Análisis comparativo de las estrategias de crecimiento de HUSA y AC Hoteles

UNIVERSIDAD DE ALICANTE
FACULTAD DE FILOSOFÍA Y LETRAS
GRADO EN TURISMO
CURSO ACADÉMICO 2014 - 2015
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE DOS
EMPRESAS TURÍSTICAS: GRUPO HUSA Y AC HOTELES
ALUMNO: ALEJANDRO GARCÍA GUERRERO
TUTOR: ROSARIO ANDREU GUERRERO
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
Alicante, 05 de Junio del año 2015

INTRODUCCIÓN……………………………..…………………..…………………...4
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA EMPLEADA…………………..………………..5
CAPÍTULO 1.- MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS DE LOS FACTORES
DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS
1.
1.1. Definición del crecimiento empresarial en las empresas turísticas……………..8
1.2. Direcciones del campo de desarrollo en las empresas turísticas………………10
1.2.1. Expansión………………….…………….…………….……………….13
1.2.2. Diversificación…………….…………….…………….………………..13
1.2.3. Integración Vertical…………….…………….………………………...19
1.2.4. Internacionalización…………….…………….………………………...23
1.2.5. Reestructuración…………….…………….……………………………29
1.3. Métodos de desarrollo empleados por las empresas turísticas………………...31
1.3.1. Interno y Externo…………….…………….…………….……………..31
1.3.2. Métodos de cooperación…………….…………….……………………33
1.4. Factores determinantes de la elección del método de crecimiento empresarial de
las empresas turísticas desde la Teoría de los Recursos y Capacidades……….35
1.4.1. Teoría de Recursos y Capacidades…………….……………………….35
1.4.2. Identificación de los Recursos y Capacidades………………………….36
1.4.3. Evaluación de los Recursos y Capacidades…………….………………37
1.4.4. La Gestión de los Recursos y Capacidades…………….………………38
ÍNDICE DE
CONTENIDOS

CAPÍTULO 2.- ANÁLISIS DE LAS DECISIONES DE CRECIMIENTO DE DOS
CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS
2. ANÁLISIS DE LAS DECISIONES DE CRECIMIENTO DE DOS CADENAS
2.1. GRUPO HUSA…………….…………….…………….…………….………...40
2.1.1. Origen de la empresa…………….…………….……………………….40
2.1.2. Crecimiento…………….…………….…………….…………………..42
2.1.2.1. Estrategias de Expansión y Consolidación……………………..42
2.1.2.2. Estrategias de Diversificación…………….……………………44
2.1.2.3. Estrategias de Internacionalización…………….………………45
2.1.3. Crisis y reestructuración…………….…………….……………………46
2.1.4. GRUPO HUSA en la actualidad…………….…………….……………49
2.2. CADENA AC HOTELES…………….…………….…………….…………...50
2.2.1. Origen de la empresa…………….…………….……………………….50
2.2.2. Crecimiento…………….…………….…………….…………………..51
2.2.3. Crisis en AC Hoteles…………….…………….…………….…………55
2.2.4. AC Hoteles en la actualidad…………….…………….………………..57
CAPÍTULO 3.- COMPARACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
3. COMPARACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
CAPÍTULO 4.- CONCLUSIONES EXTRAÍDAS DEL TRABAJO
4. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA………..…….…………….…………….…………….……………...66
ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICOS…………….……………...……….69

Introducción
El pilar fundamental del presente estudio son las estrategias de crecimiento que dos
cadenas hoteleras han realizado a lo largo de su historia. No podemos hablar de
estrategias de crecimiento sin antes decir que el crecimiento empresarial es uno de los
temas que más se han estudiado a lo largo de los últimos años y que, concretamente es
la Dirección Estratégica de la Empresa la que ha analizado la totalidad de los procesos
de la toma de decisiones estratégicas. La Dirección Estratégica lo explica por estadios o
etapas pues primero una empresa debe decidir hacia dónde quiere crecer, es decir, cuál
es la estrategia corporativa más apropiada para la consecución de sus objetivos y, como
segunda etapa la empresa debe determinar cómo lo va a hacer, mediante crecimiento
interno, crecimiento externo o un tercer método de crecimiento que sería de tipo
híbrido. Todas estas cuestiones son analizadas a lo largo del estudio, especificando cuál
sería la más adecuada dependiendo del entorno en el que se mueva la empresa.
Las cadenas elegidas para el presente estudio han sido HUSA Hoteles y AC Hoteles.
Los motivos de esta elección han sido los siguientes:
 Ambas son cadenas que durante los últimos 15 años han vivido un gran
crecimiento.
 Las dos cadenas, tras las diferentes estrategias empleadas han pasado por
dificultades y, curiosamente, el destino de cada una ha sido completamente
diferente.
 HUSA Hoteles es una cadena hotelera con mucha historia, mientras que AC
Hoteles es una empresa joven cuyos directivos tienen mucha experiencia en el
sector.
 El segmento al que se dedica cada cadena hotelera es muy similar –cliente
urbano-.

Objetivos y metodología empleada
Antes de comenzar a realizar el presente estudio nos propusimos tres objetivos
específicos que deberán ser alcanzados tras la conclusión del trabajo. Estos objetivos
son:
1. Realizar un Marco Teórico para una correcta interpretación de las estrategias de
crecimiento que ambas empresas han llevado a cabo y, posteriormente, saber
interpretarlas en los casos de HUSA y AC Hoteles.
2. Analizar si el componente holding que ha predominado en HUSA Hoteles ha
sido el detonante de su situación final.
3. Responder a la siguiente pregunta, ¿cuál ha sido el error por parte de los
directivos de ambas cadenas para que HUSA y AC llegaran a una situación
límite tras un período de gran crecimiento? Esta pregunta será respondida en el
último punto del estudio –conclusiones-, por lo que hay que tener en cuenta el
componente subjetivo que eso puede conllevar.
La metodología empleada para la obtención de la información del presente estudio ha
sido el análisis cualitativo mediante el estudio de casos. La información ha sido
obtenida consultando fuentes de datos secundarias. Concretamente, se consultaron las
páginas web de las empresas objeto de estudio, las noticias publicadas en diferentes
revistas especializadas en turismo y en casos más concretos también ha sido consultada
la base de datos SABI.
Para la consecución de dichos objetivos, el trabajo se ha estructurado en cuatro
capítulos:
En el primer capítulo se abordará el marco teórico necesario para el análisis de los
factores de crecimiento empresarial en las empresas que posteriormente se estudiarán.
En este punto podremos encontrar las diferentes estrategias de crecimiento explicadas
por autores como Ansoff o Porter, entre otros, y así tener la base de la explicación para
en los siguientes capítulos poder describir la historia de cada cadena hotelera y las
estrategias que han llevado a cabo.

En la primera parte del segundo capítulo nos centraremos en la cadena hotelera HUSA
contando su trayectoria, cuáles fueron sus inicios y cómo ha ido desarrollando las
diferentes estrategias. Haremos hincapié en el desarrollo de las estrategias, cómo
implantarlas, qué necesitó para implementarlas y finalmente si ha sido beneficioso para
la cadena. El punto dos se concluirá contando cómo se encuentra la empresa en la
actualidad.
En la segunda parte del segundo capítulo hablaremos sobre la cadena AC Hoteles. Aquí
estudiaremos los inicios de la cadena –y también de su fundador, Antonio Catalán- para
entender mucho mejor cómo su crecimiento ha sido tan espectacular en pocos años.
También expondremos las diferentes formas que AC Hoteles ha llevado a cabo para
crecer tanto a nivel doméstico como a nivel internacional y de qué forma la joint
venture firmada con la cadena de hoteles Marriott ha afectado a AC Hoteles.
Para terminar con el estudio, tenemos los capítulos tres y cuatro. Estos puntos son
fundamentales para el estudio pues en el tres expondremos las diferencias que ha habido
en las estrategias de ambas cadenas y cuáles han sido las consecuencias.
El estudio finalizará con el capítulo número cuatro, en el que realizaremos conclusiones
y valoraciones personales acerca de todo lo aprendido durante la elaboración del trabajo
y si los objetivos que en un principio nos hemos marcado se han podido conseguir.

CAPÍTULO 1.- MARCO TEÓRICO PARA EL
ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE
CRECIMIENTO EMPRESARIAL EN LAS
EMPRESAS TURÍSTICAS
Antes de comenzar con el estudio de las estrategias de crecimiento, vemos conveniente
definir el término de estrategia empresarial y explicar su importancia.
El concepto de estrategia ha ido cambiando con el paso de los años. Incluso nos
podríamos remontar a siglos pasados, pero el análisis es más contemporáneo por lo que
nos centraremos en la evolución durante el siglo XX y principios del XXI.
En el año 1954, Peter Drucker, en su libro La práctica de la Dirección, afirmaba que la
estrategia requiere que los directivos analicen la situación actual de la empresa y que
hagan los cambios requeridos con los recursos de los que dispone para hacer frente a un
entorno cambiante. Ya en 1962, encontramos la primera definición moderna de
estrategia empresarial aportada por Alfred Chandler, afirmando que la planificación es
el instrumento más importante para conseguir los objetivos de la empresa. Un poco más
tarde, en 1965 Igor Ansoff define la estrategia en función de la elección de productos y
mercados realizados por la empresa con su famosa matriz. (Figura 1).
Figura 1. Matriz de Ansoff
Fuente: Ansoff (1965)

Durante los años setenta, las circunstancias cambiaron bruscamente debido a crisis
económicas derivadas de la crisis del petróleo y las empresas se ven obligadas a
modificar sus planes de crecimiento. El aumento de la competencia hace que las
empresas vean amenazadas su estabilidad y supervivencia. Como consecuencia de esto,
la estrategia no es sólo formal y planificada, sino deliberada y emergente a través de la
dirección de la empresa.
A finales de los ochenta y durante los noventa cobra mucha fuerza la teoría de los
recursos y capacidades –que será analizada posteriormente en el trabajo- Esta teoría
enunciaba que la ventaja competitiva se ve menos dependiente de la posición de las
elecciones de las empresas sobre su lugar en el mercado y más en la explotación
adecuada de los recursos y capacidades únicos que posee cada empresa, entre los que
destacan la importancia de la innovación y el papel central de los procesos internos de la
empresa (Alonso y Martín, 2009).
Grant (2006), considera la estrategia como el medio para realizar tres tareas directivas
claves como:
● La estrategia para la toma de decisiones
● La estrategia como meta
● La estrategia como medio de coordinación y comunicación
Finalmente, la estrategia es un constructo multidimensional que para tener éxito debe
contener cuatro elementos clave que son:
● Claridad en los objetivos a largo plazo
● Una perfecta interpretación del entorno
● Conocer las fortalezas pero más todavía las debilidades de nuestra empresa
● Una implantación efectiva, aprovechando al máximo los recursos y las
capacidades de la empresa
1.1 CRECIMIENTO EMPRESARIAL EN EL SECTOR
TURÍSTICO
Una vez que la empresa ha elegido el campo de actividad, la empresa podrá evolucionar

de diferentes maneras según del tipo de estrategia escogida y dependiendo de si existe
crecimiento en la empresa o no.
El crecimiento ha constituido desde siempre uno de los ingredientes fundamentales en
la definición de su estrategia corporativa. Para Guerras y Navas (2007) esto se debe a
varios motivos como:
● Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento es interpretado como un
signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones empresariales, en la
medida en que crecen, reflejan una progresión continua, una sensación de no
estar estancadas y tener posibilidades de desarrollo futuro.
● En los entornos tan dinámicos y competitivos como los actuales, las empresas
tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque solo sea para mantener
su posición competitiva relativa con otras empresas. Sin embargo, si la empresa
pretende mejorar su posición relativa, tendrá entonces que crecer a tasas
superiores a las de sus más cercanos competidores.
El concepto de desarrollo de una empresa es muy complejo y va mucho más allá de
modificaciones cualitativas y cuantitativas en las características internas de la empresa.
Es decir, el concepto de desarrollo es más amplio que el de crecimiento ya que incluye
variaciones cualitativas de la empresa y, aunque suele ir acompañado de crecimiento en
la mayoría de los casos, no siempre es así.
La lógica de las estrategias de desarrollo debe estar orientada hacia la creación de valor
para el conjunto de toda la empresa, pero a lo largo de todo el trabajo vamos a tener en
cuenta que una estrategia de desarrollo puede crear valor con crecimiento o sin él como
por ejemplo, mediante una reestructuración de la cartera de negocios o incluso con una
reducción del tamaño de la empresa. De igual forma, tenemos que ver también el caso
contrario pues, si una empresa decide diversificarse para reducir su riesgo global, quizás
lo esté haciendo a costa de no crear valor o incluso destruyéndolo para el conjunto de la
empresa.
Según Guerras y Navas (2007), las estrategias de desarrollo de una empresa se refieren
a las decisiones que la dirección adopta en relación con la evolución futura del campo
de actividad tanto en lo que se refiere a sus aspectos cuantitativos –crecimiento- como a
los cualitativos –composición de la cartera de negocios- Por lo tanto, hay que tener claro

que cuando hablemos de estrategias de desarrollo estamos haciendo referencia al nivel
de estrategia corporativa ya que afectan a la empresa en su conjunto y a la definición o
redefinición de su campo de actividad.
A la hora de tomar las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, la
dirección dispone de diversas opciones que nacen de los dos problemas básicos que
tiene la empresa a la hora de elegir su estrategia de desarrollo. Podemos definirlas
brevemente de la siguiente manera:
● Dirección de Desarrollo: Decidir acerca de la modificación o no del campo de
actividad de la empresa. Hace referencia a qué dirección va a tomar la empresa
en un futuro.
● Método de Desarrollo: Una vez hemos elegido la dirección, tenemos que
pensar y elegir de qué forma vamos a llevar a cabo esa estrategia.
A continuación, en los puntos siguientes profundizaremos en mayor medida en estos
conceptos que nos servirán a la hora de analizar las empresas objeto de estudio.
1.2 DIRECCIONES DE DESARROLLO
La elección de la dirección de desarrollo de la empresa está estrechamente relacionada
con la definición del campo de actividad de la empresa. Gracias a Ansoff (1976)
conocemos una de las tipologías más conocidas de las estrategias básicas de
crecimiento. Dicho autor propone que existe una relación entre la situación actual de la
empresa y los futuros desarrollos, tanto en los productos como en los mercados. En su
estudio, identifica dos estrategias básicas que son la expansión y la diversificación.

Cuadro 1. Matriz producto - mercado
Fuente: Ansoff (1976)
En el cuadro 1 identificamos dos estrategias de crecimiento como son la expansión y la
diversificación, pero las empresas pueden plantearse también como una posible
estrategia de desarrollo la reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de la
cartera de negocios en busca de una mayor especialización en sus actividades
empresariales. Como consecuencia de las estrategias propuestas por Ansoff (1976),
podemos identificar las siguientes direcciones de desarrollo, que incluyen todas las
posibles direcciones que una empresa puede seguir a partir de su cartera de negocios:
● Estrategia de consolidación: Esta estrategia, como su nombre indica, consiste en
mantener los negocios actuales, manteniendo la cuota de mercado actual, es
decir, el objetivo no es mejorarla y tampoco empeorarla. Las empresas utilizan
esta estrategia cuando su negocio se encuentra en industrias maduras o en
declive, cuyo objetivo es proteger la posición actual de la empresa. Hay que
tener en cuenta que esta estrategia no supone la modificación de ninguna de las
líneas de negocio de la empresa y que además, no lleva aparejada un crecimiento
en el valor de la empresa.
● Estrategia de expansión: La expansión es una forma de desarrollo empresarial
que se basa en intensificar el esfuerzo en la actividad actual de la empresa. En
función del mantenimiento o no del mercado actual y la mejora de los productos
ofrecidos se puede distinguir entre las siguientes estrategias de expansión:

o Penetración en el mercado
o Desarrollo de mercado
o Desarrollo de productos
● Estrategia de diversificación: La diversificación es una estrategia en la que la
empresa se introduce en nuevos mercados mediante nuevos productos –ver
figura 1.- Supone una ruptura con la situación actual, aunque el grado de ruptura
depende del tipo de diversificación que realice la empresa. Podemos de hablar
de tres tipos de diversificación que son:
o Diversificación relacionada
o Diversificación no relacionada
o Diversificación horizontal
La diversificación y sus diferentes tipos serán tratados de manera individual en puntos
posteriores.
● Estrategia de Integración Vertical: La integración vertical podríamos encuadrarla
dentro de una de las modalidades de la diversificación, pero al tener unas
características tan específicas, es conveniente que lo tratemos de una manera
diferenciada.
Esta estrategia consiste en que la empresa se introduce en nuevos negocios
relacionados con su ciclo completo de explotación de su producto principal, por
lo que puede llegar a convertirse en su propio proveedor o en el cliente.
Dependiendo de dónde esté ubicado el nuevo negocio de la empresa, podemos
hablar de dos tipos de integración vertical:
o Integración vertical hacia adelante
o Integración vertical hacia atrás
● Estrategia de reestructuración: La reestructuración consiste en recomponer la
cartera de negocios de la empresa. Lo hará mediante el abandono de algunos
negocios, outsourcing o externalización e incluso vendiéndolas a otras empresas.
Mediante la reestructuración, las empresas intentan centrarse en unos pocos
negocios para así agrupar todos sus esfuerzos en unos pocos negocios y con ello
un aumento de valor de la empresa en el mercado.

1.2.1 LA ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN
Los inicios de la mayor parte de las empresas turísticas se caracterizan por la
disponibilidad de unos recursos limitados y la focalización hacia unos segmentos,
productos y servicios concretos. Con el paso del tiempo algunas empresas crecen y otras
se estancan y desaparecen, pues bien, las que siguen hacia adelante experimentan
muchos cambios en su organización, tanto a nivel de producto como de mercados y lo
hacen mediante el crecimiento o expansión. Este pensamiento de crecer puede provenir
del requerimiento de no depender de un único mercado o segmento pues, en el momento
que este no funcione, la empresa se verá afectada. También puede deberse al intento de
crear sinergias, economías de escala, alcance o experiencia u otros motivos.
Como podemos ver en la figura 1, la expansión puede realizarse de tres maneras que
son:
 Penetración en el mercado: se basa en el aumento de las ventas utilizando
técnicas de marketing para buscar nuevos clientes. Es una estrategia que
permite conservar los negocios actuales en unos niveles presentes. Por
ejemplo, un hotel oferta continuamente el mismo producto o servicio para
captar a nuevos clientes o que los actuales consuman más.
 Desarrollo de mercado: en este caso se trata de buscar nuevos mercados
para nuestro producto, incluso en otros países (empresas multinacionales).
Esta estrategia estaría muy ligada a la Internacionalización.
 Desarrollo de productos: hay empresas que deciden mejorar sus productos
tradicionales, haciendo que estos productos evolucionen y se adapten mejor
a las necesidades del cliente. Por ejemplo AC Hoteles fue pionera en
implantar espejos en los baños que no se empañaban, cosa que favoreció la
comodidad del cliente a la hora de utilizar el cuarto de baño.
1.2.2 LA DIVERSIFICACIÓN
La diversificación es una forma de crecimiento en la que la empresa amplía su alcance
de producto al vender productos distintos en mercados diferentes. Este hecho, el entrar
en productos y mercados desconocidos para la empresa, hace que la decisión de
diversificar sea drástica y arriesgada para ésta. Por ello, cuando una empresa decide

diversificar debe preguntarse qué razones tiene para optar por esta vía de crecimiento
(Casanueva y Gallego. 2012: 217-218)
Históricamente, las empresas han optado por la diversificación como manera de
crecimiento por una serie de razones (Guerras y Navas, 2007: 379-382)
● Reducción del riesgo global: Esta reducción es debida a que, si una empresa se
dedica a varias actividades situadas en diferentes sectores, si una fracasa, es
difícil que las otras se vean afectadas. Como ejemplo tenemos al grupo Globalia.
El grupo tiene filiales en varios mercados como el de telefonía móvil con
Pepephone, en el sector aéreo con Air Europa, en el sector hotelero con Be Live
Hotels o en el de transporte de personas con Globalia autocares. Esta es una
clara estrategia de diversificación con la subsiguiente reducción del riesgo global
del grupo.
● Saturación del mercado tradicional: Cuando una empresa ya no puede
alcanzar los objetivos de crecimiento en un mercado porque está muy saturado o
porque se encuentra en declive, la diversificación puede ser una buena manera
de desarrollo.
● Recursos y capacidades excedentes: Los Recursos y Capacidades excedentes
de una empresa se pueden explotar a través de procesos de diversificación. Estos
excedentes pueden ser de tres tipos:
o Financieros
o Físicos
o Intangibles y capacidades
● Oportunidades de Inversión: Si la empresa mediante la diversificación puede
obtener mayor rentabilidad y crecimiento que mediante otra vía de expansión, se
plantearía este camino.
● Generación de Sinergias: La empresa que opte por esta vía podría –en algunos
casos- aprovechar las sinergias debido al aprovechamiento común de los
recursos. Los tipos de sinergia posibles son las comerciales, las productivas, las
financieras y de dirección.

● Otros Motivos: Además de los motivos enunciados, pueden existir otros por los
cuales le sea interesante a la empresa diversificarse, pero no todas estarían
dispuestas por el elevado coste que puede tener. Algunos otros motivos pueden
ser la diversificación ventana y diversificación imagen. La primera consiste en
estar presente en actividades que conllevan cambios tecnológicos, mientras que
la segunda está relacionada con la mejora de la imagen de la empresa de cara a
la sociedad –es una forma de realizar una buena RSC-
Una empresa puede tomar varios caminos dentro de la diversificación que, dependiendo
de sus propósitos, recursos, estructura y tamaño pueden ser tres, con unas
características, razones y riesgos diferentes. Estos tipos de diversificación pueden ser:
● Diversificación horizontal
● Diversificación relacionada o concéntrica
● Diversificación no relacionada o conglomerada
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
La Diversificación Horizontal es definida por Ansoff como “la introducción de
productos nuevos que, aunque no tengan nada que ver con la línea anterior de
productos, satisfacen misiones que están en la esfera de los conocimientos y
experiencia de la empresa en lo referente a tecnología, finanzas y marketing”
(Ansoff, 1978: 9) Sigue siendo un movimiento dentro del propio entorno de la
empresa y los productos nuevos satisfacen las mismas misiones que los actuales.
Los productos pueden estar relacionados sobre la base de la tecnología pudiendo
alcanzar sinergias operativas, pero al seguir vendiendo los productos a través de
los canales de distribución ya establecidos, la sinergia que se obtiene en todo
caso tiene base comercial. Correspondería a un bajo grado de diversificación
pudiendo considerarse en el límite entre el desarrollo del producto y la
diversificación. En el caso de una empresa hotelera, consideramos que una
diversificación horizontal haría referencia a la apertura de establecimientos
dirigidos a un tipo de turismo distinto al que viene dedicándose la empresa.
(Andreu, 2005: 36)

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Hablamos de diversificación de tipo relacionada o concéntrica cuando existen
similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los
mercados, las tecnologías… En el sector turístico que es el que nos interesa para este
trabajo se da cuando una empresa –hotelera por ejemplo- se introduce en el mundo de la
restauración o en el de los transportes, es decir, se mueve dentro de los subsectores del
sector turístico. A continuación podemos ver una figura desde donde podremos
diferenciar los diferentes subsectores que encontramos dentro del sector turístico.
Figura 2. Estructura del sector turístico
Fuente: Camisión (1996) y Vogeler y Hernández (1997)
La principal razón por la que una empresa podría optar por una DR sería:
● Generación de sinergias entre los distintos negocios: Esta sería la principal
razón por la que una empresa optaría por una Diversificación relacionada, ya
que como los negocios comparten características, tecnologías… las sinergias se
generarán con mayor facilidad. Pero el éxito de la Diversificación relacionada no
sólo es fruto de una vinculación tecnológica o económica, sino también depende
mucho de que la cartera de negocios tenga una lógica dominante de concebir y
dirigir los negocios implicados.

Entre los riesgos a la Diversificación relacionada podemos encontrar tres tipos de costes
asociados con la generación de sinergias porque, aunque la Diversificación relacionada
sea la manera más conservadora que tiene una empresa para diversificar, los costes que
pueden existir son los siguientes:
● Costes de coordinación: Estos costes se derivan del intento y el gran esfuerzo
que despliega la empresa para generar sinergias, ya que, éstas no se generan de
manera automática por invertir en negocios relacionados sino que hay que
trabajar duro y crearlas por parte de la dirección empresarial. Este tipo de coste
no existe en la diversificación no relacionada.
● Costes de compromiso: Tiene que existir un fuerte compromiso entre los
negocios, ya que si alguno de éstos no realiza las actividades de manera correcta,
todos los negocios se verán negativamente afectados al estar compartiendo
recursos entre sí.
● Costes de inflexibilidad: Estos costes hacen referencia a las posibles
dificultades que pueden tener diferentes negocios ante movimientos de los
competidores. En el sector hotelero el ejemplo más claro son la guerra de
precios, pero para ellos las empresas se encargan de crear nuevas divisiones o
nuevos tipos de hoteles para segmentos específicos para a través de esos hoteles
poder competir.
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
La Diversificación no relacionada se da cuando el nuevo producto-mercado no mantiene
ningún tipo de relación con la actividad principal. Es la estrategia más arriesgada ya que
la empresa se adentra en entornos competitivos nuevos. Un ejemplo sería cuando una
empresa que se dedica al sector hotelero abre un negocio en el sector de la
comunicación. Las únicas sinergias que se pueden obtener en este tipo de
diversificación serían las sinergias financieras y directivas. Sería el modelo de
crecimiento propio de los holdings de empresas.
La Diversificación no relacionada suele llevarse a cabo mediante procesos de
adquisiciones y fusiones de empresas más que con inversiones internas.

Las principales razones que mueven a las empresas para realizar una diversificación tan
drástica y de este tipo son las siguientes:
● Reducción del riesgo global de la empresa: Cuando los negocios no están
vinculados entre sí, el riesgo a que varíen los beneficios de la empresa
disminuye, sin embargo, al introducirse en negocios totalmente distintos implica
asumir un riesgo que proviene del desconocimiento del sector.
● Búsqueda de alta rentabilidad: Una empresa con excedentes financieros
importantes puede buscar mediante la diversificación no relacionada
oportunidades de inversión que incrementen la rentabilidad global de la
empresa. Algunas empresas lo consiguen invirtiendo en sectores emergentes o
en crecimiento. También puede hacerse localizando empresas infravaloradas en
el mercados, es decir, adquirirla, reestructurarla y venderla a un precio mayor.
Esta es una de las prácticas más utilizadas por parte de los holdings
empresariales o fondos de inversión.
Aunque este razonamiento puede ser aplicado a cualquier estrategia de crecimiento,
la diversificación no relacionada conjuga la consecución de dichos objetivos con la
reducción del riesgo y, además, puede ser la única salida cuando no existen
oportunidades claras de crecimiento con otras estrategias más moderadas. (Guerras y
Navas, 2007: 390-391)
Los riesgos que aparecen en la Diversificación no relacionada son los siguientes:
● La ausencia de sinergias entre los negocios, salvo las financieras y directivas
que hemos nombrado anteriormente.
● Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan ser
traspasadas a otro negocio, las competencias específicas sólo se obtienen con el
tiempo y la experiencia y éstas son, normalmente, las que pueden generar
ventajas competitivas. Las sinergias de dirección, sólo se pueden obtener cuando
la lógica estratégica necesaria para dirigir los nuevos negocios es similar a la
lógica dominante de la diversificación relacionada.

● La dispersión de intereses que se produce en el seno de la empresa como
consecuencia de la alta diversidad de actividades hace que el negocio tradicional
de la empresa se pueda ver perjudicado.
● Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco
relacionadas entre sí puede hacer casi inmanejable una empresa conglomerada.
● La existencia de barreras de entrada en algunos sectores. Puesto que la vía
más utilizada para llegar a la Diversificación no relacionada es mediante
crecimiento externo, en ocasiones las barreras de entradas son tan grandes que el
negocio pierde atractivo y acaba abandonándose la idea. Además, la consecución
de sinergias financieras o directivas no están garantizadas por lo que hace
todavía más difícil la decisión.
A continuación, pasaremos a estudiar otro tipo de estrategia de crecimiento.
1.2.3 LA INTEGRACIÓN VERTICAL
Para Porter (2002) la Integración Vertical se define como una posesión por la misma
empresa de actividades relacionadas verticalmente o una combinación de la producción,
la distribución y otros procesos económicos tecnológicamente diferenciados dentro del
marco de una misma empresa
Cada empresa está especializada de diferente manera pero ¿cómo podemos saber en qué
grado lo está cada una? Mediante lo que conocemos como la Cadena de Valor podemos
hacer una “foto” para averiguar en qué momento se encuentra cada empresa, como la
que podemos ver siguiente figura:

Figura 3. Cadena de valor de Porter
Fuente: Porter (1985)
Las empresas, al integrar las funciones o actividades que desarrollaban con los
proveedores y clientes, pueden optimizar dichas actividades, mejorando en algunas
ocasiones los nexos que se tenían, obteniendo beneficios. Como ejemplo en el sector
turístico tenemos al Grupo Barceló, donde la relación existente entre la agencia de
viajes, el tour operador y los hoteles es mucho más fluida y coordinada que si tuviesen
que hacerlo con empresas de estos sectores que no fueran del grupo.
En la integración vertical existen dos direcciones:
● Hacia atrás: en la cual la empresa adquiere la propiedad y el control de las
actividades de la cadena de valor de sus proveedores. Como ejemplo tenemos al
Grupo Orizonia cuando fundó la compañía aérea Iberworld.
● Hacia adelante: por la que la empresa adquiere la propiedad y el control de las
actividades de valor de sus clientes. Por ejemplo, cuando un tour operador
decide adquirir o crear una agencia de viajes.
Ante todo esto, una de las claves de las integraciones verticales es responder a la
pregunta ¿qué nivel de integración queremos?, es decir, el número de eslabones del
sistema de valor que la empresa decide internalizar. Casanueva y Gallego (2012) nos
dan una serie de criterios para poder identificar ese nivel de integración que son:
● La cantidad de valor añadido que es capaz de crear la empresa según su volumen
de ventas. Si genera más valor añadido, estará más integrada que otra.

● El porcentaje de beneficios que la empresa puede atribuir a las actividades del
ciclo productivo del producto o servicio principal. Cuantos más beneficios y
rentabilidad, mayor nivel de integración.
● Por el número de actividades del ciclo productivo completo del sector que
realice.
● Por el volumen de transferencias internas que se producen entre las distintas
fases del ciclo productivo. Si una empresa realiza más transferencias externas
para mantener su ciclo estará menos integrada que otra que no necesite recurrir
tanto al abastecimiento o consumo de empresas externas.
Para poder aplicar estos criterios para saber el nivel de integración de un grupo debemos
tener muy claro el concepto de cadena de valor visto en la Figura 3.
De todo lo dicho anteriormente, una empresa puede decidir si integrarse verticalmente –
o desintegrarse- y en qué nivel lo va a realizar. El que la integración sea más o menos
amplia dependerá de los recursos y capacidades, necesidades o posibles ventajas que
puedan acarrearle a la empresa. Algunas de las ventajas que se pueden obtener de una
integración vertical pueden ser:
Ventajas en costes:
1. Ventajas derivadas de la aparición de distintas economías, como:
a. Economías de alcance
b. Economías de las operaciones combinadas
c. Economías derivadas del control interno y la coordinación
d. Economías de la información
e. Economías derivadas de las relaciones estables
2. Simplificación del sistema productivo, gracias a la eliminación de actividades
intermedias o automatización de procesos. Por ejemplo, si una compañía aérea
tiene su propio servicio de elaboración de catering, puede crear un sistema
informático que uniría las dos actividades para gestionar los pedidos, tiempos de
entrega… de manera automática.
3. Derivada de los márgenes, ya que los que iban al proveedor ahora la empresa se
los queda. Hay que tener en cuenta que esto sólo se dará en el caso de que el
coste de desarrollar esa actividad sea inferior a la rentabilidad que va a

proporcionar.
Mejora de la posición competitiva
1. Acceso a suministros o a clientes. Como ejemplo tendríamos a un tour operador
que integre a una empresa que realice los traslados desde el aeropuerto en un
país porque no consigue que ninguna empresa le preste este servicio, o que cree
una agencia de viajes por Internet para acceder a los clientes que prefieren la
distribución por este canal.
2. Estrategia de diferenciación
3. Conocimiento o protección de la tecnología
4. Mejora del poder de negociación
5. Defenderse de la exclusión, es decir, a veces la integración sirve para evitar las
barreras de entrada. Si ninguna Agencia de Viajes quiere distribuir los paquetes
de un mayorista en un país, es posible que dicho mayorista termine por crear su
propia agencia minorista.
Ya hemos visto cómo la empresa puede optar por una integración vertical para mejorar
sus estrategias, generar economías y otras muchas razones, pero esto sólo ocurre si la
integración se ha realizado de una manera eficiente. En caso contrario, si los factores de
la propia integración no se han interpretado de manera correcta, pueden mermar la
eficiencia y existirían una serie de desventajas o riesgos que enumeramos brevemente a
continuación:
1. Necesidad de inversión en capital, es decir, la integración vertical supone una
importantísima inversión, la cual podría emplear dichos recursos para otros
fines.
2. Incremento de los costes fijos
3. Disminución de la flexibilidad ante cambios en la demanda o en el entorno
4. Aumentos de las barreras de salida
5. Aumento de la complejidad organizativa, es decir, la empresa no sólo es más
grande, sino que las cosas se deben de hacer de manera diferente.
En el siguiente punto, estudiaremos otro tipo de estrategia de crecimiento.

1.2.4 LA INTERNACIONALIZACIÓN
Bajo el enfoque estratégico, la internacionalización de empresas es el resultado de la
adopción de una serie de estrategias en las que se consideran tanto los recursos y
capacidades de la empresa como las oportunidades y amenazas del entorno. La
internacionalización de empresas consiste en el proceso por el cual una empresa
participa de la realidad de la globalización, es decir, la forma en que la empresa
proyecta sus actividades, total o parcialmente, a un entorno internacional y genera flujos
de diversos tipos (comerciales, financieros y de conocimiento) entre distintos países.
(Arnoldo, 2009)
Pero, ¿cuáles son las razones por las que una empresa decide internacionalizarse y
abrirse a nuevos mercados con el riesgo que ello supone? Dividiremos las razones en
internas y externas, es decir, decisiones de la propia empresa o factores ajenos a la
propia empresa o independientes de su voluntad.
Razones Internas
● Búsqueda de recursos: en ocasiones, las empresas se ven tentadas por los
diferentes recursos que existen en otros países como recursos naturales, factor
trabajo, infraestructuras específicas, situación geográfica…
● Tamaño mínimo eficiente: en ocasiones, a las empresas se les queda “pequeño”
el mercado nacional y, por lo tanto buscan nuevos retos ya que necesitan ampliar
la demanda de sus productos para seguir creciendo. Este es el caso de empresas
que provienen de países pequeños o poco poblados, como los escandinavos. El
principal ejemplo lo tenemos en la empresa Nokia en donde podemos ver como
su mercado nacional en Finlandia se quedaba “pequeño” para la marca y fue una
de las razones por las que decidieron dar el salto al extranjero.
● Disminución del riesgo global: es uno de los argumentos utilizados en la
diversificación ya que, sería peligroso concentrar toda su demanda en un único
país o continente ya que, ante determinados “shocks” se vería seriamente
afectada. Podemos remitirnos al ejemplo del sector hotelero español en donde
los países que mejor rendimiento han dado a las cadenas durante la crisis
económica actual ha sido en mercados extranjeros como en El Caribe.
● Explotación de los Recursos y Capacidades: uno de los motivos internos más

importantes para la internacionalización de las empresas es el explotar los
recursos y las capacidades propios en los distintos países. Si se realiza de una
manera adecuada, el proceso de internacionalización puede realizarse de una
manera muy satisfactoria.
Razones Externas
● Ciclo de vida de la industria: cuando el mercado nacional comienza a
saturarse o entrando en una etapa de declive, las empresas buscan la
internacionalización como manera de escapar a ese declive y buscar
mercados nuevos. En ocasiones, las empresas que vienen de un mercado
maduro, al entrar en mercados emergentes o en crecimiento tienen el factor
experiencia como ventaja con respecto de los competidores locales.
● Demanda Externa: en ocasiones, otros mercados presentan una gran
demanda potencial o insatisfecha que, en caso de ser detectada por la
empresa se desplazará hacia ese mercado para aprovecharla.
● Seguir al cliente: empresas que actúan como proveedoras de empresas
industriales deben seguir a sus clientes cuando éstos internacionalizan sus
actividades. Este hecho suele ser muy frecuente en el sector automovilístico.
● Globalización de la industria: esta puede ser la razón más importante por la
que una empresa decide internacionalizarse. Dependiendo de las propias
características de la industria en la que opera la tendencia de dicha industria
será más global o local, aunque hoy en día mediante la globalización que
existe la mayoría de las industrias tienden a ser internacionales o globales.
Cuando hablamos de internacionalización, hay dos factores que tenemos que tener en
cuenta que son la estructura de la oferta y la accesibilidad al mercado. Cuando hablamos
de la estructura nos referimos a la estructura competitiva que tiene la industria en el país
de destino y al grado de especialización nacional. Al hablar sobre la accesibilidad al
mercado estamos teniendo en cuenta las barreras de entrada que tiene ese país o la
similitud de la demanda, es decir, a la homogeneidad, pautas o comportamientos de los
clientes. Pues bien, combinando los diferentes niveles definidos de la estructura de la
oferta y la accesibilidad a los mercados, podemos obtener una tipología de industrias en
función de su grado de globalidad y que podemos definirlas de la siguiente manera a

forma de esquema (Guerras y Navas, 2007: 527-528):
1. INDUSTRIAS GLOBALES:
a. Pocos grandes competidores (dominan la competencia mundial)
b. Estructura de la oferta es especializada
c. No existen barreras al comercio internacional
d. Pautas de comportamiento de consumidores similares en todos los países
Como ejemplos tenemos a las industria aeronáutica, construcción naval o fabricación de
automóviles.
2. INDUSTRIAS MULTIPAÍS:
a. Competencia muy fragmentada con competidores de reducida dimensión
b. Altas barreras de entrada
c. Heterogeneidad de la demanda
Aquí encontraríamos a las industrias alimentarias, la restauración, la consultoría fiscal o
bufetes de abogados. Como vemos, la industria global y la multipaís –o no global- son
totalmente opuestas.
3. INDUSTRIAS POTENCIALMENTE GLOBALES: son aquellas en las que los
factores tienden hacia una caracterización más global y otros a una más local.
Sería una mezcla de las anteriores.
Después de ver los tipos de industrias que podemos encontrar en los diferentes países, a
continuación estudiaremos las alternativas que tienen las empresas para entrar en los
diferentes países, es decir, que tipos de estrategias seguir dependiendo de las
características del destino y de la propia empresa.
Podemos encontrar tres estrategias diferentes que son:
1. ESTRATEGIA GLOBAL
Es una estrategia que está asociada al liderazgo en costes, es decir, da mucha
importancia a la reducción de éstos. La forma de competir de este tipo de
empresas está controlada por la oficina central la cual se esforzará por conseguir
un fuerte grado de coordinación e integración entre las diferentes actividades de
la cadena de valor de los distintos países. La localización de las actividades de
fabricación o I+D suelen estar centralizadas, estando las actividades de
comercialización en unas pocas ubicaciones geográficas.

Las empresas que siguen este tipo de estrategia intentan dar mucha importancia
al traspaso de habilidades de la oficina central hacia el resto de localizaciones.
Podríamos decir que la forma de crear valor de la oficina central es mediante la
influencia en las interrelaciones entre negocios aunque también mediante la
prestación de servicios centrales por parte de la oficina central. Su estrategia
como modelo de dirección de empresa sería un control estratégico.
Esta estrategia tiene riesgos como el perder capacidad de respuesta ante los
cambios y necesidades de los clientes o que concentrar la actividad en pocas
ubicaciones hace que la empresa dependa de los acontecimientos que se den en
esa localización.
2. ESTRATEGIA MULTIPAÍS
Esta estrategia conlleva un reducido grado de coordinación entre la matriz y las
filiales y una fuerte adaptación local. Es adecuada para entornos donde el
componente cultural es muy fuerte, asumiendo los gustos y hábitos de consumo
de la población local, y donde existen restricciones al comercio y a la inversión
extranjera. Como ejemplo tendríamos países como China o EAU en donde la
inversión en extranjera en solitario no está permitida del todo y, aparte de entrar
con una estrategia multipaís debido a que los hábitos de la cultura oriental son
totalmente diferentes a la occidental, es necesario entrar mediante un acuerdo de
cooperación con un socio local.
Las filiales de las empresas en el país de destino actuarán como empresas casi
dependientes, con una estructura descentralizada y normalmente serán dirigidas
por directivos locales.
Esta estrategia también conlleva una serie de riesgos como el aumento de los
costes al tener empresas cuasi-independientes en otros países, la adaptación a la
población local suele ser lenta y el más peligroso es que se pierde la posibilidad
de compartir recursos y capacidades comunes en toda la organización, lo que
puede influir en la pérdida en la creación de valor a largo plazo y sobre todo a la
falta de sinergias entre las diferentes filiales.
3. ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
La definición para esta estrategia según Guerras y Navas es una estrategia

basada en que los recursos y capacidades de la empresa se dispersan teniendo en
cuenta la localización más beneficiosa para cada actividad. Con ellos se evita la
tendencia tanto a concentrar actividades en una o pocas ubicaciones (estrategia
global), como a dispersarlas en muchas ubicaciones para mejorar la adaptación
nacional (estrategia multinacional)
A esta estrategia le caracteriza la alta coordinación entre los países para obtener
economías de escala pero teniendo flexibilidad para efectuar cambios locales. Es
adecuada para las empresas que se mueven en entornos con pocas restricciones
al comercio y a la inversión extranjera, pero con competencia de firmas locales
de los países donde operan que se adaptan a las necesidades de los clientes
nacionales.
Es necesario que los clientes finales tengan hábitos y gustos similares a los de
otros países pero al mismo tiempo existen diferencias en sus necesidades, es
decir, no se puede estandarizar. El ejemplo de las cadenas hoteleras es una buena
ilustración de esta estrategia, ya que en todos sus establecimientos mantienen su
marca, su imagen, nivel de calidad… de la manera más homogénea posible, pero
a la vez realiza adaptaciones locales como la arquitectura del hotel, la
decoración, los productos del restaurante…
Como toda estrategia, no es perfecta y para implantarla hay que asumir una serie
de riesgos como que la elección de una localización geográfica aparentemente
óptima no garantiza que la calidad y el coste de los factores productivos sean
óptimos. También existen riesgos en la transferencia de conocimientos, ya que
puede ser una fuente importante de ventaja competitiva, ésta no se da de manera
automática. Debe reconocerse el valor estratégico del conocimiento, establecer
unos mecanismos de transferencia adecuados, poder absorber ese
conocimiento… El mayor riesgo es que se pueden incurrir en todos los
inconvenientes de la estrategia global y de la multipaís sin conseguir ninguna de
sus ventajas.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN OTRO PAÍS
Existen muchas formas o maneras de entrar en otros países como la exportación
(directa/indirecta/concertada), mediante sistemas contractuales o con una inversión

directa en el exterior. Puesto que el objetivo de nuestro trabajo son empresas turísticas,
concretamente dos cadenas hoteleras, nos centraremos en las dos últimas.
1. SISTEMAS CONTRACTUALES
Los sistemas contractuales son aquellos en los que se transfieren derechos a
empresas foráneas, a cambio normalmente de una contraprestación económica.
Puesto que en apartados posteriores estudiaremos los sistemas contractuales y
sus diferentes formas, no nos extenderemos demasiado en este apartado.
Habitualmente son acuerdos de tipo complementario y pueden ser el primer paso
para una inversión directa en el país. La ventaja principal de utilizar esta forma
de internacionalizarse radica en la busca de capacidades del socio local, para
obtener un mayor conocimiento del mercado. Existen multitud de estrategias de
cooperación o modalidades contractuales, pero las más utilizadas son la creación
de una Joint Venture Internacional, el arrendamiento de establecimientos,
franquicias internacionales o contratos de gestión con compañías de otros países.
Las principales ventajas que tienen los sistemas contractuales son el acceso a los
conocimientos del socio local, no exigen una inversión muy elevada o que
suelen generar una elevada tasa de retorno con un nivel de inversión inicial
limitado.
2. INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTERIOR
Esta es la opción más arriesgada para la empresa, ya que es la que más
compromiso de recursos propios invierte en el extranjero. Suele ser una
estrategia para empresas con experiencia en el exterior pues a largo plazo es la
que más rentabilidad o creación de valor proporciona.
Cuando se opta por inversión directa, la empresa debe decidir si lo va a hacer a
través de una creación de una empresa conjunta (mediante una joint-venture) o
de una filial propia. Las ventajas e inconvenientes de una empresa conjunta son
las que podríamos enumerar para los sistemas contractuales, mientras que para la
creación de una filial propia su principal ventaja es que se evita una dirección
compartida, reduciendo el riesgo de perder el control de la empresa y, en el caso
de que la empresa sea poseedora de una ventaja competitiva importante, se evita
la filtración de estos conocimientos al socio. Los principales inconvenientes son
que la inversión corre exclusivamente a cargo de la empresa, con la posibilidad

de mermar los resultados de los siguientes ejercicios o el desconocimiento total
del mercado hacia al que se ha decidido internacionalizar.
1.2.5 LA REESTRUCTURACIÓN
Una definición de reestructuración podría ser: “la modificación o redefinición del
campo de actividad de la empresa con el posible abandono o desinversión de al menos
uno de sus negocios” (Guerras y Navas, 2007), pero ¿cuál es el interés de las empresas
por reestructurar sus carteras de negocio? Principalmente pueden ser tres:
- Prioridad de dar valor al accionista.
- Los mercados en la actualidad son muy turbulentos, por lo que se prefiere la
especialización en un solo tipo de negocio.
- Necesidad de concentrarse en los negocios centrales o principales de la empresa.
Pero la reestructuración de una empresa va más allá que la mera desinversión o
abandono de los negocios. Podemos encontrar dos situaciones diferentes en las que la
empresa decide reestructurarse, y pueden ser:
El Saneamiento del negocio
La razón principal por la que las empresas deciden abandonar un negocio o en su caso
sanearlo es por la detección de unos resultados distintos a los esperados, entonces aquí
es cuando la empresa se plantea si abandonar dicho negocio o intenta recuperarlo o
sanearlo pero, ¿cuáles son las causas que han provocado esta situación? Basándonos en
propuestas de Hill y Jones (2005: 394-397) algunas pueden ser:
- Dirección poco eficiente
- Exceso de crecimiento
- Estrategia competitiva inadecuada
- Altos costes
- Nuevos Competidores
- Cambios estructurales de la demanda
- Inercia organizativa
Tras analizar las causas, la empresa debe decidir si va a sanear el negocio o decide
abandonarlo. ¿Cuándo conviene sanear un negocio?

Cuando las causas de los malos resultados son meramente coyunturales
- El negocio se encuentra en una industria atractiva
- El negocio es una parte muy importante de la cartera de la empresa
- La Dirección está en condiciones de corregir las causas que provocan los malos
resultados.
La empresa puede preguntarse de que manera puede sanear un negocio, es decir, que
medidas puede tomar para salvarlo. Algunas propuestas pueden ser cambiar al equipo
directivo de la empresa por su mala gestión, vender algunos activos no estratégicos de la
empresa (acciones, mobiliario…), redefinir la estrategia competitiva, negociar con
acreedores para refinanciar las deudas (como el caso del Grupo Husa) o la más dolorosa
de todas, reducción drásticas de costes. Normalmente en este punto se encuentran los
despidos a los trabajadores ya que, en la cuenta de resultados de una empresa, los
mayores costes provienen del personal por lo que si una empresa está en proceso de
reestructuración, lo más normal es que tome una serie de medidas para reducir plantilla.
Autores como Porter (1985) afirman que despedir a personal en casos en los que no
existan duplicidades de puestos puede ser muy dañino para la empresa en el largo plazo
pero necesario en el corto plazo para salvaguardar las cuentas de la empresa.
La Reestructuración de la Cartera de Negocios
Reestructurar un negocio es diferente al saneamiento, ya que en este caso el negocio no
podrá salvarse tal y como se encontraba anteriormente. Los motivos que pueden llevar a
una empresa a este punto son:
- Una estrategia de Diversificación previa inadecuada
- Problemas de agencia
- Aun cuando existan resultados positivos, una empresa puede decidir abandonar
un negocio si considera que existen alternativas mejores en las que invertir
recursos.
Las estrategias para el abandono del negocio pueden ser:
1. Venta
2. Cosecha
3. Liquidación
Las características más importantes de dichas estrategias son;

1. VENTA: es la más atractiva, porque se puede vender la empresa a un conjunto
de inversores o a otra empresa, recuperando buena parte del dinero invertido –en
algunos casos- Existen muchas formas de venta del negocio, como puede ser un
Spin-off mediante la venta del negocio a los mismos directivos de la empresa o a
un grupo de profesionales pero las relaciones entre ellas siguen siendo muy
estrechas o mediante una compra apalancada. Un ejemplo de Spin-off es el que
se vivió en Nokia en el año 2003 con la venta de algunos de sus departamentos
directivos de la empresa.
2. COSECHA: es una opción menos conveniente que la anterior, ya que lo que se
intenta es la maximización de los flujos financieros a corto plazo de la empresa
mediante el cese total de las inversiones en dicho negocio. Después de haber
cosechado lo máximo del negocio viene la posterior liquidación y desaparición.
3. LIQUIDACIÓN: es la menos atractiva de todas, ya que es el abandono total del
negocio. Los únicos recursos que puedan sacarse de la venta de activos del
negocio desaparecido servirá para saldar las deudas con acreedores en la medida
que se pueda.
1.3 MÉTODOS DE DESARROLLO EMPLEADOS POR LAS
EMPRESAS TURÍSTICAS
Tras ver las distintas estrategias que pueden elegir las empresas turísticas, es necesario
plantar a continuación los métodos o vías de desarrollo a través de los cuales alcanzar
los objetivos. Estos métodos pueden ser tres:
 Crecimiento Interno
 Crecimiento Externo
 Crecimiento Híbrido o acuerdos de cooperación
1.3.1 INTERNO Y EXTERNO
Según Peris, Rueda y Benito (2013), entendemos por desarrollo interno aquel tipo de
crecimiento que se produce por un proceso de acumulación interna, es decir, inversiones

en la propia empresa, en nuevos factores de producción que aumenten su capacidad
productiva. Este método de desarrollo también se conoce como crecimiento orgánico o
natural. Las principales ventajas del crecimiento interno son:
 Permite adquirir tecnología más reciente (bienes de equipo)
 Facilita la optimización de la localización y de la distribución comercial
 Armoniza el proceso de crecimiento, puesto que al crecer los recursos poco a
poco, es posible optimizar la gestión del proceso.
Sin embargo, cuando hablamos de desarrollo externo nos referimos a que es aquel tipo
de crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control por
parte de una empresa de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban
en funcionamiento.
En estos casos, el crecimiento se produce por un proceso de acumulación externa que
supone la integración de diversas capacidades productivas ya existentes.
Como principales ventajas del crecimiento externo podemos destacar:
 Ahorra tiempo frente al interno puesto que permite entrar en un negocio nuevo
en el momento más adecuado
 Puede ser la única manera de superar una barrera de entrada como es el caso de
algunos países como Brasil, India, China,...
 Reduce los riesgos de crecimiento al tener datos objetivos del nivel de inversión
lo que lleva a que los resultados sean menos inciertos.
Según Guerras y Navas (2007: 457-466), para que una empresa lleve a cabo el proceso
de desarrollo externo, lo debe realizar a través de tres caminos, que son:
 La fusión de empresas: Consiste en la integración de dos o más empresas de
forma que desaparezca al menos una de las originales.
 La adquisición de empresas: Consiste en una operación de compra-venta de
paquetes de acciones entre dos empresas, conservando la personalidad jurídica
de cada una de ellas.
 La cooperación o alianzas entre empresas: Esta fórmula supone un híbrido o
método intermedio entre el crecimiento interno y el externo, por lo que lo

consideramos como el tercer método de crecimiento y lo trataremos a
continuación.
1.3.2 CONTRACTUALES
Según Fernández Sánchez (1991) la cooperación empresarial o método de desarrollo
intermedio, lo podemos definir como un acuerdo entre dos o más empresas
independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin
llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación, con objeto de incrementar
sus ventajas competitivas. Se hace necesario analizar en profundidad esta definición,
para delimitar mejor sus singularidades. Baste señalar de entrada que va más allá de la
mera complementariedad y de la separación entre relaciones competitivas y no
competitivas, de ahí la dificultad que entraña su estudio y la generalización de los
resultados.
Las principales ventajas e inconvenientes, según Guerras y Navas (2007, 487-490) son:
Tabla 1. Ventajas e inconvenientes de los sistemas contractuales
VENTAJAS INCONVENIENTES
Elimina complejidad organizativa Pérdida de autonomía
Disminuye las barreras de salida Falta de delegación de poder
Reduce costes de transacción Costes en tiempo y dinero
Mayor duración de las relaciones Pueden existir intereses divergentes
Más reversible que la fusión Posible falta de confianza y compromiso
Fuente: Guerras y Navas (2007)
Cabe destacar que en la cooperación empresarial existen distintas tipologías de alianzas
según los criterios de clasificación que se utilicen, por lo que podemos enumerarlos de
la siguiente manera:

Tabla 2. Criterios y tipologías utilizadas en los sistemas contractuales
CRITERIO TIPOLOGÍA
1. Actividades Implicadas - Centradas en una actividad
- Complejas
2. Número de socios - Dos socios
- Múltiples socios
3. Relación entre los socios - Vertical
- Horizontal Competitiva
- Horizontal Complementaria
4. Naturaleza del acuerdo - Acuerdos contractuales
- Acuerdos accionariales
- Redes Interorganizativas
Fuente: Guerras y Navas (2007)
Con respecto a la tipología de la naturaleza del acuerdo, podemos clasificar los
siguientes tipos de acuerdos empresariales:
Acuerdos Contractuales
a) Contratos de larga duración sobre actividades concretas
b) Franquicias
c) Licencias
d) Subcontratación
e) Spin-off
f) Consorcios
Acuerdos Accionariales
a) Empresa conjunta o “joint-venture”
b) Participaciones minoritarias
Redes Interorganizativas
a) Redes internas
b) Redes verticales

c) Redes horizontales
d) Redes diagonales
1.4 FACTORES DETERMINANTES DE LA ELECCIÓN DEL
MÉTODO DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL DE LAS
EMPRESAS TURÍSTICAS DESDE LA TEORÍA DE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
Dentro del sector del turismo existen varios subsectores relacionados entre sí, como el
de transportes, restauración y alojamiento, por ejemplo. Si por sectores se tratara, las
empresas simplemente deberían escoger el sector más rentable y establecerse en él, pero
no es tan sencillo. Es de suponer que al encontrarse en el mismo sector, todas contarán
con las mismas ventajas y desventajas que ofrece el exterior y por ello, las diferencias
de rentabilidades no variarán demasiado de unas a otras, pero no es así. Mcgahan y
Porter (1997) o Hansen y Wernerfelt (1989) demostraron empíricamente que las
empresas situadas en el mismo sector obtienen rentabilidades mucho más dispares a las
que se encuentran afianzadas en un sector diferente. Por todo esto, la pregunta es ¿por
qué ocurre esto? Aquí es donde entran los aspectos internos de las empresas pues juegan
un papel fundamental en la consecución de los objetivos y en el crecimiento
empresarial. Aspectos internos que han sido estudiado por numerosos autores como
Suárez González (1993) o Sánchez Peinado (2002) dentro de lo que se conoce como La
Teoría de los Recursos y Capacidades.
1.4.1 TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
El origen de la Teoría de Recursos y Capacidades es en el año 1984, con la publicación
del artículo «The resource-based view of the firm» del profesor Binger Wernerfelt,
trabajo que posteriormente dio nombre a esta corriente del pensamiento. En concreto, el
enfoque de la Teoría de Recursos y Capacidades trata de explicar los motivos por los
cuales las empresas, que desarrollan su actividad en el mismo entorno competitivo y
que, estarían sujetas a los mismos factores de éxito identificados en el sector
económico, obtienen niveles de rentabilidad diferenciados. Los conceptos clave de este
enfoque son el de Recurso y el de Capacidades que explicaremos a continuación.
Wernerfelt (1984:172) define los recursos de la siguiente manera: “Aquellos activos

(tangibles e intangibles) que se vinculan a la empresa de forma semipermanente como
las marcas, el conocimiento tecnológico propio, el empleo de habilidades personales,
los contactos comerciales, los procedimientos eficientes, el capital, etc…” Mientras que
para Prahalad y Hamel (1990: 82), las capacidades son “las competencias esenciales
son las que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las
relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las
múltiples corrientes de tecnologías”
Según Guerras y Navas (2007: 230), podemos dividir los recursos de la siguiente
manera:
Figura 4. Tipos de recursos
Fuente: Guerras y Navas (2007:230)
1.4.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Como vemos en la figura anterior, los recursos se dividen en tangibles e intangibles y
dado que nuestro trabajo se centra en el sector turístico, nos centraremos en los recursos
de carácter intangibles, haciendo hincapié en los “humanos”
Para Navas, Huertas y Almodóvar (2004: 87-104), los de carácter humano son los
aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se conoce en terminología
económica como «capital humano», y hacen referencia no tanto a las personas como
tales, sino a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, lealtad hacia la empresa,
motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión. En nuestro
estudio consideramos que son los más importantes, puesto que en el sector del turismo,
más concretamente en alojamiento, la motivación de los empleados, su habilidad y
destreza, formación y demás cualidades son indispensables para proporcionar un
servicio óptimo al cliente para que éste se vaya satisfecho del hotel. Cuando decimos

hotel nos podemos referir perfectamente a cualquier otro subsector, como el de la
restauración o el de transportes.
Las capacidades, por su naturaleza, son mucho más difíciles de identificar y de
clasificar, sin embargo Hall (1993: 610) analiza la naturaleza de las capacidades a partir
del artículo de Coyne (1986), el cual identificó que las fuentes de ventajas competitivas
sostenibles se derivan de una o más de las cuatro diferentes capacidades propuestas:
a) Capacidades basadas sobre activos
a. Derechos de propiedad, contratos de secretos comerciales…
b. Capacidad posicional: consecuencia de acciones pasadas, como la
reputación con los clientes, una cierta configuración de la cadena de
valor…
b) Capacidades basadas sobre las competencias
a. Capacidad funcional: Se relaciona a la habilidad de hacer cosas
específicas
b. Capacidad cultural, incluyendo los hábitos, las actitudes y creencias y
valores de los individuos que componen la organización.
En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y
capacidades de la empresa, sino descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos
individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas
«rutinas organizativas». De esta forma, de acuerdo con Grant (1996: 168) y Fernández y
Suárez (1996: 74) las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. Por lo
tanto, a partir de recursos individuales se crearán capacidades específicas para tareas
muy concretas, donde estas últimas, a su vez, se integrarán en capacidades más
complejas, de mayor nivel y así sucesivamente.
1.4.3 EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Para una empresa, el simple hecho de disponer de recursos y capacidades no le da una
ventaja sobre sus competidores. Estos recursos deben ser explotados de manera eficiente
para así poder alcanzar una posición competitiva superior al resto de empresas del
sector. Para Barney (2007), si los recursos y capacidades que posee una empresa le
permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, son poseídos sólo por

un pequeño número de empresas competidoras y son costosos de copiar o difíciles de
obtener en el mercado, entonces pueden constituir fortalezas de la empresa y de este
modo fuentes potenciales de ventaja competitiva. Por ello, esta etapa consiste en evaluar
el potencial que tiene cada uno de ellos para generar y sostener una ventaja competitiva
que genere valor para la empresa.
Guerras y Navas (2007: 242-251) clasifican en función de unos criterios la obtención, el
mantenimiento y la posible apropiación de rentas de la ventaja competitiva que pueda
adquirir la empresa a partir de los recursos y capacidades disponibles. Estos criterios se
dividen de la siguiente manera:
1. CRITERIOS PARA LA OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
a. Escasez
b. Relevancia
2. CRITERIOS PARA EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
a. Durabilidad
b. Transferibilidad
c. Imitabilidad
d. Sustituibilidad
e. Complementariedad
3. CRITERIOS PARA LA APROPIACIÓN DE LAS RENTAS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
a. Existencia de derechos de propiedad
b. Capacidad para retener los recursos humanos
1.4.4 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Mediante los criterios del punto anterior, la empresa habrá podido identificar los
recursos y capacidades que son valiosos y útiles y los que no lo son. En este apartado
veremos como la gestión de los recursos y capacidades implican dos tipos de
actividades importantes. Según Guerras y Navas (2007), se puede realizar de dos formas
como se muestra en la siguiente figura:

Figura 5. La gestión de los Recursos y Capacidades
Fuente: Guerras y Navas (2007: 252)
De acuerdo con Grant (1991), cuando hablamos de mejorar la dotación de recursos nos
referimos a mantener la actual ventaja y a su vez intentar obtener nuevas, pero ¿cómo
las podemos obtener? Pueden ser de dos formas: mediante una adquisición a otra
empresa (esta medida suele ser factible cuando se quiere adquirir capacidades
complejas) o podemos desarrollarlas internamente mediante inversiones en I+D+i, por
ejemplo.
La segunda forma para gestionar los recursos y capacidades de la empresa será intentar
explotarlos de la mejor manera posible, ya sea internamente (aplicándolos a la estrategia
competitiva, generando la ventaja competitiva) o externamente (mediante la
comercialización de los recursos que no son específicos para la empresa y pueden ser
más útiles para otras).

CAPÍTULO 2.- ANÁLISIS DE LAS
DECISIONES DE CRECIMIENTO DE DOS
CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS
En este punto analizaremos dos cadenas hoteleras españolas y las decisiones que han
tomado a lo largo de su historia.
Comenzaremos con una breve introducción para pasar a comentar qué tipo de
estrategias explicadas en el punto anterior se tomaron y cuáles fueron las consecuencias.
Para terminar con este apartado comentaremos cuál es la situación de cada cadena
hotelera en la actualidad para, en el siguiente apartado hacer una comparación entre
ambas y presentar nuestras conclusiones.
2.1 GRUPO HUSA
2.1.1. ORIGEN DE LA EMPRESA
Para comenzar a hablar sobre el Grupo Husa, primero tenemos que remontarnos a sus
orígenes pues, es necesario conocer dónde, cómo y cuándo nació para entender mejor
las estrategias tomadas por la empresa a lo largo de su historia.
HUSA es una compañía fundada en 1930 por José Gaspart Bulbena que en los últimos
años se ha dedicado a la hotelería, la restauración y los servicios de catering. El grupo
siempre se ha caracterizado por su carácter emprendedor, siendo Husa Hoteles la
primera cadena hotelera privada en la historia empresarial de España. Desde el año 2010
el grupo no está atravesando una etapa de bonanza, ya que, según el ranking de
Hosteltur 2014 vimos como HUSA HOTELES pasaba del undécimo lugar en el ranking
de las cadenas hoteleras españolas en 2013 al puesto 32, cayendo 21 puestos al reducir
su oferta a la mitad, pasando de 71 a 35 hoteles y de 9.665 a 4.155 habitaciones, lo que
supone 5.510 menos.
En febrero de 2013 la empresa presentó concurso de acreedores con una deuda de más
de 200 millones de euros y a principios del verano del 2013 pactó con los sindicatos un
Expediente de Regulación de Empleo que afectaba a 369 empleados de 11 hoteles y sus
servicios centrales en Barcelona, cifra que la dirección de la empresa ha podido reducir
con la venta de algunos de sus establecimientos.

En abril del 2015 el Grupo Husa se estructura en dos divisiones: Husa Hoteles y Husa
Restauración. La división de Hostelería se encuentra dividida en tres áreas de negocio:
 Restaurantes y cafeterías,
 Servicios de restauración a colectividades, bajo la marca Menta, y
 Servicios de catering, ofrecidos estos últimos bajo la marca Prats Fatjó, creada
en 1917.
Durante los últimos años también ha reducido mucho su oferta internacionalmente
debido principalmente a la situación económica que atraviesan. Ha recortado su oferta
en un 71%, con cuatro hoteles y 1.900 habitaciones menos, saliendo de Cuba, donde
contaba con un establecimiento, y de Marruecos, donde tenía dos. En Enero de 2015
contaba con 7 hoteles en el extranjero y 782 habitaciones (5 de esos hoteles se
encuentran en Andorra y 2 en Bélgica).
Los principales competidores del Grupo Husa en la división HUSA HOTELES serían
un tipo de hoteles que compite con la empresa por los mismos tipos de clientes o los
mismos segmentos, es decir, aquellos establecimientos cuya oferta es de un hotel
urbano y de entre 3 y 4 estrellas. La oferta hotelera de la que dispone se asemeja mucho
a la de otras cadenas más grandes y saneadas. Hemos considerado entre otros como
competidores a las siguientes cadenas:
 NH HOTELES
 AC HOTELES BY MARRIOT
 HOTELES CATALONIA
El caso de HUSA RESTAURACIÓN es más complejo pues esta división tiene
diferentes subdivisiones cuya actividad económica no es la misma. Las divisiones son:
Hostelería Unida, CCIB, Cadena Menta y Banquetes Reunidos (a través de Prats Fatjò).
Los competidores de cada subdivisión serán aquellos que compitan para conseguir al
mismo tipo de consumidor.

2.1.2 CRECIMIENTO
2.1.2.1 Estrategias de Expansión y Consolidación
Desde la creación del Grupo, hemos identificado varios períodos diferentes de
expansión que comentaremos a continuación y de modo cronológico.
El primer período de expansión que lleva a cabo el Grupo Husa (anteriormente
conocido como Hoteles Unidos S.A) fue durante los años 1931-1936, cuando creció a
nivel nacional. Hay que mencionar que la empresa fue fundada en Cataluña y, tras los
primeros años, comenzó a gestionar hasta 14 hoteles por toda España, como en
Tarragona, Bilbao, Sevilla, Málaga, el Palace de Alicante e incluso en Alcalá de
Guadaira. Podríamos decir que la empresa practicó una expansión mediante el
desarrollo de mercados, ya que, al crearse en Cataluña, la apertura hacia nuevas áreas
geográficas, ya sea regional, nacional o internacional, lo que está haciendo es tratar de
introducir su producto tradicional en nuevos mercados, vendiéndolos en ámbitos
distintos al del lugar de la fundación de la empresa. No hay que olvidar que para su
expansión, la empresa utilizó un método de crecimiento híbrido, es decir, utilizó la
cooperación, más concretamente los contratos de gestión.
El segundo período de expansión fue durante los años 1959-1975, cuando incorporó al
grupo más de 15 hoteles en todo el territorio nacional. Adicionalmente, también se
incorporaron numerosos locales de ocio por toda España. Podemos considerar que en
este caso la empresa optó por dos estrategias simultáneas de expansión por el territorio
nacional, ya que, mientras realizaba una penetración en el mercado, tratando de
incrementar su nivel de ventas dirigiéndose a clientes actuales y con el mismo tipo de
productos, también estaba realizando una estrategia de diversificación pues ofertaba
nuevos productos –apertura salas de ocio- a un mercado nuevo para la empresa. Cabe
mencionar que durante esta etapa, los nombramientos de Benito Gil como gestor de las
políticas de expansión y de Joan Gaspart Solves como presidente del Grupo en el año
1970 fueron cruciales para que durante este período el Grupo Husa fuese un referente en
el sector de la hotelería a nivel nacional.

Durante el año 1986, el grupo compró la empresa Prats Fatjò, fundada en el año 1917
por la familia Bach. El objetivo de esta compra fue la de potenciar su negocio de
restauración que ya ofrecía a través de la Cadena Menta. El método de crecimiento
empleado por el grupo fue el de crecimiento externo, adquiriendo una empresa con un
largo recorrido, historial y cartera de clientes que, se pretendía adquirir mediante la
compra de la empresa. Podríamos entenderlo como una forma de consolidar posiciones
en el negocio de la restauración, ya que este negocio no era nuevo para el Grupo, puesto
que ya operaba en él a través de la Cadena Menta.
En 1993, oficialmente el Grupo Husa crea la división de Husa Restauración para así
poder coordinar los servicios de catering y colectividades de Prats Fatjò y los negocios
de restauración. Consideramos relevante esta acción, puesto que el Grupo, mediante
Husa Restauración lo que intenta es una mayor coordinación del negocio de la
restauración, eventos y catering, intentando crear sinergias entre los negocios y por ello,
crear valor para la empresa. Es una apuesta clara por la consolidación del negocio de
restauración y catering. También en ese mismo año, Husa Hoteles y Lihsa Hoteles SA
anuncian una fusión motivada por la necesidad de emprenden un proyecto en común,
que incluirá su aparición en el mercado bursátil –aparición que nunca llegó a
producirse- y expandir su presencia tanto en España como a nivel internacional y sin
abandonar los objetivos de diversificación que tienen ambas empresas. Todo ello sin
alterar el nombre de la marca de Hosteleria Unida SA (HUSA)
La última etapa de expansión en el territorio nacional es en el año 2005, cuando,
aprovechando el momento de bonanza económica, incluye dentro de su plan de
expansión el objetivo de reforzar su posición como tercera cadena hotelera urbana con
la incorporación de 20 nuevos hoteles en las principales ciudades españolas, reforzando
así su posición. Podríamos interpretar esta estrategia también como una penetración en
el mercado nacional, ya que, lo que intenta hacer es, mediante los mismos productos,
aumentar su nivel de ventas en mercados en los que ya estaba presente. Este crecimiento
lo realiza mayoritariamente mediante adquisiciones de hoteles, como es el caso del
Husa Vía de Barcelona, hotel adquirido a la empresa Martinsa Fadesa en marzo del año
2008.

2.1.2.2 Estrategias de diversificación
Durante la época de postguerra en España, el grupo frenó su expansión nacional y lo
sustituyó por otra estrategia de crecimiento, pero dentro de las zonas geográficas que ya
tenía ocupadas, es decir, dentro del territorio catalán. Comenzó mediante la apertura de
algunas salas en las que en un mismo espacio (normalmente cerca de los hoteles que la
empresa poseía o gestionaba) las personas podían cenar, bailar y ver diferentes
actuaciones. En este período se abrió a otro sector que no era el hotelero, sector
originario del grupo. Podríamos decir que se abrió al sector de la restauración y del
ocio, sector muy ligado al del turismo por lo que lo consideramos una diversificación
relacionada.
A finales de la década de los 50, el Grupo se da cuenta del potencial que tiene la ciudad
de Barcelona, por lo que comienzan a dar sus primeros pasos en el sector de la alta
cocina, catering y organización de eventos. A través de sus hoteles, comienzan a
organizar diferentes ferias y exposiciones en sus establecimientos, abriéndose a un
sector que hasta la fecha era totalmente desconocido para el Grupo. Esta estrategia
podríamos identificarla como una diversificación relacionada, ya que, al igual que el
punto anterior, el Grupo aprovecha su posición dentro del sector turístico para abrirse a
nuevos subsectores como son el de la alta restauración, la organización de eventos o el
catering.
Durante el año 1987, el Grupo continúa su expansión a nivel nacional pero esta vez lo
hace de abriendo otro tipo de hoteles, ya que, hasta el momento eran de una tipología
más urbana. Ahora intenta entrar en un nuevo segmento; como el de máximo nivel o
lujo. Lo hace mediante la incorporación a su cartera de hoteles del Palace de Barcelona
o el Hotel Real de Santander. Podríamos ver como en este caso la expansión se realiza
mediante una diversificación, puesto que mediante nuevos productos, se enfrenta e
intenta captar a un nuevo tipo de clientes. Más concretamente podríamos decir que es
una diversificación horizontal.
En el año 2007, el Grupo Husa lanza una nueva línea hotelera bajo la marca
hotelandgo.com con más de 20 hoteles en proyecto. Lo que el Grupo pretendía era
lanzar una serie de hoteles de 3 estrellas, funcionales, modernos y
lowcost. Considerando que intenta, mediante un nuevo producto, captar a un nuevo tipo
de cliente -más joven y con menos poder adquisitivo-, consideramos esta estrategia
como una diversificación, más concretamente una diversificación horizontal.

2.1.2.3 Estrategias de Internacionalización
La internacionalización de HUSA Hoteles ha sido progresiva desde que dio el salto al
exterior en la década de los 90 con la apertura de su primer hotel en el exterior. El país
elegido fue el Principado de Andorra debido a la semejanza de culturas que hay entre
Andorra y la Comunidad de Cataluña. Los directivos del Grupo Husa vieron
conveniente que la primera experiencia en el exterior fuese en un entorno conocido,
favorable y sin arriesgar demasiados recursos pues la primera apertura fue mediante un
contrato de gestión en el hotel Husa Centric.
La forma en la que se ha internacionalizado o estrategia de entrada de la empresa en el
exterior ha sido en la mayoría de las ocasiones bajo el paraguas de la cooperación con
socios locales o mediante acuerdos de gestión de los distintos hoteles. Esto es debido a
que, como hemos explicado respecto a los sistemas contractuales anteriormente en el
trabajo existen menos barreras de salida en caso de que fracase el negocio y también es
una estrategia más reversible que una Inversión Directa en el Exterior, por ejemplo.
Durante los años de bonanza económica, el Grupo Husa aprovechó la coyuntura
económica favorable para posicionarse en el exterior. En el año 2008 contaba con 11
hoteles en el exterior repartidos por Andorra, el Norte de África o Europa. Tras años de
buenos resultados, el Grupo acometió una gran inversión adquiriendo dos hoteles en
Bélgica –ubicados en Bruselas y Lieja- en el año 2010 basando esa compra en
préstamos sindicados con entidades bancarias como Sabadell o CaixaBank. En el año
2011 el Grupo Husa se encontraba en el momento de mayor plenitud en el extranjero,
pues poseía 15 hoteles repartidos Marruecos, Turquía, Alemania… En la siguiente tabla
podemos ver cuál ha sido la trayectoria del Grupo Husa desde el comienzo de la crisis
económica en el año 2008 hasta 2014.

Tabla 3. Número de Hoteles de Husa Hoteles en el extranjero durante el período 2008-2014
PAÍS 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008
ALEMANIA 0 0 0 1 1 - -
ANDORRA 5 6 6 6 5 - -
ARGENTINA 0 0 0 2 1 - -
BÉLGICA 2 2 2 2 2 - -
CUBA 0 1 1 0 0 - -
EGIPTO 0 0 0 0 1 - -
MARRUECOS 0 2 2 3 1 - -
TURQUÍA 0 0 0 1 0 - -
TOTAL 7 11 11 15 11 13 11
Fuente: Elaboración propia a partir de datos ofrecidos por Deloitte
2.1.3 CRISIS Y REESTRUCTURACIÓN
Los problemas que el grupo arrastraba durante el período 2011-2013 se materializaron
en el año 2014, año en el que Husa se ha visto obligada a reestructurarse de una manera
forzosa. A comienzos del año 2014 y tras varios meses de rumores sobre su delicada
situación económica, el Grupo Husa llevó a concurso de acreedores a Hostelería Unida,
el principal brazo de negocio del Grupo Husa. El concurso se solicitó de manera
forzosa, pues fueron los acreedores los que empujaron a la filial. En el momento de la
petición formal del concurso de acreedores, la directiva de Hostelería Unida afirmaba
que el valor de los activos de la empresa eran de 150 millones y la deuda de 200
millones de euros.
¿Cómo llegó HUSA a esta situación?
El origen de la situación actual de la empresa son las estrategias de crecimiento que ha
experimentado la empresa durante los últimos 15 años, tal y como he explicado en el
punto anterior. Durante esos años, la empresa ha estado basando su crecimiento en
préstamos bancarios con entidades de crédito, en su mayoría cajas de ahorro. Este
aumento del endeudamiento bancario de la empresa estaba previsto anteriormente, pero
la excesiva disminución de los flujos de caja debido a la crisis económica del año 2008
y al hundimiento del sector turístico en el año 2009, lastraron las cuentas del Grupo
Husa. En los años posteriores, hoteles como el Juan Carlos I, que durante muchos años
fue la joya de la corona de Husa Hoteles, se convirtió en un verdadero problema pues en
los ejercicios 2011, 2012 y 2013 arrojó unas pérdidas de 10,8 millones de euros,
concretamente de 1,5 millones de euros, 3,88 millones de euros y 5,46 millones de

euros respectivamente. También otro establecimiento emblemático como es el Husa
Chamartin acumuló pérdidas por 4 millones de euros en esos últimos tres años, teniendo
que ser traspasado al grupo Gowaii en el verano de 2014 por 2,3 millones de euros. La
lista de hoteles en España que se encontraban en pérdidas a finales del año 2014 son:
Juan Carlos I, President Park, Chamartin, Central, Doble mar, Reina Victoria, L'Illa,
Puerta de Zaragoza, Couronne, Via Barcelona, Mas Camarena, Santo Domingo Plaza,
Vía Sevilla, Llar, Center, Los Seises, Alicante Golf, Masía Bach, Gran Vía, Vía
Romana, Ciudad de Compostela, Alaquas, Riu Nere, el Universal y el Santiago Apóstol.
No sólo han contribuido los hoteles que han entrado en pérdidas al deterioro de las
cuentas del Grupo, sino que la administración concursal que se ha hecho cargo del
Grupo –sin apartar a la anterior directiva- ha proporcionado más información acerca del
resto de hoteles. En esta información podemos comprobar cómo los ingresos de la
totalidad de los hoteles del Grupo se han visto disminuidos, como por ejemplo el Husa
Central ha visto cómo su facturación ha descendido desde los 9,3 millones en 2011
hasta los 4,7 millones de euros en 2014. También el Husa Illa, uno de los hoteles
emblema del Grupo, ha pasado de facturar 3,4 millones de euros anuales hasta los 1,7
millones en 2013 para entrar en pérdidas en el 2014.
Los malos resultados económicos del Grupo Husa también le han hecho retirarse de
hoteles emblemáticos como el Husa Princesa de Madrid, hotel que mantenía mediante
un contrato de gestión. A partir de 2015 el establecimiento va a estar gestionado por la
cadena hotelera estadounidense Marriot Hoteles a través de la marca Courtyard
mediante un contrato de franquicia.
Los malos resultados de esta cantidad de hoteles han estado lastrando las cuentas del
grupo y ha hecho imposible la devolución de los préstamos bancarios pendientes con
diferentes entidades. Concretamente, la deuda del Grupo Husa la podemos dividir tal y
como aparece en la siguiente figura:

Figura 6. Composición del Pasivo del Grupo HUSA
Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por SABI
Tras los malos resultados y entrar en situación concursal, el Grupo Husa ha tenido que
realizar una estrategia de saneamiento y de reestructuración de todo el grupo mediante
severas desinversiones en la mayoría de sus hoteles en todos los niveles. La empresa se
vio obligada a realizar un Expediente de Regulación de Empleo en el verano de 2014 de
369 personas, ERE que afectaba al 89% de la plantilla de Hostelería Unida, filial del
grupo que fue declarada en concurso de acreedores en febrero de 2014. También ha
realizado desinversiones en la propiedad de hoteles, como los casos ya comentados del
Hotel Chamartín que ha sido traspasado a Gowaii por 2,3 millones de euros o el Husa
Princesa de Madrid, cuyo contrato de gestión ha expirado y ha sido la cadena Marriot la
que ha cogido el testigo mediante un contrato de franquicia. Pero no sólo se han
realizado desinversiones a nivel nacional, sino a nivel internacional también, pues como
podemos ver en la tabla XXX vemos como en el año 2014 el Grupo sólo conserva
hoteles en dos países que son Bélgica y Andorra.
Al parecer el procedimiento concursal no está afectando a todas las sociedades del
conglomerado de la familia Gaspart pues, a pesar de que se han acogido ya 8 filiales al
concurso de acreedores en el Grupo Husa, una de las empresas que se encuentra en
plena expansión es Atiram. Atiram es una cadena hotelera que comenzó su actividad en
2013 y que en el último año ha pasado a gestionar varios hoteles que anteriormente eran
40%
26%
34%
Pasivo
Hacienda Créditos bancarios Proveedores

gestionados por Husa. Concretamente todos los hoteles que Husa gestionaba en Andorra
han pasado a esta empresa.
Atiram se encuentra en la actualidad bajo la supervisión de Alihsa, una de las filiales del
Grupo Husa que está ajena al procedimiento concursal.
2.1.4 EL GRUPO HUSA EN LA ACTUALIDAD
Según el informe de auditoría de la empresa, las seis sociedades que se encuentran en
concurso de acreedores del grupo Husa acumulan un agujero patrimonial de 153,3
millones de euros.
Figura 7. Balance del Grupo HUSA a 31/12/2014
Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por Deloitte
Este desfase patrimonial sale de la diferencia entre los 68,5 millones de euros de activo
agregado de las seis compañías y los 221,8 millones de créditos acumulados, a los que
se podrían añadir alrededor de 50 millones más de contingentes, que podrían hacer
aumentar la deuda de la compañía y supondría ascender el agujero patrimonial hasta
203,3 millones.
De los 221,8 millones de euros de deuda del grupo presidido por Joan Gaspart, el 40,2%
corresponde a créditos públicos -básicamente de Hacienda y Seguridad Social-; el
26,4% a créditos financieros y el 31,3% restante a acreedores generales, tal y como
podemos ver en la figura (poner figura de antes)
Pasivo; 221,8
Activo; 68,5
Contingentes; 50
0
50
100
150
200
250
300
ACTIVO PASIVO
Millonesde€
-
Situación Patrimonial

El concurso de Hostelería Unida se declaró el 11 de febrero de este año, y desde
entonces se han añadido al proceso cinco sociedades más del grupo y cinco más están
en proceso.
Las otras sociedades que están en concurso de momento son:
 CCIB Catering con 2,2 millones de desfase patrimonial.
 Cadena Menta con 6,3 millones
 Banquetes Reunidos con 17,6 millones;
 Hostelería Unida Dos con 2,8 millones
 Jardines de Albia con 8,7 millones
De éstas, CCIB Catering está en fase de liquidación tras vender la unidad productiva;
Cadena Menta tiene una actividad muy residual después de que la mayoría de los
clientes hayan dejado de tener relación con ésta; Banquetes Reunidos también ha cesado
completamente su actividad; Jardines de Albia ha traspasado dos hoteles y se ha
quedado con la explotación de dos; y Hostelería Unida Dos, que tiene como principal
negocio el hotel Imperial Tarraco, funciona con normalidad.
Además, el grupo está en proceso de vender el hotel Jardines de Albia de Bilbao y el
nuevo comprador se hará también cargo de la totalidad de los trabajadores y de las
deudas públicas pendientes.
También cabe mencionar que, lo único que queda de la nueva línea hotelera que el
Grupo lanzó en el año 2007 con el nombre de hotelandgo.com es un pequeño hotel de 3
estrellas en la pequeña localidad de Ribavellosa, en Miranda del Ebro.
2.2 AC HOTELES
2.2.1 ORIGEN DE LA EMPRESA
Para hablar de los orígenes de AC Hoteles es imprescindible hacer una breve
introducción sobre la figura de su fundador, Antonio Catalán.
Antonio Catalán es un empresario nacido en la ciudad navarra de Corella. Cuando era
joven estudió la carrera de Empresariales y una vez terminó su formación, se embarcó a

sus 29 años en el primer proyecto empresarial de su carrera abriendo su primer hotel, el
Ciudad de Pamplona y que sería la base de lo que posteriormente se convertiría en una
de las cadenas hoteleras más prestigiosas a nivel nacional e internacional: NH Hoteles.
La cadena hotelera NH pasó años de mucho crecimiento, abriendo hoteles a lo largo de
toda la península ibérica pero, tras estos años de éxito, las discrepancias comenzaron a
hacerse patentes entre Antonio Catalán y la directiva de la compañía. En el año 1997
Antonio Catalán vende todas las participaciones que poseía de NH por
aproximadamente 70 millones de euros, dinero que posteriormente invertiría en un
nuevo y ambicioso proyecto empresarial: AC Hoteles.
AC Hoteles nació en 1998 de la mano de Antonio Catalán. La cadena ha basado su
crecimiento desde un principio en un modelo el cual propone la consistencia del
producto como una marca de garantía y de calidad mediante el posicionamiento en el
segmento de hotel urbano y de calidad a un precio asumible por la mayor parte del
público. AC Hoteles es una empresa relativamente joven pues fue fundada a finales del
siglo XX, pero su crecimiento se ha desarrollado de manera exponencial en los últimos
años. En la actualidad y tras el acuerdo con la cadena hotelera Marriott Hoteles, cuenta
con más de 80 hoteles y 8.800 habitaciones sólo en España, Italia y Portugal, Alemania
y EEUU.
2.2.2 CRECIMIENTO
En el momento de la creación de AC Hoteles, el marco político y económico en el país
era favorable. España estaba atravesando un momento de recuperación económica y con
las tasas de desempleo en descenso. Estos años fueron la antesala del gran ciclo
económico español de principios del siglo XXI, hecho que favoreció la creación y
desarrollo de las empresas.
Dentro de esta coyuntura económica Antonio Catalán fundó la empresa AC, cuyo
desarrollo ha sido notablemente rápido desde sus inicios. Uno de los factores que más
ayudó a la empresa a su veloz crecimiento fue el aprovechamiento de la tecnología,
pues fue una pieza fundamental a parte de la fuerte inversión inicial que se hizo. Cabe
destacar que a finales del siglo XX comenzaba a consolidarse Internet y con ello las
páginas web de los hoteles que comenzaban a ver un gran canal de ventas. AC Hoteles
confió importantes cantidades de su inversión en I+D+i mediante la contratación de

cualificados ingenieros superiores en telecomunicaciones cuyo trabajo se dirigía
únicamente a las nuevas tecnologías, realizando tareas de desarrollo de video
conferencias, video presentaciones, sistemas de reservas, facilidades tecnológicas para
el cliente en el hotel… También hay que destacar que esto no hubiese sido posible sin la
fuerte inversión que su fundador y sus socios hicieron en los inicios de AC Hoteles pues
se calcula que la inversión inicial pudo alcanzar los 240 millones de euros -40.000
millones de las antiguas pesetas en el año 1998-
Una de las fortalezas que Antonio Catalán tuvo en sus inicios en AC Hoteles y que le
facilitó mucho su labor fue que varios cargos importantes de NH Hoteles y sus equipos
abandonaron NH Hoteles para acompañarle en su nuevo proyecto.
Desde su creación, Antonio Catalán diseñó una estrategia similar a la que utilizó cuando
abrió NH Hoteles. Puesto que el capital del que disponía era mucho más elevado que a
finales de los 70, el ritmo de crecimiento también lo fue. Las disponibilidades de
liquidez hizo posible que el método de crecimiento de AC Hoteles en sus primeros años
fuese mediante el crecimiento interno –en mayor medida aportación de Antonio Catalán
y de sus socios y en menor medida mediante endeudamiento bancario-, lo que hizo más
vulnerable la estructura de negocio. Teniendo en cuenta la coyuntura económica y las
perspectivas de futuro que había en el año 1998 sobre el sector hotelero, AC Hoteles
utilizó en la mayoría de los casos el método de la adquisición de solares para edificar o
antiguas edificaciones en manos de las administraciones públicas –en su mayoría- y
hacer un hotel desde el principio, en donde la mayor parte del capital pertenecía a AC
Hoteles.
El aumento de los rendimientos de los nuevos hoteles que abrió AC Hoteles durante los
primeros años fue tan alto que en pocos años recuperaron más de la mitad de la
inversión de algunos establecimientos como el AC Recoletos de Madrid o AC Tudela.
En el período 1999 – 2002 AC Hoteles abrió establecimientos a un ritmo de 15 hoteles
de media anual, lo que le hizo situarse en el año 2002 con 60 establecimientos. A partir
del año 2000, cuando el ritmo de crecimiento era insostenible para realizarlo mediante
una inversión interna, comenzaron los acuerdos de cooperación para gestionar los
hoteles. La mayoría de los establecimientos que comenzaron a incorporarse mediante
acuerdos de gestión fueron antiguos hoteles pertenecientes a NH Hoteles pues la buena
relación de Antonio Catalán con los directores de esos hoteles facilitó mucho las cosas

para que AC se posicionase como competidor directo de su antigua cadena hotelera.
Tras esta etapa de crecimiento continuo y a una gran velocidad, vino una etapa de
consolidación en la apertura de nuevos establecimientos. En esta etapa podemos
observar cómo si se continúa abriendo establecimientos, pero a un ritmo mucho menor.
Lo que AC Hoteles hace es internacionalizarse y comenzar a abrir establecimientos en
propiedad en Italia y Portugal.
Como muestra la tabla 4 y en el gráfico 1, el ritmo de crecimiento se ralentizó a partir
del año 2002, pero las aperturas en el exterior se intensificaron.
Tabla 4. Número de Hoteles de AC Hoteles en España y en el exterior durante el período 2006-2014
Nº HOTELES
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Nº
Hoteles
total
76 85 88 91 92 89 83 84 85
Nº
Hoteles
España
71 73 76 79 80 77 71 71 71
Nº
Hoteles
Exterior
5 12 12 12 12 12 12 13 14
Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por Hosteltur
Gráfico 1. Número total de establecimientos de AC Hoteles
Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por Hosteltur
71
76
81
86
91
96
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Nº Total establecimientos

Como podemos ver en el gráfico 1, el número de establecimientos continuaba creciendo
a partir del año 2006, pero ese crecimiento se basaba principalmente en la apertura de
establecimientos fuera de España. Tras el estallido de la crisis, AC Hoteles continuó
abriendo establecimientos hasta el año 2010, año en el que hay un punto de inflexión en
la cadena hotelera.
Con respecto a los planes de internacionalización de AC Hoteles, podemos decir que la
empresa ha buscado internacionalizarse con el objetivo de ser un referente en el
segmento urbano a nivel europeo. Esta expansión se ve materializada con la
implantación de varios hoteles en países como Italia y Portugal -9 y 3 respectivamente-
y con perspectivas de abrirse a nuevos países como es Alemania e incluso con EEUU
tras la joint venture con la cadena Marriott. Las aperturas que realiza AC Hoteles en el
exterior suelen ser mediante franquicias, como es el caso del AC en Nueva Orleans,
cuyo contrato de franquicia fue firmado con una compañía de desarrollo hotelero. La
apertura de los establecimientos mediante el método de cooperación de la franquicia
hace posible que AC Hoteles –AC by Marriott en este caso concreto- asuma menos
riesgo en el exterior pues la inversión inicial es mucho menor y también va de la mano
de una empresa local, como es en este caso pues la compañía que gestiona el
establecimiento en Nueva Orleans es natural de Texas.
En el exterior también se intenta implantar en los hoteles el mismo servicio de calidad
que se oferta en los establecimientos españoles de AC. Uno de los puntos clave que la
cadena maneja para dotar al cliente de un mejor servicio es la gestión eficiente de los
recursos humanos dentro de la empresa, pues busca la mejor solución para sus
trabajadores, intentado ser una cadena referente en gestión de recursos humanos
tomando medidas como los contratos flexibles para una correcta conciliación de la vida
laboral y la vida social, mejora del trato al trabajador, aumento de los incentivos por la
consecución de objetivos… Gracias a esta gestión eficiente, unido a mejoras
tecnológicas y de servicios, se persigue fidelizar al cliente, al mismo tiempo que se crea
lovemark1
entre los mismos clientes y los trabajadores hacia AC Hoteles.
Con respecto al método empleado en la apertura de establecimientos en el exterior
podemos hablar de dos métodos diferentes y que dividimos:
 Antes de la joint venture con Marriott Hoteles: El método que en mayor medida
se utilizaba era el contrato de gestión de establecimientos. Mediante este método

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