TALLER - Diseñando empresas, tres herramientas visuales complementarias

BUSINESSDESIGN
DISEÑANDO EMPRESAS A TRAVÉS DE TRES
HERRAMIENTAS VISUALES COMPLEMENTARIAS
Esquematización, Lienzo y Cadenas de Valor
DISEÑANDO EMPRESAS A TRAVÉS DE TRES HERRAMIENTAS
VISUALES COMPLEMENTARIAS
Unidad de Diseño de Negocios – Inteli-Pyme®
INTELIGROUP, CONSORCIO DE CONSULTORES SAS
JUAN ESTEBAN ÁLVAREZ HERNÁNDEZ

BUSINESSDESIGN
Nombre:
¿Qué esperas obtener de esta sesión?
Quiero Sober de USTEDES

BUSINESSDESIGN
AGENDA
o  …Algunos
temas
INTRODUCTORIOS

o  WorkShop
Aprendiendo
a
Proto7par
“Aprendamos
a
través
de
un
caso”:

o  “El
Lienzo
del
Modelo
de
Negocio”–“The
Canvas
Business
Model”

o  “Esquema;zando
Negocios”
–
Modelo
de
Negocio
de
16
bloques

o  “Procesos
y
Cadenas”
–
Modelo
de
Cadena
de
Valor

o  ….¿Qué
hago
después?:
Elaborar,
Calcular
y
Testear

BUSINESSDESIGN
STARTUP ?
Organización creada SOLO para BUSCAR un modelo de negocio
REPETIBLE y ESCALABLE. .
Statu = Experimento
“Una Startup es una institución humana diseñada para entregar un
nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre”
Eric Ries

BUSINESSDESIGN
TIPOS DE STARTUP ?
Startup – pequeño negocio
•  Dan servicio a un cliente conocido con un producto conocido.
•  Beneficios < 100 M$$/año .
•  Negocios rentables pero no invertibles.
•  En ocasiones es lo mismo que el autoempleo.
Escalable Startup
•  Su objetivo es resolver un problema “desconocido” a un cliente
desconocido. Mercado potencial > 500.000 M$$/año
•  Beneficio hasta 5000 MSS año
•  Suele necesitar capital riesgo.
•  Lo que se conoce en Silicon Valley como Startup

BUSINESSDESIGN
STARTUP
VS
EMPRESA

BUSINESSDESIGN
Una Startup busca su modelo
de negocio
Una Empresa ejecuta su
modelo de negocio

BUSINESSDESIGN
¿Emprender?
= Agregar VALOR

BUSINESSDESIGN
“Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que,
mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite
expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta
ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios
segmentos de clientes, a partir de articular la arquitectura de
la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar
este valor, y el capital relacional para generar fuentes de
ingresos rentables y sostenibles”.
Definición de Alexander Osterwalder
Disertación doctoral (Osterwalder, 2004)
¿¿Qué es??

BUSINESSDESIGN
Los modelos de negocios son básicamente historias que
explican cómo trabajan las organizaciones, indicando
quiénes son nuestros clientes, cómo generamos
utilidades, cuál es la lógica económica subyacente que
nos permite entregar valor a los clientes a los que nos
dirigimos a un costo apropiado.
Es una descripción sistémica de cómo es que las piezas
de un negocio se relacionan e interactúan.
¿¿Para qué es??

BUSINESSDESIGN
Para:

•  Analzar
nuestro
propio
modelo
de
negocio.

•  Reinventar
nuestro
modelo
de
negocio

•  Evolucionar
nuestro
modelo
de
negocio

•  Diseñar
nuevos
modelos.

Experimentemos,
ideemos,
juguemos.

¿¿situaciones??

BUSINESSDESIGN
WORKSHOP

BUSINESSDESIGN
U7lizando
trés
métodos
de
diseño
Complementarios

El
método
de
lienzo

de
Alex
Osterwalder

Como?

El
método
Esquema7zación
–
16
bloques

de
h?p://www.boardoﬁnnova;on.com

El
método
Cadena
de
Valor

Michel
Porter

BUSINESSDESIGN
LIENZO DEL MODELOS DE NEGOCIO

BUSINESSDESIGN
¿modelo de negocios?
un modelo de negocio describe el valor que una organización
ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y
los socios necesarios para la creación, comercialización y
distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo
de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

BUSINESSDESIGN
9 Bloques de
construcción[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]

BUSINESSDESIGN
Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.

BUSINESSDESIGN
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

BUSINESSDESIGN
Canales de distribución y comunicación

BUSINESSDESIGN
Relación con el cliente

BUSINESSDESIGN
Flujos de ingreso

BUSINESSDESIGN
Recursos clave

BUSINESSDESIGN
Actividades clave

BUSINESSDESIGN
Red de Partners (socios estratégicos)

BUSINESSDESIGN
Estructura de costos

BUSINESSDESIGN
Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura de
costos
Propuesta de
valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners

BUSINESSDESIGN
Segmentos

de
clientes

Uno
o
varios
segmentos

de
clientes

Flujos
de
ingreso

Los
ingresos
son
el
resultado
de

propuestas
de
valor
ofrecidas
con

éxito
a
los
clientes.

Relación
con
el

cliente

se
establecen
y
man7enen

con
cada
segmento
de

clientes

Canales
de
distribución
y

comunicaciones

Las
propuestas
de
valor
se
entregan

a
los
clientes
a
través
de
la

comunicación,
la
distribución
y
los

canales
de
venta

Estructura
de

costos

Los
elementos
del
modelo
de
negocio

dan
como
resultado
la
estructura
de

costos.

Propuesta
de
valor

Trata
de
resolver
problemas
de

los
clientes
y
sa7sfacer
las

necesidades
del
cliente
con

propuestas
de
valorr

Ac7vidades
clave

mediante
la
realización
de
una

serie
de
ac7vidades

fundamentales

Recursos
clave

son
los
medios
necesarios
para

ofrecer
y
entregar
los
elementos

descriptos
anteriormente

Red
de
partners

Algunas
ac7vidades
se

externalizan
y
algunos

recursos
se
adquieren

fuera
de
la
empresa

1
2
3
4
5
6
7
8
9

BUSINESSDESIGN
Flujos de
ingreso
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura de
costos
Propuesta de
valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente

BUSINESSDESIGN
REDES DE
PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTOS
Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio


BUSINESSDESIGN
Cómo
Qué
Quién

$

4
ÁREAS

BUSINESSDESIGN
Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio

Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado Masivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
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To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:
Diseñado
para:

ASEORIA
PENSIONAL®

ASESORIA
PENSIONL
AHORRO E
INVERSIÓN

Programa

Pensional

tramites
de

Pensión

Claridad

Pensional

Crédito
Hipotecario
Leasing
Fiducia

www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Caso… nuevos cines

BUSINESSDESIGN
ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

BUSINESSDESIGN
ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
16 bloques para visualizar su modelo de negocio
Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16 bloques
de construcción. Veamos
•  breve descripción de los diferentes bloques de construcción.
•  El uso de un lenguaje común
•  El uso de un lenguaje visual

BUSINESSDESIGN
1.  Participantes
•  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés
•  Clientes y proveedores
•  Aliados
2. Relaciones
•  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas
•  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales
3. Flujos
•  Dinero
•  Producto o servicio, digitales o físicos
•  Información
TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO

BUSINESSDESIGN
LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO
1.  Participantes
•  Mi empresa: la/las empresa(s) de
interés
•  Clientes y proveedores
•  Aliados
3. Flujos
•  Dinero
•  Producto o servicio, digitales o físicos
•  Información
2. Relaciones
•  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas -
físicas
•  Relaciones secundarias: relaciones débiles –
indirectas- virtuales

BUSINESSDESIGN
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
1. Su organización
Con éste elementos se inicia la esquematización del modelo de
negocio. Coloque este bloque en el centro y construye el modelo a
su alrededor.
2. La compañía
Es el segundo bloque más importante. En la mayoría de los
modelos este será el actor que ofrece un producto o servicio.
3. El consumidor
El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el consumidor.
En los modelos B2B, el cliente es una empresa y por lo tanto debe
ser ilustrado con el icono anterior: La compañía. La relación general
de la empresa-cliente es la misma en ambos sistemas de negocio.

BUSINESSDESIGN
4. Proveedor
Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores
secundarios, a veces es importante para mostrar cómo
funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este
icono también se puede utilizar para los proveedores de
servicios como agencias web o de marketing.
5. Empresas Sin fines de lucro
Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en ganar
dinero, pero a menudo lo hacen y son importantes en su
impacto en la organización. En éste caso se puede añadir a
este jugador en el sistema.
6. Gobierno
Muchas empresas no les gusta la participación de un gobierno
en su modelo de negocio, excepto cuando tienen algo de
dinero para ofrecer.

BUSINESSDESIGN
7 . producto
La primera oferta, más directa a los clientes es un
producto real, que van desde los productos básicos hasta
los productos terminados. Un coche de BMW es un
ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales
pueden ser incluidos.
8 . servicio
Una primera manera de actualizar su modelo de negocio
es ofrecer un servicio al lado del producto. BMW en este
caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el
mantenimiento y otros servicios alrededor del producto.
Por supuesto, existen empresas que sólo ofrecen
servicios sin productos.
9 . Experiencia
En los últimos años, varias empresas han dado un paso
más allá al ofrecer una experiencia a los clientes. Con el
ejemplo de BMW se vende un coche con un servicio,
pero puedo ser claro que mi oferta de valor esta en la
experiencia de conducción.
QUÉ SE TRANZA ENTRE PARTICIPANTES

BUSINESSDESIGN
10 . reputación
La venta de "reputación" puede ser descrito como la
experiencia de marca más importante. Si se toma el
ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas
personas no ven su BMW como una experiencia de
conducción, sino que compran los valores fundamentales
y la reputación de la marca como tal. Por este medio , los
clientes son capaces de dar forma a su propia identidad
con la de la empresa.
11 . dinero
La moneda típica que los clientes pagan, es el dinero -
que es fundamental para los modelos de ingresos de la
empresa. Esto está en contraste con el intercambio. Los
bloques de construcción hacen una diferenciación entre
dos tipos de dinero. Este primer icono representa el valor
normal de un bien, incluido el beneficio.

BUSINESSDESIGN
12 . menos dinero
Este segundo icono representa el dinero también, pero
menos en cantidad, lo que cubre el costo y los beneficios
de lo que se ofrece. Por lo general, esta operación implica
que otras fuentes de ingresos se agregan al modelo de
negocio tradicional.
13 . Exposición / Atención
Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la
evolución de la moneda. Las personas no sólo están
ofreciendo su propia atención, sino también la de sus
compañeros en su entorno social. Para algunas empresas
la difusión de sus ideas y valores de la marca se vuelve
más importante que la devolución inmediata de dinero.

BUSINESSDESIGN
14 . Créditos
Sistemas de crédito. También están cubiertos Tarjetas de
fidelización y similares.
15 . datos
La información es uno de los elementos clave que está
siendo transferidos en los modelos de negocio.
Dependiendo del contexto, una mezcla de «información»
artículos relacionados (contenido, datos, conocimientos ,
artículos, .. ) están siendo utilizados en relación con este
bloque.
16 . derecho
Los derechos de propiedad intelectual, e incluso el
derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes
interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser
el bloque más abstracto, pero es necesario para ilustrar la
capacidad de innovación de varios modelos.

BUSINESSDESIGN
CADENA DE VALOR CÓMO ESQUEMATIZACIÓN DEL MODELO DE
NEGOCIO

BUSINESSDESIGN
BASE DEL MODELO CADENA DE VALOR

Company

My company

Consumer

Supplier

Non-proﬁt

Government

6 players
10 objects
to exchange product

service

experience

exposure

reputation

money

less money

data

right

credits

BUSINESSDESIGN

BUSINESSDESIGN
MODELO GENÉRICO DE LA CADENA DE VALOR

BUSINESSDESIGN
ACTIVIDADES PRIMARIAS - CADENA DE VALOR

BUSINESSDESIGN
EJEMPLOS DE ACTIVIDADES PRIMARIAS POR
TIPO DE EMPRESAS

BUSINESSDESIGN
ACTIVIDADES DE APOYO - CADENA DE VALOR

BUSINESSDESIGN
TIPOS DE ACTIVIDADES- CADENA DE VALOR

BUSINESSDESIGN
DESAGREGACIÓN DE LAS ACTIVIDADES- CADENA DE VALOR

BUSINESSDESIGN
ESLABONES- CADENA DE VALOR

BUSINESSDESIGN
EJEMPLO: Interrelación de Actividades de Apoyo y Primarios

BUSINESSDESIGN
SISTEMAS DE VALOR EN LA CADENA DE VALOR

BUSINESSDESIGN
ESLABONES VERTICALES EN LA CADENA DE VALOR

BUSINESSDESIGN
CADENA DE VALOR DEL COMPRADOR

BUSINESSDESIGN
CONSTELACIÓN DE VALOR

BUSINESSDESIGN
Cliente + Problema + Solución
#HIPÓTESIS

BUSINESSDESIGN
“Get Out of the Building”
Steve Blank
#Validación #Laboratorio

BUSINESSDESIGN
“El que mucho abarca, poco aprieta”
Dicho popular Mexicano
#Clientes
#Hipotésis
#early_adopters

BUSINESSDESIGN
#Problemas
#hipótesis

BUSINESSDESIGN
#soluciones
#hipótesis

BUSINESSDESIGN
#Experimentación

BUSINESSDESIGN
#supuestos #assuntions
Algo que el emprendedor cree es un hecho

BUSINESSDESIGN
Conclusiones

BUSINESSDESIGN
No
hay
un
único
modelo
de
negocio
...

En
realidad,
hay
un
montón
de

oportunidades
y
un
montón
de

opciones
y
sólo
tenemos
que
descubrir

todos
ellos.

There´s
not
a
single
business

model…
there
are
really
a
lot
of

opportuni;es
and
a
lot
of
op;ons

and
we
just
have
to
discover
all
of

them.

Tim
O´Reilly

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se
interconecta, más complejos
son los negocios y emergen
nuevas oportunidades para
crear y capturar valor.
Conclusiones

No hay un único modelo de
negocio... En realidad, hay un
montón de oportunidades y un
montón de opciones y sólo
tenemos que descubrir todos
ellos.

BUSINESSDESIGN
Poder narrar, contar una historia,
expresar visualmente una idea, realizar
un prototipo y hacer tangible algo
c o m p l e j o , r e s u l t a l a p r i n c i p a l
herramienta para explicar nuevos
modelos de negocios.
Conclusiones

BUSINESSDESIGN
Comunicar fácilmente los
diferentes modelos de negocio
para diferentes audiencias es su
principal función
Conclusiones

BUSINESSDESIGN
Inventar un producto o servicio no
necesariamente es innovar en modelo de
negocios.
Así como Xerox debió desarrollar su modelo
de negocio para introducir su costosa
invención (las máquinas fotocopiadoras)
mediante un modelo de pago por copia,
Google debió hacerlo a través de la publicidad
para sostener sus servicios de búsqueda
gratuitos.
y Twitter quien inventó una nueva forma de
comunicarnos, aún no ha encontrado su propio
modelo de negocio.
Conclusiones

Inventar
no

es
innovar

BUSINESSDESIGN
Un Plan de Negocios es un documento que
describe el propósito general de una empresa y
los estudios de mercado, técnico, financiero y
de organización, etc.
Pero es un documento estático que no suele
modificarse.
En cambio un modelo de negocios es dinámico,
pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo
en base a los continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs
treat
a
business
plan,

once
wrièn
as
a
final
collec7on
of

facts.
Once
completed
you
don’t

ocen
hear
about
people
rewri7ng

their
plan.
Instead
it
is
treated
as
the

culmina7on
of
everything
they
know

and
believe.

It’s
sta>c.

In
contrast,
a
business
model
is

designed
to
be
rapidly
changed
to

reflect
what
you
find
outside
the

building
in
talking
to
customers.

It’s

dynamic.
(Steve
Blank)

Conclusiones

BUSINESSDESIGN
Un Plan de Negocios es un documento que
describe el propósito general de una empresa y
los estudios de mercado, técnico, financiero y
de organización, etc.
Pero es un documento estático que no suele
modificarse.
En cambio un modelo de negocios es dinámico,
pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo
en base a los continuos y rápidos cambios.
Conclusiones

BUSINESSDESIGN
Lo que sigue…

BUSINESSDESIGN
Retroalimentación de esta experiencia!!

BUSINESSDESIGN
Fotos

BUSINESSDESIGN
NO te enamores de tu producto/
servicio, enamórate de tus clientes”

BUSINESSDESIGN
“No construyas lo que nadie quiere”
Lean Startup Machine

BUSINESSDESIGN
“Get Out of the Building”
#Tarea

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