Los tres documentos describen modelos de negocio exitosos para la base de la pirámide en India, México y países en desarrollo. Hindustan Lever redujo precios y personalizó productos para mercados rurales indios. Cemex creó programas de ahorro comunitario para facilitar el acceso a materiales de construcción. Tetra Pak mejoró programas de nutrición al envasar leche de manera higiénica para distribuir a comunidades remotas.

1. Reporte Valorativo
 Hindustan Lever
 Cemex de México
 Tetra Pak
Rocío Betancourt
17002401

2. Reporte valorativo Hindustan Lever
El caso de Hindustan Lever es un modelo exitoso que ofrece un aprendizaje valioso para
analizarlo desde el punto de vista del marketing.
En este reporte valorativo resaltaremos las buenas prácticas que se realizaron en este
modelo de ventas, donde se tuvo que ajustar el precio del producto como la elaboración.
Donde comenzó
Hindustan Lever LTD. (HLL) es una de los
mayores distribuidores de productos de
alimentos, limpieza e higiene personal de la
india, En 1987 tomo la decisión de lanzar el
primer producto para competir en los
mercados masivos de la India. La idea la
tomaron de la empresa Nima, es una
empresa local; qué en 15 años consiguió
posicionar detergente en el mercado local masivo.
Hindustan Lever Ltd. HLL solo servía a selectos grupos con rentabilidad alta,
ofreciéndoles productos de alto valor y precio. Querían entrar al mercado masivo por lo
que tuvieron que hacer un rediseño del modelo de negocio que ellos trabajaban.
Aunque sabían que la tarea iba a hacer ardua y de mucha investigación pusieron en
marcha su plan para hacerlo andar y conquistar el mercado masivo de la India.

3. Qué tuvieron que hacer antes
La dirección general de la empresa con Naren Nanda a la cabeza,
formo un equipo de trabajo para desarrollar el modelo de
negocio BDP. En las primeras ocho semanas convivieron con
las personas del lugar para conocer los hábitos de consumo,
costumbres, necesidades y aspiraciones; esta práctica fue
imprescindible para entender a la población. El equipo de
trabajo estaba involucrado en todos los procesos del
proyecto.
O sea que todo el grupo que estuvo apoyando la
construcción del modelo, tenía información valiosa para poder
transmitir a grupos externos como empresas de marketing y publicidad, así diseñar la
estrategia del lanzamiento de los productos. Y competir en mercados masivos en India.
¿Cómo funciona el modelo de negocio para la base
de la pirámide?
Sobre todo es importante establecer como se
fijan los precios, sabemos que esto se hace
sumando todos los costos y agregando un
margen de ganancia, así se hace de la manera
tradicional, pero en un mercado BDP se
dieron cuenta que esta estrategia no
funciona; así que tuvieron que replantear el
modelo de fijar el precio, en la BDP
tuvieron que hacer un estudio para ver cuánto estaba
dispuesto el cliente a pagar, esto lo pudieron hacer utilizando los precios de la
competencia que fabricaban a un costo menor.
Tuvieron que adaptarse a los gustos locales, debieron cambiar las formulas básicas de los
detergentes y jabones, haciéndolos con menos espuma, ya que debían cuidar el medio
ambiente por que en estas regiones el contacto con pozos y manantiales que distribuyen

4. agua están muy cerca de ellos, así se evitaba la contaminación. Rediseñaron sus productos
con aceites nativos de la región.
Para reducir los costos de producción y no descuidar la calidad de la producción, HDLL
creo un programa de certificación para sus proveedores, para que cumplieran con los
estándares establecidos para crear un producto adecuado para la BDP.
Se enfrentaban con otro problema que era llegar a todos los puntos de venta, sin embargo
crearon un canal de distribución al que lo bautizaron con el nombre de Nova, que consistía
en volver a las mujeres de la población en agentes de venta directos, utilizando
microcréditos que los invertían en productos de HLL para generar ganancias. Con esta
estrategia lograron dos objetivos, el primero extender su red de distribución y el segundo
generar ingresos para la población femenina de esta región.
Patrick Porta gerente de marketing expreso “tenemos que darles oportunidades y
orientarlas en lo que pueden hacer con sus ahorros. Nuestras perspectivas de crecimiento
están totalmente vinculadas a la generación de ingresos de estas mujeres” de esta forma
crearon una fuerza de ventas directa y motivada, ya que había un ganar – ganar entre la
industria de HLL y la población femenina de esta región.
Pero esto lo lograron mandando a ejecutivos de ventas por 6 semanas a explorar el
potencial de las ventas en la región y así obtener información de las tendencias y
oportunidades que detectaron y el resultado de esta investigación fue crear productos
ajustados a las necesidades de la población, lanzando un jabón 2 en 1 donde lo podían
utilizar para el cuerpo como para el cabello y el precio se ajustaba a la pastilla de jabón
tradicional.

5. ¿Qué se obtuvo?
En 1999 HLL logro una cuota de mercado en el área de
detergentes del 31%, aún menor que la competencia, pero
siendo significativo en sus ganancias como empresa.
Según el presidente de HLL uno de los mejores
indicadores para conocer la rentabilidad de un proyecto
en los mercados de la BDP es el retorno sobre la
inversión empleada, conocido como ROCE que fue del
93%, en comparación con el detergente que producían
para el segmento de mercado más alto. HLL creció un
20% en las zonas rurales. En 10 años cuadriplico sus
ventas en los mercados emergentes mundiales y se aseguró un liderazgo absoluto en el
mercado de países emergentes.
En conclusión con el modelo que creo la HLL para mercados de la BDP logro un gran
precedente para aumentar las ganancias de la empresa, apuntándole al segmento de una
población con pocos ingresos, el éxito de entrar en este segmento fue la gran labor de
investigación para crear un producto neto de valor que satisfaciera la necesidad de la
población, La ganancia la obtuvieron en la venta de su producto en mayores cantidades a
un precio de bajo coste. Este caso creo una expectativa para todas aquellas empresas que
quieren comercializar con la BDP, creando un producto ajustado a las necesidades y poder
adquisitivo de un segmento de la población.

6. Reporte valorativo sobre Cemex
El principio
Cemex es la mayor empresa de cementos de
México, debido a una crisis en 1994 sus ventas se
vieron reducidas, asimismo la renta percapita
cayó en un 4%, el PIB se contrajo en 6% y la
inflación aumentó un 50%, La actividad
económica decayó, pero se observó que la
población con bajos ingresos se vio menos
afectada que el resto. Cemex era una empresa
que se dedicaba a venderle cemento a los
mercados del segmento que tenían mayores ingresos.
En todo caso los resultados anteriores llevaron a Cemex en el año 1998 a estudiar el
mercado BDP para desarrollar una estrategia y así poder ofrecer sus servicios a todas
aquellas personas que construían su casa ellos mismos.
Qué tuvieron que hacer antes
Ya teniendo su objetivo de lo que querían hacer
contrataron a una consultora para que hiciera el
análisis del mercado BDP mexicano. Para lograr
definir las oportunidades de negocio que
existían en el sector bajo de la población que
era ignorado y desconocido, el equipo vivió
por un año y medio en la región de Mesa Colorada para
conocer los hábitos y costumbres de este segmento.

7. El equipo se dividió en 4 áreas siendo, financiamientos, prácticas de construcción, oferta
de materiales y relaciones comunitarias y liderazgo. En el grupo habían 7 directores de
Cemex, todos tenían diferentes experiencias que enriquecían con sus aportaciones.
¿Cómo funciona el modelo de negocio para la base
de la pirámide?
Se detectaron grandes retos que tuvieron que afrontar para competir con éxito en la BDP
1. Líquidez
2. Falta de ahorros
3. Compra de materiales de construcción en forma continua
4. Carecían de acceso a créditos por no cumplir con requisitos de los bancos
5. Desconocimiento sobre materiales y técnicas de construcción apropiados.
Cabe considerar por otra parte que los distribuidores aconsejaban incorrectamente y
resultaban comprando material en exceso, derivando en que la construcción se detenía, por
lo tanto el material quedaba a la intemperie y se deterioraba.
En mi opinión la población recibía un mal servicio por parte de los distribuidores, aparte
que les vendía material de baja calidad.
CEMEX creó una estrategia de mercado para la respuesta al modelo de negocio diseñado
para la población BDP. Creo un modelo de ahorro grupal llamado “Club del ahorro” de las
comunidades pobres mexicanas, inspirado en las “tandas” que son un tipo de ahorro
formadas por 10 a 12 personas generalmente mujeres con el objetivo de ahorrar para un
fin determinado. El modelo de ahorro consistía en dar aportaciones de 120 pesos
semanales, no se firmaba ningún documento, solo se hacía el compromiso de finalizar la
construcción o ampliación de la casa en el período determinado.
Teniendo este modelo para contar con el financiamiento un reto a vencer era el de que la
población tuviera asesoría a la hora que construyeran, para eso en cada comunidad se
estableció un lugar llamado célula, donde había un arquitecto para dar asesoría en la
construcción, estas células llegaron a ser centros comunitarios.

8. Invito a los distribuidores de la zona a participar, les propuso mejorar el servicio con
estándares que contemplaban la entrega a domicilio. El distribuidor era evaluado por el
consumidor, esto facilitaba el incremento de las ventas, pero de no cumplir con los
estándares eran sacados del programa.
Para echar a andar el programa contactaban a los lideres comunitarios para que atrajeran
personas, esto se convertían en puntos para la construcción o remodelación de sus
viviendas. Cada uno tenían su rol, las madres eran encargadas de organizar grupos,
asegurar el cumplimiento del compromiso y a la vez eran promotoras de las células que
informaban el proyecto “patrimonio hoy”
Israel Moreno “es importante reconocer y respetar estos distintos papeles y momentos,
hay decisiones de los hombres y de las mujeres y cada uno tiene su tiempo de
participación”.
Cuando la construcción era terminada CEMEX les proporcionaba un paquete de
celebración para que compartieran con los vecinos y de esta manera se socibilizaba el
proyecto, con el pasar de los años, este proyecto ha sufrido cambios.
¿Qué se obtuvo?
En 5 años el proyecto se consolido, teniendo
en el año 2000 a 2571 socios activos y 9
unidades de negocio en 3 ciudades. En el
2003 eran 39800 socios activos y 49
unidades de negocio en 23 ciudades.
En 4 años recuperaron la inversión y el
proyecto atraía a 1500 nuevos clientes
por mes y se tenía una expectativa de
crecimiento de 1800 socios.
El impacto social fue positivo para las comunidades pobres, facilitando el acceso a la
construcción de viviendas en el mercado de la BDP

9. Logró reducir el precio total de construcción en un 30 y 40%, bajo los costos y años de
construcción.
El proyecto atiende a 50,000 familiar y vendio cemento por el equivalente a más de 4000
casa de 40 metros cuadrados, gracias a la asesoría recibida hay casas mejor construidas
con mejor distribución de espacio e iluminación.
Cemex está contemplando la posibilidad de replicar esta iniciativa en otros países como
Colombia o Indonesia.
Podemos concluir que siempre existe un acuerdo ganar ganar ente la empresa y la
comunidad, generando una ganancia para ambas partes.

10. Reporte valorativo sobre Tetra pak
El principio
En el año 1999 una empresa sueva especialista en envasado aséptico decidió invertir en
países emergentes como China, Indonesia o India solo una tercera parte de los alimentos
líquidos se vendían encasados, las dos terceras partes se vendían en la calle sin ningún tipo
de envasado. Aquí vieron una oportunidad de mercado donde existía un potencial de
150.000 millones de envases anuales.
Qué tuvieron que hacer antes
No tuvieron que hacer un paso previo significativo, lo único que tenías que aprovechar
eran las ventajas tecnológicas que poseían y replicar el Tetra Clasic que inventaron en
1952, ofrecer a las tiendas de servicio un producto más duradero e higiénico.
Un modelo de negocio para la base de la pirámide
Todos sectores de la población renta alta o media o baja.
ElTetra pack iba dirigido para la población de renta alta como media y baja, centró sus
operaciones en dos programas
1. Programas escolares con consumo de leche
2. Bebidas fuera del hogar.
Estaba dirigida a la población infantil con síntomas de desnutrición, ya que la leche que se
consumía era causante de transmisión de enfermedades. El consumo de leche envasado
tenía demanda en las personas con bajo poder adquisitivo porque estaban deseosos de salir
de la desnutrición y dispuestos a pagar por ella en unidades indivicuales.
Lo que los permitió entrar en la BDP fue la avanzada tecnología para el proceso y
envasado de alimentos líquidos y un conjunto de alianzas con el sector público y privado.

11. En estos países la distribución era larga y compleja por eso la tecnologái de envasado
aséptico tuvo una valiosa adecuación, porque permite una mejor conservación del
producto. Así se logró que la BDP pueda tener un producto de buena calidad.
¿Qué se obtuvo?
Con este modelo Tetra Pak logro mejorar programas de alimentación y obtuvo una
participación masiva de la BDP. Obteniendo una leche libre de bacterias que conserva su
calidad y sabor, pudiéndola comercializar en lugares remotos y distantes.
Conclusiones
Es decir que el negocio de la base de la pirámide donde hay aproximadamente cuatro mil
millones de personas con ingresos anuales per capita muy bajos, existe el negocio para
satisfacer al cliente, con las exigencias de sus insuficiencias y sus costos, donde está la
ganancia es en el volumen de venta, este segmento es muy fiel y solidario. Las empresas
innovan por necesidad.
Este modelo de negocio requiere de mucho estudio y estrategia de mercado, desde
modificar el precio del producto, hasta su manufacturación, pero, al posicionar un
producto en la BDP impulsan innovaciones favorables a las personas pobres.
Una característica que se puede observar al analizar estos tres casos que se requiere el
trabajo conjunto de una comunidad con la empresa que está ofreciendo el servicio y
obtener beneficio mutuo.
Interacción de
ambas partes para
que haya beneficio.
Adecuación
del
producto
investigacion