Este documento es un resumen referencia, con los puntos más relevante para la preparación del examen de Service Offerings and Agreements de ITIL® 2011.

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Procesos Involucrados
• Gestión de la Demanda de Servicios.
• Gestión Financiera de Servicios TI.
• Gestión de Relaciones con el Negocio.
• Gestión de la Cartera de Servicios.
• Gestión de Catálogo de Servicios.
• Gestión de Niveles de Servicios.
• Gestión de Proveedores.
Gestión de la Demanda
El propósito de la Gestión de la Demanda es comprender,
anticipar e influir en la demanda de servicios del cliente y
asegurar que el proveedor de servicios tiene capacidad para
satisfacer dicha demanda.
El valor principal de la gestión de la demanda es lograr un
equilibrio entre el coste de un servicio y el valor de los resul-
tados de negocio que dicho servicio soporta.
Objetivos
• Identificar patrones de actividad del negocio (PBA) y
comprender los niveles de demanda.
• Entender perfíles de la demanda y definir perfiles de usuario.
• Asegurar que los servicios están diseñados para satisfacer
los PBA y resultados de negocio.
• Asegurar que los recursos y niveles de capacidad están
disponibles para satisfacer la demanda.
• Mantener un equilibrio entre el coste del servicio y el valor
que ete crea.
• Prever, prevenir o gestionar situaciones donde la demanda
exceda la capacidad.
• Orientar los recursos de entrega del servicio para satisacer
los niveles cambiantes de la demanda.
La gestión de la demanda debe administrar o influir en la
demanda de servicios durante la operación del servicio, puede
ocurrir cuando:
• Los PBA son inexactos y producen sobre o infrautilización,
La gestión de la demanda ayuda facilitando penalizaciones
o incentivos para influir en el uso del servicio. Junto con
Capacidad, Nivel de Servicio y Financiera.
• Cambios del entorno empresarial, si el PBA cambia se debe
definir y facilitar un nuevo patrón, además de asignar recursos
y capacidades. Esto se hace en conjunto con SLM y Gestión
de la Capacidad.
• Previsión inexacta de los recursos, un presupuesto insuficiente
para aumentar la capacidad, no permite que el proveedor de
servicios satisfasga la demanda del cliente.
Gestor del proceso de Gestión de la Demanda
• Identifica y analiza los PBAs para comprender los niveles
de demanda.
• Define y analiza los perfiles de usuarios, para entender perfíles
típicos de la demanda.
• Ayuda a diseñar servicios que satisfasgan los PBA y los
resultos del negocio.
• Asegura la disponbilidad de recursos para satisfacer la
demanda de servicios.
• Mantiene un equilibrio entre el coste y el coste del servicio.
• Anticipa, previene o gestiona situaciones donde la demanda
excede la capacidad.
Gestión Financiera de Servicios TI
El propósito de este proceso es asegurar la financiación para
diseñar, desarrollar y entregar servicios que cumplan con la
estrategia de la organización.
Además, encuentra el equilibrio entre coste y calidad de servicio,
y entre la oferta y demanda de sus clientes. Por último, asegura
que el proveedor de servicios de TI no se comprometa con la
entrega de servicios que no era capaz de entregar.
Objetivos
• Previsión de los requerimientos financieros para cumplir con
sus compromisos con los clientes así como con los requisitos
legales y regulatorios.
ITIL® Service Offerings
and Agreements
El curso ITIL® Service Offerings and Agreements 2011 (SOA) abarca aspectos de Estrategia del
Servicio y Diseño del Servicio, pero desde una mirada más práctica que teórica, aplicando
conceptos y definiciones a escenarios prácticos. Este documento es solo una referencia con
apuntes para los candidatos a la certificación ITIL® Service Offerings and Agreements 2011.

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• Definir y mantener un marco para identificar, gestionar,
comunicar y recuperar el coste de la prestación de servicios.
• Evaluar el impacto financiero en el proveedor de estrategias
de servicios nuevas o modificadas.
• Asegurar que los gastos e ingresos se encuentren en equilibrio
según las políticas financieras de la organización.
• Gestionar y rendir informes sobre los gastos de creación,
entrega y soporte de los servicios.
• Ejecucución de las políticas y prácticas financieras financieras
en la provisión de servicios.
Consta de 3 procesos principales:
• Planificación de presupuestos, predecir y controlar los
ingresos y gastos.
• Contabilidad, permite tener en cuenta la forma en que se
gasta se dinero (por cliente, servicio y actividad).
• Cargos o Cobros, proceso necesario para facturar a los clientes
por los servicios prestados.
Modelo de Costes
Un modelo de costes:
• Identifica donde se gasta el dinero.
• Ayuda a predecir como se afectarán al coste de TI los cambios
de los servicios.
• Facilita la identificación de los diferentes tipos de costes,
para que el proveedor pueda: prever con exactitud sus gastos,
entender el coste y valor relativo del servicio.
• Proporciona base de referencia financiera para fijar el cobro,
evitando modelos de recuperación de costes injustos.
• Crear un formato estándar para analizar y notificar los servicios.
El modelo de costes define las siguientes políticas y prácticas:
• Como se registran y controlan los elementos de gastos.
• Como se clasifica cada elemento en términos de contabilidad.
• Como se asignan los costes a los servicios y/o clientes.
• Como se notificarán los costes.
Esto ayuda al cliente para que pueda decidir teniendo en cuenta
el coste y la calidad, al proveedor garantiza que dispone de
financiación necesaria para ofrecer los SLA acordados y el
impacto de los cambios de los servicios se puede evaluar y
cuantificar.
Contabilidad
El análisis de la contabilidad contempla:
• Entender los ingresos, gastos, e inversiones del proveedor
de servicios.
• Comunicar costes a todos los interesados.
• Garantizar una financiación adecuada para el proveedor
de servicios.
• Garantizar que la gestión entiende los métodos financieros,
riesgos y rentabilidad del proveedor de servicios.
• Ayudar a los clientes a calcular el valor de cada servicio en
términos de ROI.
Informes financieros y plantillas, hojas de cálculo y estructuras
de notificación (ejemplo, presupuestos). Constituyen la base
para el cumplimiento y son una salida para otros procesos de
gestión del servicio.
Gestión de Relaciones con el Negocio
Tiene por propósito mantener una relación de negocio entre el
proveedor de servicios y el cliente, basada en la comprensión
del cliente y sus necesidades cambiantes a lo largo del tiempo.
Objetivos
• Asegurar que el proveedor de servicios entiende la perspec-
tiva del cliente.
• Lograr altos niveles de satisfacción.
• Identificar cambios que podrían afectar el tipo, nivel o utili-
zación de los servicios proporcionados.
• Articular requerimientos para servicios nuevos o modificados.
• Trabajar con los clientes para asegurar que los servicios y
SLA proporcionan valor.
• Servir de mediador donde existan requisitos contradictorios
para los distintas unidades de negocio.
• Establecer procesos formales de reclamación y escalado
para el cliente.
BRM y otros procesos
EL flujo para entregar valor por parte de un BRM contempla
los siguientes puntos:
• BRM, desarrollo de requerimientos de alto nivel para un
nuevo servicio propuesto.
• BRM, creación de un caso de negocio para un nuevo servicio
propuesto.
• Coordinador de Diseño, confirma los requerimientos funcion-
ales detallados por el cliente.
• SLM, confirma los requerimientos de disponibilidad
• Gestión de la demanda, establece los PBA.
• SPM, evalua el caso de negocio para la solicitud de un nuevo
servicio y dedice si se sigue adelante o no.
• SLM, presenta informes comparativos del rendimiento del
servicio con los objetivos de los SLA.
BRM vs SLM
BRM SLM
Propósito
Identificar
necesidades del
cliente
Negociar SLA
Enfoque
Estratégico y
Táctico
Táctico y
Operacional
Medida
Principal
Satisfacción del
Cliente
Lograr cumplir
los SLA

3. O r l a n d o R o n d a n e l l i O r t i z | 3
Gestión de la Cartera de Servicios
Es el conjunto completo de los servicios que gestiona un
proveedor de servicios y como tal representa la inversión
realizada en servicios por la organización.
La gestión del portfolio de servicios garantiza que todos los
servicios están claramente definidos y vinculados a la conse-
cución de los objetivos de la empresa.
El propósito es asegurar que el proveedor de servicios tiene la
combinación adecuada de servicios para equilibrar la inversión
en TI con la capacidad de alcanzar resultados del negocio.
Objetivos
• Proporcionar los mecanismos para que la organización pueda
decidir que servicios ofrecer en base a un análisis del retorno
potencial y nivel de riesgo aceptable.
• Mantener el portfolio de servicios ofrecido, asociando necesi-
dades del negocio y los resultados que cada servicio soporta.
• Proporcionar una forma para que se evalue como los servicios
permiten poner en práctica su estrategia.
• Controlar que servicios ofrecer, en que condiciones y a que
nivel de inversión.
• Seguimiento de la inversión a lo largo del ciclo de vida del
servicio.
• Analizar que servicios no son viables y cuando deben ser
retirados.
Alcance
• Servicios en Desarrollo (pipeline), está los servicios en
consideración o en desarrollo, pero aún no disponibles para
los clientes.
• Catálogo de Servicios, lista todos los servicios que actual-
mente se ofrecen a los clientes o que están listos y aprobados
para su implementación.
• Servicios Retirados, lista de servicios que han sido eliminados
o retirados, pero que podrían ser reactivados o no.
Actividades del proceso
• Definir, Documentar y entender los servicios nuevos y
existentes.
• Analizar, indica si el servicio puede optimizar el valor y como
se puede priorizar y equilibrar oferta contra demanda.
• Aprobar, cada servicio debe ser aprobado.
• Establecimiento, documento que autoriza el proyecto y
establece su ámbito, términos y referencias.
Viabilidad de un Servicio
Las decisiones sobre como mejorar los servicios a través de la
cartera de servicios se dividen en 6 categorías:
1. Mantener/Desarrollar, mantener aquellos servicios relevantes
y en línea con la estrategia de la organización.
2. Sustituir, aquellos servicios que no presenten niveles mínimos
de capacidad técnica y funcional.
3. Racionalizar, eliminar servicios duplicados y buscar una
única solución que se alinie con el cliente y la organización.
4. Rediseñar, enfocar los servicios hacia su funcionalidad
fundamental y diferenciar los servicios reutilizables.
5. Renovar, aquellos servicios que cumpen los criterios funcion-
ales, pero no los técnicos.
6. Retirar, eliminar servicios que ya no cumplen un objetivo o
una estrategia de negocio.
Establecimiento de un servicio
• La Gestión de Niveles de Servicio garantiza que los equipos de
desarrollo y pruebas entiendan los requisitos de rendimiento,
disponibilidad y seguridad.
• La Gestión del Catálogo de Servicios garantiza que el catálogo
de servicios esté actualizado.
• La Gestión de Capacidad garantiza que se entiendan los
PBA, que la tecnología soporte el servicio y que se cumplan
los requisitos de fiabilidad, mantenimiento y compromiso de
servicio.
• La Gestión de Disponibilidad garantiza que el servicio
mantenga los requisitos de disponbilidad del cliente.
• La Gestión de Seguridad de la Información garantiza la protec-
ción de la confidencialidad e integridad de la organización y
el cumplimiento de políticas y requerimientos de seguridad.
• La Gestión de Proveedores garantiza que los proveedores
den el nivel de servicio y soporte requerido para gantizar el
rendimiento del servicio.
Gestión del Catálogo de Servicios
El propósito es proporcionar una fuente única de información
consitente de todos los servicios activos o que estén listos para
pasar a producción.
Objetivos
• Asegurar que la información contenida en el catálogo es
precisa para todos los servicios activos y los que están listos
para pasar a producción.
• Asegurar que el catálogo muestra la información, estado,
interfaces y dependencias de los servicios activos y lo que
están listos para pasar a producción.
• Asegurar que el catálogo de servicio cumple con la demanda
cambiante, información de servicios, interfaces y dependencias
provenientes de otros procesos de gestión de servicios.
Actividades Clave
• Acordar y documentar con las partes interesadas la definición
y descripción de cada servicio.
• Acordar el contenido de la cartera y el catálogo de servicios
con Gestión de la Cartera.
• Generar y mantener el catálogo de servicios actualizado.
• Determinar dependencias de las unidades de negocio y sus
procesos con los servicios de TI de cara al cliente.
• Hacer de interfaz con BRM y SLM para garantizar que la infor-
mación sea coherente con el negocio y el proceso de negocio.

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Gestión de Niveles de Servicio
El propósito de SLM es asegurar que todos los servicios de
TI actuales y planificados son entregados según los objetivos
acordados, a través de un ciclo constante de negociación,
acuerdo, monitorización, informes y revisión de objetivos de
servicio.
Objetivos
• Definir, documentar, acordar, monitorizar, medir, informar y
revisar el nivel de servicios de TI proporcionado.
• Establecer y mejorar la relación con el negocio y los clientes,
en conjunto con el BRM.
• Asegurar que se definen objetivos concretos y medibles
para todos los servicios.
• Monitorizar y mejorar la satisfacción del cleinte con la calidad
del servicio entregado.
• Asegurar de que TI y los cleintes tienen expectativas claras
sobre el SLA a ser entregado.
• Asegurar una mejora continua tentable y proactiva de los
SLA entregados.
Actividades Clave
• Determinar, negociar, documentar y acordar los SLR.
• Monitorizar y medire el rendimiento del servicio contra el SLA.
• Generar informes de servicio.
• Realizar evaluaciones del servicio, identificando oportuni-
dades de mejora y gestión de SIPs.
• Recopilar, medir y mejorar la satisfacción del cliente.
• Revisar y corregir los SLA, alcance del servicio y los OLAs.
• Revisar y corregir los contratos o acuerdos de apoyo.
• Desarrllar relaciones con empresas, clientes y partes interesadas.
• Registrar y gestionar reclamaciones y felicitaciones.
• Proporcionar información sobre los resultados y logros del
servicio.
Monitorización del Servicio
• En el SLA no puede incluirse nada que no se pueda medir
o monitorizar.
• La monitorización debe reflejar la idea real que el cliente
tiene del servicio.
• La monitorización de componentes individuales no garantiza
la disponbilidad del servicio desde la perspectiva del cliente.
• Se puede usar el centro de servicio vinculado a un CMS para
monitorizar la percepción que tiene el cliente de la disponibilidad.
Interfaces en SLM
(Estrategia) SLM -> BRM, BRM asegura que el proveedor
entiende las prioridades y necesidades del cliente y están
representadas en el SLM.
(Estrategia) SLM->Gestión Financiera, valida el coste de entregar
los SLA requeridos por el cliente.
(Diseño) SLM -> Coordinador del Diseño, es responsable de
asegurar que las actividades de diseño se ejecuten. SLM desar-
rolla los SLRs y los objetivos del servicio para cuyos logros se
debe diseñar el servicio.
(Diseño) SLM -> Gestión Disponbiilidad, capacidad, continuidad
y seguridad de la información, ayudan al SLM a definir objetivos
de SLA relacionados con su área, validar que dichos objetivos
sean realistas. Las operaciones del día a día de cada proceso
asegura que los logros concuerdan con los objetivos.
(Diseño) SLM -> SPM, determina el marco de trabajo del SLA.
(Diseño) SLM -> Gestión de Proveedores, trabajan en conjunto
para definir, negociar, documentar y acordar terminos de
servicios con los suministradores, para sustentar los SLAs.
(Operación) SLM->Gestión de Incidente, Gestión de incidentes
proporciona datos críticos para demostrar el rendimiento
comparado con los objetivos de los SLAs.
Responsabilidades del Gestor del Proceso SLM
• Negocia SLAs y OLAs que se entregan.
Asegura:
• Que se identifican, comprenden y documentan los SLRs.
• Que los niveles de servicio están documentados en los SLAs.
• Que los objetivos de los UC, están alineados con SLAs y SLRs.
• Que de manera regular se produzcan informes de nivel de
servicio, para cada servicio de TI.
• Que se destacan, investigan y se llevan a cabo acciones
correctivas en relación a los incumplomientos de los SLAs.
• Que los SLAs, OLAs y otros acuerdos se revisan en forma
regular.
• Que se identifican inciativas de mejora y se llevan a cabo
acciones correctivas.
• Que se evalua el impacto de los cambios en los niveles de
servicio (SLAs, OLAs y UCs).
• Que se mide, registra y analiza la satisfacción del cliente.
• Prestar atención constante a las necesidades cambiantes
del cliente.
Gestión de Proveedores
Tiene por por propósito obtener valor por el dinero por parte
de los suministradores.
Objetivos
• Obtener valor por el dinero por parte de los suministradores
y contratos.
• Negociar, acordar, y gestionar contrato con los suministra-
dores (UCs) a través de sus respectivos ciclos de vida.
• Asegurar que los contratos estén alineados con el negocio.
Siempre que sea posible se debe adquirir una herramienta totalmente integrada para
soportar los procesos de gestión de servicios, esta selección debe realizarse en base a una
declaración de requerimientos (SOR: Statement of Requirements).

5. O r l a n d o R o n d a n e l l i O r t i z | 5
• Gestionar las relaciones y rendimiento de los suministradores
y asegura que cumplen los compromisos contractuales.
• Mantener una política de proveedores y un sistema de
soporte de información de la gestión de proveedores (SCMIS).
Proceso de Gestión de Proveedores
Las actividades de gestión de proveedores pueden resum-
irse y agruparse dentro de su etapa en el ciclo de vida de la
siguiente manera.
1. Diseño del servicio, definición de requisitos de nuevos
proveedores y contratos.
2. Diseño del servicio, evaluación de nuevos proveedores y
contratos.
3. Transición del servicio, clasificación de proveedores y contratos,
mantenimiento del SCMIS.
4. Operación del servicio, establecimiento de nuevos provee-
dors y contratos.
5. Operación del servicio, gestión de proveedores, contratos
y rendimientos.
6. Diseño del servicio, Renovación o presindir de contratos.
Proveedor Estratégico
• Relaciones a nivel de alta gestión.
• Requiere la participación de recursos de diseño y estrategia
de servicios.
• Implica compartir información estratégica confidencial para
facilitar planes a largo plazo.
• Implica contacto frecuente y revisiones regulares de
rendimiento.
• Incluye programas específicos de mejora continua.
Ejemplo, un proveedor de servicios de red que ofrece un
servicio a nivel mundial, incluyendo su soporte.
Consideraciones sobre la tecnología
A la hora de evaluar herramientas de gestión de servicios, las
organizaciones deberían considerar:
• Estructura, manejo e intregración de datos.
• Integración de componentes.
• Conformidad con las normas internacionales.
• Flexibilidad de implementación, uso e intercambio de datos.
• Usabilidad, respaldos y copias de seguridad y controles.
• Soporte para la monitorización de niveles de servicio.
• Opciones de soporte proporcionadas por el suministador.

6. Orlando Rondanelli Ortiz
Ingeniero en Informática
Santiago, Chile
Tel: +56 9 9310 9650
E: orlando.rondanelli@gmail.com