Cuándo vender empresa

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¿Cuándo es el mejor
momento para vender
una empresa?

2 www.onetoone.es • +34 911834858 • mimotivo@onetoonecf.com

Toda compañía tiene un momento óptimo para ser vendida, y es vital esforzarse
en conocerlo.
Laspresionescompetitivasprovocadasporunarevolucióntecnológicaquemezcla
sectores han acelerado la necesidad de ser rápido en identificar el momento oportuno
para desprenderse de la empresa.
En las últimas dos décadas hemos visto con tristeza cómo muchos propietarios no
han detectado, o no han querido ver las señales, se han resistido a tomar la iniciativa
esperando que un día llegue una buena oferta y lo han perdido todo. En las empresas
familiares, es un dato objetivo que un 70% no pasan a la siguiente generación.
Las principales causas de mortalidad de las empresas son la falta de planificación
en la transmisión, la ausencia de un sucesor competente, el fracaso o el agotamiento
de un negocio o de un sector, las dificultades familiares, las peleas entre socios, la
falta de capital o la falta de financiación.
Muchos de estos cierres se podrían evitar si el empresario (o la familia) supiera
elegir el momento adecuado para materializar el valor que han acumulado en su
empresa.
Por eso y dado que en ONEtoONE Corporate Finance hemos asesorado en más de
mil procesos de compraventa de empresas, a continuación describimos las 16 razones
más relevantes que han movido a estos empresarios a decidir la venta de su empresa.
A continuación repasamos algunas situaciones que hacen conveniente la venta o
búsqueda de inversores. El objetivo es que sirva de guía para reflexionar sobre cuándo
es el momento más adecuado para realizar una operación corporativa.
16 casos reales
¿Cuándo es el mejor momento para vender una empresa?
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La economía es cíclica, tras periodos de recesión vienen siempre, antes o después,
periodos de prosperidad. En esas etapas aparecen momentos en los que los precios
que se pagan son superiores al valor que realmente tiene la empresa. Surge entonces
la oportunidad de subirse a este ciclo alcista y maximizar valor.
Ahora estamos en un periodo de precios en alza. Hoy, gracias a los bajos tipos de
interés y el helicóptero monetario global generado por los bancos centrales, estamos
viviendo una gran liquidez en los mercados y como consecuencia una inflación del
precio de las acciones de las empresas.
Ante la falta de alternativas de rentabilidad las bolsas están altas. Las empresas
que cotizan a múltiplos altos pueden también pagar múltiplos superiores y sus
elevados precios en bolsa sirven de referencia para sus adquisiciones.
El propietario inteligente sabe aprovechar estos ciclos alcistas y vender cuando se
pagan múltiplos elevados.
Aprovechar un ciclo económico alcista
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Recientemente hemos asesorado a unos empresarios que habían
recibido una oferta de un comprador nacional. La oferta les interesaba
y se plantearon afrontar el proceso de venta, pero querían contar con
asesores. Nos pidieron que les ayudásemos en la negociación y nosotros
lesugerimosabrirelprocesoaposiblescompradoresinternacionalescon
el objetivo de crear competencia. Gracias a esta acción se consiguieron
cinco ofertas, dos de capital riesgo y tres de empresas industriales. Este
hecho permitió que cerráramos la operación a un precio que engrosaba
varios millones más con respecto a la oferta inicial que habían recibido.
Buscar el que más puede pagar y crear competencia marcaron una
diferencia sustancial en el precio final de la operación.
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Se trata sin duda de una decisión muy personal. Hay empresarios que a los 55
años deciden que ya tienen dinero suficiente para retirarse y que «ya lo han hecho
todo», no sienten el estímulo de seguir luchando y prefieren dedicarse, por ejemplo, a
viajar. Otros prefieren no retirarse hasta los setenta.
Si un empresario tiene 63 años y quiere jubilarse al cabo de dos años vendiendo la
empresa, conviene que inicie con al menos dos años de antelación la preparación de la
misma para su venta.
En un mundo empresarial tan competitivo como el actual, sin una intensa
dedicación de su propietario, la empresa puede deteriorarse rápidamente: ya no se
invierte lo necesario, se pierde progresivamente fuerza competitiva, los empleados
con talento notan falta de empuje de la propiedad y buscan otros trabajos. Se genera
un círculo vicioso que termina con la vida, cierre o mala venta de lo que fueron
magníficas organizaciones.
Esta situación es muy común. El empresario no quiere que en su entorno se sepa
que estaría dispuesto a vender, por lo que no es capaz de explorar adecuadamente
las posibilidades, pero a la vez tiende a pensar en los competidores como los mejores
candidatos para la adquisición de su empresa, y solo considerar la posibilidad de que
ellos sepan que vende le da vértigo. No conoce las técnicas que existen para gestionar
adecuadamente la confidencialidad, ni sabe dónde encontrar otros compradores.
El empresario deja entonces que pase el tiempo pues no es capaz él mismo de dar
solución al problema y se hace cada vez más difícil la venta.
Preparación para la jubilación
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Tuvimos como cliente a un propietario de una empresa especializada
en la fabricación de un producto industrial muy específico y que se
enfrentaba al momento de su jubilación. Sus sucesores naturales, sus
dos hijos, habían estudiado en buenos colegios, fueron a universidades
prestigiosas e hicieron masters fuera de España. En el momento en el
que el empresario acudió a nosotros, uno trabajaba en banca privada y
el otro en una multinacional americana. Nuestro cliente tenía 66 años y
ninguno de sus hijos quería volver a un negocio familiar que facturaba
30 millones de euros. Vendimos a un grupo canadiense, lo que permitió
a nuestro cliente disfrutar del retiro que se merecía tras tantos años de
esfuerzo y sacrificio creando empleo y riqueza en su provincia.
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La vida se vive una vez y, si te falla la salud, tal vez sea mejor desprenderse y
dedicar el tiempo que resta a la familia, sin los disgustos ni exigencias de la empresa.
En cualquier momento puede surgir una enfermedad o un accidente que
imposibilite al empresario seguir con su trabajo. Muchos empresarios viven como
si esta posibilidad no existiese y cuando surge el problema les golpea sin haberse
preparado (ni ellos, ni la empresa) para esta situación.
Es muy frecuente que el empresario retrase afrontar la necesaria venta perdiendo
un tiempo precioso que luego le obligará a actuar con prisa. Recuerde que no hay
mayor enemigo de una buena operación que la urgencia.
Problemas de Salud
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Nos llamaron unos asesores para que intentáramos ayudar a un
propietario.Élestabamuyenfermo,teníaungranapegoasusempleados
y temía dejar la empresa a sus hijas pues pensaba que sus yernos la
arruinarían y perjudicarían a los empleados. Las hijas hacían guardia en
el hospital y fue imposible siquiera tener una conversación privada con
el propietario. Falleció sin haber siquiera intentado una venta que, si se
hubiera planificado con tiempo, habría sido exitosa.
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Siente una responsabilidad social de dedicar el resto de sus años a una ONG,
quiere comprar otra empresa con distinta actividad, se quiere dedicar a la política o
simplemente a su familia (disfrutar de los nietos, ya que no lo ha podido hacer con
los hijos, pues coincidió su crianza con la puesta en marcha de la empresa). Por haber
fundado o heredado una empresa no es obligatorio que pase toda su vida dedicado a
ella.
Otras veces, tras muchos años haciendo lo mismo, el empresario está harto. Ya ha
ganado suficiente dinero y tiene para vivir bien el resto de su vida. Quiere hacer otras
cosas.
Esto es muy frecuente. Numerosos empresarios vienen a vernos y nos explican que lo
que les sucede es que quieren cambiar de vida. No quieren ni necesitan ser esclavos
de su empresa.
Querer hacer algo diferente en tu vida
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Dos propietarios, socios de 55 años vinieron a vernos y nos explicaron
que, tras veinte años haciendo lo mismo, querían vender su empresa y
dedicar sus energías a otras ilusiones y proyectos. Uno de ellos quería
volcar su tiempo en una ONG, ya que quería de alguna manera devolver
a la sociedad durante los diez años que le quedaba de vida profesional
todo lo que esta había hecho por él. El segundo de ellos buscaba con la
ventapoderdedicarseasumayorpasión,sufamilia,ademásdedisponer
tiempo para jugar al golf con amigos. Una vez comenzado el proceso de
venta y la búsqueda de inversores, nos enfrentamos a la situación en
la que algunos compradores exigían que se quedasen ellos unos años
en la compañía. Sabíamos que era una alternativa que no debíamos
contemplar, ya que nuestros clientes tenían otros planes para su futuro.
Continuamos trabajando en el proceso de búsqueda y finalmente
encontramos un comprador que contaba con un buen equipo directivo
capaz de suplirles, por lo que tan solo tuvieron que estar vinculados
ocho meses tras la adquisición.
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Las economías de escala que alcanzan otras empresas tras una concentración
sectorial pueden hacer ver al empresario que su tamaño es insuficiente y que si
quiere sobrevivir precisa un salto en dimensión. Conviene preguntarse ¿Está habiendo
muchas compras entre mis competidores? ¿Están desapareciendo empresas? ¿Está
concentrándose el sector?
La interdependencia creciente entre las economías a lo ancho del planeta ha
acelerado las operaciones corporativas entre países, pues las empresas necesitan
adquirir la masa crítica suficiente para competir contra otros jugadores globales.
Ante el estrechamiento de márgenes que está provocando el tener que lidiar
con compañías extranjeras más competitivas por costes, por tamaño o por capacidad
de investigación, desarrollo o innovación, muchas empresas se ven necesitadas de
fórmulas para reducir costes vía sinergias productivas con otras compañías similares,
u obtener cuotas de mercado suficientes que generen economías de escala.
Una señal de alarma para el propietario es cuando sus clientes se integran
verticalmente, comprando las empresas de sus competidores y, consecuentemente
dejando de comprar sus productos.
Los procesos de concentración en el sector
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Tuvimos un cliente que se empezó a preocupar al ver cómo los grandes
grupos del sector estaban siendo adquiridos por competidores o
por empresas de capital riesgo. Se dio cuenta de que con sus propios
beneficios no iba a ser capaz de competir contra actores con recursos
mucho más potentes y decidió vender antes de que fuera demasiado
tarde. Afortunadamente capturamos la ola de concentración y vendimos
su empresa a un grupo americano que tuvo que aportar fuerte para
ganar la puja contra un grupo holandés y contra varios capital riesgo.
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Una oferta es en muchas ocasiones el catalizador de una decisión de venta. Es
cuando los propietarios reflexionan sobre el sentido de materializar el valor de su
trabajo.
Al analizarla se comprende que se va a obtener más valor aceptándola que
continuando con la gestión de la compañía. Esto significa que el comprador está
pagando un precio superior al valor intrínseco o porque está viendo gran valor en las
sinergias o porque está sobrevalorándola.
Desdelaperspectivateórica,siempresedeberíaelegirlaventacuandoelpreciode
venta es superior al valor que los accionistas van a recibir si siguen siendo propietarios
de la compañía.
Una oferta, sin embargo, puede diferir del precio de venta final de manera
sustancial. Por eso es importante la cautela para negociar bien y evitar caer en las
trampas que tiende el comprador.
En una negociación con un único comprador, éste intentará jugar con el tiempo y
el desgaste, alargando los plazos y pidiendo cada vez mayores concesiones. Es clave
analizar otras compras que ha realizado y tener una estrategia negociadora clara para
que no se vayan perdiendo trozos de valor en cada una de las fases del proceso de
venta.
Se recibe una oferta por la empresa
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Hace unos años tuvimos un mandato de venta de los propietarios de
una empresa en Francia. Tenían una oferta de compra por parte de
una gran entidad de capital riesgo que estaba haciendo un build-
up (concentrando un sector a través de adquisiciones) en su sector.
Nuestro cliente ya había negociado verbalmente con ellos un precio de
20 millones de euros, pero no sabía cómo proseguir con el proceso, así
que solicitó nuestra ayuda.
Le pedimos permiso para abrir de nuevo las negociaciones y nos lo
concedieron. Lo primero que hicimos fue estudiar las operaciones que
el comprador había realizado en otros países y los múltiplos que había
pagado; también estudiamos cuánto dinero tenía el capital riesgo
destinadoaesteproyectodeconsolidación.Habíanhechodeclaraciones
en la prensa al respecto. Cuando iniciamos las negociaciones ya
sabíamos cuánto estarían dispuestos a pagar y qué papel jugaba la
empresa de nuestro cliente dentro del proceso de consolidación que
estaban llevando a cabo, incluso creíamos saber cómo afectaría a su
precio en Bolsa el anuncio de la operación. Todo ello nos permitió elevar
el precio de la transacción hasta 42 millones de euros.
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La necesidad de ampliación de capital para seguir siendo competitivos es muy
común. Es posible que el empresario, especialmente cuando está ya en una fase
avanzada de su vida, no esté dispuesto a reinvertir de nuevo el patrimonio que ya ha
generado y extraído de la empresa y, antes esa necesidad, prefiera desprenderse de la
empresa.
Se ha producido, por ejemplo, un deterioro de balance por pérdidas o porque los
activos de la empresa están llegando al límite de vida útil y hace falta una inversión en
modernización. Otras veces la empresa no genera caja suficiente para acometer las
inversiones que se necesita para ser competitiva.
La obsolescencia tecnológica puede hacer que la empresa tenga que invertir a
corto plazo para ser viable, inversiones que el propietario no desea o no puede realizar.
Necesidad de nueva inyección de recursos
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Tuvimos como cliente a una empresa especializada en la fabricación de
maquinaria para la preservación de alimentos. La compañía competía en
un sector con grandes empresas suecas y americanas que mejoraban
constantemente la productividad y sofisticación de sus máquinas
gracias a la inversión en procesos de I+D. Nuestro cliente estaba
perdiendo competitividad y se veía abocado a bajar precios, lo que
a su vez limitaba su capacidad de reinversión para buscar la mejora
de la empresa. Afortunadamente decidió vender antes de que fuera
demasiado tarde.
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2018
Es muy frecuente que cuando los hermanos fundadores ya no están, sus
hijos (ahora primos) se enfrenten en la gestión provocando desalineamientos que
deterioran resultados de la compañía.
En otras ocasiones es el propietario quien prevé estos futuros conflictos entre sus
hijos y, con objeto de preservar la armonía familiar, elige vender la empresa y ayudar a
cada uno de ellos a tener una trayectoria empresarial independiente.
Otras veces son los hijos o la mujer del empresario quienes tienen conflictos con
otros socios o el equipo directivo, y el empresario, ya mayor, anticipa una explosión
cuando él falte.
Este tipo de decisiones conviene abordarlas con tiempo suficiente y no esperar a
situaciones límite.
Discrepancias entre los miembros de la familia por la gestión
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Un propietario que tenía una participación del 15% en una empresa
familiar no estaba conforme con la gestión que hacían sus hermanos
y quería más dividendos. Acudió a nosotros a pedir ayuda para vender
su participación y evitar así conflictos familiares. Le explicamos que
en una empresa de las características de la suya era muy difícil que un
tercero quisiese sustituirle en su problema y que sus hermanos eran
los más probables compradores potenciales. Tras analizar la empresa,
vimos que ésta encajaba en los parámetros requeridos por el capital
riesgo, y por ello le pedimos que nos presentase a sus hermanos. A
ellos les explicamos la situación y les animamos a que lo sustituyesen
por un inversor financiero con más recursos y que no solo comprase la
participación del minoritario, sino que hiciese también una ampliación
de capital para ayudar a crecer a la compañía. Se trataba de un cambio
diferencial en el que todos ganaban. Les encajó la idea y así lo hicimos
para satisfacción de todos.
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La compañía ha alcanzado un tamaño que complica la gestión y el empresario no
se considera preparado para la siguiente etapa. Prefiere venderla a organizaciones
más grandes o con mayores capacidades de gestión.
Esto sucede con frecuencia ante la necesidad de internacionalizar la compañía o
de deslocalizarla (para que sea competitiva). El empresario ve cómo los competidores
relevantes van desplazando la actividad fabril a otros países y él no puede o no sabe
hacerlo.
A veces la señal está en la pérdida de capital humano: las dificultades para
contratar, convivir o retener a un equipo directivo adecuado para gestionar el negocio
son a veces señal de que ha llegado el momento de vender. El empresario no puede
o ya no tiene fuerzas ni interés en hacer crecer la empresa a ritmos que resulten
atractivos para buenos equipos directivos.
En otras ocasiones es la pérdida de clientes importantes la señal de que se está
perdiendo fuerza competitiva y de que la compañía necesita nuevos aires o un cambio
estratégico.
El propio crecimiento de la empresa
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Tuvimos un cliente que era consciente de que su compañía necesitaba
dar un salto internacional. Él no se veía con fuerza y tampoco hablaba
idiomas,loquenolepermitíaafrontarelproyectodeinternacionalización
conelliderazgoesperado.Sinembargo,suequipodirectivolepresionaba
para actuar amenazándole incluso, en alguna ocasión, con marcharse
si no abordaba el salto. Temeroso del riesgo que implicaba la aventura
decidió buscar un capital riesgo que junto con los directivos afrontase
ese reto. En nuestra labor como asesores en la venta, localizamos a
cuatro entidades de capital riesgo que pujaron por la compañía, dos
nacionales y dos internacionales. Finalmente cerramos una operación
con una extranjera que incentivó a los directivos para abordar un
potente crecimiento internacional.
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2422
A veces es la entrada de un competidor lo que cambia las reglas de juego en el
sector. Las empresas del sector han vivido bien, en un entorno estable hasta que
entra una multinacional que va a inundar el canal de ofertas, va a bajar precios y va a
romper las reglas actuales de juego.
El empresario ve que no tiene las mismas armas para competir y se ve forzado a
tomarladecisióndebuscarunsocioqueleaportecapacidadparanegociarenigualdad
de condiciones frente al canal de distribución.
En estos casos, vender la compañía mientras todavía es relevante, puede ser más
sabio que hacerlo cuando el gran competidor le esté quitando los clientes y la cuota de
mercado.
La entrada de un potente competidor
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Así nos sucedió con una empresa especializada en alimentación
orgánica. Era un sector poco maduro en el país y con amplios márgenes.
La entrada de una multinacional americana especializada en el sector
cambió las reglas de juego y provocó una revolución en los precios y en
lasexigenciasdelagrandistribucióndelsectordealimentación.Nuestro
cliente supo identificar el peligro y nos contrató para que buscásemos
un grupo que le dotase de los recursos y las sinergias para competir de
tú a tú en el canal. Así lo hicimos y entró en su accionariado un gran
grupo europeo que le dotó de las fortalezas necesarias para competir
en ese nuevo entorno.
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La empresa ve cómo los márgenes se estrechan y cada vez es más difícil generar
beneficios. Se ha quedado en un tamaño medio, en el que no se puede beneficiar de
las ventajas de la gran empresa ni de la flexibilidad de las pequeñas empresas de nicho.
El empresario es consciente de que tiene una cartera de productos poco
diferenciada, con productos maduros y pocos productos en desarrollo. La empresa ha
ido sufriendo un deterioro de su balance.
En estos casos, entender que el futuro llevará a un progresivo deterioro del valor
y a que una crisis económica o la pérdida de un cliente clave pueden llevarla al traste,
puede ser motivo para buscar un comprador y obtener el valor antes de que sea tarde.
A veces la aparición de productos sustitutivos permite al empresario ver que
a la larga no va a ser rentable con su modelo de negocio, que hay que cambiarlo
radicalmente. Sin embargo, él no se ve capaz de realizar esa transformación. El
empresario anticipa que otros competidores relevantes van abandonado el sector y
decide no ser el último en hacerlo.
Rentabilidad decreciente
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Tuvimos como cliente una empresa fabricante de puentes grúa que
estaba viviendo un deterioro constante de los márgenes. La empresa
estaba formada por dos ramas familiares: una de ellas con el control de
la gestión y otra que impugnaba todas las medidas que se tomaban en
Consejos y Juntas. Las acusaciones habían ido escalando y existía más
política familiar que política de empresa. Esta etapa coincidió con un
periodo de entrada agresiva de dos multinacionales que comenzaron a
bajar precios para eliminar a competidores más pequeños. Si se quería
competircontraesostitanes,serequeríaunequipounidoyalineado,con
una estrategia común, parecía imposible en esta situación. Decidieron
venderla antes de que fuese tarde, nos dieron mandato y la vendimos a
un grupo francés que estaba creciendo con fuerza a nivel internacional.
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El empresario debe entender y aceptar que sus hijos desean seguir caminos
diferentes al que él eligió. Es muy frecuente que un empresario nos indique que no ve
a sus hijos preparados para asumir la responsabilidad y que prefiere que busquen un
trabajo más adecuado a sus capacidades en lugar de trasladarles la losa de dirigir una
empresa.
En otras ocasiones el padre ve que ninguno de sus hijos tiene la madera o el
espíritu para ser empresario, para echarse a las espaldas el reto y enfrentarse a un
entorno competitivo cada vez más agresivo.
Plantearse la venta de la compañía cobra especial importancia cuando la empresa
es un problema para la familia, o cuando la familia es un problema para la empresa
Falta de interés de los hijos por continuar
en la gestión o falta de preparación12

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Nos solicitaron ayuda para un joven que había heredado la empresa
de su padre. No conocía en absoluto el negocio y resultaba totalmente
extraño para él. Le costaba relacionarse con los empleados que le veían
como un crío y la empresa se le estaba yendo de las manos. No paraba
de meter dinero de su herencia y cada vez la empresa requería más
inversiones porque enseguida se quedaba sin caja. Su inexperiencia
estaba siendo demoledora para la gestión del negocio y la venta se
presentaba como la única alternativa.
Le asesoramos en un proceso de venta de la empresa a un grupo
industrial, el joven salvó su patrimonio y se libró de una situación que le
hubiera llevado a la ruina.
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Es frecuente en grupos empresariales que una de las empresas produzca menos
satisfacciones o más quebraderos de cabeza. En ocasiones porque no hay tiempo para
prestarle suficiente atención, porque ese negocio se ha hecho complejo o porque se
ha quedado fuera de la actividad principal del grupo.
En ocasiones la fórmula para que las empresas con más potencial del grupo
puedan acceder a capital para crecer es desprendiéndose de divisiones que no
son rentables, a las que no se pueden destinar más recursos, que no encajan en la
estrategia competitiva de la empresa.
En otras ocasiones el propietario se encuentra con que otra actividad empresarial
que ha iniciado es más rentable, requiere menos esfuerzo, tiene más futuro o
simplemente reporta más satisfacciones.
13 Tiene otros negocios más rentables

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Esto nos sucedió con un empresario que, tras muchos años de esfuerzo
y poca rentabilidad en una actividad industrial fabricando componentes
para automóvil, se embarcó en un proyecto eólico. Su sorpresa fue
mayúscula cuando vio que ganaba mucho más dinero con mucho menos
esfuerzo. Ante esta situación, nos contrató para que vendiéramos su
anterior empresa y poder enfocarse 100% en la nueva compañía. Su
primera empresa para él no resultaba interesante, pero sí lo era para un
gran grupo industrial que quería acceder a determinadas marcas.
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3230
En ocasiones porque discrepan sobre el rumbo adecuado para la compañía y ello
dificulta la toma de decisiones y por tanto compromete su futuro competitivo.
En otras circunstancias porque uno ha superado la edad de la jubilación y quiere
vender pero los otros todavía tienen años para seguir trabajando. Son situaciones
donde necesariamente hay que encontrar una solución que sea satisfactoria para
todas las partes.
14 Conflictos de intereses entre los accionistas

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Tuvimos dos clientes en esta situación, ya que eran socios pero se
llevaban 10 años de diferencia. Uno tenía 55 años y era minoritario
pues solo tenía el 40% de las acciones. Su preocupación era que si
el mayoritario vendía llegado el momento de su jubilación, él iba a
perder el control y dejar de ser gestor. Con el objetivo de evitar esta
situación, contaron con nosotros como asesores. Para salvar los miedos
del minoritario buscamos un Family Office que estaba dispuesto a
comprometerse a no interferir en la gestión en ningún caso y a esperar
diez años antes de vender la empresa. Gracias a esta idea pudimos
vender el 60% del mayoritario y garantizar que el minoritario seguiría
gestionando la compañía hasta que decidiera salir de ella.

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Es común que nuevas leyes provoquen situaciones de gran estrés para las
empresas. En muchas ocasiones los propietarios pueden ver venir el cambio porque
también se está produciendo en otros países.
Pueden tomar la iniciativa y vender antes de que les provoque una crisis. En otras
ocasiones lo que provoca el cambio regulatorio es una necesidad de fuerte inversión y
hay que buscar los recursos porque con los fondos internos no se alcanza. Por ejemplo,
nuevas exigencias fitosanitarias pueden requerir importantes inversiones que hagan
imposible ser rentable con el tamaño actual de la empresa.
Unamaneradesobrevivirymantenerelvalordelascapacidadesactuales(clientes,
marca, productos, tecnología) es integrarse en un grupo más grande.
15 Cambios en el entorno regulador

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Esta situación nos ocurrió con un cliente en el sector de cría de pollos.
Una nueva legislación de protección animal obligaba a incrementar
las medidas de confort de las gallinas, lo que requería importantes
inversiones. Nuestro cliente no estaba dispuesto a realizar con
su patrimonio una ampliación de capital y temía el importante
endeudamiento al que debería someter la compañía en caso de no
incrementar capital, un hecho necesario para acometer las medidas
obligatorias en el sector. Una vez analizadas las alternativas con las
que contaba, decidió vender y contar con asesores para este proceso.
Tuvimos a un grupo holandés y uno italiano peleando en la puja final.
Fue el holandés quien consiguió hacerse con la empresa. Gracias a
la venta nuestro cliente se libró de un buen peso y dejó resueltas sus
necesidades económicas y las de unas cuantas generaciones.

16 Su motivo
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La venta de una empresa es una de las decisiones más importantes que un
empresario toma en su vida empresarial y personal.
A lo largo de estas páginas hemos querido mostrarle los motivos que otros
dueños de compañías, como usted, han tenido para afrontar la venta de su empresa.
Historias reales que nos hemos encontrado durante los más de diez años que llevamos
acompañando a propietarios en la venta de sus compañías.
Historias de éxito, no solo por la venta final de la compañía, sino por la valentía en
la toma de la decisión. Historias con un motivo real para la venta. ¿Cuál es su motivo?
Es posible que tenga un motivo en mente por el cual se plantea la venta de su
empresa. Reflexione y anote su motivo.
Puede contactar a nuestro presidente, Enrique Quemada, para debatir su situación a
través del correo electrónico: enrique.quemada@onetoonecf.com o llamarle a su
teléfono móvil: 650297965 para garantizar la confidencialidad.

35
Sobre ONEtoONE
ONEtoONE Corporate Finance cuenta con oficinas en Europa, Estados Unidos,
Latinoamérica y Asia, lo que nos convierte en el mayor grupo global especialista en el
asesoramiento en compraventa de empresas como la suya.
En ONEtoONE sabemos que al menos el setenta por ciento del resultado en la
venta de una empresa dependerá de la búsqueda de potenciales compradores y de
hablar con las personas clave, siempre dentro de una gestión confidencial de todo el
proceso.
En ONEtoONE trabajamos exclusivamente en la compraventa de empresas, por
lo que todos nuestros recursos humanos, tecnológicos, bases de datos, experiencia y
procesos están enfocados en ayudarle a vender su empresa a aquel inversor que más
pueda pagar, esté donde esté.
En ONEtoONE trabajamos duro para ser los mejores asesores en compraventa de
empresas del mundo. Déjenos demostrárselo.

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ONEtoONE Corporate Finance • Claudio Coello, 124 - 7, 28006 Madrid - España
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