1. La evaluación anual de desempeño no
motiva al colaborador ni lo compromete
a la empresa 2.0
En la empresa tradicional, anualmente acontece el monótono, soso y predecible ritual de aplicar
la evaluación de desempeño. Es común visualizar un escenario, en el que a resultas de la
aplicación de la Evaluación de Desempeño, se respira cierta atmósfera de tensión en el
ambiente, a la que ahora se le suma una sensación de obligada resignación, tras divulgarse la
versión de que el aumento promedio en la retribución más bien será magro, quizá marginal,
como resultado del pobre rendimiento financiero de la empresa.
Nuestra evaluación de desempeño se desarrolla en dinámicas de 360 grados. Todos los integrantes del equipo
participan
Supervisores agobiados por una ingente carga de trabajo, y líderes absortos por las
desviaciones que experimenta la ejecución del Plan Estratégico, llenan con desdén y sentido de
urgencia los formularios de una evaluación de desempeño que no ha experimentado
modificaciones sustantivas en los últimos 15 años. Asumido como un formalismo más,
supervisores y líderes intentan ser benévolos en la evaluación de sus colaboradores, a quienes
no desean perjudicar.

2. Una vez culminada esta fase del proceso, supervisores y líderes se reúnen a puertas cerradas,
en una suerte de cónclave, para decidir el ajuste de la retribución que corresponderá a cada
colaborador, en función del resultado de su evaluación de desempeño, y de su posterior
corrección, según un posicionamiento forzado en una curva de distribución normal.
El criterio estadístico aplicable este año indica que el 12% del extremo derecho de la curva de
distribución normal estará conformado por colaboradores de Alto Potencial, a quienes conviene
motivar y retener. En contrapartida, el umbral para caracterizar a los colaboradores de bajo
desempeño, se decidió aumentarlo del 15% del año pasado a un 20%, porque ahora es
pertinente aplicar una política radical de disminución de costes que entre otras medidas,
contempla una fuerte reducción de la plantilla.
Oportunamente, supervisores y líderes se reúnen con sus colaboradores y comparten, quizá por
única vez en un año, un feedback honesto y constructivo acerca de los resultados obtenidos en
el ejercicio fiscal.
En una de estas reuniones, un colaborador perspicaz sonríe satisfecho, al percibir que su
dedicación y esfuerzo en los últimos 3 meses han sido suficientes para generar un resultado
satisfactorio, y negociar ventajosamente con su supervisor su futura participación en un
Programa de Liderazgo. Una vez cursado el Programa, este hábil colaborador cree que tendrá
más oportunidades para negociar su ingreso en mejores condiciones, a una empresa de la
competencia.
Ver: Insensibilidad en la Gestión de Personas y su impacto sobre la moral y el compromiso a la empresa
Evidencias de que la Evaluación Anual de Desempeño no
cumple sus propósitos
Analicemos entonces algunas conversaciones que ilustran lo que puede suceder en una
organización apegada mecánicamente a un proceso de evaluación de desempeño, que antes de
generar compromiso, alineación a los objetivos del negocio, e implicación al rol o a la función;
más bien desmotiva y contribuye a desvincular emocionalmente al colaborador a su empresa,
cuando se obvia el desarrollo de sus talentos y se ignora la caracterización de sus competencias
medulares. La evaluación anual de desempeño se asume entonces, como un tramite
administrativo más, que en términos prácticos no tiene mayor significación y propósito.
“Elena. ¡Enhorabuena por el excelente resultado de tu evaluación! En la curva de distribución normal,
te ubicas en el percentil 90, lo que permite calificarte como una profesional de Alto Potencial en el Nivel

3. S3 de la estructura de cargos. En consecuencia, tendrás acceso a un ajuste en tu salario, 2 puntos por
encima de la inflación registrada al cierre de nuestro año fiscal” Elena esboza una tenue sonrisa
de satisfacción, al percibir que es más importante comunicar el criterio matemático utilizado para definir
el ajuste salarial, que ahondar acerca del pobre efecto motivador de una política salarial, sin vinculación a
un inexistente plan de desarrollo ajustado a las especificidades del rol, afín a sus competencias medulares,
y congruente con los imperativos estratégicos de la empresa.
Trabajamos en una empresa líder, donde evalúan nuestras competencias y desempeño, para construir planes de
desarrollo acordes a nuestro rol, perfil y potencial
“Estoy frustrado porque el rol que estoy asumiendo en la compañía no me agrada en lo absoluto. De
nada ha valido haber obtenido el máximo grado en mi evaluación de desempeño, cuando me desmotiva el
hecho de estar confinado a tareas repetitivas que no son congruentes con mi creatividad e iniciativa. Ya
hablé con Javier, mi supervisor, y me comentó que no es fácil ni conveniente gestionar un cambio de rol
en estos tiempos de crisis” - Un supervisor del área de Atención al Cliente, compartiendo su frustración
con una compañera de trabajo, mientras tomaban un café.
Paralelamente, la más reciente encuesta de Clima y Satisfacción Laboral ofrece una lectura
preocupante.
Muchos de los trabajadores de la empresa están desconectados emocionalmente de su organización, y
dudan de la credibilidad de su liderazgo. Persiste un clima laboral hostil en el que prima el rumor y la
desinformación. Las tasas de absentismo están a punto de alcanzar un máximo histórico. Un porcentaje
importante de trabajadores está desmoralizado y no aprecia claras perspectivas de desarrollo en la
organización.
La empresa en cuestión, aunque ha incrementado levemente sus ingresos en el último año,
acusa un preocupante estancamiento en su Utilidad Neta en un escenario de mercado en franca
expansión. La persistente insatisfacción de los empleados ha retrasado el cierre de proyectos de

4. transformación de gran importancia para la empresa, y ha afectado la percepción hasta
entonces positiva que los clientes habían tenido con relación a los niveles de asistencia y
servicio.
De hecho, por vez primera en 10 años la empresa ha cedido su posición de líder del mercado,
ante una empresa más joven que gracias al compromiso e implicación de sus colaboradores,
está en la capacidad de reducir los precios de los productos en el anaquel, introducir mejoras e
innovaciones en su portafolio comercial, y satisfacer plena y oportunamente, los requerimientos
y expectativas de los clientes.
Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?
¿Por que es inoperante la evaluación anual de desempeño?
Muchas empresas aún aplican la evaluación anual de desempeño, porque les ofrece una
alternativa simple, mecánica y pragmática, para evaluar el rendimiento de un colaborador, en
función del cumplimiento o no, de metas y objetivos, que deberían haber sido previamente
establecidos y acordados entre el colaborador y su linea de reporte.
En estas empresas, la evaluación anual de desempeño, se utiliza principalmente, como el
instrumento apropiado, para decidir la salida de la organización de colaboradores que han
evidenciado un pobre desempeño durante el periodo a evaluar. Se utiliza también, para decidir
aumentos en la retribución, instrumentar promociones, y en algunos casos, para justificar la
inversión en planes personalizados de Formación y Desarrollo profesional.
Me evalúan por mi desempeño y por mis competencias bajo enfoques de 360 grados. Mi líder asume el rol de Coach,
y me apoya en mi desarrollo profesional
No sorprende entonces, que muchos de estos instrumentos aún se aplican bajo premisas y
fundamentos que eran validos y pertinentes en ambientes laborales de hace varias décadas,

5. cuando las prácticas de Gestión por Objetivos, las Políticas de Calidad Total, y el apego a
indicadores y métricas para medir los resultados de la gestión, eran los vectores a considerar
para evaluar el buen funcionamiento de una empresa, cuyas personas, la más de las veces
podrían permanecer desmotivadas en un puesto de trabajo, donde adolecían de oportunidades
ciertas de crecimiento personal y desarrollo profesional acordes a sus capacidades y
competencias.
Evaluemos ahora, porque muchas de las premisas y atributos de la evaluación anual de
desempeño son contraproducentes como factor de motivación para generar compromiso y
como herramienta eficaz para desarrollar el talento de las personas. Este análisis es de
particular interés en el ámbito laboral de la empresa 2.0, donde ha de fomentarse el desarrollo
de una cultura de innovación, basada en la gestión del conocimiento desplegada en ambientes
de colaboración, que están dotados de tecnologías sociales de última generación.
1) La evaluación de desempeño suele aplicarse anualmente. En un entorno de negocios tan dinámico y
volátil como el actual, es común observar que en el periodo de un año, un colaborador haya participado
en varios proyectos reportando en cada caso a diferentes líderes o supervisores. Sucede entonces, que los
resultados sobresalientes en uno de estos proyectos pueda ser subestimado o ignorado por el evaluador de
turno, lo que potencialmente induce a una sensación de insatisfacción, y posible desmoralización en el
colaborador afectado.
Además, el hecho de esperar al cierre del ciclo de un año, para aplicar una acción correctiva o decidir la
salida de un colaborador de insatisfactorio desempeño, puede significar un costo importante para la
empresa, en particular, si su plantilla es relativamente grande.
“Estoy muy molesta con los resultados de mi evaluación. Mi supervisor funcional no ha considerado los
sobresalientes resultados obtenidos en el ultimo trimestre del pasado año, durante mi gestión como líder
del proyecto de integración de procesos en SAP” – Una talentosa líder de proyecto que lamenta
profundamente el hecho de que el resultado de su evaluación no es fiel reflejo de su realidad, al haberse
ignorado la opinión de la instancia a la que reportó durante el desarrollo del proyecto.

6. 2) El carácter vertical de la evaluación de desempeño, al ser aplicada por un supervisor o líder a
su subordinado o colaborador, induce sesgos subjetivos en el resultado final, y refuerza aún
más el carácter orientado a relaciones de mando, obediencia y control de un entorno laboral,
que más bien debería favorecer el carácter social y dinámico de las conversaciones e
interacciones en el ámbito laboral, como promueve el modelo de empresa 2.0.
“Mi supervisor muestra un favoritismo evidente hacia Ana, otra analista de soporte, que no ha tenido un
rendimiento comparable al que yo he evidenciado durante el año. ¿Por que no le preguntan a mis
clientes internos, que día a día, me reiteran su satisfacción y complacencia por el servicio que les
presto?” - Un Analista de Soporte en Tecnología, desmoralizado por el sesgo personal y subjetivo, con el
que su supervisor aplica la evaluación de desempeño.
3) La evaluación de desempeño basada en la clasificación o ranking forzado, introduce
importantes distorsiones en el clima laboral, cuando se equipara la expresión del talento de un
profesional, a un número, que se traduce en un porcentaje de ajuste en la retribución, que
además es forzado, tras aplicar criterios estadísticos basados en las premisas financieras
imperantes.
“El pasado viernes, Alberto discutió conmigo los resultados de mi evaluación. Cuando le pregunté a el,
porque el resultado de la misma había sido 4+, y no 5 (la máxima clasificación) como esperaba, me
comentó que el ajuste por ranking forzado había determinado una corrección del resultado hacia la baja.
No quiero trabajar en una organización, en la que se ignoran mis talentos y se subestima mi aporte” –
Un Coordinador de Finanzas, manifestando su desacuerdo por la iniquidad introducida por el sesgo
estadístico aplicado en el instrumento de evaluación.
4) La evaluación de desempeño, si no se complementa con una evaluación de competencias, no es
de gran ayuda para desarrollar el talento de las personas. Sucede con frecuencia, que cuando
se desestima la aplicación del enfoque basado en competencias, se corre el riesgo de
fundamentar decisiones de Formación y de movilidad interna, aplicando las premisas erradas.

7. “Mi rol en esta organización no parece ser otro que el de Analista de Mercados a perpetuidad. Si a mi
me fascina interaccionar con las personas, ejercer mi influencia sobre ellas, y concretar acuerdos,
¿porque no se me da la oportunidad de incursionar como Ejecutivo de Ventas, donde tendría mayores
posibilidades de desarrollo y de hacer valer mis talentos únicos y mis competencias distintivas?” – Un
talentoso profesional joven que logra identificar con precisión las causas de su descontento, y la raíz de su
paulatina desvinculación emocional a la empresa en la que aún trabaja.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
Hacia una evaluación integral y de corte social en la empresa
2.0
Un número creciente de empresas líderes está invirtiendo decididamente en la transformación
radical de sus antiguos sistemas de evaluación de desempeño, para adecuarlos a un nuevo
ambiente laboral que ahora está inmerso en un entorno de negocios de gran volatilidad,
complejidad e incertidumbre.
Desde la perspectiva de una nueva arquitectura organizativa que favorece el trabajo
colaborativo en entornos personales de aprendizaje dotados de redes sociales internas; la
aplicación de la tradicional evaluación de desempeño, es a no dudarlo, incongruente, inútil e
irrelevante.
David Rock
David Rock, un investigador norteamericano en la disciplina de Neuro-Liderazgo ha aplicado
los últimos principios de las Neurociencias (el ámbito de la ciencia dedicado a la comprensión
del funcionamiento del cerebro), para explicar los comportamientos y las motivaciones de
líderes exitosos.
En un reportaje recientemente publicado en Financial Review (Performance management, forced
ranking should be ditched), David Rock afirma que la evaluación de desempeño, como
tradicionalmente se ha aplicado, ha de ser radicalmente modificada, sino eliminada del ámbito

8. corporativo, debido a que contraviene las 5 dimensiones del modelo SCARF (status/estatus,
certainty/certidumbre, autonomy/autonomia, relatedness/relaciones y fairness/equidad).
Veamos:
La evaluación de desempeño por criterios de clasificación forzada amenaza
abiertamente a las 5 dimensiones del modelo SCARF, por su potencial de afectar
negativamente al estatus que un profesional tiene en su equipo, área funcional y
organización. Introduce un factor deincertidumbre en un proceso de evaluación que
no es fiel reflejo de la realidad. Afecta laautonomía de un profesional talentoso,
cuando su desarrollo profesional futuro puede estar supeditado a la opinión sesgada de
su supervisor y no, al consenso de su equipo. Es ajeno al espacio de relaciones que el
profesional construye con sus compañeros en el contexto laboral, al desestimar su
feedback, y recomendaciones. Al calcularse un ranking forzado por criterios
estadísticos, no hay forma alguna de desarrollar la evaluación bajo criterios de justicia
y equidad.
El talento no es un atributo que pueda reducirse a un parámetro estadístico, y
asignarse en forma pragmática a un perfil rígido de puesto. En ocasiones, se tiene la
creencia de que el talento de cualquier individuo es un atributo innato, el cual no
admite un desarrollo ulterior, cuando evidencias científicas apuntan en sentido
contrario, al demostrar que la plasticidad del cerebro sucede, cuando una persona
aprende, aplica lo que ha aprendido, persevera para convertirse en un experto en su
dominio de especialización, y contribuye al desarrollo de otras personas.
La evaluación de desempeño, antes de ser un instrumento eficaz para el desarrollo del
talento, es una herramienta que al estar concebida para clasificar a un grupo de
personas en función de su rendimiento percibido, introduce serias distorsiones al
modelo SCARF, traducidas en el deterioro del compromiso del colaborador a su
empresa; en su menor implicación a la función; y en la merma de su motivación para
desarrollarse y hacer un esfuerzo extra, cuando las circunstancias del entorno así lo
exigen.
En un contexto laboral en el que se fomentan las relaciones con otros profesionales, y
se estimula el uso de las redes sociales y las tecnologías colaborativas, es una
contradicción reducir el feedback y el reconocimiento que todo profesional merece, a un
evento único de frecuencia anual, que ignora la influencia del contexto social, donde
este trabajador a diario se desenvuelve.
En The Performance Management Puzzle, publicado por Deloitte, como parte integral de su
informe Human Capital Trends 2013, se incluye información publicada en World at Work /
Sibson Consulting, “2010 Study of the State of Performance Management.” que señala que un 58%
de los responsables del Departamento de Recursos Humanos están insatisfechos con los

9. resultados y posibilidades que aporta la tradicional evaluación de desempeño, para los fines del
desarrollo del talento y su fidelización a la empresa. De hecho, muchos de los entrevistados
creen que la evaluación anual de desempeño debería desaparecer definitivamente para dar
paso a una modalidad integral de evaluación, cuya evolución a juicio de Deloitte, podría estar
bien sustentada en la siguiente figura.
Evolución de la Evaluación de Desempeño para una nueva arquitectura organizativa en la Empresa 2.0 Deloitte, 2013
Del análisis de la información aportada por David Rock y Deloitte, puede inferirse que la
empresa 2.0, motorizada por redes sociales y aplicaciones de colaboración; con estructura
tendiente a conformarse más como una red que como un diseño estratificado y jerárquico; con
líderes emocionalmente inteligentes que se hacen cargo del desarrollo de otros; y predominio
de motivadores intrínsecos sobre aquellos ligados al salario, ha de desechar cualquier vestigio
de la evaluación tradicional de desempeño, para construir un sistema de evaluación integral,
caracterizado por los siguientes atributos:
Una evaluación de desempeño aplicada a cada proyecto, y en ciclos mas cortos, antes
de estar confinada a rígidos ciclos anuales.
Complementación con la evaluación por competencias aplicando modelos por rol, para
derivar información necesaria para alimentar los respectivos procesos de desarrollo del
talento.
Desarrollo de las evaluaciones en dinámicas de 180 y 360 grados, para habilitar la
participación del equipo que interacciona con el colaborador en su ambiente laboral.

10. Desarrollo de un estilo de liderazgo y de gestión, que aplique buenas prácticas de la
Psicología Positiva, para dar feedback y reconocimiento constantemente, y en tiempo
real.
Aprovechamiento de las redes sociales y aplicativos de colaboración, para construir una
cultura de innovación que reconozca el trabajo bien hecho, potencie la motivación del
colaborador, induzca a una mayor implicación a su rol, y fortalezca su orgullo y sentido
de pertenencia a la empresa.
Los líderes apoyan el desarrollo de otros, asumiendo roles de coaches y mentores.
Favorecer la adopción de un sistema de incentivos, donde predominen los motivadores
intrínsecos que generan orgullo de pertenencia y compromiso duraderos, sobre
aquellos ligados al salario, que apenas generan satisfacción y lealtad, en un horizonte
de corto plazo.
Aprovechar la aplicación inteligente y alineada a las estrategia de los distintos
instrumentos de evaluación, para desarrollar rutas de carrera, programas de liderazgo,
mapas de talento y planes de sucesión, que garanticen el flujo de talentos que la
organización precisa, para satisfacer sus metas y objetivos, operacionales, de mercado,
estratégicos y de negocios.
La transición hacia el modelo ágil, versátil y flexible de organización que está implícito en un
nuevo modelo empresarial, depende en buena medida de su capacidad para desarrollar,
fidelizar y comprometer a los mejores talentos del mercado. La implicación y motivación de
estos talentos será clave para alcanzar y consolidar objetivos más retadores de negocios, en un
ambiente empresarial que ahora promete la ocurrencia de insospechados eventos disruptivos,
ofrecerá nuevas oportunidades de mercados, y traerá consigo, formidables crisis, para cabalgar
sobre ellas, aprovechar la coyuntura que estas generan, y alcanzar una decisiva diferenciación
competitiva a través de la innovación.
La transformación o no, de la evaluación de desempeño será la piedra angular o la piedra de
tranca, para acceder a un nuevo orden empresarial.
¿Estamos listos? ¿Conocemos la magnitud del reto? ¿Sabemos lo que está en juego? ¿Estamos
dispuestos a cerrar el libro del pasado, y desterrar antiguos dogmas y premisas, que nos
inhiben a aceptar el proceso de transformación con genuino sentido de la oportunidad?
¡Es ahora, no después, o quizá nunca!
AUTOR: Octavio Ballesta