Estudios realizados en el INCN.

1. Clima
organizacional
Mg. ALDO CARRILLO y ESPINOZA

2. Una definición de clima
• Para definir vale la pena usar una metáfora. Es similar al espacio
geográfico donde habitamos con nuestras familias. Lugares con clima
saludables, otros desagradables, invernales, convulsionados, en cual
percibimos serie de fenómenos naturales.
• Entonces, clima organizacional, es el ambiente laboral generado por las
personas que viven y conviven al interior de las empresas y las entidades.
• Es resultado de interacciones humanas al interior de una empresa. Se
relaciona con el comportamiento de las personas, su manera de trabajar,
formas de relación en el ambiente de trabajo cotidiano, en fin.
• En la atmosfera laboral se aprecian variadas emociones, percepciones,
las actitudes, comportamientos, compromisos de las personas.
• Están referidas a la parte física y emocional de los empleados.
• Es interactuación de la alta dirección con los miembros de la entidad y
con otras empresas.
• Es interactuación humana con su cultura, sus sistemas de gestión, sus
funcionarios, equipos de trabajo. Son quienes preparan el terreno para un
adecuado y productivo clima laboral.

3. Importancia de la medición
del clima organizacional
• Permite conocer en forma científica y sistemática, las
opiniones de los servidores asistenciales y
administrativos acerca de su entorno laboral y
condiciones de trabajo.
• Posibilitar superar de manera priorizada los factores
negativos detectados y que afectan al potencial
humano en su conjunto.
• A la alta dirección permite la implementación de
acciones de mejora.

4. En síntesis, el clima es……
• Interacción humana.
• Estado de ánimo.
• Pensamientos.
• Actitudes.
• Se relaciona con el clima atmosférico, el temperamento
humano, da origen a las actitudes.

5. El clima laboral como política
de personal en las
organizaciones
• El estudio y medición del clima laboral forma parte de las
políticas de personal de cualquier empresa.
• El sistema o gestión de las personas actúa en procura de
mejorar los ambientes o atmósfera laboral, para la
motivación de sus servidores, para lograr el compromiso
de los colaboradores.
• La actitud de cambio de los empleados, es impulsa el
desarrollo de la parte física y emocional.

6. Características de los climas
en las organizaciones
1. No existe un único clima organizacional, las organizaciones aun
perteneciendo al mismo del sector son propiamente diferentes.
2. Pueden existir distintos climas en una misma organización. La
suma de todos constituye, el clima organizacional total. La gran
atmosfera laboral conformada por los diferentes servicios o
departamentos.
3. Se base en percepciones compartidas de los relaciones humanas.
4. El clima percibido tiene repercusiones sobre las actitudes, el
comportamiento laboral y los resultados de la organización.
5. El clima organizacional es perdurable.
6. El clima organizacional es mensurable.
7. Constituye un indicador de estado de la organización.

7. Nuestra conducta laboral
responsable
• Es todo cuanto hacemos durante nuestra convivencia
laboral en el tiempo de trabajo.
• Es nuestra vida laboral propiamente. Parte importante de
nuestra vida dedicada al trabajo.
• Interpreta adecuadamente la realidad externa con la
realidad interna de la organización, comprenden los
asuntos de fondo de las empresas, incluye a las fuerzas no
obvias que afectan a la organización (tendencias,
cambios, políticas, acontecimientos)

8. Los procesos asociativos
ayudan a mejor el clima
• Es una suerte de acercamiento entre 2 o mas partes de un
sistema social.
• En aras de un buen clima laboral, los acercamientos pueden
darse desde una simple pregunta, hasta presenciar una
integración cultural.
• Se pueden dar mediante acercamientos o aproximaciones:
• Cotejar a una persona considerada laboralmente como su superior
con la finalidad que lo tome en cuenta.
• Intentar atraer a otra persona con la finalidad que ocurra un
ulterior acercamiento.
• Mostrar confianza en alguien, confiarle algo.

9. Los procesos disociativos
alteran la atmosfera laboral
• Es la separación estructurada de los procesos mentales
(pensamientos, emociones, cognición, memoria e
identidad), estos normalmente están integrados, se afectan
cuando ocurren en la organización actos o procesos
disociativos.
• Los procesos disociativos no permiten la iniciación y
desarrollo de procesos asociativos. Ponen limites, al
mejoramiento de la calidad de los servicios, la
productividad y buen trato.
• Impiden que se produzcan procesos asociativos
favorables al buen clima laboral.

10. Variables evaluados durante la
medición y estudio del clima
laboral
• Condiciones físicas.
• Liderazgo.
• Innovación.
• Recompensa.
• Confort.
• Estructura.
• Toma de decisiones.
• Comunicación organizacional.
• Remuneraciones.
• Identidad.
• Conflicto y cooperación.
• Motivación.

11. Diferencias entre cultura y
clima organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL
Conjunto de valores, creencias y entendimientos comunes. Percepciones que el trabajador tiene de la estructura organizacional y
sus procesos en el medio laboral.
Se transmite en el tiempo. Se adapta por influencias externas y
presiones internas de la dinámica organizacional.
Refleja como están hechas las cosas en un entorno de trabajo
determinado.
Es duradera. Tiene carácter temporal.
Precede y fundamenta el clima. Influye directamente en el desarrollo de las actividades de la
organización.
Su medición es cualitativa mediante la observación de campo. Su medición es cuantitativa mediante encuestas.
Su estudio corresponde a la sociología o antropología. Su estudio corresponde a la psicología.

12. Pasos para la medición y
estudio del clima en la
organización
• Fase de diseño.
• La comunicación.
• La realización de la encuesta.
• El análisis y comunicación del resultados.

13. Las encuestas
• Las encuestas son herramientas mas habituales para
medir el ambiente laboral.

14. Resultados del estudio de
clima organizacional 2014

15. Resultados del procesamiento
de datos

16. Conclusiones del estudio
• Primera conclusión.-
• Dimensión identificada como debilidad: En los resultados de la evaluación
del clima organizacional 2014, apreciamos en rojo como primera prioridad
de atención a la dimensión “remuneraciones”.
• Como en los estudios de años anteriores, la percepción global de los
servidores administrativos y asistenciales nombrados y CAS del Instituto
Nacional de Ciencias Neurológicas, es que sus remuneraciones no son las
adecuadas en relación a su formación y trabajo que realizan. Asimismo en
alguna parte de la encuesta, el 25% de los servidores encuestados sostienen
que sus salarios y beneficios no son razonables.

17. Conclusiones del estudio
• Segunda conclusión.-
• Dimensiones identificadas como oportunidades: La medición de la atmosfera
laboral, efectuada al interior de la entidad en el ejercicio presupuestal 2014, nos
permite asimismo establecer con claridad, la existencia de otras ocho dimensiones por
mejorar.
• Las dimensiones, recompensa (prioridad 2), la innovación (prioridad 3), liderazgo
(prioridad 4), el conflicto y cooperación (prioridad 5) toma de decisiones (prioridad
6), motivación (prioridad 7), confort (prioridad 8) y comunicación organizacional
(prioridad 9), a partir del estudio, están pendientes de atención en el ámbito
institucional de la Unidad Ejecutora.

18. Conclusiones del estudio
• Tercera conclusión.-
• Dimensiones identificadas como fortalezas institucionales: Las
dimensiones identidad y estructura, denotan que tanto los empleados
administrativos y asistenciales del INCN guardan fuertes
sentimientos de pertenencia al Instituto. Los servidores encuestados
expresan estar significativamente identificados con su legado
histórico de 308 años de existencia como recinto de incurables de la
Calle Maravillas y su cultura organizacional influenciada por la
imagen de su patrón Cristo Pobre.
• Con relación a las ocho dimensiones por mejorar, se puede sostener
que los servidores asistenciales y administrativos, aun estando mal
remunerados, han resuelto quedarse laboralmente en el INCN
prestigiando con alta especialización al instituto.

19. Recomendaciones como
resultado del estudio
• Para la Dimensión remuneración:
• La Dirección General, debe programar reuniones conjuntas con los servidores
administrativos y asistenciales, la finalidad es comunicar periódicamente acerca
de los beneficios e incentivos que otorga y no es posible realizar modificaciones
presupuestales a nivel de la Unidad Ejecutora 007-INCN para destinarlos al
incrementar sus remuneraciones.
• En el Plan de Desarrollo de las Personas, programar cursos para que los
trabajadores adquieran conocimientos y habilidades para mejorar sus labores.
• Para la dimensión recompensa:
• La Oficina de Personal debe programar periódicamente actividades de bienestar
familiar y desarrollo del personal, capacitaciones para mejorar las finanzas
personales de los servidores emprendedores.
• Otorgamiento de cartas de felicitación, resoluciones para goce de días libres
pagados, diplomas de reconocimiento.

20. Recomendaciones como
resultado del estudio
• Para la dimensión liderazgo:
• Asignación de personal idóneo, con formación y competencia técnica para ocupar cargos
asistenciales y administrativos considerados estratégicos en la institución.
• Freno toda apetencia o pretensión gremial de copamiento de cargos estructurados con sus afiliados.
•
• Para la dimensión innovación:
• La Dirección General, DEA y Oficina de Planeamiento Estratégico deben planificar, gestionar y
ejecutar en las diferentes áreas, el desarrollo de planes innovadores e implantación de la gestión
por procesos como nueva forma de administración institucional.
• Los equipos de gestión asistenciales y administrativos, deben despojarse de sus naturales miedos y
paradigmas generacionales con relación al uso de las tecnología de la información y comunicación
(TIC).
• La Unidad de Informática, debe fomentar el uso masivo de la web 2.0 redes sociales, las redes
inalámbricas de comunicación e internet de banda ancha para el trabajo interno, comunicación y
servicio de atención a los pacientes.
• La entidad por intermedio de la Oficina de Comunicaciones e Unidad de Informática, deben
constituir una comunidad virtual de pacientes neurológicos y neuro quirúrgicos.

21. Recomendaciones como
resultado del estudio
• Para la dimensión toma de decisiones:
• Las direcciones de línea del instituto, deben desburocratizar procesos y tomas de
decisiones mediante delegación efectiva de funciones a sus diferentes áreas, en
las cuales surgen habitualmente demoras administrativos a falta de un ejercicio
real y efectivo desconcentración de funciones y responsabilidades.
• En su puesto y correspondiente nivel, los servidores deben aprender a asumir
riesgos y responsabilidades.
• Para la dimensión conflicto y cooperación:
• La Unidad de Capacitación de la Oficina de Personal, en el Plan Anual de
Desarrollo de las Personas, debe programar cursos para adquirir habilidades para
trabajar en equipo.
• Es necesario, el personal del instituto adquiera habilidad para relacionarse mejor
con sus compañeros de trabajo, aún existen personas que obstaculizan el trabajo
de los demás.

22. Recomendaciones como
resultado del estudio
• Para la dimensión confort:
• Los jefes de servicios, deben organizar ambientes de trabajo agradables para las
labores diarias de los servidores, a pesar de no contar con infraestructura
moderna, sin que ello implique mala utilización de los escasos recursos.
•
• Para la dimensión motivación:
• La Oficina de Recursos Humanos a través de la Unidad de Bienestar debe
establecer un programa de incentivos no dinerarios en el cual se reconozca a los
servidores asistenciales y administrativos, cuando alcancen metas o realicen
importantes aporte a la gestión.
• Los reconocimientos a los servidores, deben llevar a cabo los jefes de servicios
con un mínimo de planificación y esfuerzo. Los reconocimientos pueden ser
verbales, un correo electrónico o un agradecimiento público. Lo importante es
volverlo un hábito y que el reconocimiento se haga de manera oportuna para tener
empleados altamente motivados.

23. Recomendaciones como
resultado del estudio
• Para la dimensión comunicación organizacional:
• La Oficina de Comunicaciones debe implementar un plan de comunicación y difusión
interna, en el cual se dé cuenta a los servidores, los logros periódicos alcanzados en el
ámbito institucional, por departamentos, oficinas o personas.
• Redactar comentarios favorables a la comunidad laboral y su publicación utilizando vitrinas
informativas, la web y el boletín institucional, orientando a las personas e integrando a los
miembros de la organización.
•
• Para la dimensión identidad:
• El equipo de gestión y la Oficina de Comunicaciones debe desarrollar acciones de
sensibilización y comunicación periódica para el fortalecimiento de los valores, orgullos,
tradiciones y comportamientos, dirigidos con preferencia a los nuevos empleados que
ingresan a laborar al instituto.
• El nuevo potencial humano nombrado y CAS, debe saber quienes somos, que somos, de
donde venimos y hacia donde vamos como entidad especializada del Sector Salud.

24. En cuanto a nosotros, que
hacer y no hacer
1. Adoptar una postura autocritica.
En que medida tu actitud y comportamiento constituye un obstáculo o facilita
las relaciones laborales.
2. Afán por establecer buenos vínculos.
Los conocidos y confiados en el trabajo, se mostraran abiertos y predispuestos
a generar lazos afables con sus compañeros y superiores.
3. Evitar la competencia.
Es importante para un empleado superarse profesionalmente, tener objetivos y
ambiciones sanas, pero no sirve medir tu éxito personal en relación al
fracasado de otro.
4. Reconoce los méritos ajenos.
Decirlo abiertamente, empezar a elogiar a quien lo amerite.
5. Privilegiar los estímulos laborales antes que el castigo.
Las personas alcanzan sus objetivos y cumplen sus obligaciones.

25. 7. Mantenerse fuera de comentarios.
Sobretodo de los mal intencionados a cerca de terceros.
8. Fomentar la cooperación.
Para que las responsabilidades sean compartidas y se ejercite la
participación, delegar tareas posibles en las personas que las
puedan cumplir. Así se logrará que todos agreguen valor con sus
acciones.
Como conseguir o mejorar
un buen ambiente de trabajo