RRHH

1. 50

2. La guerra por
el talentoLa escasez de talento ejecutivo, que se extenderá durante décadas, mutilará
a las empresas. Sin embargo, pocos prestan atención al problema.
Por Stuart Crainer y Des Dearlove
S
e anima a decir cuál será el te-
ma crítico que acosará a las
empresas en el nuevo siglo? No
es el impacto de Internet. No es la
tecnología. No es la contaminación
del aire y del agua. Es el talento eje-
cutivo. O, mejor dicho, la falta de él.
Durante por lo menos las próximas
cinco décadas, las empresas de todo
el mundo buscarán desesperada-
mente gerentes y ejecutivos califica-
dos. Sí, leyó bien: 50 años.
A escala global, los negocios se en-
frentan a una convergencia de facto-
res demográficos, sociológicos y or-
ganizacionales sin precedente, des-
de que una convergencia diferente
generó la Era de la Información, a
principios de los ’60.
Las compañías ya están lidiando con
profundos cambios, desencadenados
por la tecnología, la competencia
global y nuevas maneras de operar,
pero no encuentran gente que lide-
re esos cambios. Si, como predicen
los expertos, esta necesidad durara
50 años, hasta las empresas más es-
tratégicamente posicionadas queda-
rían fuera del negocio.
Los signos ya son visibles. Una de las
principales compañías que cotiza en
la Bolsa anticipa que el 60 por ciento
de sus ejecutivos se jubilará en los
próximos tres años. Otras hablan de
porcentajes similares. En el pasado,
una fila de ejecutivos listos para
reemplazar a los que se iban espera-
ba su momento en las empresas. Hoy
en día, los pasillos están vacíos. Debi-
do a los masivos recortes de personal
y a una población ejecutiva madura,
los líderes del mañana ya son los eje-
cutivos de ayer.
Si se vinculan estas tendencias con
las nuevas habilidades requeridas
por un mercado global, las conse-
cuencias de la escasez de talento son
aún más graves.
Sin permeabilidad
Varios indicadores sugieren que el
déficit de talentos será algo más que
una mancha en la pantalla de un ra-
dar, y que tres factores amenazan
agravar la situación en los próximos
años. En primer lugar, la demanda
de ejecutivos parece moverse en di-
rección opuesta a la oferta. En los Es-
tados Unidos, las predicciones demo-
gráficas muestran que la cantidad de
personas de entre 35 y 44 años —la
fuente tradicional de talento ejecuti-
vo— descenderá un 15 por ciento
entre el 2000 y el 2015. Al mismo
tiempo, aumentará la cantidad de
gente de entre 45 y 55 años; es decir,
la actual población de ejecutivos.
En el 2000 habrá más trabajadores
En síntesis
s Los masivos recortes de perso-
nal y una población de líderes
maduros, junto con las nuevas
competencias que impone el
mercado global, generan una
escasez de talento ejecutivo.
s Cae la demanda de los clásicos
“administradores”. Entre las nue-
vas habilidades requeridas se
cuentan el liderazgo, la capaci-
dad de motivar y la creatividad.
s A medida que la búsqueda de ta-
lento para manejar empresas se
convierte en un imperativo del
mundo de los negocios, la selec-
ción y retención de personal cla-
ve deben ser responsabilidades
del directorio.
Crainer y Dearlove son autores de Gravy Trai-
ning (próximo a ser publicado por Jossey
Bass) y The Ultimate Book of Brands (Caps-
tone, 1999). La nota fue reproducida de Ma-
nagement Review, julio-agosto de 1999. ©
1999, American Management Association In-
ternational. Todos los derechos reservados.
http://www.amanet.org.
Volumen 2 / Nº 1 / noviembre-diciembre 1999
51
¥

3. 52
Volumen 2 / Nº 1 / noviembre-diciembre 1999
norteamericanos en la segunda mitad
de sus 40 años que en la segunda mi-
tad de sus 20. “En los Estados Unidos,
una gran porción de la fuerza laboral
estará compuesta por gente de más
de 50 años. Si las empresas siguen
buscando ejecutivos jóvenes, tendrán
problemas”, dice Paul Wallace, autor
de Agequake, un nuevo libro que ana-
liza las tendencias demográficas.
Los resultados de algunas encuestas
respaldan las consecuencias negati-
vas de las estadísticas demográficas.
Un estudio de la consultora McKin-
sey & Co., realizado en 1998 y que in-
cluyó a casi 6.000 gerentes de 77 em-
presas, advirtió que la batalla para re-
clutar a gente talentosa se estaba in-
tensificando. Según el informe Mc-
Kinsey, titulado “La guerra por el ta-
lento”, tres cuartas partes de los eje-
cutivos encuestados dijeron que sus
empresas “carecían, en oportunida-
des, del talento suficiente” o que “el
talento faltaba en forma crónica”.
El segundo factor en la escalada de
escasez de talento es que ahora se
les exige a los ejecutivos habilidades
de management más complejas. Por
ejemplo: percepción internacional,
fluidez cultural, conocimientos tec-
nológicos, impulso emprendedor y,
fundamentalmente, liderazgo. La
proliferación de gerentes educados
en las escuelas de negocios sugiere
que están mucho mejor entrenados
que en el pasado; la duda es si esas
instituciones producen líderes.
En el caso de las empresas más gran-
des, el tercer factor que alimenta la
escasez ejecutiva es el surgimiento
de muchas compañías pequeñas y
medianas de alto potencial. Por pri-
mera vez, las grandes empresas tie-
nen que competir con sus hermanas
menores, y brindar iguales oportuni-
dades de desarrollo de carrera y si-
milares ingresos a su gente. Muchos
emprendimientos de alta tecnología,
especialmente los que surgieron con
Internet, absorben una creciente
proporción de personas talentosas.
¿Quién quiere trabajar para una cor-
poración sin rostro cuando se puede
ganar más dinero y divertirse más en
un emprendimiento estimulante?
El grito de guerra
Todos estos factores indican una es-
calada en la guerra de la contrata-
ción de personal. “Si bien no experi-
mentamos escasez de talento ejecuti-
vo, no hay duda de que la selección
será más difícil en el futuro”, dice
John Hughes, gerente de selección
de ejecutivos de Wal-Mart.
“La demanda de la mejor gente —la
más capacitada, hábil, innovadora,
experimentada, emprendedora,
creativa, capaz de correr riesgos—
será mayor que la oferta”, sostiene
Bruce Tulgan, fundador de Rainma-
ker Inc., un gran centro de pensa-
miento de New Haven, Connecticut,
que estudia cambios en el ambiente
laboral.
El gurú del liderazgo Warren Bennis
tiene experiencia de primera mano
con los problemas que se presentan.
“Estoy ayudando a un centro de in-
vestigación a cubrir el cargo de pre-
sidente. El sueldo es de US$ 500.000
anuales, además de casa, automóvil
con chofer y todos los beneficios. Pe-
ro no logran encontrar a alguien
que los investigadores consideren
científicamente adecuado, y que esté
dispuesto a conducir”, se lamenta
Bennis. “Cuanto más avanzamos ha-
cia organizaciones basadas en la tec-
nología y el conocimiento, más esca-
sa es la capacidad de liderazgo en la
alta dirección”, añade.
Hay otros signos de la crisis. Por
ejemplo, la alta rotación de ejecuti-
vos senior. Una investigación realiza-
da por el Center for Creative Lea-
dership (CCL), de Greensboro, Caro-
lina del Norte, y la selectora de ejecu-
tivos Manchester Partners Internatio-
nal, concluyó que el 40 por ciento de
los nuevos ejecutivos contratados fra-
casa durante los primeros 18 meses
de gestión. Según el informe, “por
un desempeño significativamente in-
ferior a las expectativas o porque re-
nuncian voluntariamente a su cargo”.
Si se relaciona la escasez de talento
con la poca habilidad para captar o
retener a los mejores ejecutivos, re-
sulta sorprendente cuán pocas han
sido las respuestas corporativas. Hay
silencio en las salas de directorio;
esa clase de silencio que uno imagi-
na a bordo del Titanic justo antes de
su impacto con el iceberg. Las em-
presas niegan la situación.
“Los mercados globales demandarán más habilidades a los ejecutivos;
especialmente de liderazgo, creatividad y capacidad de motivación.” ¥

4. Volumen 2 / Nº 1 / noviembre-diciembre 1999
¥
53
¿Dónde están los líderes?
Las razones del déficit de talento son
muchas. Una de las más evidentes es
que el sistema para formar ejecutivos
está fracasando. John Quelch, decano
de London Business School, cree
que la proliferación de MBAs y otros
programas similares pone de mani-
fiesto que los gerentes están mejor ca-
pacitados que antes, especialmente
en áreas de habilidades analíticas. Pe-
ro esas habilidades no necesariamen-
te se traducen en el talento ejecutivo
que buscan las empresas líderes. A
juicio de Quelch, se trata de un “pro-
blema de liderazgo”.
Randall White, director de RPW
Executive Development, de Greens-
boro, Carolina del Norte, tiene una
visión más filosófica. “La pregunta
clave es cómo y cuándo se desarrolla
el talento”, dice. Y añade que la ma-
yoría de las grandes empresas no es-
tá preparada para desarrollar todo
su potencial ejecutivo en beneficio
de la comunidad de negocios. For-
man ejecutivos para sus propias ne-
cesidades, y punto.
El corolario es que el talento atrae al
talento, lo cual significa que la bre-
cha entre las empresas que desarro-
llan y retienen ejecutivos, y las que
no lo hacen, se ensanchará.
De acuerdo con Chip R. Bell, socio
de Performance Research Associates,
de Dallas, la escasez de talento no se-
rá un problema para las compañías
innovadoras, pero empeorará el in-
fortunio de las menos dinámicas.
“En las organizaciones que triunfan
—como Sun Microsystems, Dell,
Amazon.com, Southwest Airlines—
habrá mucho talento.” Sin embargo,
dice Bell que demasiadas organiza-
ciones valoran más el control que la
creatividad. “La palabra clave es ta-
lento”, agrega.
John Duncan, director de desarrollo
y capacitación de Apache Corp, una
empresa de exploración de petróleo
y gas con sede en Houston, se mues-
tra más cauteloso: “Es como el pro-
blema informático del año 2000; es
real, pero se lo magnifica. Todos
buscamos la misma gente para ma-
nejar nuestras organizaciones. A me-
dida que los negocios se globalizan,
es más difícil encontrarla. Por otro
lado, quienes están al frente de
nuestras organizaciones vienen de
algún lugar. Y no tenían todo el de-
sarrollo que necesitaban cuando lle-
garon a sus puestos”.
La proposición de valor
Entonces, ¿qué deben hacer las em-
presas para asegurarse de que han
incorporado a los ejecutivos con el
talento necesario para liderar en las
próximas décadas? William Byham,
presidente de Development Dimen-
sions International, firma que se es-
pecializa en temas de recursos huma-
nos, recomienda tres pasos. Primero,
identificar a la gente que está próxi-
ma a jubilarse, y tratar de retenerla
en el directorio con funciones de
asesoría y consultoría. Segundo, re-
¿Planificando la sucesión en el Titanic?
Para quienes tienen la responsabilidad
de manejar los recursos humanos de
una empresa, la escasez de talento crea
enormes desafíos:
Conocer a las personas. El primer paso
debe ser una cabal comprensión de lo que
significa el éxito laboral para el individuo.
No todos aspiran a ser el presidente ejecu-
tivo; algunos ni siquiera quieren ser jefes.
Las empresas tienen que encontrar nuevas
formas de retener a los trabajadores del
conocimiento que no están interesados en
los ascensos.
Buscar lo mejor de ambos mundos.
Apostar a que la futura población ejecutiva
provenga exclusivamente de las filas de la
empresa puede ser peligroso. Muchas or-
ganizaciones reconocen la importancia de
incorporar a personas de afuera para am-
pliar la fuente de talento de management.
En el nivel senior, sin embargo, una desig-
nación externa puede entorpecer la suce-
sión, especialmente si quien llega trae con-
sigo su propio equipo. Además, indicará
que la compañía valora más las designa-
ciones externas que el talento desarrollado
internamente. Si a un nuevo ejecutivo se le
asigna un cargo superior al suyo, ¿usted
se quedará o pensará en buscar oportuni-
dades en otra parte?
Planificar la sucesión. Un plan de suce-
sión puede ayudar a retener a los indivi-
duos clave, y permitirles que se desarro-
llen para aspirar a cargos de alta direc-
ción. Pero en los máximos niveles, desig-
nar al heredero con anticipación podría re-
dundar en la pérdida de otros gerentes ta-
lentosos. La alternativa es una carrera
abierta, que agudice el instinto de los eje-
cutivos y los motive a mayores niveles de
desempeño y compromiso. Este enfoque
también tiene un costado negativo: alienta
intrigas políticas.
Formar a la gente de la empresa. La
actitud de los gerentes senior puede influir
de manera significativa en la visión de la
sucesión de una compañía. Para algunos
directores ejecutivos, la designación de al-
guien “de afuera” en un puesto clave es
admitir el fracaso de la empresa en la ta-
rea de desarrollar a su propia gente. Pen-
sando en la próxima generación que quie-
ra acceder a los puestos de poder, el
mensaje debe ser que la lealtad será re-
compensada. Sin embargo, alentar a los
jóvenes gerentes con talento no siempre
es una actitud natural de quienes están en
la cima de la organización.
Planificar para reemplazar lo irreem-
plazable. Pocos individuos —Jack Welch,
Richard Branson y Rupert Murdoch, por
ejemplo— son genuinamente irreemplaza-
bles. El problema es que ahora ellos son
los “generales de cuatro estrellas” lideran-
do la batalla por el talento.
“Según las estadísticas, el 40 por ciento de los nuevos ejecutivos contratados
fracasa antes de cumplir 18 meses de gestión.” ¥

5. 54
Volumen 2 / Nº 1 / noviembre-diciembre 1999
forzar los sistemas de selección de la
compañía para cubrir los huecos por
donde se pierden gerentes con talen-
to. Tercero, desarrollar un conjunto
de talentos mediante un diálogo flui-
do con ex ejecutivos, selectores de
personal y escuelas de negocios.
Probablemente, la solución más obvia
sea reclutar de una base más amplia.
Una investigación de Kelley School
of Business de la Universidad de In-
diana, por ejemplo, demuestra que el
número de mujeres que ocupan car-
gos ejecutivos en los Estados Unidos
es menor que hace 10 años. Pero si
las empresas siguen buscando entre
menos de la mitad del total de la po-
blación, merecen estar a merced de
las “estrellas” que exigen los sueldos
más altos y las mejores condiciones.
La solución, de acuerdo con McKin-
sey, es elevar “el talento del manage-
ment” a un nivel de prioridad corpo-
rativa. Esto significa crear y refinar
una proposición de valor para la
compañía, lo suficientemente fuerte
como para atraer a potenciales ge-
rentes. La alta gerencia debe poder
explicar por qué un empleado con
talento debería trabajar para la em-
presa, en lugar de hacerlo para un
competidor.
Hughes describe la proposición de
valor de Wal-Mart: “Somos una com-
pañía internacional, con una fuerte
cultura que opera como herramienta
de retención de empleados. Nuestro
liderazgo es práctico, accesible y
abierto. Las personas que quieren tra-
bajar en Wal-Mart no sólo consideran
la remuneración, sino también las po-
sibilidades de desarrollo”.
A medida que la búsqueda de talento
ejecutivo se convierte en un impera-
tivo de los negocios, la contratación y
retención deben ser responsabilida-
des del directorio. En Silicon Valley
hay precedentes. En Microsoft, Bill
Gates considera que incorporar per-
sonas inteligentes —“con alto coefi-
ciente intelectual”, como él las lla-
ma— es una de sus principales res-
ponsabilidades. No es extraño que
Gates se interese personalmente en
el proceso de selección. Si un progra-
mador muy talentoso tiene que ser
persuadido para aceptar un puesto
de trabajo, Gates no duda en llamar-
lo por teléfono para convencerlo.
Descansa en paz
Los ejecutivos senior pueden tener
problemas para comprender qué co-
sas motivan a los futuros líderes. A
su vez, esa dificultad limita su capaci-
dad para reconocer a los que tienen
alto potencial. Un director ejecutivo
que sólo espera cobrar sus opciones
en acciones en un par de años, pro-
bablemente no se sentirá identifica-
do con la nueva generación de eje-
cutivos, que valoran más el desarro-
llo personal que el dinero.
De hecho, el vacío de talento subra-
ya el cambio en los valores que se
produjo de una generación a la otra.
El “hombre corporativo” no está dor-
mido; está muerto y enterrado. Su
lugar fue ocupado por la nueva e in-
quieta raza de gerentes de la Gene-
ración X. Hoy, la lealtad no puede
darse por sentada; de ninguna de las
partes. Como las empresas ya no
pueden garantizar un puesto de tra-
bajo, los talentos de la Generación X
aceptarán la mejor oferta que se les
presente en el mercado.
Jay A. Conger, del Instituto de Lide-
razgo de la University of Southern
California, que ha entrevistado a
muchos gerentes de la Generación
X, confirma un cambio significativo
en sus actitudes. “No confían en las
jerarquías —dice—. Prefieren acuer-
dos más informales; y juzgar y ser
juzgados en función del mérito, en
lugar del status.” Ingresan a una em-
presa con su propia agenda, y no es-
tán dispuestos a permanecer en ella
si no satisface sus necesidades. La es-
casez de talento mejorará su poder
de negociación.
Pescando en aguas ajenas
Por supuesto, la solución más fácil
para la escasez de talentos es buscar
en el exterior. En el corto plazo, las
empresas tratarán de importar ejecu-
tivos con las habilidades requeridas.
“Buscar afuera es más riesgoso y más
caro”, advierte Byham, de DDI. Está
en lo cierto; pero, cuando hay crisis,
siempre florece la opción más fácil.
“La búsqueda de ejecutivos en el ex-
terior será más global cuando las
empresas empiecen a sentir la ur-
gencia”, dice Richard Wall, socio ge-
“Cuando los gerentes talentosos empiezan a escurrirse de una organización,
la alta gerencia debe revisar sus procedimientos de selección.” ¥

6. Volumen 2 / Nº 1 / noviembre-diciembre 1999
55
rente del área de banca de inversión
europea de Heidrick & Struggles,
una de las principales firmas de se-
lección de personal de nivel top del
mundo. “La escasez de futuros líde-
res es un hecho —agrega—. No hay
suficiente gente capaz de trabajar en
distintos continentes y en distintas
organizaciones. Cada vez hay más
empresas que deben globalizar sus
búsquedas.”
Pero pescar en aguas ajenas, donde
los efectos demográficos son menos
dramáticos, es una solución de corto
plazo. Si persiste la escasez en los Es-
tados Unidos, habrá un efecto simi-
lar en los países donde se pesca. Y, al
final, la pesca agresiva llevará a nive-
les salariales desmesurados.
Pocos y poderosos
Los otros beneficiarios del vacío de
talento son los ejecutivos muy com-
petentes, cuyo número es reducido.
“Esas personas podrán elegir sus car-
gos —dice Bell, de Performance Re-
search Associates—. Habrá menos
demanda para el antiguo estilo de
administrador, y se redefinirá lo que
significa ser un ejecutivo.”
Para los pocos elegidos, el mundo
será su hogar. Si tienen talento, viaja-
rán. “Habrá muchos menos trabajos
con base en un país- —dice Wall, de
Heidrick & Struggles—; tendremos
una fuerza laboral más transitoria,
que se moverá entre empresas y en-
tre continentes.”
Los ejecutivos con talento podrán
acceder a importantes paquetes de
sueldo y beneficios. En realidad, el
poder corporativo se concentrará en
las manos de unos pocos. “En la em-
presa del futuro pesarán menos las
competencias centrales que los
‘competentes centrales’ —predice
Jonas Ridderstrale, profesor de la Es-
cuela de Economía de Estocolmo—.
Y sólo permanecerán en la empresa
mientras les ofrezca lo que quieren.”
Ridderstrale aporta algunas pruebas
que apoyan su teoría. Bill Gates re-
flexionó que si 20 de las personas
clave se fueran de Microsoft, la em-
presa podría quebrar. En un estudio
del Corporate Leadership Council,
una empresa de computación reco-
noció 100 “competentes centrales”
entre sus 16.000 empleados; una em-
presa de software, 10 de 11.000; y un
grupo dedicado al transporte estimó
que 20 de sus 33.000 empleados
eran realmente críticos. Tan pocos,
pero tan poderosos.
Agentes para ejecutivos
Las “superestrellas” establecerán las
condiciones; podrán exigir sueldos
altos y aceptar los cargos que más les
interesen. Algunos sugieren que se
espera demasiado de gerentes senior
en general, y de los presidentes eje-
cutivos en particular. Las empresas
se crean demasiadas expectativas, y
luego se sorprenden cuando la per-
sona designada no logra cumplirlas.
“En una organización moderna, el li-
derazgo es muy complejo, y cada vez
es más difícil —en oportunidades,
imposible— encontrar todos los ras-
gos necesarios en una sola persona
—dice Ridderstrale—. En el futuro,
en lugar de líderes individuales vere-
mos grupos de liderazgo.”
Todo esto significa que “Show me the
money” (Muéstrame el dinero), la
frase que se hizo famosa a partir de la
película Jerry Maguire, podría tener
una nueva resonancia para los ejecu-
tivos senior en los próximos años. En
el filme, un atleta profesional le hace
ese pedido a su agente, personificado
por Tom Cruise. ¿Cuánto tiempo pa-
sará hasta que los ejecutivos empie-
cen a contratar sus propios agentes?
Si Leigh Steinberg pasa a la acción,
no mucho. Se dice que en él se inspi-
ró el personaje de Cruise. Preside el
estudio jurídico Steinberg & Moorad,
que representa a más de 100 atletas y
negocia contratos multimillonarios.
Actualmente analiza la posibilidad de
hacer negociaciones en nombre de
ejecutivos senior.
Tulgan, de Rainmaker, considera
que el proceso ya está en marcha.
“Los mejores talentos tienen consul-
torías unipersonales —dice—; ven-
den sus habilidades y conocimientos
por sí mismos. Si finalmente apare-
cen agentes dispuestos a representar-
los, y agregan valor a la ecuación,
encontrarán su lugar en el mercado.
Y harán buen dinero.” q
© Trend Management/
Management Review
“La escasez de talento aumentará significativamente el poder de negociación
de la nueva generación de managers altamente calificados.” ¥