La Sostenibilidad Corporativa. Administración Ambiental
Portafoliomodificado
1. UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA
Unidadacadémica decienciasempresariales
Administración de empresas
Calidad, Pertinencia y Calidez
PORTAFOLIO
ALUMNA:
Romina Alejandra Pesantez Araujo
DOCENTE:
Ing. Sylvia Mosquera Maldonado Mgs.
CARRERA:
Administración de Empresas
ASIGNATURA:
Gestión Administrativa
PARALELO:
Segundo “A”- Diurno.
EL ORO – MACHALA
2018 – 2019
2.
3. Concepto de administración como ciencia: Debido a que usaba métodos científicos, en
especial a la observación metódica y la medición.
Concepto de eficiencia: Considerada como la correcta utilización de los recursos
disponibles para producir.
Estudio de tiempos y movimientos: Análisis de la forma como realizan el trabajo los
operarios para aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio.
División del trabajo y especialización: Indica qué debe hacer cada trabajador y el
aumento de la eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad.
Producción en serie: Al planear las tareas específicas de cada trabajador especializado y
estructurarlas en una línea de producción.
Pago mediante incentivos y premios: Los trabajadores que más producían ganaban más
dinero, premiado con ello su esfuerzo y eficiencia.
Estandarización: Con ella se buscaba que la máquina, el equipo y las condiciones de
trabajo fueran lo más homogéneas posible siempre que se fuese a producir algo.
09/10/2018
Diario de Clase N° 1
Tema: La teoría de la administración científica, especialización y división del trabajo.
Taylor y la administración científica- teoría de la administración científica.
Teoría de la burocracia – principios de la administración de Fayol.
La teoría de la Administración Científica
4. 1. Estudiar cada tarea creando
una “ciencia” de ella para
hacerla mejor.
3. El personal directivo debe
colaborar con los trabajadores para
que el trabajo se haga según su
“ciencia” (sistema de control).
Se basa en el esfuerzo orientado a un ámbito en concreto
potencia los resultados positivos. El tiempo de
aprendizaje de una función disminuye gracias a la
especialización. Se alcanza la especialización a través de
Supervisión de funciones: Implica que cada supervisor se especialice en un área de
trabajo específica.
Principios de la Administración Científica:
Taylor y la administración científica
Taylor se concentra en sus principios de administración científica
Aplica el método científico para mejorar los métodos de producción
movimientos.
Se basó en la concepción del “hombre económico” (sólo busca satisfacer sus
necesidades).
Taylor fue el precursor de la denominada escuela cuantitativa o matemática.
Su objetivo principal consiste en eliminar el desperdicio y las pérdidas.
Métodos y técnicas para realizar cualquier tarea y seleccionar, capacitar y
motivar a los trabajadores.
La improvisación debe ceder lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia.
ESPECIALIZACION Y DIVISION
DEL TRABAJO
2. El trabajador debe ser bien
seleccionado y adiestrado.
4. División del trabajo y
responsabilidades entre los
trabajadores y administradores.
•
•
•
•
•
•
•
5. Teoría de la Gestión Administrativa
Teoría de la Burocracia
Fayol consideraba que la
eficiencia es el fruto de un
esfuerzo colectivo.
Su escuela es la del
“proceso
(conjunto
que
administrativo”
de
hace
actividades
un
administrador).
Desplazó la visión analítica y
concreta de Taylor
Enfoque global y universal de
la empresa
• El término burocracia
conlleva varias
connotaciones para el
común de las personas.
• Se refiere a una organización
grande y llena de trabas, con
trámites excesivos y morosos; para
algunos pensadores de ciencias
políticas.
• La teoría burocrática
surge en la década de los
cuarenta, a partir de los
estudios derivados de la
Sociología de la
burocracia de Max
Weber.
• Burocracia indica un tipo de
organización que asegura que el
comportamiento de los
empleados sea predecible.
El fundador de esta teoría
fue HENRI FAYOL, en el
año de 1916.
Fayol fue el primero en
tratar de encontrar,
sistemáticamente, algunos
principios generales de la
labor de los gerentes.
El fundador de esta teoría
fue HENRI FAYOL, en el
año de 1916.
Fayol aplica principios que
se relacionan más con la
administración superior
que con el taller.
6. Características
1. Normas y reglamentos.
Deben ser conocidos por todos, estar por escrito y contemplar sanciones para quienes no
los siga.
2. Comunicación formal.
Toda comunicación debe hacerse por escrito y seguir los canales formales establecidos.
3. División racional del trabajo.
Significa que las actividades deben estar diferenciadas y los puestos de trabajo ser
claros y específicos, logrando especialización y evitando duplicidad de funciones.
4. Impersonalidad en las relaciones.
Los puestos son más importantes que las personas; éstas se van y los puestos
permanecen.
5. Autoridad y jerarquía clara.
Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relación jefe-subordinado debe seguir las
reglas y canales establecidos por la organización.
6. Procedimientos estandarizados de trabajo.
Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo debe dividirse en partes, para que
cualquiera que ocupe un puesto sepa cómo desempeñarse.
7. Promoción por competencia técnica.
Los trabajadores más expertos deben ocupar los puestos más altos en la jerarquía
8. Administradores especialistas.
La burocracia postula que la administración de las empresas debe quedar en manos de
profesionales y no de sus dueños.
9. Profesionalización del trabajo.
Cada trabajador es un profesional de su área: se especializa y sigue una carrera dentro
de la organización, escalando puestos (carrera administrativa) en su área funcional.
10. El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible.
Al definir claramente cada puesto, el trabajador es controlado y supervisado más
fácilmente.
¿Cómo surge?
Surge de la necesidad de administrar
adecuadamente el trabajo realizado en
las grandes empresas de la posguerra.
¿Qué es?
Es una reacción ante las deficiencias
de las teorías clásicas y de las
relaciones humanas.
7. Principios de la administración de Fayol :
actividades que tienen un mismo
objetivo debe tener un solo jefe y
•Las personas que realizan
actividades que tienen el mismo
objetivo dentro de la organización
deben ser dirigidas por el mismo
jefe.
un solo plan.
1. División del trabajo:
La labor será más
eficiente cuanto más se
especialicen las personas.
2. Autoridad y responsabilidad:
Autoridad es el derecho de mandar
y aquel de hacerse obedecer. Al
asignar responsabilidad debe darse
autoridad.
Los gerentes tienen el derecho
formar de dar órdenes y deben
hacerlo para que se hagan las
cosas.
3. Disciplina: Las personas
que pertenecen a una
organización deben respetar
las reglas que rigen
5. Unidad de dirección: las
7. Remuneración del
personal: El pago por el
trabajo realizado debe ser
justo tanto para el empleado
como para el empleador.
8. Centralización: la autoridad
debe concentrarse.
•Los gerentes tienen la
responsabilidad de otorgar
suficiente autoridad a los
subordinados para realizar
exitosamente las tareas.
9. Jerarquía (Cadena escalar):
deben existir niveles desde la
autoridad más alta hasta la más
baja.
•Todos los puestos de una
organización están relacionados
de tal manera que cada persona
tiene un jefe, exceptuando al jefe
general.
10. Orden (material y social):
Las personas y los recursos de
una organización deben estar
en el lugar justo en el momento
en que se necesiten. •Los gerentes deben ser
justos con sus empleados.
losconsuperiores
subordinados.
11. Equidad: lealtad,
bondad y justicia de los
12. Estabilidad del personal:
Una organización que tiene alta
rotación de personal (los
empleados que salen de la
organización con alta
frecuencia) es menos eficiente
que la que tiene estabilidad.
13. Iniciativa: libertad para
proponer y ejecutar.
•Los subordinados deben
tener suficiente libertar
para llevar a cabo sus
tareas.
14. Unión del personal: la unión
hace la fuerza.
•Una organización trabaja mejor
cuando todos sus integrantes se
identifican unos con otros y con
la organización, y se sienten
orgullosos de ser parte de ella
aquellos que integran una
organización no deben tener
más peso que los intereses
organizacionales.
del
al
Los
de
interés particular
interés general:
intereses personales
6. Subordinación
4. Unidad de mando: cada
persona recibe órdenes de un
solo superior.
•Cada empleado debe tener un
jefe y sólo uno.
8. 22/10/2018
Diario de Clase N° 2
Tema: Teoría del ambiente organizacional, teoría de las ciencias administrativas, teoría
del comportamiento organizacional.
Teoría del Ambiente Organizacional
Clima laboral
Ambiente Laboral
Ambiente Organizacional
empleados de su lugar de
losdePercepciones
CLIMA LABORAL
empleados de su lugar de
losdePercepciones
AMBIENTE LABORAL
Segun Forenhand y Gilmer (1964) es “un conjunto de características permanentes que
describen una organización, la distingue de otra e influye en el comportamiento de las
personas que la forman”
Como los empleados entienden la organización en la que se desenvuelven y como estos
toman la información sensorial.
El interés suscitado por el campo del clima organizacional está basado en la importancia
del papel que parece estar jugando todo el sistema de los individuos que integran la
organización sobre sus modos de hacer, sentir pensar; por ende en el modo en que su
organización vive se desarrolla.
Comprende las fuerzas y condiciones
que operan fuera de una organización,
pero que inciden en la capacidad de
un gerente para adquirir y utilizar
recursos.
Comprende las relaciones que se
llevan a cabo entre los distintos
actores de la empresa constituyendo
el ambiente en donde los empleados
desarrollan sus actividades.
9. Clima laboral
• CARACTERISTICAS
• Estructura
• Facultamiento
• Recompensa
• Desafío
• Relaciones
• Cooperación
• Estándares
• Conflictos
• MEDIDAS
• Salud
• Nivel de ingresos
• Equidad
• Calidad de actividades
• Seguridad
• Nivel de formación
• Nivel de expresiones
• Prestigio
• CONSECUENCIAS
• Inadaptación
• Alta rotación
• Ausentismo
• Poca innovación
• Bajaproductividad
• Lentitud
• Fraudes yrobos
• Sabotajes
• BENEFICIOS
• Satisfacción
• Adaptación
• Actividades laborales
positivas
• Conductas
constructivas
• Ideas creativaspara
mejoras
• Alta productividad
• Logro deresultados
10. 29/10/2018
Diario de Clase N° 3
Tema: Teoría del ambiente organizacional, Teoría de las ciencias administrativas.
Teoría del comportamiento organizacional.
¿Qué es ?
•Un enfoque contemporaneo que se centra en la aplicacion
de tecnicas cuantitativas rigurosas para que los gerentes
den el major uso possible a los recursos de la organización
paraproducerbienes y servicos.
•Esta teoria es una extencion moderna de la administracion
cientifica de Taylor adopta un enfoque cuentitativo basado
en medir la relacion entre trabajador y tarea para aumentar
la eficacia.
Contribuciones de la ciencia de la
administración
•La tecnologia tine un efecto significativo en todos los
ambitos del ejercicio de la administracion y se ocupa de
un campo:
•Administracion cuantitativa: aplica tecnicas
matematicas.
Administracion de operaciones:proporciona tecnicas
para analizar.
Administracion de la calidad total: analisis de las fases
de insumo.
Sistemas infromacion administrativa: diseño de
esquemas.
11. 30/10/2018
Diario de Clase N° 4
Tema: Teoría de la contingencia. El papel de la cultura ambiental. El entorno ambiental
y ecológico desde el ámbito empresarial.
Factores Físicos o Biológicos
o Clima
o Suelos
o Geografía
o Seres vivos
o Aspectos sociales como la actividad productiva o urbana.
Elementos que condicionan la forma de vida de una sociedad en su ecosistema.
Interrelacionadosentre sí,permodificados
por la accion del hombre.
Medio Ambiente: Es el entorno que afecta a los seres vivos y condiciona sus
circunstancias vitales.
Cultura ambiental: Siempre la humanidad ha querido dominar y transformar a la
naturaleza para poder satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, debe ser el mismo
hombre el que regenere los embates causados al hábitat implementando una cultura
ambiental.
Elementos
Artificiales Naturales
12. Cultura
Es un término globalizador, que incluye todo aquello que la humanidad ha incorporado
en la naturaleza, con el fin de dominarla, transformarla, establecer relaciones acertadas,
generar respuesta a sus interrogantes y tener su propia cosmovisión. (Beldarrín, 2004)
Cultura Ambiental
Es la forma como los seres humanos se relacionan con el medio ambiente.
• Es un factor crucial que influye decisivamente tanto
en la imágen corporativa de la empresa como en al
calidad del producto, en el costo de la
comercialización y a lo sumo en la comptetitividad.
• Se emplea el modelo ISO 14001: 2004, norma que
ha tenido el beneplácito por parte de las
organizaciones que se plantean y desarrollan unas
políticas de gestión Medioambiental.
Marco Legal
La Ley de Gestión Ambiental establece que la Autoridad Ambiental Nacional la ejerce
el Ministerio del Ambiente, instancia rectora, coordinadora y reguladora del sistema
nacional descentralizado de Gestión Ambiental.
Sistemas de Gestión
Gestión Empresarial
13. 05/11/2018
Diario de Clase N° 5
Tema: Teoría de la contingencia. El papel de la cultura ambiental. El entorno ambiental
y ecológico desde el ámbito empresarial.
Se entiende por medio ambiente
el entorno que afecta y
condiciona la vida de las
personas o la sociedad en
conjunto.
Una gestión ambiental efectiva
es el reconocimiento de la
conservación del medio como
condición indispensable para la
competitividad de la empresa.
• Señala el
marco externo
que influye en
el desarrollo
de la actividad
de una
empresa: en
conjunto.
• Es el entorno
que afecta y
condicionala
vida de las
personas o la
sociedad en
conjunto.
• Es aquello que
rodea algo o
alguien.
Gestión Ambiental: Conjunto de acciones encaminadas al uso, conservación o
aprovechamiento ordenado de los recursos naturales y del medio ambiente en general.
Ejm.:
En una industria la gestión ambiental implica las acciones encaminadas a hacer el medio
ambiente laboral más sano para los trabajadores. La reducción de consumo de energía y
de agua haciendo óptimo en relación con la producción.
Entorno
Entorno
Empresarial
Medio
Ambiente
14. INDUSTRIALIZACIÓN Y LOS IMPACTOS SOBRE EL MEDIO AMBIENTE
Manejo adecuado de los
recursos
Bienestar social
de los empleados
Comunidad
• Aire contaminado a todos los rincones del planeta
Contaminación
Atmosférica
Contaminación
del suelo
• Erosión, reduccion de la conservación de la humedad y aporte de
sedimientos a las corrientes de agua y a los lagos.
• Descenso en la calidad y cantidad de agua, contaminación del
agua potable e incorporación de materias orgánicas, que afectan
Contaminación la vida de las personas, animal y las fuentes de alimentos.
de aire y agua
15. 05/11/2018
Diario de Clase N° 5
Tema: Fundamentos de la planeación. Tipos de planes. Pasos de la planeación.
LOS PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
Planeación: Es un proceso único cuya función fundamental es la de tomar decisiones
en el presente para obtener determinados objetivos en un horizonte de tiempo futuro.
Elegir las metas organizacionales y las estrategias apropiadas para alcanzarlas mejor.
• Es un proceso que implica
la selección de misiones,
objetivos y de las acciones
para cumplirlos, y que
requiere la toma de
decisiones, es decir optar
entre diferentes cursos
futuros de acción.
Koontz y
Weihrich
• Consiste en definir las
metas de la organización,
establecer una estrategia
general para alcanzarlas y
trazar planes exhaustivos
para integrar y coordinar el
trabajo de la organización.
Robbins
y Coulter
Decidir que
metas
perseguirá la
organización.
Decidir que
cu ónrsos de acci
se emprederán
para alcanzar
dicas metas.
Decidir como distribuir
los recursos de la
organización para
conseguirlas.
16. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
TIPOS DE PLANEACIÓN
Para responder de forma efectiva y rápida a los cambios complejos que se dan en
el entorno.
Para un mejor aprovechamiento de los recursos.
Para orientas las decisiones y tener una ruta clara hacia donde se espera que se
dirijan los esfuerzos de las personas.
Para reducir la incertidumbre y aclarar lo que es importante conseguir.
Para contar con normas de desempeño y para evaluar el avance de la dinámica
de las organizaciones.
Definir los
objetivos
Responder a los
cambios
Optimizar el uso
de los recursos
Razones por las
cuales se hace la
planeación
Orientar las
decisiones
Reducir la
incertidumbre
Definir criterios
de desempeño
Lograr objetivos
17. NIVELES DE PLANEACIÓN
PRINCIPALES NIVELES DE LA PLANEACIÓN
Planeación Tradicional
• Consisteen plantearobjetivos para un horizonte de tiemposin un
análisis riguroso del entorno interno y externo
Planeación Estratégica
• Procesositemáticodeconstruirelfuturo de las organizaciones conun
análisisrigurosodesuentornointernoyexternoparaformularlos
objetivos yestrategias.
Planeación Prospectiva
• Análisisdeescenariosposiblesysupropósitoesconstruirposibles
escenarios en los que actuarán las organizaciones en los próximos años.
Los niveles hacen referencia a la dimensión y el horizonte de tiempo para el que
se planea.
La planificación se hace para el conjunto de la organización.
Se hace para un departamento o un cargo en particular.
Se planea para periodos de largo, mediano o corto plazo.
Planeación corporativa o institucional
o Se refiere a una empresa en su conjunto independientemente de su
tamaño, es decir para la empresa como un todo. Los objetivos son
institucionales o corporativos.
Planeación funcional
o Se debe desprender de la planeación corporativa, es aquella que se
formula para ser desarrollada por cada una de las áreas funcionales y se
fundamentan en el mediano plazo.
Planeación operativa
o Se desprende de la planeación funcional (la cual a su vez se desprende de
la p. corporativa) planeación que defiende los diferentes cargos
operativos para especificar su aporte a el desarrollo de la planificación
funcional.
18. JERARQUÍA DE OBJETIVOS
Es usual que los objetivos tengan una jerarquía.
Van de lo general a lo específico.
Se consideran:
o El propósito
o Objetivo general
o Objetivos generales de las áreas
o Los objetivos de los distintos departamentos
o Objetivos individuales
FORMULACIÓN TRADICIONAL DE LOS OBJETIVOS
En muchas organizaciones los objetivos suelen fijar directamente los directivos
y se comunican a los demás colaboradores.
OBJETIVOS MÁS USUALES
Utilidades
Participación en el mercado
Satisfacción del cliente
Calidad de los productos
Ventas
Niveles de inventarios
Ventajas y
desventajas
en la
formulacion
de objetivos
Criterios
para la
fijación de
objetivos
Jerarquía
de los
objetivos
Principales
aspectos
Objetivos
más
usuales
Formulación
tradicional de
los objetivos
19. Días de cartera
CRITERIOS PARA LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Especificar con exactitud lo que se espera que las personas logren.
Dar participación a las personas involucradas en el logro de los objetivos para
obtener un mayor compromiso con los resultados esperados.
Definir criterios para la revisión periódica del progreso en la consecución de los
objetivos y causas si no se cumplen.
Definir el horizonte de tiempo determinado para conseguir el resultado y la
retroalimentación periódica para todos los miembros que participan en la
formulación de los respectivos objetivos y el logro de sus resultados.
HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN
Inteligencia de la competencia y mercados
Análisis del entorno
Prospectiva
Métodos de pronósticos
Benchmarking :Se compara con empresas líderes para aprender lo mejor.
Elaboración de presupuestos: Define en el presente los requerimientos futuros
20. 05/11/2018
Diario de Clase N° 6
Tema: Fundamentos de la planeación. Tipos de planes. Pasos de la planeación.
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION
Planeación
Dirección
Control
PASOS DE LA PLANEACION
Planeacion
Planeacion segun
estudiosos de la
administracion
Es un proceso unico cuya
funcion fundamental es la
de tomar decisiones en el
presente para obtener
determinados objetivos en
un horizonte de tiempo.
Kantz y weihrich "es un proceso que implica la
seleccion de misiones y objetivos para cumplirlos".
Elegir las metas
organizacionales y las
estrategias apropiadas
para alcanzarlas mejor.
Robbins y Coulter "consiste en definir las
metas de la organizacion, establecer una
estrategia general".
Daft "es el medio a
travesdel cual se definen
las metas y los medios
para lograrlas".
Funciones principales de
la administración Organización
21. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
Decidir que metas
perseguira la
organizacion.
Decidir como
distribuir los
recursos de la
organizacion para
conseguirlas.
Decidir que
cursos de accion
se emprenderan
para alcanzar
dichas metas.
IMPORTANCIA DE LA
PLANEACION
• Para responder de forma efectiva a
los mas rapidos y complejos
cambios que caracterizan y
caracterizaran el entorno interno y
externo de lasorganizaciones.
• Mejor aprovechamiento de
recursos, los cuales cada dia son
limitados.
• Orientar desiciones y tener una ruta
hacia donde se dirigan los
esfuerzos.
• Para reducir la incertidumbre y
aclarar que es lo importante
conseguir.
RAZONES POR LAS CUALES SE
HACE PLANEACION
• Definir objetivos
• Responder a loscambios
• Optimizar el uso de los recursos
• Orientar las desiciones
• Reducir la incdertidumbre
• Definir cirterios de desempeño
• Logro de objetivos
22. NIVELES DE PLANEACIÓN
Principales niveles
de planeación
Corporativa o institucional
Planeación funcional
Planeación operativa
TIPOS DE PLANES
Planeacion tradicional
Planeacion
estrategica
Planeacion
prospectiva
Plantear objetivos para
un horizonte de
tiempo.
Proceso sistematico de
construir un futuro de
las organizaiones con
un analisi riguroso de
su entorno interno y
externo.
Aanlisis de escenarios
posibles y su proposito
en construir posibles
escenarios.
23. OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN
Son metas, resultados que desea en
un horizonte de tiempo, bien sea
para una persona, organización o
nación.
Dan la dirección para la decisión
que toman los administradores.
Fundamento de la planeación
24. Tema: Análisis FODA
Diario de Clase N° 7
06/11/2018
¿QUÉ ES UN ANÁLISIS FODA?
MATRIZ FODA
Es un esquema en el que tiene como punto central lo que quieres
conseguir y en cuatro ejes básicos que lo rodean para obtenerlo
El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una
herramienta de estudio de la situación de una empresa. Analizando
sus características internas (debilidades y fortalezas) y su situación
externa (amenazas y oportunidades) en una matriz cuadrada.
Dimensión
Interna
Dimensión
Externa
Aspectos
positivos
Aspectos
negativos
AMENAZAS
Situaciones externas a la
organización que pueden
influir negativamente.
DEBILIDADES
Aspectos iternos que
pueden afectar
negativamente.
OPORTUNIDADES
Situaciones externas a la
organización que pueden
influir positivamente.
FORTALEZAS
Aspectos internos de la
organización que pueden
influir positivamente.
25. FORTALEZAS DEBILIDADES
Análisis
interno
• Capacidades distintas
• Ventajas naturales
• Recursos superiores
• Recursos y capacidades
escasas
• Resistencia al cambio
• Problemas de motivación
del personal
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Análisis
Externo
• Nuevas tecnologías
• Debilitamiento de
competidores
• Posicionamiento
estratégico
• Altos riesgos
• Cambios en el entorno
ÁREAS A CONSIDERAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Análisis de recursos capitales, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de actividades, recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
Análisis de riesgo, con relación a los recursos humanos y a las actividades de la
empresa.
Análisis de portafolio, la contribución consolidada de las diferentes actividades
de la organización.
CLASIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS
1. Fortalezas organizacionales comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
De la combinación de
fortalezas con
oportunidades.
Las Limitaciones
Riesgos
Desafíos
Surgen las potencialidades, las cuales
señalan las líneas de acción más
prometedoras para la organización o
empresa.
Determinadas por una combinación de
debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia.
Combinación de fortalezas y amenazas.
Combinación de debilidades y
oportunidades
26. 2. Fortalezas distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número
de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza
distintiva generalmente logran una ventaja competitiva. Éstas pueden no ser
imitables cuando:
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histórica única que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras (cultura empresarial o trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla
en una estrategia que genere utilidad económica.
ÁREAS A CONSIDERAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Análisis de entorno, estructura de la industria (proveedores, canales de
distribución, clientes mercados)
Grupos de interés, gobiernos, instituciones públicas, sindicatos, gremios.
El entorno visto en forma más amplia, aspectos demográficos, políticos,
legislativos, cultural, ambiental, etc.
• Estrategia fortalezas y oportunidades:
Cuando una empresa posee debilidades
importantes, lucha para vencerlas y
convertirlas. Cuando enfrenta
amenazas serias, trata de evitarlas para
concentrarse en las oporunidades
• Estrategia fortalezas y oportunidades:
Cuando una empresa posee debilidades
importantes, lucha para vencerlas y
convertirlas. Cuando enfrenta
amenazas serias, trata de evitarlas para
concentrarse en lasoportunidades.
Estrategia 2Estrategia 1
Pasos de la Matriz PCI
• Se elaboran 4 columnas
• La primera para los elementos
encontrados
• La segunda para las fortalezas
• La tercera para las debilidades
• La cuarta para el impacto
27. • Estrategia fortalezas y amenazas: usa
las fortalezas de la empresa para evitar
reducir el impacto de las amenzas
externas, pero esto no significa que
una empresa sólida deba enfrentar
siempre amenazas del ambiente
externo.
• Estrategia debilidades y amenazas: una
empresa que se enfrenta con muchas
amenazas externas y debilidades internas
podría estar en una situación precaria. Es
decir, en esta situación la empresa debe
luchar por su supervivenci, fusionarsem
reducir gastos, declararse en banca rota o
elegir la liquidación.
Estrategia 3 Estrategia 4
28. 13/11/2018
Diario de Clase N° 8
Tema: Matriz MEFI, Matriz MEFE
Matriz MEFI
5 Poder de
negociacion con
los
proveedores.
1Amenazade
ingresos de
productos
sustitutos.
Las 5
fuerzas
dePorter
4 Poder de
negociacion con
los
proveedores..
2 Amenazade
entreada de
nuevos
competidores.
3 Rivalidad
entre
competidores.
• Es una herramienta que permite realizer una
auditoria interna de la administracion de la
administracion.
• Permite analizar la efectividad de las estrategias
aplicadas y conocer con detalle suimpacto.
• Dentro del instrument nos permite evaluar las
fortalezas y debilidades.
29. PASOS PARA ELABORAR UN MATRIZ MEFE O MEFI
• Es una herramienta que permite realizer una
auditoria interna de la administracion de la
administracion.
• Permite analizar la efectividad de las estrategias
aplicadas y conocer con detalle su impacto.
• Dentro del instrument nos permite evaluar las
oportunidades y amenzas.
A la hora de utilizar MEFI es necesario aplicar algunos juicios intuitivos con respecto a
su experiencia y experticia ya que posee diversos componentes subjetivos.
A la hora de realizar dicho análisis es necesario utilizar los resultados de otras
herramientas como FODA o las cinco fuerzas de PORTER.
1.
- Realiza una lista de
factores de exitos
identificados mediante el
proceso de auditoria
interna.(MEFI)
- Realiza una lista
criticos (MEFE)
- Use 20 a 10 factores.
2.
- Asignar pesoentre
0.0 (no importante) a
1.0 (absolutamente
importante).
- El peso adjudicado a
un factor dado
indican la importancia
relativa del mismo
para alcanzar el exito
de la empresa.
3.
- Asignar una
calificacion de 1 a 4 a
cada uno de los factores
a efecto de indicar si el
factor representa:
DEBILIDAD MAYOR
=1 * Calificaciones se
refieren a la compañia
DEBILIDAD MENOR
=2. * Los pesos se
refieren a la industria.
FUERZA MAYOR=4
FUERZA MENOR =3
5.
Sumar las calificaciones
ponderadas de cada
variable para deterninar
el total ponderado en la
organizacion.
4.
- Multiplicar el peso de
cada factor por su
calificacion
correspondiente para
determinar una
calificacion ponderada
para cada variable.
Matriz MEFE
30.
31. Diario de Clase N° 9
Tema: Formulación de estrategias. Estrategias de negocios. Toma de decisiones.
Decisiones programadas y no programadas.
UNA BUENA ESTRATEGIA DEBE
ESTRATEGIA
Una estrategia se define como el conjunto de acciones determinadas para alcanzar un
objetivo específico.
Según Garrido (2006) una estrategia consiste en una acción destinada a mantener o
alterar la fuerza de la empresa en relación con la de sus competidores, con el objetivo de
conservar o alcanzar una posición positiva o favorable.
1. Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
2. Realizar una buena conexión entre el entornoy los recursos de una
organización.
3. Ser capaz de promocionar a la organización una ventaja competitiva.
4. Capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Si los objetivos son los
fines que busca una
empresa.
Las estrategias son los
medios a través de los
cuales se pretende
alcanzar los objetivos
32. Según Martínez y Milla
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Estrategia corporative: Está relacionada con el objetivo y alcance de la
organización.
Estrategia competitive: Se refiere a cómo competir con éxito en un
determinado mercado.
Estrategia operativa o functional: Se ocupa de recursos, procesos, personas y
sus habilidades, hacen efectiva la estrategia corporativa y competitiva.
Según David Fred
Estrategias de integración
→ Hacia delante: Obtención de la propiedad o aumento del control sobre
distribuidores o vendedores minoristas.
→ Hacia atrás: Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre
los proveedores de una empresa.
→ Horizontal:Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre
los competidores.
Estrategias intensivas
La penetración en el mercado y el desarrollo de mercados y de productos se
denomina en ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realización de
esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en
relación con los productos existentes.
→ Penetración en el Mercado: Búsqueda del aumento de la participación
en el mercado de los productos o servicios actuales a través de
importantes esfuerzos de mercadotecnia.
→ Desarrollo del Mercado: Introducción de los productos o servicios
actuales en nuevas áreas geográficas.
→ Desarrollo de productos: Búsqueda del incremento de las ventas por
medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del
desarrollo de nuevos productos.
Estrategias de diversificación
→ Concéntrica: Adición de productos o servicios nuevos, pero
relacionados compartidos
→ Horizontal: Adición de productos o servicios nuevos pero no
relacionados para los clientes actuales.
→ Conglomerados: La adición de productos o servicios nuevos, pero no
relacionados.
Estrategias defensivas
→ Recorte de gastos: Reagrupación por medio de la reducción de costos y
activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades.
→ Enajenación: Venta de una división o parte de una empresa.
33. → Liquidación: Venta de los activos de una empresa, en partes por su valor
tangible.
Según Michael Porter
Liderazgo en costos: Destaca la fabricación de productos estandarizados a un
costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio
Estrategias de diferenciación: Es una estrategia cuyo objetivo es elaborar
productos y servicios considerados como únicos en la industria y dirigidos a
consumidores que son pocos sensibles al precio.
Estrategias de enfoque: Conlleva a la elaboración de productos y servicios que
satisfagan las necesidades de grupos pequeños de consumidores.
34. Diario de Clase N° 10
Tema: La cadena de valor y toma de decisiones. Ventaja competitiva
Parte del concepto de que la
empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a
sus clientes, así que cabe
preguntarse de qué se trata o a qué
se refiere ese valor.
Permite describir el desarrollo de
las actividades de una organización
empresarial generando valor al
producto final, descrito y
popularizado por Michael Porter en
su obra.
Fue creada por Michael
Porter en 1985
La cadena de valor es un modelo teórico que grafica
y permite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente final y a
la misma empresa.
Se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de
aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas).
Este margen se analiza por supuesto a través de la
cadena de valor de Michael Porter.
35. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,
almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar elproducto.
Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de los insumos en
el producto final.
Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento
del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor,
distribución de productos terminados.
Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios al producto tales como la instalación, reparación y
mantenimiento del mismo.
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura de la empresa: Actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
Gestión de recursos humanos: Actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnología: Actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología.
Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con el proceso de compra.
Margen: Es la
diferencia entre el
valor total y el
costo colectivo de
desempeñar las
actividades de
valor.
Actividades de
apoyo
Actividades de Valor: Son
las distintas actividades que
realiza una empresa.
Actividades
primarias
