TRABAJO: "LA GUERRA POR EL TALENTO"

1. INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO
“ARGENTINA”
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Asignatura: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Trabajo: “LA GUERRA POR EL TALENTO”
Docente: MAGALY LUNA GAMARRA.
Integrantes:
•AGUILAR GUEVARA, Luis Alfredo.
•GARCÍA AGUILAR, Anthonelly.
•PAZ LOPEZ, Guillermina.
•VASQUEZ GONZALES, Juan.
•MENDOZA PABLO, Elmer.
Lima, abril del 2016

2. 1. PROLOGO:
 En noviembre de 1997, Edward Michaels,
Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod se
reunieron en una oficina de McKinsey en la
Ciudad de New York, para dar inicio a su
investigación.
 ¿Cómo hacían las mejores empresas para
formar un fuerte equipo de talento gerencial?

3.  Trata de cómo atraer, desarrollar,
entusiasmar y retener a gerentes líderes de
gran talento.
 Va dirigido a cualquier líder, para cualquier
tipo de organización que administre personal
y afecte el éxito y carrera de otras personas.

4.  Son las sumas de habilidades de una
persona: sus dotes innatos sus destrezas,
conocimientos, experiencias, inteligencia,
juicio, actitud, carácter e iniciativa.

5.  Los orígenes de este libro “La Guerra por el
Talento” provienen de tres importantes
iniciativas de investigación llevadas a cabo
por McKinsey & Company y dirigidas por los
tres autores.

6.  Es importante entender que ninguna de las
compañías se desempeña bien en todos los
aspectos de la gerencia de talentos.
 No las presentamos como modelos
perfectos sino como fuentes de la cuales
todos podemos aprender.

7. NÚMERO DE COMPAÑÍAS AÑO 1997
AÑO
2000
Grandes 77 35
Medianas 0 19
NÚMERO DE ENCUESTADOS
Directivos 360 400
Altos ejecutivos 5 600 4 100
Gerentes de nivel medio 0 2 400
Ejecutivos de RH 72 0
Total de encuestados (sin contar
RH)
5 960 6 900
Las encuestas sirven para averiguar cómo crean las
compañías un fuerte equipo de talentos.

8.  La investigación se llevó a cabo con
empresas de los Estados Unidos, grandes y
medianas, del sector privado. Basándose en
el talento ejecutivo y gerencial.
 El diseño no contempla el estudio de
trabajadores en contacto directo con el
público o técnicos porque su análisis forma
parte de otra investigación.

9.  Finales década 1990 lucha por captar y retener al personal.
 Venerables Baluartes del talento perdían a sus mejores
personajes.
 Al enfriarse la economía se esperaba que la Guerra por el talento
terminara.

10.  Impacto que puede tener una nueva competencia.
 La guerra por el talento como punto de Inflexión.
 El talento como motor crítico del desempeño de la empresa.
 El talento gerencial en el epicentro de la guerra por el talento.

11.  Hay tres fuerzas fundamentales que nos muestra
señales de disminuir:
› Evolución de la era Industrial a la era de la Información.
› Intensa demanda del talento gerencial de gran calibre.
› Creciente tendencia a cambiar de compañía.

12.  Activos tangibles declina en su importancia ante los activos
intangibles.
 Lo intelectual y talentoso va en aumento.
 Los valores diferenciales que genera este cambio va de un 17% a
un 60%.

13.  La globalización y rápido avance tecnológico.
 Mayor exigencia en las funciones de un Gerente.
 Gerentes que inspiren a quienes están bajo su mando.
 No solo las compañías establecidas demandan gerentes altamente
calificados.
 La oferta de talento gerencial es limitada.

14.  El talento gerencial da cuenta de ventajas al cambiar de compañía.
 Influencia en el currículo a ventaja.
 La tecnología (internet) apertura mayor claridad de información
ante nuevas oportunidades.
 Se eliminan pactos y compromisos a largo plazo.

15. La realidad anterior La nueva realidad
La gente necesita compañías Las compañías necesitan gente
Las máquinas y el capital constituyen
ventajas competitivas.
Las personas talentosas constituyen
ventajas competitivas.
Contar con mayor talento tiene cierta
ventaja.
Contar con mayor talento tiene una
inmensa importancia.
Los empleos escasean. Los talentos escasean.
Los empleados son leales y los
empleos estables.
Las personas son volátiles y asumen
compromisos a corto plazo.
Las personas aceptan el paquete
normal que se les ofrece.
Las personas exigen mucho más.

16.  Existen dos implicaciones profundas.
› Traslado de poder Corporación – Individuo.
› Excelente gerencia del talento – crucial ventaja competitiva.

17.  Pocas empresas gerencia bien el talento.
 El personal es su activo mas importante.
 Se considera no prioritario.

18.  Visión estratégica de las palancas.
 Lograr entender a la GPT como punto estratégico de inflexión.
 Se identificaron cinco imperativos:
› Adoptar una mentalidad de talento.
› Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados.
› Reconstruir la estrategia de reclutamiento.
› Incorporar el desarrollo en la organización.
› Diferenciar y reafirmar al personal.

19. La manera anterior La nueva manera
RRHH. Es responsable por la
gerencia del personal
Todos los gerentes empezando por el
Presidente son responsables por el
fortalecimiento de su equipo de talento
Ofrecemos buen salario y beneficios Moldeamos la compañía, los cargos e
incluso las estrategias para atraer
personal de talento
Reclutar es como comprar Reclutar es como hacer marketing
Pensamos que el desarrollo se logra
con programas de entrenamiento
Alimentamos el desarrollo
primordialmente mediante cargos
desafiantes tutoría y orientación
Tratamos a todos por igual y creemos
que todos son igualmente capaces
Reafirmamos a todo el personal pero
invertimos de manera distinta según
las capacidades de los individuos

20.  Responder decidida y enérgicamente a la GPT incrementara el
desempeño de su organización.