ejercicio

1. Proyecto final
Actividad integradora 1
Nombre del elemento
a considerar para
planear
estratégicamente la
Descripción de elementos fundamentales
que deben considerarse
A. Negociación
Planearemos estratégicamente una negociación para
estar preparados para negociar con los directores del
grupo B, con la intención de alcanzar acuerdos para
ambas partes y de que el personal coopere y que
perdure a largo plazo la generación de valor de los
acuerdos.
B. Contraparte
Existen algunos subdirectores y jefes de departamento del grupo
B, quienes según las quejas han generado un clima negativo que
provoca falta de integración y un ambiente presionante
considerado por el personal de operación, administración y
servicio como desagradable y hasta agresivo. La contraparte a la
que nos vamos a enfrentar es un grupo de directores que cuentan
con un promedio de más de 20 años en la empresa. Ellos han
teniendo fuertes presiones en los últimos tres años por los
resultados de sus gestiones y por la aparición de nuevas
tecnologías que ha colocado a la competencia como una
verdadera amenaza. Ellos actúan apoyados por prácticas
proteccionistas de la empresa hacia sus directores y gerentes, y
por los éxitos del pasado.

2. C. Intereses,
preocupaciones y
problemas de ambas
partes
Problema Preocupación Interés
Inseguridad laboral
(actual y futura)
Falta de un programa
de facultamiento en
el trabajo
Desarrollo dentro de
la empresa
Nulo ambiente de
cooperación y de
acuerdos internos
Baja calidad en las
comunicaciones,
acuerdos y trabajo en
equipo
Coordinación y
cooperación
interdepartamental
No hay objetivos,
actividades y
procesos
compartidos
supervisados
Grado deficiente de
interacción y apoyo
entre las áreas
Aceptación
incondicional de
lograr resultados y
apoyo mutuo
Baja responsabilidad
por el cumplimiento
de los acuerdos
Baja calidad en las
comunicaciones,
acuerdos y trabajo en
equipo
Cooperación y
calidad en el servicio
Élites gerenciales
con trato déspota
Existencia de élites
de poder o grupos
privilegiados de
gerentes de alto nivel
Recuperación de
respeto a la gente
Liderazgo débil,
carente de repertorio
de estilos adaptables
a cada situación
Clima de la
organización y
ambiente de trabajo
deteriorado
Negociar repertorio
de estilos de
liderazgo
D. Diseño del
escenario (misión y
visión)
Misión: generar un cambio y mejora en diversos aspectos
que beneficien a la empresa y al personal, desarrollando
una calidad de vida en el trabajo y, con esto, poder
implantar una nueva cultura organizacional que ofrezca
beneficios futuros y una creación de valor cada vez más
sólida para las dos partes.
Visión: Cooperación renivada entre las áreas, incremento
del conocimiento y aplicación de nuevas tecnologías, nuevo
liderazgo (que enseñe, guíe y de libertad), estrategias a
medio-largo plazo renovadas, coordinación y cooperación
interdepartamental ágil y efectiva, lo que proporcionaría el
cambio deseado para elevar la satisfacción en el personal y
competitividad para la empresa.

3. E. Prioridades a
negociar
Temas Opini
ón del
perso
nal
Prio
rida
d
1. Clima de la organización y ambiente
de trabajo deteriorado.
72 % 1º
6. Oportunidades de desarrollo futuro
y mayor aprendizaje en el trabajo.
69 % 2º
4. Baja calidad en las comunicaciones,
acuerdos y trabajo en equipo.
58 % 3º
2. Relaciones humanas y trato déspota hacia
el personal.
51 % 4º
7. Falta de un programa de facultamiento en
el trabajo.
46 % 5º
3. Grado deficiente de interacción y
apoyo entre las áreas.
43 % 6º
5. Existencia de élites de poder o grupos
privilegiados.
39 % 7º
F. Alineación de
expectativas
Se negociará: la aplicación de normas, controles y una
autoridad más firme para garantizar el cumplimiento de las
actividades y responsabilidades de la gente y contratar
servicios de empresas externas si fuera necesario. El
formalizar los acuerdos que deben cumplirse con
responsabilidad y precisión, el capacitar a la gente,
establecer la coordinación entre departamentos, tratar
casos críticos de personal que deben ser advertidos para
evitar repeticiones.
No se incluirán en la negociación: cubrir las necesidades de
personal con temporales o tiempo extra, premios,
reconocimientos, aumentos en prestaciones, despidos y el
rediseño de la autoridad y responsabilidad de los puestos.

4. G. Opciones de
solución CVB
Interés 1. Implantar una solución para recuperar el respeto a la gente y a su desarrollo. Problemas que se
interponen: cambio de actitudes, conductas y valores en gerentes y jefes de departamento contrarias.
Se requiere un cambio inmediato sobre el respeto al personal y a su desarrollo dentro de la empresa que a todos
conviene. Por su parte, ellos brindarán responsabilidad en el cumplimiento del trabajo, aun cuando esto último no sea
tan rápido.
Características
Alcanzar un acuerdo general obligatorio para implantar una política y norma que asegure el respeto total a los
colaboradores como personas y asegurar su participación y oportunidades en el trabajo, en su aprendizaje y en el
establecimiento de un desarrollo de carrera futuro.
Ventajas
Esta justa situación permitirá resolver los problemas de evitar malestar, baja cooperación, clima deteriorado, actitud
negativa y baja calidad en el servicio.
Beneficios
Para el personal significa recuperar su dignidad y respeto en el trabajo y de conservar su autoestima y autoconfianza.
Para la empresa, el beneficio de tener a su gente produciendo con satisfacción y obtener una respuesta efectiva cuando
los cambios y los retos requieran del apoyo del personal. Para ustedes, como contraparte, será valioso, primero, contar
con la respuesta y la actitud de la gente en estos momentos, y la satisfacción por ejercer un liderazgo que otros no
alcanzan para integrar una fuerza laboral motivada, de alto nivel y orientada a resultados.
Acciones clave para negociar la propuesta:
1. Definir el alcance de esta política y normas aplicables.
2. Integrar un equipo de profesionales que redacte la política para su aprobación.
3. Fijar los criterios aplicables para asegurar su cumplimiento.
4. Investigar periódicamente el nivel de implantación y seguimiento de la política.
5. Informar a la Dirección General el avance y resultados de su aplicación.
Objeciones posibles (la contraparte puede presentar estas inconformidades):
1. Cuidado con las ideas populistas que tratan de proteger la irresponsabilidad de la gente que algunas universidades
enseñan a sus alumnos.
2. Ahora no podemos llamarle la atención a nuestros gerentes ni hacerles un juicio.
3. El que a la gente se le dé la razón así es un riesgo para que ellos pidan más cosas.
4. ¿Nosotros estamos dando de más y ellos qué proponen dar?
5. La empresa siempre había funcionado bien, ¿por qué ahora tenemos que ofrecer esto?
Interés 2. Cooperación y calidad en el servicio. Problemas que se interponen: falta de valores y de una cultura
de calidad.
Como características: acordar una respuesta efectiva con base en una definición previa del servicio y la cooperación
requerida (requisitos de los clientes) y la forma de medirla; acordando el tiempo de respuesta, el nivel de satisfacción
del cliente interno y externo, la garantía de apoyo efectivo en caso de duda o problema, y el seguimiento hasta la
satisfacción total de los clientes. Situación que a ambas partes conviene.
Esto trae como ventaja la solución de problemas de calidad en el servicio interno que repercuten en el servicio al
cliente y en una mejor estabilidad emocional de las personas que intervienen en las operaciones en la empresa.
Beneficios
La empresa y las áreas de la misma podrán contar con un modelo de cooperación y servicio acordado en cada caso y
la disminución de conflictos e incumplimientos por compartir en cada caso los requerimientos, por tanto, obtener
mayor cooperación y calidad en el servicio en la interacción.
Para ustedes, como directores, obtendrán mayor efectividad de resultados y tranquilidad en las operaciones entre áreas
y un ambiente de mayor satisfacción. Para nosotros significa también resolver el problema por la mejoría del ánimo
de la gente.
Asuntos a tratar
1. Inventariar y relacionar los contactos con clientes internos y externos con quienes más interacción se desarrolla.
2. Actualizar las necesidades, requisitos de calidad, frecuencia y expectativas del servicio y cooperación.
3. Promover que estos conceptos y criterios sean del conocimiento y aprobación del grupo emisor y del grupo receptor
del servicio.
4. Informar con base mensual el grado de cumplimiento en el otorgamiento del servicio y de la satisfacción alcanzada
por las áreas que reciben el servicio y la cooperación.
Objeciones que pueden presentarse
1. La respuesta efectiva requerida no es un sistema, sino una decisión personal de hacer bien las cosas por parte de
gerentes y supervisores.
2. De qué sirve levantar información de los requisitos de los clientes internos y externos si se modifican
constantemente.
3. Esta solución no toma en cuenta que los colaboradores son los que a fin de cuentas resuelven los problemas y ellos
prácticamente no tienen ninguna responsabilidad.

5. Interés 3. El incremento del conocimiento de la gente. Problemas que se interponen: falta de capacitación y una
gestión permanente del conocimiento.
Características
Establecer un programa de capacitación y de gestión del conocimiento dirigido a las actividades y responsabilidades
de todos los puestos seleccionados a través de detectar sus necesidades de capacitación. Este programa estará dirigido
a impulsar la práctica de valores, habilidades humanas, competencias y aspectos técnicos del trabajo. El programa se
planteará de acuerdo a las estrategias futuras de la empresa y de las áreas, los procesos y de las necesidades de los
clientes internos y externos así como de los acontecimientos y cambios en los entornos.
Los problemas resueltos serán el disminuir las quejas internas y de entre las áreas, mejorar el servicio a clientes e
incrementar el conocimiento de los colaboradores para anticiparse y resolver los problemas de los demás en la
cooperación y en el servicio y que el personal pueda adquirir y desempeñar más responsabilidades en beneficio de la
obtención de resultados y de la cooperación.
Beneficios
Para la gente, existirá una mayor satisfacción en su trabajo y en sus resultados, la oportunidad de desempeñar mayores
responsabilidades y obtener mayor oportunidad de participación personal; para la empresa, la satisfacción de ofrecer
un desarrollo de carrera, más conocimientos y brindar mayores oportunidades de calidad de vida; para la parte
opositora, el apoyo en épocas criticas, el resolver problemas de servicio y apoyo de los colaboradores y de las áreas,
de poder contar con mejores candidatos para ocupar los puestos a futuro formados dentro de la empresa y la
satisfacción de realizar un programa de valor a favor de los empleados y también de sus familias.
Asuntos a negociar
1. Obtener una total cooperación de gerentes y responsables de área para proporcionar datos e información sobre la
detección de necesidades de capacitación.
2. Solicitarles a ellos que definan las habilidades humanas, los conocimientos y las experiencias para organizarse por
competencias, que se traducen en señalar los aspectos que provocan éxito en cada uno de los puestos.
3. Practicar un programa de facultamiento que amplíe el poder de solución de problemas en cada uno de los puestos y
que genere una nueva motivación.
Objeciones posibles
1. Vamos a tener que capacitar en marchas forzadas a la gente, y esto nos afecta pues los necesitamos a todos en sus
posiciones por la crisis que puede venir.
2. El facultar a la gente es algo que requiere mucho cuidado. Se necesita tiempo.
3. La gestión por competencias es un proyecto de todos en la empresa y nosotros no podemos distraernos ahora en
ello.
Interés 4. La coordinación y cooperación interdepartamental. Problemas que se interponen: Falta de actitud,
valores y creencias en el personal.
Coordinación y cooperación departamental es una meta clave para cualquier director general, es como confirmar que
él sabe mover sus piezas y esto conviene a las dos partes.
Características
Aceptar un cambio de valores y actitudes para colaborar con los demás y adoptar la tecnología
japonesa Kaizen (mejora continua). “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” siempre es posible hacer mejor
las cosas, si hay voluntad de hacerlo. Es una combinación de inteligencia racional e inteligencia emocional. Se
propone ubicar y seleccionar las áreas de la empresa con quienes se tiene una relación de interdependencia para
planear un contacto mensual de evaluación y acuerdo para crear soluciones y propuesta de compromisos y mejoras
para el siguiente periodo.
Se programa un encuentro entre las cabezas de las áreas para definir aspectos no satisfactorios, o los que podemos
mejorar. A presenta información a B. A le pregunta a B qué cosas o aspectos pueden mejorarse. A prepara una
respuesta compromiso. Ahora, B hace lo mismo con A. Se estable el intercambio de ida y vuelta con opciones de
mejora, y se supervisa la acción estrechamente.
La frecuencia es mensual y el seguimiento es continuo. Al cumplirse el mes, se reúnen las partes y evalúan cómo se
realizaron los compromisos contraídos y emiten una opinión que certifica el esfuerzo y los resultados alcanzados
después de 30 días y aquellos que están en proceso de solución no implantados aún.
Los resultados mensuales se envían a la Dirección General con un porcentaje sobre la efectividad del cumplimiento y
de aquellos asuntos que quedaron pendientes, para su consideración.
Ventajas
Resolver problemas de coordinación y cooperación al compartir los mismos resultados y acuerdos con la colaboración
en equipo de las cabezas de las áreas.
Eliminar problemas, retrasos y generar un ambiente de colaboración para establecer el trabajo en equipo entre las
áreas, comprometiéndose a una respuesta inmediata.
Renovar acuerdos sobre objetivos, planes y soluciones a problemas específicos que se renuevan en forma mensual por
los acuerdos y la acción de la mejora continua.
Intervención de la Dirección General midiendo el grado de avance, negociación y propuestas entre las áreas, así como
el cumplimiento y la obtención de resultados.
Establecer un plan de efectividad de respuesta anticipándose a los problemas a través de una retroalimentación
preventiva aplicada por las cabezas de las áreas.
Aplicar los nuevos conocimientos de capacitación para efectividad de los procesos que benefician a los acuerdos y a
la comunicación estrecha entre las áreas y de mejorar el clima de trabajo y actitud del personal de las áreas entre sí, en
comunicación, acuerdos y cooperación establecida.
Beneficios
Obtener resultados en 30 días al aceptar el acuerdo de mejora continua, disminuyendo la tensión entre las áreas al
definir objetivos y planes compartidos.
Obtener satisfacción para clientes internos y externos al incrementarse la colaboración y la actitud en la comunicación
en el servicio. Trabajar en forma satisfactoria compartiendo objetivos y responsabilidades entre las áreas.
Para la Dirección General, alcanzar la satisfacción de hacer trabajar en forma coordinada y productiva a las áreas de
su empresa, lo que apoya la obtención de resultados y un ambiente laboral más sano con el cambio de actitud de
todos.
Asuntos a negociar
Tomar un curso de Kaizen o mejora continua para enriquecer el proceso y contratar a un consultor de tiempo
completo.
Coordinar la promoción del proyecto entre todas las áreas para su conocimiento y participación.
Involucrar el nuevo conocimiento y los valores como honestidad, lealtad, trabajo en equipo, compañerismo,
responsabilidad, cooperación, etcétera.
Objeciones posibles
Es un proyecto grande y a largo plazo, que nos distraerá de nuestros compromisos críticos actuales con el mercado y
con los nuevos productos por “satisfacer las peticiones excesivas del personal”.

6. Interés 5. Que el personal acepte incondicionalmente el reto de lograr resultados y que esté decidido a apoyar a
los demás. Problemas que se interponen: falta de capacidad, actitud y falta de liderazgo en el personal.
Ésta es una labor ardua pero factible si se persiste en ello, aun cuando el resultado no pueda ser tan rápido como se
desea. Lo realmente perjudicial es no intentar el solucionar esto.
Para aplicar esta solución se requiere de varias características: un liderazgo magisterial (que enseña) y tutorial (que
guía) que practica el enseñar, el reconocimiento, el reto, la comunicación, el acuerdo y la confianza en el futuro.
Que exista una evaluación del desempeño que evalúe, asesore y planee un nuevo crecimiento y que se reconozca con
justicia el potencial y mejoras alcanzadas.
Que la empresa establezca una gestión por competencias considerando que éstas significan la efectividad y el
resultado alcanzado en cada una de los puestos.
El enseñar la técnica para establecer una orientación a resultados.
Formalizar el trabajo en equipo compartiendo compromisos y resultados, generando cohesión y actuando con normas
de desempeño altas pero posibles.
Beneficios
Obtener tranquilidad y satisfacción personal y ustedes, por contar con líderes capaces de enseñar, asesorar y conducir
a los colaboradores hacia los resultados y poder generar un desarrollo del potencial a mediano y largo plazo.
Seguridad y confiabilidad en el desarrollo de carrera por medio de los resultados de la entrevista de evaluación del
desempeño y de la retroalimentación constante que permita obtener una mejora en la gente.
Establecer una gestión por competencias que permita obtener un elevado rendimiento del desempeño y resultados en
cada colaborador.
Esto significa para ustedes recibir un efectivo apoyo para lograr los resultados del negocio que desean alcanzar en
estos momentos. Entre las competencias están el trabajo en equipo, colaboración con los demás, orientación a
resultados, la calidad en el servicio y comunicaciones efectivas, etcétera.
El trabajar en equipo permite mantener el apoyo, enseñanza y motivación constante, obteniendo un mayor nivel de
apoyo del personal administrativo y el de operación de acuerdo a las prioridades que los directores B tienen
pendientes.
Implantar el trabajo en equipo permite también obtener una mayor colaboración e integración en cada una de las
unidades o departamentos para ofrecer una mayor colaboración entre los departamentos de la empresa.
Interés 6.falta una cultura de comunicación y de una actitud positiva para cerrar los asuntos por completo.
Establecer una red de comunicación por donde esta se enviará considerando el diseño de los procesos por toda la
organización y de las necesidades entre los niveles y las áreas establecidas por la organización.
Características
1. Contar con una red de comunicaciones con una distribución efectiva a todos los centros de recepción de
información con indicaciones de tipo de envío, frecuencia destinatario, abarcando niveles y procesos.
2. Permitir uniformar el envío y recepción de información, la toma de decisiones, el control aplicado y la obtención de
acuerdos y seguimiento.
Ventajas
1. La red de comunicaciones permite resolver el problema de coordinar la distribución de la información,
identificando emisores y receptores evitando confusiones.
2. La red de comunicación permite formalizar los acuerdos, tomar decisiones y poder darles seguimiento hasta su
realización.
3. La red de comunicación permitirá tomar decisiones y aplicar los controles necesarios para garantizar el desarrollo
de las operaciones.
4. Ahorro de tiempo y disminución de errores creando el modelo de la distribución de información.
Beneficios
Obtener seguridad en la distribución de información y contactos, así como tener efectividad en el control de asuntos y
toma de decisiones y considerar como clave el lograr acuerdos, dar seguimiento y poder responsabilizarse de los
asuntos acordados o pendientes hasta su terminación. El beneficio es para todos.
Asuntos a negociar
Inventariar los requisitos de información actuales y del próximo año. Quién va a apoyar y a medir la efectividad del
proyecto. Definir la frecuencia y contenidos de las comunicaciones. La información debe tomar en cuenta a los
procesos y a las estrategias futuras que requerirán información antes de su lanzamiento.
Objeciones posibles
El hecho de que cada quien controle la emisión y recepción de sus comunicaciones no implica que se tenga un control
total o general de las mismas, ni de los acuerdos generados y de su cumplimiento.
Interés 7. Negociar un repertorio de estilos de liderazgo. Problemas que se interponen. Obsolescencia ejecutiva
y falta de preparación directiva.
Los líderes deben entender lo que buscan sus seguidores. Las personas escogerán seguir a aquellos a quienes se les
cree que ofrecen una esperanza. Los líderes que ganan adeptos son los que representan una solución creíble a las
preocupaciones de los seguidores que siguen a aquellos que mantienen la promesa de tiempos mejores.
Características
Se trata de formar líderes con un repertorio de estilos que se aplica a diversas situaciones que se enfrentan para
enseñar, orientar y lograr resultados. Los estilos básicos contienen un primer estilo denominado relacionado, que
comprende a la gente, anima a la acción y acuerda con la gente, pero no es efectivo en la técnica, aplicar autoridad o
resolver problemas técnicos de trabajo. El siguiente estilo es el dedicado, que entiende mucho del trabajo, de las
órdenes y de su tecnología pero no se relaciona con la gente, no la anima, ni tampoco la entiende.
El siguiente estilo es el separado, que propone baja orientación a las relaciones y a la tecnología del trabajo y a la
autoridad. Por último, el integrado, que reúne a la gente con la tecnología del trabajo para integrar un estilo que
favorece al mismo trabajo en equipo (gente + tecnología del trabajo).
Ventajas
Saber qué conducta aplicar en situaciones cambiantes para lograr efectividad y resultados. Los estilos permiten
corregir desviaciones, enseñar, motivar, organizar, disciplinar, controlar, trabajar en equipo, comunicar, animar,
acordar, todo esto aplicado en forma precisa cuando se necesite para lograr un alto nivel de efectividad en los
resultados. Estas ventajas son alcanzadas cuando se aplica el estilo en forma apropiada contra la situación.
Beneficios
Obtener seguridad en la actuación y decisiones efectivas como líder, así como un alto nivel de efectividad en la
solución de problemas y en la obtención de resultados. Asimismo, obtener un alto nivel de aprendizaje y desarrollo
para el personal que recibe este liderazgo. Promover relaciones, nuevos contactos y promoción de nuevas ideas e
innovación, etcétera.
Asuntos a negociar
Contratar a un consultor para que enseñe el modelo de repertorio de liderazgo que se combina con el de orientación a
resultados o de áreas de efectividad.
Objeciones posibles
Ésas son tecnologías requieren de un personal directivo muy especializado. Seguro tardaremos mucho en obtener
resultados y será costoso.

7. 1