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TEMA 6
ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-
 BENEFICIO y SISTEMA DE
    COSTE VARIABLE
              Ing. Alex Rayón Jerez (alex.rayon@deusto.es)

                               14 de Marzo del 2011




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Índice de contenidos
   Introducción
   Hipótesis de partida
   Campo de actividad relevante
   Margen de contribución
   Umbral de rentabilidad
   Margen de seguridad
   Sistema de coste variable o direct costing
   Cuenta de explotación
   Sistema de coste completo vs. coste variable
   Cuadro de reparto

        Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Introducción
                          Toma de decisiones


Una de las utilidades más importantes que presenta el análisis de la contabilidad de costes
es todo lo que concierne a la toma de decisiones
Hasta fechas recientes, este análisis utilizaba información sobre costes históricos e
irrelevantes
    Sin embargo, la automatización (a través de la informática) y el perfeccionamiento
    de la tecnología, además de la sustancial mejora de los métodos de producción han
    hecho necesario contar y suministrar información rápida, oportuna y eficaz
Además, el mercado competitivo y globalizado actual hace que sea absolutamente
necesario el estudio de las estructuras de costes, a fin de poder aumentar la
competitividad y productividad
    De hecho, se puede afirmar que aquellas empresas que desconocen sus costes
    corren el riesgo de perder su presencia en el mercado
El análisis del coste-volumen-beneficio tiene en cuenta las interrelaciones existentes entre
los distintos elementos que determinan el resultado de una empresa: ingresos, costes y
volumen de producción


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   3
Introducción
               Relación Coste-Volumen-Beneficio


Partiendo de la ecuación básica de toda estructura económica:
                        Ingresos totales – Costes totales = Resultado
Partiendo de esta ecuación básica:
    Se entiende fácilmente la relevancia y significado del sustraendo (Costes totales)
    Tanto el factor costes totales como el factor ingresos totales están influidos por los
    cambios en el volumen → lo que provoca que el resultado (beneficios esperados) se
    encuentre también influenciado por ello
    La relación Coste-Volumen-Beneficio es la técnica que permite el estudio y análisis
    de la estructura de costes
    Analizar la relación existente entre los costes, su volumen y el beneficio, permite
    plantear un marco para el planteamiento y selección entre distintas alternativas
        La dirección general debe elegir entre varias alternativas, cada una de las cuales
        tiene su propia combinación de Coste-Volumen-Beneficio
             El problema se reduce a la búsqueda de la combinación de costes, de
             ingresos y volumen que maximice los beneficios
   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   4
Introducción
               Análisis Coste-Volumen-Beneficio


El concepto de Coste Variable Unitario (CVU) y el de Margen Unitario (MU) resultan de
gran utilidad para la gestión
    Posibilitan el análisis Coste-Volumen-Beneficio → lo que da lugar al concepto de
    Punto Muerto o de Equilibrio
    Permiten la toma de decisiones a corto plazo
El análisis de la relación Coste-Volumen-Beneficio tiende a maximizar los beneficios
según el criterio marginalista (modelo de la economía) → considera una decisión
acertada a aquella que conduce a esa maximización
    Este análisis proporciona información útil a la gerencia para la planificación y toma
    de decisiones, a saber:
        Determinación del volumen de producción para lograr determinados objetivos
        Fijación de precios,
        Selección de combinaciones productivas más adecuadas,
        Admisión o rechazo de pedidos,
        Introducción o eliminación de productos, etc.

   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   5
Introducción
                     Ejemplo: ¿Es el Ave verde?


Los sucesivos gobiernos de España han invertido con entusiasmo en la construcción de
líneas de alta velocidad ferroviaria
El precio del billete escasamente cubre los costes variables
España 2º país del mundo en kilómetros AVE. Mientras:
    Reino Unido: sí tienen problemas de capacidad en la red convencional, y demanda
    más que suficiente para este tipo de transporte de altos costes fijos. Pero, siguen
    haciendo cálculos Coste-Volumen-Beneficio
    Suecia: evaluando Coste-Volumen-Beneficio de la rentabilidad social de la inversión
    antes de decidirse a construir la línea Estocolmo-Gotemburgo
    Estados Unidos: no han construido una sola línea a pesar de tener corredores de
    tráfico (y renta per cápita) más apropiados para este tipo de tecnología que España. El
    análisis Coste–Volumen-Beneficio todavía no “cuadra”




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   6
Introducción
                  Ejemplo: ¿Es el Ave verde? (II)


Se han hecho numerosos análisis Coste-Volumen-Beneficio para analizar la rentabilidad
económica de la alta velocidad, que es muy sensible a:
Volumen de demanda existente en el corredor donde se construye la línea
    Capacidad de desviar tráfico de otros modos de transporte con fuertes externalidades
    (no internalizadas)
    Existencia de una disposición a pagar alta de sus usuarios
    Etc.
Son condiciones que no se dan ni para la línea Madrid-Sevilla ni para la Madrid-
Barcelona
    Sin embargo, el gobierno y los promotores de estos proyectos han argumentado que
    el AVE crea empleo y actividad económica, favorece el desarrollo regional y la
    cohesión territorial y mejora el medioambiente




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   7
Introducción
                 Ejemplo: ¿Es el Ave verde? (III)


Empleo lo pueden generar muchas otras actividades
La mayor cohesión regional todavía está por demostrar
¿Contribuye a mejorar el medioambiente? (obviando que construir y explotar una línea de
alta velocidad tiene en principio un impacto medioambiental negativo considerable, desde
el suelo que ocupa, el efecto barrera que produce en el territorio y la contaminación
acústica, visual y atmosférica, sólo en términos de gases de efecto invernadero)
    Estudios favorables a la alta velocidad en el Reino Unido apuntan a que el balance
    medioambiental es muy pobre o negativo
Conclusiones: baja rentabilidad social y económica
    El análisis Coste-Volumen-Beneficio se ha degradado en España hasta convertirse en
    una barrera administrativa más para los que deciden sobre la construcción de obras
    de ingeniería civil. Sacar la evaluación económica de Fomento y pasarla a Economía
    y Hacienda ya sería un paso (+barato además)




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   8
Introducción
   Ejemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad?


Noticia: “Mas pide prudencia sobre el futuro de la F-1 en Montmeló”
    El Circuito de Cataluña tiene contrato hasta el 2016 para celebrar carreras de la F-1
    Paga 13 millones de euros por el GP de este año, pero acabará pagando el doble en
    el 2016, ya que cada año se va incrementado la cantidad.
        "Estamos en un momento de fuertes restricciones presupuestarias y con una
        necesidad de la Generalitat de reducir los presupuestos.”
La pregunta es, ¿vale la pena organizar un Gran Premio de F-1?
    Coste = pago licencia a Bernie Ecclestone (presidente y director ejecutivo de la
    Formula One Management y Formula One Administration).
        Acuerdo de la Concordia: el reparto de los ingresos entre los equipos
        participantes, la Federación Internacional de Automovilismo (FIA) y Bernie
        Ecclestone, jefe comercial de la Fórmula 1.
    Beneficio = a corto plazo (beneficios indirectos) y a largo plazo (más difíciles de
    cuantificar: presencia mundial, recibiri visitantes durante todo el año, ganar prestigio
    para otras carreras de otros campeonatos, presentaciones coches, etc.)

   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   9
Introducción
Ejemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad? (II)




  Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   10
Introducción
Ejemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad? (III)


Los GP sin tradición alguna (países emergentes) son lo que más pagan
    Se pegan por conseguir la licencia → sube el precio (el canon, conocido como “fee”)
Los circuitos europeos pagan entre 10 y 20 millones de dólares, mientras las carreras
nuevas están por el doble de esas cifras o más, de 30 a 40 millones de dólares.
Teniendo en cuenta que un GP medio como puede ser el de España genera 72 de
beneficio global, el margen para la negociación es aún muy grande
    Problema: ese dinero no va a los circuitos, y algunos de estos sufren para cuadrar sus
    números, que es lo que condena a las pistas europeas
    El Circuit de Catalunya tuvo déficit, porque esos beneficios no le repercuten (es el
    impacto en la zona, no en el circuito) a pesar de ser el motor que los genera
        Para 2010, el Circuit se ha visto obligado a prescindir de muchas carreras (GP
        camiones, DTM, Le Mans Series, 24 Horas automovilísticas, etc.) para intentar
        evitar este déficit



   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   11
Introducción
           Ejemplo: ¿Tasa a los usuarios de Netflix?


20 millones de usuarios, 8 dólares al mes
    A Netflix le preocupa un giro de los operadores hacia el pago por giga consumido y
    las bajas que pueda haber entre sus usuarios
 ¿Es justo que las operadoras de telecomunicaciones quieran cobrar 1 dólar por Giga?
    Nota a los inversores, Netflix ha alertado de los peligros: “Los operadores de banda
    ancha asumen grandes costes fijos para construir y mantener su red (…). Sin
    embargo, el coste marginal de 1 Giga, que equivale a una hora de visionado (…) es
    menos de un centavo, y cayendo. Por eso no hay motivos para que el pago por Giga
    sea necesario.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   12
Hipótesis de partida
                               Introducción


Para el estudio de las relaciones coste-volumen-beneficio, se parte de la base de
considerar la función de costes como una función lineal.
    Costes totales = Costes fijos + (Coste variable unitario * Volumen)
Bajo esta premisa, y para la realización de un análisis a corto plazo, se parte de
las siguientes hipótesis de partida:
    Las existencias iniciales de productos terminados es igual a las existencias
    finales. Es decir, toda la producción del período se vende a lo largo del
    mismo.
    Los precios de venta y los precios de los recursos constantes.
    La estructura de la empresa permanece inalterable.
    Los rendimientos de los recursos permanecen constantes.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   13
Hipótesis de partida
                           Representación


Coste total




                                       Coste unitario x volumen




Costes fijos



                                                                          Volumen




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   14
Hipótesis de partida
                   ¿Vender por debajo del coste?


Partimos del aserto de que por debajo de costes, ¿no se vende? ¿o sí?
   “COAG ha denunciado a Carrefour ante la autoridades de consumo por la
   "venta a pérdidas" (por debajo del precio de compra al proveedor) de aceite
   de oliva virgen extra de su marca blanca en Andalucía, Aragón, Castilla-La
   Mancha, Cataluña y Murcia.”
        PVP = 1,76 €/litro
        Premio medio en origen = no se ha situado por debajo de ese nivel
        El Observatorio de Precios de los alimentos del Ministerio de Medio Ambiente y
        Medio Rural y Marino (MARM) sitúa los costes medios de producción del aceite
        de oliva virgen extra en 2,49 euros por kilo, muy por encima del valor ofertado
        La calidad ofertada podría no corresponder con el contenido de los envases
        Coag también ha alertado sobre los peligros de banalización de la imagen del
        aceite de oliva al utilizarlo como producto reclamo para los consumidores
             “Cruzada cortoplacista por mantener beneficios a costa de lo que sea”


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   15
Hipótesis de partida
                ¿Vender por debajo del coste? (II)


Partimos del aserto de que por debajo de costes, ¿no se vende? ¿o sí? (cont)
   Dumping comercial: vender por debajo del coste de producción (machacando aún
   más a los agricultores que hablábabamos en el Tema 3) para:
        Conseguir monopolios acabando con la competencia + productos gancho
        (aceite, leche (caso muy flagrante), tomates, latas de conservas, etc.) de
        Carrefour, Alcampo, El Corte Inglés, Mercadona, Eroski, etc.
        Lo hacen todas las empresas de distribución con las marcas blancas vendiendo
        debajo de coste (leche importada desde Francia y Portugal a un precio dos veces
        menor)
   Las secciones de perecederos de las grandes superficies son más gestión financiera
   que alimenticia
        Muchas venden por debajo del precio de compra (cobrando al contado, pagando
        a 90 o más, etc.) y ganando en el resto de los productos el triple de lo que
        pierden en los perecederos
   Práctica muy perjudicial para el consumidor: elimina competencia

   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   16
Hipótesis de partida
               ¿Vender por debajo del coste? (III)


“Why the $49 iPhone Still Costs Too Much”
    Cuando el iPhone salió en 2007, costaba $399. Dos meses más tarde, estaba a la
    mitad de precio, para luego bajar a $99. Ahora ya “solo” cuesta $49 ¿Qué majos no?
    El truco es obvio (aunque no para todos/as, claro): atarte con un contrato de
    18/24/36 meses
        De media, en EEUU, un usuario de iPhone paga $95/mes
        Haciendo un poco de matemáticas: en dos años, más de $2.500
La guerra por “regalar” Smartphones → el negocio está en el consumo de datos posterior
    No mejoran la infraestructura, sino que reducen el precio del smartphone
    Modelo de negocio del cebo y el anzuelo
        Ejemplos: máquinas de afeitar, impresoras, productos Apple, etc.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   17
Hipótesis de partida
                                    Costes


En el Tema 2 se expuso la clasificación de los costes en relación al volumen de
actividad. Una ampliación de ella:
   Costes fijos: constantes independientemente del volumen de producción.
   Costes semifijos: costes fijos por tramos (constantes para tramo de actividad,
   pero variables al sobrepasar éste).
   Costes variables: varían en función del volumen de producción.
        Proporcionales: recursos que se consumen de manera proporcional a la
        actividad de la empresa.
        Progresivos: pendiente de crecimiento de la curva de costes a medida que se
        incrementa la actividad de la empresa.
        Regresivos: justo lo contrario a los variables progresivos.
   Costes semivariables: componente fijo + variable.



   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   18
Hipótesis de partida
                           Representación

c                                             c
                                                           Semifijos
                  Fijos




                                    v                                               v
c                                              c
                                                       Regresivos
       Proporcionales



                                                              Progresivos


                                     v                                              v

Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   19
Campo de actividad relevante

Bajo las hipótesis de trabajo enunciadas (ecuación del tipo y = ax + b), aunque
la empresa estuviera parada, existirían unos costes iguales a los costes fijos.
Naturalmente, esta situación hipotética nunca llegará a ser real, ya que la
función y = ax + b estará limitada en sus extremos por los límites mínimo y
máximo correspondientes a un determinado tramo de actividad.
   El volumen máximo de actividad vendrá dado por el volumen de actividad
   desarrollado en caso de ocupación total de los recursos de la empresa.
        Para superar dicho límite, la empresa deberá realizar una nueva inversión en
        recursos.
   El volumen mínimo de actividad vendrá dado por aquel nivel que ponga a la
   dirección de la empresa en estado de alerta.
        Obligará a la empresa a adoptar medidas para la reducción coyuntural de los
        costes fijos totales.



   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   20
Campo de actividad relevante (II)

 Coste




                                      Campo
                                        de
                                     Actividad
                                     Relevante




                                                      Máximo                  Volumen
                   Mínimo



  Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   21
Margen de contribución

El margen te contribución refleja la diferencia entre los ingresos y los costes
variables proporcionales (en um o %):
    Margen de contribución = Ingresos – gastos variables proporcionales
Este margen presenta la característica fundamental de ser constante por unidad de
actividad.
    Es decir, cumple las hipótesis de trabajo antes citadas: constancia de precios
    y de rendimientos.
        Cualquier alteración de estas hipótesis modificaría el porcentaje del
        margen de contribución.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   22
Umbral de rentabilidad
                               Introducción


El margen unitario de un producto es la diferencia entre su Precio de venta (ingreso
marginal) y su Coste Variable Unitario (coste marginal)
                                          MU = PV – CVU
    Señala el cambio en el beneficio en respuesta a un cambio en el nivel de actividad
    Para que la empresa obtenga beneficios, no solo es neceario que su producto presente
    un margen positivo, sino que se requiere alcanzar un nivel de actividad mínimo
        Este nivel de actividad mínimo es lo que se denomina Punto Muerto o de
        Equilibrio
        La idea consiste en cubrir los costes de estructura también, no solo los
        variables
       ¿Con un margen unitario negativo se rechazaría el producto directamente?




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   23
Umbral de rentabilidad
                             Introducción (II)


Cuando una empresa emplea el sistema de costes variables puede calcular el
denominado umbral de rentabilidad (punto muerto, punto crítico, punto de
ruptura o punto de equilibrio).
   De esta forma, puede evaluar la toma de decisiones con el análisis coste-
   volumen-beneficio.
        Técnica para evaluar las consecuencias que tiene para los costes y los resultados
        la existencia de diferentes volúmenes de actividad.
        Permite conocer los resultados que tendrá la empresa con el nivel de ventas
        previsto, dados unos costes fijos y un porcentaje de costes variables sobre ventas.
Se entiende por umbral de rentabilidad a aquella cifra de ventas o aquel nivel de
actividad (número de unidades) a partir de la cual empieza a obtener
beneficio.
   Es decir, la empresa cubre únicamente todos sus costes (la totalidad de los
   costes fijos y los costes variables correspondientes a la actividad).


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   24
Umbral de rentabilidad
                            Introducción (III)


Para una empresa es muy importante saber dónde está su punto de equilibrio, ya
que si vende por debajo de él, seguro tendrá pérdidas; y viceversa, por encima de
él, seguro tendrá ganancias.
El punto de equilibrio se puede expresar en unidades de producto o bien en
unidades monetarias.
Además, puede calcularse tanto para la totalidad de la empresa, como para un
servicio o producto concreto.
Número de unidades (en términos monetarios o físicos) = Punto muerto o Punto
de equilibrio o Umbral de Rentabilidad.
   Por encima de este punto o umbral, se obtendrán ganancias, y por debajo, pérdidas.
   Cuando la facturación supera el umbral de rentabilidad, cada incremento de la cifra
   de ventas genera un incremento mucho mayor de beneficio (Apalancamiento
   Operativo).
        Dilución de costes fijos entre un mayor importe de ventas.


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   25
Umbral de rentabilidad
                            Componentes


Cifra de ventas: ingresos totales que la empresa haya registrado en el período
a considerar.
Costes fijos: costes en los que la empresa incurrirá independientemente de la
cantidad que se venda. Ejemplos: alquileres de locales, pago licencia
Eurowin, etc.
Costes variables: costes directamente proporcionales a la ventas que haya
realizado la empresa. Ejemplos: comisiones empleados de marketing, materias
primas consumidas, etc.
Precio unitario: precio de venta al que se ha vendido cada unidad de
producto terminado.
Unidades vendidas: cantidad de producto terminado que se ha vendido en el
período a considerar.




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   26
Umbral de rentabilidad
                                Cálculo


1. Cálculo del punto muerto en unidades monetarias




2. Cálculo del punto muerto en unidades físicas




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   27
Umbral de rentabilidad
                           Representación




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   28
Umbral de rentabilidad
                             Ejemplo: Tuenti


Tuenti
   “Multiplica facturación y alcanza el punto muerto” [Marzo 2010]
   Su modelo de negocio se basa en la publicidad y, en concreto, en la
   incorporación de eventos patrocinados segmentados por edad o sexo.
   Ha multiplicado su facturación durante el ejercicio 2009, superando su
   previsión de 5 millones de euros desde los 600.000 euros de 2008.
   Se acaba de plantear como objetivo para este año llegar a los 11 millones.
   Incorporación sucesiva accionistas: Zaryn Dentzel (CEO), Félix Ruiz
   (vicepresidente), Bernardo Hernández (presidente, menos del 10%), directivo
   de Google y capital riesgo Qualitas (grupo Prisa, controla ya el 30%).
         Financiación desde Enero 2006: de 20 a 100 empleados, cada vez mayor
         consumo de ancho de banda, centenares de servidores para alojar sus
         páginas y usuarios.


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   29
Umbral de rentabilidad
                                     Tramo


Cuando la empresa presente una actividad diversificada (multiproducto/multiservicio), el umbral de
rentabilidad cada uno de ellos presentará un margen de contribución diferente.
    Por lo tanto, se habla de tramo de umbral de rentabilidad.

     Margen      Costes
                                                         Margen = Costes Fijos



                        Margen
                        máximo                                       Margen
      Costes
       Fijos                                                         mínimo




                                                                            Actividad
                                                                          (nº unidades)
                             Umbral                 Umbral
                             mínimo                 máximo
    Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   30
Umbral de rentabilidad
                          Toma de decisiones


El umbral de rentabilidad, además de poder emplearla para el análisis de la
rentabilidad económica de la empresa (aplicación más habitual, la que se ha visto
hasta el momento) es una herramienta adecuada para el análisis para otros
problemas en el ámbito empresarial.
   Ejemplos: distribuir directamente o mediante intermediarios, disyuntiva de
   producir o comprar, etc.
Ejemplos de empleo del punto muerto en la toma de decisiones:
   1) Distribución directa o con intermediarios
        En Carrefour están estudiando si distribuir directamente a los clientes o mediante
        intermediarios. Los Costes Fijos de efectuar la distribución de forma directa son de 60.000
        euros al año y el coste unitario de distribución directa (por euro vendido) es del 5%. La
        alternativa de subcontratar la distribución de productos a domicilio está estimada en el
        10% de la cifra de ventas. ¿A partir de qué cifra de ventas es preferible efectuar la
        distribución de manera directa?




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   31
Umbral de rentabilidad
                        Toma de decisiones (II)


Elegir la mejor forma de distribuir los productos es una de las decisiones más
importantes, no solo en términos económicos, sino también de imagen
    Con la venta directa, se tiene una mejor visión del cliente y se puede adaptar a sus
    necesidades con mayor facilidad
        Eso sí, repercute de manera notable en la base económica al tener que soportar
        un equipo humano (vendedores, administración, etc.) y tiene algunos problemas
        respecto a la competencia.
        Por otro lado también se limita el éxito de la zona comercial donde se sitúe (lo
        cual en realidad puede ser también un factor muy positivo)
    ¿Alternativas? Abrir nuevos centros, mudarse a una superficie más grande o utilizar
    la distribución indirecta, a través de:
        Franquicia: relación “fuerte” de dependencia
        Dealers: más habitual. Marcará la imagen del producto, reducirá los costes en
        publicidad, aumentará las posibilidades de crecimiento, reducirá costes fijos, etc.



   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   32
Umbral de rentabilidad
                       Toma de decisiones (III)


Ejemplos de empleo del punto muerto en la toma de decisiones:
   2) Producción propia o compra en el exterior
        El Parlamento Europeo ha respaldado hoy el tratado de libre comercio (TLC) entre la UE
        y Corea del Sur. Incluye una cláusula de salvaguarda que protegerá a sectores vulnerables
        en los veintisiete países comunitarios, como el automóvil o el textil, de importaciones
        coreanas que puedan poner en peligro su cuota de mercado.
        Por ello, Kia Motors ha decidido implantarse sólidamente en Europa. A diferencia del
        mercado asiático (aunque esto parece cambiará con el compromiso chino de reducción de
        emisiones de CO2 y la introducción de Corea del Sur de legislación sobre CO2), en el
        mercado europeo, gran parte de las ventas son automóviles con motor a gasoil.
        Kia, para ofertar un vehículo de gasoil en Europa tiene dos opciones: fabricar él mismo el
        motor o comprárselo a otro fabricante.
        El coste fijo de desarrollar un motor de gasoil es de 60 millones de euros y que el coste
        variable de fabricarlo es de 1.800 euros por unidad, mientras que el coste de cada motor
        suministrado por otro fabricante es de 2.700 euros/unidad.
             ¿A partir de qué número de unidades vendidas le será rentable fabricar él mismo el
             motor de gasoil?

   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   33
Umbral de rentabilidad
                       Toma de decisiones (IV)


La decisión de Make-Or-Buy es otra de las más importantes a afrontar por las empresas
    Las consideraciones cualitativas pasan por considerar la calidad del producto a
    ofrecer y el establecimiento de relaciones a largo plazo con subcontratistas
    Las consideraciones cuantitativas pasan por los costes: Relevant Cost Approach
        Ejemplo: Fabricar 8.000 bicicletas o subcontratar su producción a $16/bici




        Si se subcontrata, ¿qué hacer con las instalaciones ociosas? (1) Dejarlas ociosas;
        (2) Alquilar las instalaciones; (3) Utilizar para otras líneas de producto
                                ¡Complejidad de las decisiones!

   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   34
Umbral de rentabilidad
                       Toma de decisiones (V)


“For MBAs, Breaking Even is a More Distant Dream”
   En EEUU, eterno debate. ¿Estudiar MBA o no? ¿Me sale rentable?
        En 2008: 5,6 años para recuperar la inversión de un MBA
        En 2010: serán necesarios 6,5 años (de media, puede variar entre 2,25 y 14 años)
        para recuperar la inversión
            Costes más altos (tasas de matriculación, residencia, material escolar, etc.),
            menores salarios iniciales al terminar (un 6% menores que en 2008) y
            mayores salarios para graduados
        Algunos costes totales: Weatherhead School of Management $78,000, Stanford
        Graduate School of Business $170,000 o las de mayor prestigio (Universidad de
        Chicago o la Harvard Business School) alcanza hasta $300,000
        Algunos MBA ofrecen hasta un 145% más de sueldo
        Los que tienen un ROI más alto con los programas de MBA de mayor prestigio
             Ganan unos $80.000 antes de empezar el MBA (más que en muchos otros
             Grados tras terminar)

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Umbral de rentabilidad
                       Toma de decisiones (VI)


“Inflation in China May Limit U.S. Trade Deficit”
    China exporta 4 dólares por cada dólar que importa de
    EEUU
    Superávit comercial: $275.000 millones
“Juarez maquiladoras recovering despite bloodshed”
    12 maquiladoras nuevas de vuelta de China
    En 1996: China → $0.4/hora; Mexico → $1.5/hora
    En 2010: China → $3/hora; Mexico → $3.5/hora
¿Cómo será el futuro próximo de la decisión comprar o
subcontratar?
    ¿Vietnam? ¿India?




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Umbral de rentabilidad
                      Toma de decisiones (VII)


“Will Murdoch's Daily ever break even?”
   The Daily: el primer medio de información diseñado en exclusiva para el iPad
   ¿Cuándo empezará a ser rentable (Punto muerto)?
        Inversión inicial: $30 millones para el establecimiento
        Costes anuales: $26 millones
        Dos formas de hacer negocio:
             1) Subscripciones: $0.99/semana. La revista Wired tiene actualmente 23.000
             suscriptores. Suponiendo 20.000 para The Daily, totalizará 1 millón annual
             (sin considerar el mordisco de Apple)
             2) Publicidad: será fundamental para alcanzar los 26 millones de costes
             anuales (por no considerar los 30 millones de inversión inicial).
                  El gasto en 2010 total en publicidad móvil en EEUU fue de $743
                  millones (según eMarketer. Para 2011 se espera supere $1.000 millones)
                  Para que The Daily alcance el punto muerto, deberá alcanzar 1/40 de
                  dicha inversión total. ¿Lo conseguirá?

   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   37
Umbral de rentabilidad
                      Toma de decisiones (VIII)


Ejercicio: Calcular el nivel de punto muerto de Rayón, S. Coop, que presenta la
información adjunta referida a un nivel de actividad de 1.000.000 de tornillos
    Costes de transformación
        Costes variables: 8.700.000
           Materias primas: 7.000.000
           Combustibles: 1.500.000
           Primas por unidad fabricada: 200.000
        Costes fijos: 16.900.000
             Personal: 15.000.000
             Amortización: 1.500.000
             Licencias, impuestos: 400.000




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   38
Umbral de rentabilidad
                       Toma de decisiones (IX)


Ejercicio: Calcular el nivel de punto muerto de Rayón, S. Coop, que presenta la
información adjunta referida a un nivel de actividad de 1.000.000 de tornillos
    Costes de ventas
        Costes variables: 450.000
           Comisiones: 300.000
           Transporte: 150.000
        Costes fijos: 1.300.000
            Personal: 1.000.000
            Publicidad: 300.000
    Calcular el nivel de punto muerto y representarlo gráficamente, considerando:
        Facturación: 35.000.000
        Otros costes: 3.200.000




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   39
Umbral de rentabilidad
                       Toma de decisiones (X)


Cuestiones
    ¿Cómo afectaría al punto muero un incremento en el coste variable unitario?
    ¿Y en el precio de venta del producto?
    ¿Cuál sería el punto muerto expresado en nivel de facturación?
Costes y decisiones
    ¿Cuál sería el coste de un producto o de una actividad?
    ¿Sería posible hallar un único valor, cuantificado en euros, que nos sirva para tomar
    cualquier decisión referente a dicho producto?
    ¿Cuál es el margen de un producto?




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Umbral de rentabilidad
                       Toma de decisiones (XI)


Ejemplo: ¿Cuál es el coste de cada kilómetro que recorremos con nuestro coche?
    ¿Para qué queremos saber ese coste?
    ¿Es igual el coste a considerar si estamos pensando en comprar el coche que si lo que
    queremos es decidir utilizar el coche que ya hemos adquirido o viajar en avión?
    ¿Cuáles son los costes relevantes en cada caso?
Ejemplo: Alex Rayón dispone de unos días libres y está pensando en irse de vacaciones a
Conil de la Frontera (unos 1.000 kilómetros desde Bilbao). Tiene la duda de si tomar un
avión o ir en su coche.
    Sabe que el mantenimiento de su coche le cuesta 1.500 € anuales (ya sabéis, la
    obsolescencia programada) más 0,07 €/km recorrido. Además, sabe que el coste de
    combustible ascience a 0,08 €/kilómetro.
    Por otro lado, en lo que respecta a las condiciones del vuelo, existe una oferta
    turística especial por tan solo 300 €
    ¿Qué le aconsejáis hacer a Alex?


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   41
Umbral de rentabilidad
                      Toma de decisiones (XII)


El Sistema de Costes más idóneo es aquél que tiene en cuenta los Costes Variables en la
decisión a tomar → Criterio de variabilidad de la decisión
    Costes/ingresos inalterados
    Costes/ingresos diferenciales → Beneficio diferencial
Hay que tener cuidado con la información relativa al cálculo de costes
No todos los conceptos de coste son válidos para orientar cualquier tipo de decisiones
    Ejemplo: Estructura de costes y de ingresos
        Ventas: 35.000.000
        - Coste de los productos vendidos: - 25.600.000
        Beneficio bruto = 9.400.000
        - Costes comerciales: - 1.750.000
        - Costes de estructura: - 3.200.000
        Beneficio operativo = 4.450.000

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Umbral de rentabilidad
                      Toma de decisiones (XIII)


   Ejemplo: Estructura de costes y de ingresos (continuación)
        Cifras para volumen de producción (queda capacidad ociosa): 1.000.000 uds.
        Supongamos que estudia la siguiente deciisón:
            Atender o no una orden nueva pudiendo venderla en el mercado a 15 €/ud
                Enfoque absorción: coste por unidad 25,6 > 15 → No interesa
                Enfoque margen de contribución: coste variable unitario 9,15 < 15 →
                Sí interesa
Cuando la empresa necesita bienes y servicios, ¿debería fabricarlos ella misma o
comprarlos a proveedores externos? ¿Qué es más baratos? ¿Qué costes son relevantes?
   Identificación de los costes variables que desaparecerían con la subcontratación
   Identificación nuevos costes variables que aparecerían con la subcontratación
   Identificación de los costes fijos que podrían evitarse al subcontratar
   Atención con los costes de oportunidad (beneficio al que se renuncia por tomar una
   decisión, aún no siendo un coste que va a la Cuenta de Resultados)

   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   43
Margen de seguridad

El margen de seguridad es el tramo de actividad comprendido entre las ventas
normales de la empresa y el umbral de rentabilidad.
   Margen de seguridad = Nivel real – Umbral de rentabilidad
Constituye la cuantía en que el volumen de ventas puede reducirse sin que la
empresa entre en zona de pérdidas. Es decir:
   A mayor diferencia = mayor resultado y mayor seguridad para la empresa.
   A menor diferencia = menor resultado y menor seguridad para la empresa.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   44
Sistema de coste variable

Sistema de costes basado en la diferenciación de los costes en función del nivel de actividad:
variables o fijos.
Los costes que se afectan a los productos son únicamente los variables, llevando la totalidad de
los costes fijos al resultado del período.




    Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   45
Cuenta de explotación

Su principio básico es el de la puesta de manifiesto del margen de contribución
a nivel de explotación individual (producto, cliente, servicio, etc.).
   Ello obliga a considerar los costes variables por segmento de explotación, y
   a agrupar los costes fijos de un período por naturaleza o funciones.
En términos contables, se podría decir que las cuentas de explotación de cada
producto tendrán un saldo igual a su margen de contribución.
Posteriormente, esto saldos se traspasarían a una cuenta de explotación
general, donde se cargarían los costes fijos del período, con el detalle de
naturaleza y/o funciones que convenga.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   46
Cuenta de explotación (II)

                      Producto             Producto
                                   %                        %          Total         %
                         A                    B
Ingresos por ventas    1.500      100        2.000         100         3.500         100
- Costes variables
                        -525       35         -900          45         -1.600       45,7
    de ventas
Margen variable
                        800       53,3       1.100          55         1.900        54,2
  industrial
     - Costes
   comerciales          -200      13,3        -300          15          -500        14,2
    variables
   Margen de
                        600        40         800                      1.400
  contribución
   - Costes fijos                                                      -1.200       34,2
  Resultado del
                                                                        200          5,7
    período




 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   47
Cuenta de explotación (III)

Conclusiones:
   Importante determinar el porcentaje (%) de costes variables y costes fijos de
   cada período.
   Toda explotación que presente margen positivo debe ser, en principio,
   mantenida. El método de Coste Completo no indica cuál es el margen de
   contribución del producto, lo que puede determinar la toma de una decisión
   incorrecta.
   Un incremento del margen de contribución tiende a convertirse en un
   aumento de igual cuantía en el resultado.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   48
Sistema de coste completo vs. coste variable


                    Coste Completo                     Direct Costing
                    Ingresos por ventas               Ingresos por ventas
                                                - Coste variable de los productos
                - Coste productos vendidos
                                                            vendidos
                    Margen industrial                 Margen industrial
                                                      - Costes variables de
               - Costes de comercialización
                                                        comercialización
                                                Margen comercial / Margen de
                    Margen comercial
                                                        contribución
                - Costes de administración           - Costes fijos directos
                 Resultado analítico de la         Resultado analítico de la
                        actividad                         actividad
              - Costes centro de subactividad       - Costes fijos indirectos
             Resultado analítico del período    Resultado analítico del período
              - Costes centro Impuesto sobre     - Costes centro Impuesto sobre
                        Beneficios                         Beneficios
                  Resultado del período              Resultado del período




  Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   49
Sistema de coste completo vs. coste variable (II)


  Conclusiones:
     La diferencia de los resultados del período, se justifican por la diferencia del
     valor de las cantidades almacenadas o existencias finales.
         Si la cantidad vendida es menor que la fabricada, el resultado en
         Direct Costing es menor que el que presenta el Coste Completo.
         Si la cantidad vendida es mayor que la fabricada, el resultado en
         Direct Costing es mayor que el que presenta el Coste Completo.
         Si la cantidad vendida y la fabricada son iguales, los resultados son
         iguales para ambos sistemas.
     Por lo tanto, el sistema Direct Costing permite ajustar las cantidades
     fabricadas a las vendidas, no permitiendo creer que cuanto más se fabrique,
     más barato sale el artículo (Coste Completo).




     Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   50
Sistema de coste completo vs. coste variable (III)


Ejemplo: ZTE, fabricante chino de tecnología de bajo coste, fabrica y vende
teléfonos móviles. Facilita la siguiente información:
   Precio de venta: 200 yuanes/unidad.
   Costes variables industriales: 100 yuanes/unidad.
   Costes fijos industriales: 30.000 yuanes/período.
   Otros costes fijos: 20.000 yuanes/período.
   Los datos de producción y venta en unidades durante el año 2008 y 2009 han
   sido los siguientes:
        2008: Fabricación de 1.000 teléfonos y venta de 800.
        2009: Fabricación de 500 teléfonos y venta de 500.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   51
Sistema de coste completo vs. coste variable (IV)

                                              PERÍODO 1
              DIRECT COSTING                                       COSTE COMPLETO
 Determinación del coste industrial unitario:          Determinación del coste industrial unitario:

       Costes variables                  100                 Costes variables                  100
       Costes fijos                       0                  Costes fijos                       30
       Coste unitario industrial         100                 Coste unitario industrial         130
 Cuenta explotación:                                   Cuenta explotación:

       Ventas (800 x 200)                160.000             Ventas (800 x 200)                160.000
       Coste var. Indust. (800 x 100)    -80.000             Coste var. Indust. (800 x 130)    -104.000
       Margen contribución               80.000              Margen industrial                 56.000
       Costes fijos                                          Otros costes                      -20.000
             Industriales                -30.000             Resultado                         36.000
             Otros                       -20.000       Almacén de Producto Terminado (FIFO)
       Resultado                         30.000
                                                             Ex. iniciales (0) + Fabricación (1.000 x 130)
 Almacén de Producto Terminado (FIFO)                        – Coste venta (800 x 130) = Ex. Finales (200
                                                             x 130) = 26.000
       Ex. iniciales (0) + Fabricación (1.000 x 100)
       – Coste venta (800 x 100) = Ex. Finales (200
       x 100) = 20.000


  Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión               52
Sistema de coste completo vs. coste variable (V)

                                                   PERÍODO 2
                   DIRECT COSTING                                      COSTE COMPLETO
      Determinación del coste industrial unitario:         Determinación del coste industrial unitario:

            Costes variables                  100                Costes variables                  100
            Costes fijos                       0                 Costes fijos                       60
            Coste unitario industrial         100                Coste unitario industrial         160
      Cuenta explotación:                                  Cuenta explotación:

            Ventas (500 x 200)                100.000            Ventas (500 x 200)                100.000
            Coste var. Indust. (500 x 100)    -50.000            Coste var. Indust. (200 x 130)    -26.000
            Margen contribución               50.000                                 (300 x 160)   -48.000
            Costes fijos                                         Margen industrial                 26.000
                  Industriales               -30.000             Otros costes                      -20.000
                  Otros                      -20.000             Resultado                         6.000
            Resultado                           0          Almacén de Producto Terminado (FIFO)
      Almacén de Producto Terminado (FIFO)
                                                                 Ex. iniciales (26.000, Período 1) +
            Ex. iniciales (20.000, Período 1) +                  Fabricación (500 x 160) – Coste venta (200 x
            Fabricación (500 x 100) – Coste venta (500 x         130 + 300 x 160) = Ex. Finales (200 x 160) =
            100) = Ex. Finales (200 x 100) = 20.000              32.000


    Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión                53
Cuadro de reparto

La estructura física del cuadro de reparto de costes sigue siendo la misma que la
expuesta para el Sistema de Coste Completo.
Sin embargo, en las operaciones de reparto sólo se afectarán a los Centros de
Coste los costes variables.
   Sólo se podrá subrepartir los Centros Auxiliares cuya actividad se pueda
   medir en unidades físicas.
El coste por unidad de obra será el correspondiente a las cargas variables de
cada centro, una vez realizado el subreparto.
Síntesis: en el Sistema Direct Costing no sólo se imputan los costes variables
directos (se suman directamente al coste del producto), sino también los costes
variables indirectos (se reparten entre los productos).
   Y se recuerda que los costes fijos no se consideran para el coste del producto,
   sino que pasan a restar directamente en la Cuenta de Resultados.


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   54
Cuadro de reparto (II)

Características principales (en resumen):
   1) Sólo se afectarán a los centros los costes semidirectos: tanto fijas como
   variables.
   2) Sólo se podrán subrepartir aquellos centros auxiliares cuya actividad se
   pueda medir en unidades físicas.
   3) El coste de la unidad de obra será el correspondiente a los costes variables
   de cada centro.
En las siguientes transparencias se expone un ejemplo para ver cómo se debería
preparar una hoja analítica en este sistema.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   55
Cuadro de reparto (III)
                                      Costes         Uds. de
   Centros          Costes fijos                                     Reparto Centro Auxiliar 1 por centros
                                     variables        obra
  C. Aux. 1             500            100              50           C. Princ. A   C. Princ. B     C. Princ. C
  C. Aux. 2            1.000             -               -              20%           20%                60%
 C. Princ. A           3.000          1.000            100
 C. Princ. B           2.000          1.500             50
  C Princ. C           1.500          1.200             60
 Además, existe un centro común de 600 um. Los costes de administración ascienden a 1.200 um.
 Con todos estos datos, ya se está en disposición de confeccionar el cuadro de reparto.

                                                              C. Princ. A       C. Princ. B         C. Princ. C
                       Adm.    Com    Fij.    Var.   Aux2
                                                             Fijos Variab     Fijos Variab      Fijos     Variab
 Reparto costes
                       1.200   600     500    100    1.000   3.000    1.000   2.000    1.500     1.500      1.200
  semidirectos
  Subreparto
                                              -100                     20               20                     60
centro auxiliar 1
   Total costes
                                                 0                    1.020           1.520                1.260
  variables (A)
Nº Uds. de obra
                                                                       100              50                     60
     (B)
 Costes variables
por ud.obra (A)/(B)                                                   10,20           30,40                 21,0



  Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión                      56
Cuadro de reparto (IV)

Datos adicionales
                                                  Producto X                    Producto Y
     Cantidad fabricada y vendida                     100                          100
       Materia prima consumida                       2.000                         2.600
       Uds. de obra del Centro A                      45                            55
       Uds. de obra del Centro B                      20                            30
       Uds. de obra del Centro C                      27                            33
           Valor de las ventas                      10.000                        12.000
   Con toda la información previa, ya se pueden calcular los costes variables de la producción y de
   la venta (que coincidirán).

                                                  Producto X                    Producto Y
              Materia Prima                          2.000                         2.600
                                           Centro A: 45 x 10,20 = 459   Centro A: 55 x 10,20 = 561
                                           Centro B: 20 x 30,40 = 608   Centro B: 30 x 30,40 = 912
                                           Centro C: 45 x 10,20 = 567   Centro C: 33 x 21,00 = 693
                                                     3.634                         4.766


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión       57
Cuadro de reparto (V)
                                Producto X             Producto Y              Total
         Ventas                   10.000                 12.000                22.000
  - C. Ventas variables
                                   -3.634                -4.766                -8.400
        industrial
   Margen industrial
                                   6.366                 7.234                 13.600
       variable
- C. Comerciales variables           0                     0                     0
Margen de contribución             6.366                 7.234                 13.600
  - Costes fijos directos
                                                                              - 8.000
      (Industriales)
Resultado analítico de la
                                                                               5.600
       actividad
   - Costes fijos indirectos
        (Administración +                                               -1.800 (-1.200 - 600)
    C.Común)* C. Común
 Resultado analítico del
                                                                               3.800
        período
  Resultado neto del
 período (no hay Imp.                                                          3.800
      Beneficios)


Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión    58
Referencias
Sitios web
Portal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayon
¿Es el AVE Verde? de Ginés de Rus http://www.fedeablogs.net/economia/?p=8771
Los agricultores denuncian a Carrefour por vender aceite de oliva por debajo del precio de coste
     http://www.elmundo.es/mundodinero/2011/01/13/economia/1294914457.html
¿Distribución directa o indirecta? http://www.pymesyautonomos.com/management/distribucion-directa-o-indirecta?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter
Tipos de distribuidores indirectos http://www.pymesyautonomos.com/consejos-practicos/tipos-de-distribuidores-indirectos
Why the $49 iPhone Still Costs Too Much http://www.stumbleupon.com/su/3TTpC7/money.blogs.time.com/2011/01/10/why-the-49-iphone-still-costs-too-much/
For MBAs, Breaking Even is a More Distant Dream http://www.businessweek.com/bschools/content/jan2011/bs2011015_236741.htm
Make-Or-Buy Decision http://www.answers.com/topic/make-or-buy-outsource-decision
News Corporation Introduces The Daily, a Digital-Only Newspaper
     http://www.nytimes.com/2011/02/03/business/media/03daily.html?pagewanted=1&_r=1&smid=tw-nytimestech&adxnnlx=1296707051-jti8Z6VI0hw86vK7DlnDPA
Will Murdoch's Daily ever break even? http://tech.fortune.cnn.com/2011/02/02/will-murdochs-daily-ever-break-even/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter
Juarez Maquiladoras Recovering Despite Bloodshed http://abcnews.go.com/Business/wireStory?id=12740821
Inflation in China May Limit U.S. Trade Deficit
     http://www.nytimes.com/2011/01/31/business/global/31trade.html?pagewanted=1&_r=1&smid=tw-nytimes&adxnnlx=1296453807-rgHcKMVFsINYvU%20rhrdp1Q
Eurocámara apoya el acuerdo comercial con salvaguardas de UE y Corea del Sur
     http://www.cotizalia.com/ultima-hora/2011/02/eurocamara-apoya-acuerdo-comercial-salvaguardas-corea-20110216-368015.html
Pues si, vale la pena organizar un Gran Premio de F.1 http://carloscastella.wordpress.com/2010/08/27/pues-si-vale-la-pena-organizar-un-gran-premio-de-f-1/
Mas pide prudencia sobre el futuro de la F-1 en Montmeló http://www.as.com/motor/articulo/pide-prudencia-futuro-f-1-montmelo/20110219dasdasmot_5/Tes
Retrato a las redes de los operadores http://blogcmt.com/2011/02/21/retrato-a-las-redes-de-los-operadores/?utm_source=bitly&utm_campaign=1102121Netflix




              Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Copyright (c) 2011 Alex Rayón Jerez
This work (but the quoted images, whose rights are reserved to their owners*) is licensed
  under the Creative Commons “Attribution-ShareAlike” License. To view a copy of this
  license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/




   * aaaaa




             Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Profesor: Ing. Alex Rayón Jerez
                                     Bilbao, Marzo 2011

                 3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
                           Facultad de Ingeniería, ESIDE
                               Universidad de Deusto
Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto
          Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España


                                       Alex Rayón Jerez

                                     alex.rayon@deusto.es
                         Para contactar conmigo, muchas formas :-)
                              http://alexrayon.es/alex-rayon-20/



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UD. SCG. T6. Análisis Coste-Volumen-Beneficio y Sistema de Coste Variable

  • 1. TEMA 6 ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN- BENEFICIO y SISTEMA DE COSTE VARIABLE Ing. Alex Rayón Jerez (alex.rayon@deusto.es) 14 de Marzo del 2011 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
  • 2. Índice de contenidos  Introducción  Hipótesis de partida  Campo de actividad relevante  Margen de contribución  Umbral de rentabilidad  Margen de seguridad  Sistema de coste variable o direct costing  Cuenta de explotación  Sistema de coste completo vs. coste variable  Cuadro de reparto Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
  • 3. Introducción Toma de decisiones Una de las utilidades más importantes que presenta el análisis de la contabilidad de costes es todo lo que concierne a la toma de decisiones Hasta fechas recientes, este análisis utilizaba información sobre costes históricos e irrelevantes Sin embargo, la automatización (a través de la informática) y el perfeccionamiento de la tecnología, además de la sustancial mejora de los métodos de producción han hecho necesario contar y suministrar información rápida, oportuna y eficaz Además, el mercado competitivo y globalizado actual hace que sea absolutamente necesario el estudio de las estructuras de costes, a fin de poder aumentar la competitividad y productividad De hecho, se puede afirmar que aquellas empresas que desconocen sus costes corren el riesgo de perder su presencia en el mercado El análisis del coste-volumen-beneficio tiene en cuenta las interrelaciones existentes entre los distintos elementos que determinan el resultado de una empresa: ingresos, costes y volumen de producción Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 3
  • 4. Introducción Relación Coste-Volumen-Beneficio Partiendo de la ecuación básica de toda estructura económica: Ingresos totales – Costes totales = Resultado Partiendo de esta ecuación básica: Se entiende fácilmente la relevancia y significado del sustraendo (Costes totales) Tanto el factor costes totales como el factor ingresos totales están influidos por los cambios en el volumen → lo que provoca que el resultado (beneficios esperados) se encuentre también influenciado por ello La relación Coste-Volumen-Beneficio es la técnica que permite el estudio y análisis de la estructura de costes Analizar la relación existente entre los costes, su volumen y el beneficio, permite plantear un marco para el planteamiento y selección entre distintas alternativas La dirección general debe elegir entre varias alternativas, cada una de las cuales tiene su propia combinación de Coste-Volumen-Beneficio El problema se reduce a la búsqueda de la combinación de costes, de ingresos y volumen que maximice los beneficios Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 4
  • 5. Introducción Análisis Coste-Volumen-Beneficio El concepto de Coste Variable Unitario (CVU) y el de Margen Unitario (MU) resultan de gran utilidad para la gestión Posibilitan el análisis Coste-Volumen-Beneficio → lo que da lugar al concepto de Punto Muerto o de Equilibrio Permiten la toma de decisiones a corto plazo El análisis de la relación Coste-Volumen-Beneficio tiende a maximizar los beneficios según el criterio marginalista (modelo de la economía) → considera una decisión acertada a aquella que conduce a esa maximización Este análisis proporciona información útil a la gerencia para la planificación y toma de decisiones, a saber: Determinación del volumen de producción para lograr determinados objetivos Fijación de precios, Selección de combinaciones productivas más adecuadas, Admisión o rechazo de pedidos, Introducción o eliminación de productos, etc. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 5
  • 6. Introducción Ejemplo: ¿Es el Ave verde? Los sucesivos gobiernos de España han invertido con entusiasmo en la construcción de líneas de alta velocidad ferroviaria El precio del billete escasamente cubre los costes variables España 2º país del mundo en kilómetros AVE. Mientras: Reino Unido: sí tienen problemas de capacidad en la red convencional, y demanda más que suficiente para este tipo de transporte de altos costes fijos. Pero, siguen haciendo cálculos Coste-Volumen-Beneficio Suecia: evaluando Coste-Volumen-Beneficio de la rentabilidad social de la inversión antes de decidirse a construir la línea Estocolmo-Gotemburgo Estados Unidos: no han construido una sola línea a pesar de tener corredores de tráfico (y renta per cápita) más apropiados para este tipo de tecnología que España. El análisis Coste–Volumen-Beneficio todavía no “cuadra” Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 6
  • 7. Introducción Ejemplo: ¿Es el Ave verde? (II) Se han hecho numerosos análisis Coste-Volumen-Beneficio para analizar la rentabilidad económica de la alta velocidad, que es muy sensible a: Volumen de demanda existente en el corredor donde se construye la línea Capacidad de desviar tráfico de otros modos de transporte con fuertes externalidades (no internalizadas) Existencia de una disposición a pagar alta de sus usuarios Etc. Son condiciones que no se dan ni para la línea Madrid-Sevilla ni para la Madrid- Barcelona Sin embargo, el gobierno y los promotores de estos proyectos han argumentado que el AVE crea empleo y actividad económica, favorece el desarrollo regional y la cohesión territorial y mejora el medioambiente Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 7
  • 8. Introducción Ejemplo: ¿Es el Ave verde? (III) Empleo lo pueden generar muchas otras actividades La mayor cohesión regional todavía está por demostrar ¿Contribuye a mejorar el medioambiente? (obviando que construir y explotar una línea de alta velocidad tiene en principio un impacto medioambiental negativo considerable, desde el suelo que ocupa, el efecto barrera que produce en el territorio y la contaminación acústica, visual y atmosférica, sólo en términos de gases de efecto invernadero) Estudios favorables a la alta velocidad en el Reino Unido apuntan a que el balance medioambiental es muy pobre o negativo Conclusiones: baja rentabilidad social y económica El análisis Coste-Volumen-Beneficio se ha degradado en España hasta convertirse en una barrera administrativa más para los que deciden sobre la construcción de obras de ingeniería civil. Sacar la evaluación económica de Fomento y pasarla a Economía y Hacienda ya sería un paso (+barato además) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 8
  • 9. Introducción Ejemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad? Noticia: “Mas pide prudencia sobre el futuro de la F-1 en Montmeló” El Circuito de Cataluña tiene contrato hasta el 2016 para celebrar carreras de la F-1 Paga 13 millones de euros por el GP de este año, pero acabará pagando el doble en el 2016, ya que cada año se va incrementado la cantidad. "Estamos en un momento de fuertes restricciones presupuestarias y con una necesidad de la Generalitat de reducir los presupuestos.” La pregunta es, ¿vale la pena organizar un Gran Premio de F-1? Coste = pago licencia a Bernie Ecclestone (presidente y director ejecutivo de la Formula One Management y Formula One Administration). Acuerdo de la Concordia: el reparto de los ingresos entre los equipos participantes, la Federación Internacional de Automovilismo (FIA) y Bernie Ecclestone, jefe comercial de la Fórmula 1. Beneficio = a corto plazo (beneficios indirectos) y a largo plazo (más difíciles de cuantificar: presencia mundial, recibiri visitantes durante todo el año, ganar prestigio para otras carreras de otros campeonatos, presentaciones coches, etc.) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 9
  • 10. Introducción Ejemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad? (II) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 10
  • 11. Introducción Ejemplo: ¿Es rentable la Fórmula 1 para una ciudad? (III) Los GP sin tradición alguna (países emergentes) son lo que más pagan Se pegan por conseguir la licencia → sube el precio (el canon, conocido como “fee”) Los circuitos europeos pagan entre 10 y 20 millones de dólares, mientras las carreras nuevas están por el doble de esas cifras o más, de 30 a 40 millones de dólares. Teniendo en cuenta que un GP medio como puede ser el de España genera 72 de beneficio global, el margen para la negociación es aún muy grande Problema: ese dinero no va a los circuitos, y algunos de estos sufren para cuadrar sus números, que es lo que condena a las pistas europeas El Circuit de Catalunya tuvo déficit, porque esos beneficios no le repercuten (es el impacto en la zona, no en el circuito) a pesar de ser el motor que los genera Para 2010, el Circuit se ha visto obligado a prescindir de muchas carreras (GP camiones, DTM, Le Mans Series, 24 Horas automovilísticas, etc.) para intentar evitar este déficit Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 11
  • 12. Introducción Ejemplo: ¿Tasa a los usuarios de Netflix? 20 millones de usuarios, 8 dólares al mes A Netflix le preocupa un giro de los operadores hacia el pago por giga consumido y las bajas que pueda haber entre sus usuarios ¿Es justo que las operadoras de telecomunicaciones quieran cobrar 1 dólar por Giga? Nota a los inversores, Netflix ha alertado de los peligros: “Los operadores de banda ancha asumen grandes costes fijos para construir y mantener su red (…). Sin embargo, el coste marginal de 1 Giga, que equivale a una hora de visionado (…) es menos de un centavo, y cayendo. Por eso no hay motivos para que el pago por Giga sea necesario. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 12
  • 13. Hipótesis de partida Introducción Para el estudio de las relaciones coste-volumen-beneficio, se parte de la base de considerar la función de costes como una función lineal. Costes totales = Costes fijos + (Coste variable unitario * Volumen) Bajo esta premisa, y para la realización de un análisis a corto plazo, se parte de las siguientes hipótesis de partida: Las existencias iniciales de productos terminados es igual a las existencias finales. Es decir, toda la producción del período se vende a lo largo del mismo. Los precios de venta y los precios de los recursos constantes. La estructura de la empresa permanece inalterable. Los rendimientos de los recursos permanecen constantes. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 13
  • 14. Hipótesis de partida Representación Coste total Coste unitario x volumen Costes fijos Volumen Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 14
  • 15. Hipótesis de partida ¿Vender por debajo del coste? Partimos del aserto de que por debajo de costes, ¿no se vende? ¿o sí? “COAG ha denunciado a Carrefour ante la autoridades de consumo por la "venta a pérdidas" (por debajo del precio de compra al proveedor) de aceite de oliva virgen extra de su marca blanca en Andalucía, Aragón, Castilla-La Mancha, Cataluña y Murcia.” PVP = 1,76 €/litro Premio medio en origen = no se ha situado por debajo de ese nivel El Observatorio de Precios de los alimentos del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM) sitúa los costes medios de producción del aceite de oliva virgen extra en 2,49 euros por kilo, muy por encima del valor ofertado La calidad ofertada podría no corresponder con el contenido de los envases Coag también ha alertado sobre los peligros de banalización de la imagen del aceite de oliva al utilizarlo como producto reclamo para los consumidores “Cruzada cortoplacista por mantener beneficios a costa de lo que sea” Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 15
  • 16. Hipótesis de partida ¿Vender por debajo del coste? (II) Partimos del aserto de que por debajo de costes, ¿no se vende? ¿o sí? (cont) Dumping comercial: vender por debajo del coste de producción (machacando aún más a los agricultores que hablábabamos en el Tema 3) para: Conseguir monopolios acabando con la competencia + productos gancho (aceite, leche (caso muy flagrante), tomates, latas de conservas, etc.) de Carrefour, Alcampo, El Corte Inglés, Mercadona, Eroski, etc. Lo hacen todas las empresas de distribución con las marcas blancas vendiendo debajo de coste (leche importada desde Francia y Portugal a un precio dos veces menor) Las secciones de perecederos de las grandes superficies son más gestión financiera que alimenticia Muchas venden por debajo del precio de compra (cobrando al contado, pagando a 90 o más, etc.) y ganando en el resto de los productos el triple de lo que pierden en los perecederos Práctica muy perjudicial para el consumidor: elimina competencia Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 16
  • 17. Hipótesis de partida ¿Vender por debajo del coste? (III) “Why the $49 iPhone Still Costs Too Much” Cuando el iPhone salió en 2007, costaba $399. Dos meses más tarde, estaba a la mitad de precio, para luego bajar a $99. Ahora ya “solo” cuesta $49 ¿Qué majos no? El truco es obvio (aunque no para todos/as, claro): atarte con un contrato de 18/24/36 meses De media, en EEUU, un usuario de iPhone paga $95/mes Haciendo un poco de matemáticas: en dos años, más de $2.500 La guerra por “regalar” Smartphones → el negocio está en el consumo de datos posterior No mejoran la infraestructura, sino que reducen el precio del smartphone Modelo de negocio del cebo y el anzuelo Ejemplos: máquinas de afeitar, impresoras, productos Apple, etc. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 17
  • 18. Hipótesis de partida Costes En el Tema 2 se expuso la clasificación de los costes en relación al volumen de actividad. Una ampliación de ella: Costes fijos: constantes independientemente del volumen de producción. Costes semifijos: costes fijos por tramos (constantes para tramo de actividad, pero variables al sobrepasar éste). Costes variables: varían en función del volumen de producción. Proporcionales: recursos que se consumen de manera proporcional a la actividad de la empresa. Progresivos: pendiente de crecimiento de la curva de costes a medida que se incrementa la actividad de la empresa. Regresivos: justo lo contrario a los variables progresivos. Costes semivariables: componente fijo + variable. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 18
  • 19. Hipótesis de partida Representación c c Semifijos Fijos v v c c Regresivos Proporcionales Progresivos v v Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 19
  • 20. Campo de actividad relevante Bajo las hipótesis de trabajo enunciadas (ecuación del tipo y = ax + b), aunque la empresa estuviera parada, existirían unos costes iguales a los costes fijos. Naturalmente, esta situación hipotética nunca llegará a ser real, ya que la función y = ax + b estará limitada en sus extremos por los límites mínimo y máximo correspondientes a un determinado tramo de actividad. El volumen máximo de actividad vendrá dado por el volumen de actividad desarrollado en caso de ocupación total de los recursos de la empresa. Para superar dicho límite, la empresa deberá realizar una nueva inversión en recursos. El volumen mínimo de actividad vendrá dado por aquel nivel que ponga a la dirección de la empresa en estado de alerta. Obligará a la empresa a adoptar medidas para la reducción coyuntural de los costes fijos totales. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 20
  • 21. Campo de actividad relevante (II) Coste Campo de Actividad Relevante Máximo Volumen Mínimo Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 21
  • 22. Margen de contribución El margen te contribución refleja la diferencia entre los ingresos y los costes variables proporcionales (en um o %): Margen de contribución = Ingresos – gastos variables proporcionales Este margen presenta la característica fundamental de ser constante por unidad de actividad. Es decir, cumple las hipótesis de trabajo antes citadas: constancia de precios y de rendimientos. Cualquier alteración de estas hipótesis modificaría el porcentaje del margen de contribución. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 22
  • 23. Umbral de rentabilidad Introducción El margen unitario de un producto es la diferencia entre su Precio de venta (ingreso marginal) y su Coste Variable Unitario (coste marginal) MU = PV – CVU Señala el cambio en el beneficio en respuesta a un cambio en el nivel de actividad Para que la empresa obtenga beneficios, no solo es neceario que su producto presente un margen positivo, sino que se requiere alcanzar un nivel de actividad mínimo Este nivel de actividad mínimo es lo que se denomina Punto Muerto o de Equilibrio La idea consiste en cubrir los costes de estructura también, no solo los variables ¿Con un margen unitario negativo se rechazaría el producto directamente? Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 23
  • 24. Umbral de rentabilidad Introducción (II) Cuando una empresa emplea el sistema de costes variables puede calcular el denominado umbral de rentabilidad (punto muerto, punto crítico, punto de ruptura o punto de equilibrio). De esta forma, puede evaluar la toma de decisiones con el análisis coste- volumen-beneficio. Técnica para evaluar las consecuencias que tiene para los costes y los resultados la existencia de diferentes volúmenes de actividad. Permite conocer los resultados que tendrá la empresa con el nivel de ventas previsto, dados unos costes fijos y un porcentaje de costes variables sobre ventas. Se entiende por umbral de rentabilidad a aquella cifra de ventas o aquel nivel de actividad (número de unidades) a partir de la cual empieza a obtener beneficio. Es decir, la empresa cubre únicamente todos sus costes (la totalidad de los costes fijos y los costes variables correspondientes a la actividad). Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 24
  • 25. Umbral de rentabilidad Introducción (III) Para una empresa es muy importante saber dónde está su punto de equilibrio, ya que si vende por debajo de él, seguro tendrá pérdidas; y viceversa, por encima de él, seguro tendrá ganancias. El punto de equilibrio se puede expresar en unidades de producto o bien en unidades monetarias. Además, puede calcularse tanto para la totalidad de la empresa, como para un servicio o producto concreto. Número de unidades (en términos monetarios o físicos) = Punto muerto o Punto de equilibrio o Umbral de Rentabilidad. Por encima de este punto o umbral, se obtendrán ganancias, y por debajo, pérdidas. Cuando la facturación supera el umbral de rentabilidad, cada incremento de la cifra de ventas genera un incremento mucho mayor de beneficio (Apalancamiento Operativo). Dilución de costes fijos entre un mayor importe de ventas. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 25
  • 26. Umbral de rentabilidad Componentes Cifra de ventas: ingresos totales que la empresa haya registrado en el período a considerar. Costes fijos: costes en los que la empresa incurrirá independientemente de la cantidad que se venda. Ejemplos: alquileres de locales, pago licencia Eurowin, etc. Costes variables: costes directamente proporcionales a la ventas que haya realizado la empresa. Ejemplos: comisiones empleados de marketing, materias primas consumidas, etc. Precio unitario: precio de venta al que se ha vendido cada unidad de producto terminado. Unidades vendidas: cantidad de producto terminado que se ha vendido en el período a considerar. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 26
  • 27. Umbral de rentabilidad Cálculo 1. Cálculo del punto muerto en unidades monetarias 2. Cálculo del punto muerto en unidades físicas Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 27
  • 28. Umbral de rentabilidad Representación Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 28
  • 29. Umbral de rentabilidad Ejemplo: Tuenti Tuenti “Multiplica facturación y alcanza el punto muerto” [Marzo 2010] Su modelo de negocio se basa en la publicidad y, en concreto, en la incorporación de eventos patrocinados segmentados por edad o sexo. Ha multiplicado su facturación durante el ejercicio 2009, superando su previsión de 5 millones de euros desde los 600.000 euros de 2008. Se acaba de plantear como objetivo para este año llegar a los 11 millones. Incorporación sucesiva accionistas: Zaryn Dentzel (CEO), Félix Ruiz (vicepresidente), Bernardo Hernández (presidente, menos del 10%), directivo de Google y capital riesgo Qualitas (grupo Prisa, controla ya el 30%). Financiación desde Enero 2006: de 20 a 100 empleados, cada vez mayor consumo de ancho de banda, centenares de servidores para alojar sus páginas y usuarios. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 29
  • 30. Umbral de rentabilidad Tramo Cuando la empresa presente una actividad diversificada (multiproducto/multiservicio), el umbral de rentabilidad cada uno de ellos presentará un margen de contribución diferente. Por lo tanto, se habla de tramo de umbral de rentabilidad. Margen Costes Margen = Costes Fijos Margen máximo Margen Costes Fijos mínimo Actividad (nº unidades) Umbral Umbral mínimo máximo Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 30
  • 31. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones El umbral de rentabilidad, además de poder emplearla para el análisis de la rentabilidad económica de la empresa (aplicación más habitual, la que se ha visto hasta el momento) es una herramienta adecuada para el análisis para otros problemas en el ámbito empresarial. Ejemplos: distribuir directamente o mediante intermediarios, disyuntiva de producir o comprar, etc. Ejemplos de empleo del punto muerto en la toma de decisiones: 1) Distribución directa o con intermediarios En Carrefour están estudiando si distribuir directamente a los clientes o mediante intermediarios. Los Costes Fijos de efectuar la distribución de forma directa son de 60.000 euros al año y el coste unitario de distribución directa (por euro vendido) es del 5%. La alternativa de subcontratar la distribución de productos a domicilio está estimada en el 10% de la cifra de ventas. ¿A partir de qué cifra de ventas es preferible efectuar la distribución de manera directa? Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 31
  • 32. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (II) Elegir la mejor forma de distribuir los productos es una de las decisiones más importantes, no solo en términos económicos, sino también de imagen Con la venta directa, se tiene una mejor visión del cliente y se puede adaptar a sus necesidades con mayor facilidad Eso sí, repercute de manera notable en la base económica al tener que soportar un equipo humano (vendedores, administración, etc.) y tiene algunos problemas respecto a la competencia. Por otro lado también se limita el éxito de la zona comercial donde se sitúe (lo cual en realidad puede ser también un factor muy positivo) ¿Alternativas? Abrir nuevos centros, mudarse a una superficie más grande o utilizar la distribución indirecta, a través de: Franquicia: relación “fuerte” de dependencia Dealers: más habitual. Marcará la imagen del producto, reducirá los costes en publicidad, aumentará las posibilidades de crecimiento, reducirá costes fijos, etc. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 32
  • 33. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (III) Ejemplos de empleo del punto muerto en la toma de decisiones: 2) Producción propia o compra en el exterior El Parlamento Europeo ha respaldado hoy el tratado de libre comercio (TLC) entre la UE y Corea del Sur. Incluye una cláusula de salvaguarda que protegerá a sectores vulnerables en los veintisiete países comunitarios, como el automóvil o el textil, de importaciones coreanas que puedan poner en peligro su cuota de mercado. Por ello, Kia Motors ha decidido implantarse sólidamente en Europa. A diferencia del mercado asiático (aunque esto parece cambiará con el compromiso chino de reducción de emisiones de CO2 y la introducción de Corea del Sur de legislación sobre CO2), en el mercado europeo, gran parte de las ventas son automóviles con motor a gasoil. Kia, para ofertar un vehículo de gasoil en Europa tiene dos opciones: fabricar él mismo el motor o comprárselo a otro fabricante. El coste fijo de desarrollar un motor de gasoil es de 60 millones de euros y que el coste variable de fabricarlo es de 1.800 euros por unidad, mientras que el coste de cada motor suministrado por otro fabricante es de 2.700 euros/unidad. ¿A partir de qué número de unidades vendidas le será rentable fabricar él mismo el motor de gasoil? Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 33
  • 34. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (IV) La decisión de Make-Or-Buy es otra de las más importantes a afrontar por las empresas Las consideraciones cualitativas pasan por considerar la calidad del producto a ofrecer y el establecimiento de relaciones a largo plazo con subcontratistas Las consideraciones cuantitativas pasan por los costes: Relevant Cost Approach Ejemplo: Fabricar 8.000 bicicletas o subcontratar su producción a $16/bici Si se subcontrata, ¿qué hacer con las instalaciones ociosas? (1) Dejarlas ociosas; (2) Alquilar las instalaciones; (3) Utilizar para otras líneas de producto ¡Complejidad de las decisiones! Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 34
  • 35. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (V) “For MBAs, Breaking Even is a More Distant Dream” En EEUU, eterno debate. ¿Estudiar MBA o no? ¿Me sale rentable? En 2008: 5,6 años para recuperar la inversión de un MBA En 2010: serán necesarios 6,5 años (de media, puede variar entre 2,25 y 14 años) para recuperar la inversión Costes más altos (tasas de matriculación, residencia, material escolar, etc.), menores salarios iniciales al terminar (un 6% menores que en 2008) y mayores salarios para graduados Algunos costes totales: Weatherhead School of Management $78,000, Stanford Graduate School of Business $170,000 o las de mayor prestigio (Universidad de Chicago o la Harvard Business School) alcanza hasta $300,000 Algunos MBA ofrecen hasta un 145% más de sueldo Los que tienen un ROI más alto con los programas de MBA de mayor prestigio Ganan unos $80.000 antes de empezar el MBA (más que en muchos otros Grados tras terminar) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 35
  • 36. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (VI) “Inflation in China May Limit U.S. Trade Deficit” China exporta 4 dólares por cada dólar que importa de EEUU Superávit comercial: $275.000 millones “Juarez maquiladoras recovering despite bloodshed” 12 maquiladoras nuevas de vuelta de China En 1996: China → $0.4/hora; Mexico → $1.5/hora En 2010: China → $3/hora; Mexico → $3.5/hora ¿Cómo será el futuro próximo de la decisión comprar o subcontratar? ¿Vietnam? ¿India? Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 36
  • 37. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (VII) “Will Murdoch's Daily ever break even?” The Daily: el primer medio de información diseñado en exclusiva para el iPad ¿Cuándo empezará a ser rentable (Punto muerto)? Inversión inicial: $30 millones para el establecimiento Costes anuales: $26 millones Dos formas de hacer negocio: 1) Subscripciones: $0.99/semana. La revista Wired tiene actualmente 23.000 suscriptores. Suponiendo 20.000 para The Daily, totalizará 1 millón annual (sin considerar el mordisco de Apple) 2) Publicidad: será fundamental para alcanzar los 26 millones de costes anuales (por no considerar los 30 millones de inversión inicial). El gasto en 2010 total en publicidad móvil en EEUU fue de $743 millones (según eMarketer. Para 2011 se espera supere $1.000 millones) Para que The Daily alcance el punto muerto, deberá alcanzar 1/40 de dicha inversión total. ¿Lo conseguirá? Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 37
  • 38. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (VIII) Ejercicio: Calcular el nivel de punto muerto de Rayón, S. Coop, que presenta la información adjunta referida a un nivel de actividad de 1.000.000 de tornillos Costes de transformación Costes variables: 8.700.000 Materias primas: 7.000.000 Combustibles: 1.500.000 Primas por unidad fabricada: 200.000 Costes fijos: 16.900.000 Personal: 15.000.000 Amortización: 1.500.000 Licencias, impuestos: 400.000 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 38
  • 39. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (IX) Ejercicio: Calcular el nivel de punto muerto de Rayón, S. Coop, que presenta la información adjunta referida a un nivel de actividad de 1.000.000 de tornillos Costes de ventas Costes variables: 450.000 Comisiones: 300.000 Transporte: 150.000 Costes fijos: 1.300.000 Personal: 1.000.000 Publicidad: 300.000 Calcular el nivel de punto muerto y representarlo gráficamente, considerando: Facturación: 35.000.000 Otros costes: 3.200.000 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 39
  • 40. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (X) Cuestiones ¿Cómo afectaría al punto muero un incremento en el coste variable unitario? ¿Y en el precio de venta del producto? ¿Cuál sería el punto muerto expresado en nivel de facturación? Costes y decisiones ¿Cuál sería el coste de un producto o de una actividad? ¿Sería posible hallar un único valor, cuantificado en euros, que nos sirva para tomar cualquier decisión referente a dicho producto? ¿Cuál es el margen de un producto? Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 40
  • 41. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (XI) Ejemplo: ¿Cuál es el coste de cada kilómetro que recorremos con nuestro coche? ¿Para qué queremos saber ese coste? ¿Es igual el coste a considerar si estamos pensando en comprar el coche que si lo que queremos es decidir utilizar el coche que ya hemos adquirido o viajar en avión? ¿Cuáles son los costes relevantes en cada caso? Ejemplo: Alex Rayón dispone de unos días libres y está pensando en irse de vacaciones a Conil de la Frontera (unos 1.000 kilómetros desde Bilbao). Tiene la duda de si tomar un avión o ir en su coche. Sabe que el mantenimiento de su coche le cuesta 1.500 € anuales (ya sabéis, la obsolescencia programada) más 0,07 €/km recorrido. Además, sabe que el coste de combustible ascience a 0,08 €/kilómetro. Por otro lado, en lo que respecta a las condiciones del vuelo, existe una oferta turística especial por tan solo 300 € ¿Qué le aconsejáis hacer a Alex? Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 41
  • 42. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (XII) El Sistema de Costes más idóneo es aquél que tiene en cuenta los Costes Variables en la decisión a tomar → Criterio de variabilidad de la decisión Costes/ingresos inalterados Costes/ingresos diferenciales → Beneficio diferencial Hay que tener cuidado con la información relativa al cálculo de costes No todos los conceptos de coste son válidos para orientar cualquier tipo de decisiones Ejemplo: Estructura de costes y de ingresos Ventas: 35.000.000 - Coste de los productos vendidos: - 25.600.000 Beneficio bruto = 9.400.000 - Costes comerciales: - 1.750.000 - Costes de estructura: - 3.200.000 Beneficio operativo = 4.450.000 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 42
  • 43. Umbral de rentabilidad Toma de decisiones (XIII) Ejemplo: Estructura de costes y de ingresos (continuación) Cifras para volumen de producción (queda capacidad ociosa): 1.000.000 uds. Supongamos que estudia la siguiente deciisón: Atender o no una orden nueva pudiendo venderla en el mercado a 15 €/ud Enfoque absorción: coste por unidad 25,6 > 15 → No interesa Enfoque margen de contribución: coste variable unitario 9,15 < 15 → Sí interesa Cuando la empresa necesita bienes y servicios, ¿debería fabricarlos ella misma o comprarlos a proveedores externos? ¿Qué es más baratos? ¿Qué costes son relevantes? Identificación de los costes variables que desaparecerían con la subcontratación Identificación nuevos costes variables que aparecerían con la subcontratación Identificación de los costes fijos que podrían evitarse al subcontratar Atención con los costes de oportunidad (beneficio al que se renuncia por tomar una decisión, aún no siendo un coste que va a la Cuenta de Resultados) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 43
  • 44. Margen de seguridad El margen de seguridad es el tramo de actividad comprendido entre las ventas normales de la empresa y el umbral de rentabilidad. Margen de seguridad = Nivel real – Umbral de rentabilidad Constituye la cuantía en que el volumen de ventas puede reducirse sin que la empresa entre en zona de pérdidas. Es decir: A mayor diferencia = mayor resultado y mayor seguridad para la empresa. A menor diferencia = menor resultado y menor seguridad para la empresa. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 44
  • 45. Sistema de coste variable Sistema de costes basado en la diferenciación de los costes en función del nivel de actividad: variables o fijos. Los costes que se afectan a los productos son únicamente los variables, llevando la totalidad de los costes fijos al resultado del período. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 45
  • 46. Cuenta de explotación Su principio básico es el de la puesta de manifiesto del margen de contribución a nivel de explotación individual (producto, cliente, servicio, etc.). Ello obliga a considerar los costes variables por segmento de explotación, y a agrupar los costes fijos de un período por naturaleza o funciones. En términos contables, se podría decir que las cuentas de explotación de cada producto tendrán un saldo igual a su margen de contribución. Posteriormente, esto saldos se traspasarían a una cuenta de explotación general, donde se cargarían los costes fijos del período, con el detalle de naturaleza y/o funciones que convenga. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 46
  • 47. Cuenta de explotación (II) Producto Producto % % Total % A B Ingresos por ventas 1.500 100 2.000 100 3.500 100 - Costes variables -525 35 -900 45 -1.600 45,7 de ventas Margen variable 800 53,3 1.100 55 1.900 54,2 industrial - Costes comerciales -200 13,3 -300 15 -500 14,2 variables Margen de 600 40 800 1.400 contribución - Costes fijos -1.200 34,2 Resultado del 200 5,7 período Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 47
  • 48. Cuenta de explotación (III) Conclusiones: Importante determinar el porcentaje (%) de costes variables y costes fijos de cada período. Toda explotación que presente margen positivo debe ser, en principio, mantenida. El método de Coste Completo no indica cuál es el margen de contribución del producto, lo que puede determinar la toma de una decisión incorrecta. Un incremento del margen de contribución tiende a convertirse en un aumento de igual cuantía en el resultado. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 48
  • 49. Sistema de coste completo vs. coste variable Coste Completo Direct Costing Ingresos por ventas Ingresos por ventas - Coste variable de los productos - Coste productos vendidos vendidos Margen industrial Margen industrial - Costes variables de - Costes de comercialización comercialización Margen comercial / Margen de Margen comercial contribución - Costes de administración - Costes fijos directos Resultado analítico de la Resultado analítico de la actividad actividad - Costes centro de subactividad - Costes fijos indirectos Resultado analítico del período Resultado analítico del período - Costes centro Impuesto sobre - Costes centro Impuesto sobre Beneficios Beneficios Resultado del período Resultado del período Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 49
  • 50. Sistema de coste completo vs. coste variable (II) Conclusiones: La diferencia de los resultados del período, se justifican por la diferencia del valor de las cantidades almacenadas o existencias finales. Si la cantidad vendida es menor que la fabricada, el resultado en Direct Costing es menor que el que presenta el Coste Completo. Si la cantidad vendida es mayor que la fabricada, el resultado en Direct Costing es mayor que el que presenta el Coste Completo. Si la cantidad vendida y la fabricada son iguales, los resultados son iguales para ambos sistemas. Por lo tanto, el sistema Direct Costing permite ajustar las cantidades fabricadas a las vendidas, no permitiendo creer que cuanto más se fabrique, más barato sale el artículo (Coste Completo). Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 50
  • 51. Sistema de coste completo vs. coste variable (III) Ejemplo: ZTE, fabricante chino de tecnología de bajo coste, fabrica y vende teléfonos móviles. Facilita la siguiente información: Precio de venta: 200 yuanes/unidad. Costes variables industriales: 100 yuanes/unidad. Costes fijos industriales: 30.000 yuanes/período. Otros costes fijos: 20.000 yuanes/período. Los datos de producción y venta en unidades durante el año 2008 y 2009 han sido los siguientes: 2008: Fabricación de 1.000 teléfonos y venta de 800. 2009: Fabricación de 500 teléfonos y venta de 500. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 51
  • 52. Sistema de coste completo vs. coste variable (IV) PERÍODO 1 DIRECT COSTING COSTE COMPLETO Determinación del coste industrial unitario: Determinación del coste industrial unitario: Costes variables 100 Costes variables 100 Costes fijos 0 Costes fijos 30 Coste unitario industrial 100 Coste unitario industrial 130 Cuenta explotación: Cuenta explotación: Ventas (800 x 200) 160.000 Ventas (800 x 200) 160.000 Coste var. Indust. (800 x 100) -80.000 Coste var. Indust. (800 x 130) -104.000 Margen contribución 80.000 Margen industrial 56.000 Costes fijos Otros costes -20.000 Industriales -30.000 Resultado 36.000 Otros -20.000 Almacén de Producto Terminado (FIFO) Resultado 30.000 Ex. iniciales (0) + Fabricación (1.000 x 130) Almacén de Producto Terminado (FIFO) – Coste venta (800 x 130) = Ex. Finales (200 x 130) = 26.000 Ex. iniciales (0) + Fabricación (1.000 x 100) – Coste venta (800 x 100) = Ex. Finales (200 x 100) = 20.000 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 52
  • 53. Sistema de coste completo vs. coste variable (V) PERÍODO 2 DIRECT COSTING COSTE COMPLETO Determinación del coste industrial unitario: Determinación del coste industrial unitario: Costes variables 100 Costes variables 100 Costes fijos 0 Costes fijos 60 Coste unitario industrial 100 Coste unitario industrial 160 Cuenta explotación: Cuenta explotación: Ventas (500 x 200) 100.000 Ventas (500 x 200) 100.000 Coste var. Indust. (500 x 100) -50.000 Coste var. Indust. (200 x 130) -26.000 Margen contribución 50.000 (300 x 160) -48.000 Costes fijos Margen industrial 26.000 Industriales -30.000 Otros costes -20.000 Otros -20.000 Resultado 6.000 Resultado 0 Almacén de Producto Terminado (FIFO) Almacén de Producto Terminado (FIFO) Ex. iniciales (26.000, Período 1) + Ex. iniciales (20.000, Período 1) + Fabricación (500 x 160) – Coste venta (200 x Fabricación (500 x 100) – Coste venta (500 x 130 + 300 x 160) = Ex. Finales (200 x 160) = 100) = Ex. Finales (200 x 100) = 20.000 32.000 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 53
  • 54. Cuadro de reparto La estructura física del cuadro de reparto de costes sigue siendo la misma que la expuesta para el Sistema de Coste Completo. Sin embargo, en las operaciones de reparto sólo se afectarán a los Centros de Coste los costes variables. Sólo se podrá subrepartir los Centros Auxiliares cuya actividad se pueda medir en unidades físicas. El coste por unidad de obra será el correspondiente a las cargas variables de cada centro, una vez realizado el subreparto. Síntesis: en el Sistema Direct Costing no sólo se imputan los costes variables directos (se suman directamente al coste del producto), sino también los costes variables indirectos (se reparten entre los productos). Y se recuerda que los costes fijos no se consideran para el coste del producto, sino que pasan a restar directamente en la Cuenta de Resultados. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 54
  • 55. Cuadro de reparto (II) Características principales (en resumen): 1) Sólo se afectarán a los centros los costes semidirectos: tanto fijas como variables. 2) Sólo se podrán subrepartir aquellos centros auxiliares cuya actividad se pueda medir en unidades físicas. 3) El coste de la unidad de obra será el correspondiente a los costes variables de cada centro. En las siguientes transparencias se expone un ejemplo para ver cómo se debería preparar una hoja analítica en este sistema. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 55
  • 56. Cuadro de reparto (III) Costes Uds. de Centros Costes fijos Reparto Centro Auxiliar 1 por centros variables obra C. Aux. 1 500 100 50 C. Princ. A C. Princ. B C. Princ. C C. Aux. 2 1.000 - - 20% 20% 60% C. Princ. A 3.000 1.000 100 C. Princ. B 2.000 1.500 50 C Princ. C 1.500 1.200 60 Además, existe un centro común de 600 um. Los costes de administración ascienden a 1.200 um. Con todos estos datos, ya se está en disposición de confeccionar el cuadro de reparto. C. Princ. A C. Princ. B C. Princ. C Adm. Com Fij. Var. Aux2 Fijos Variab Fijos Variab Fijos Variab Reparto costes 1.200 600 500 100 1.000 3.000 1.000 2.000 1.500 1.500 1.200 semidirectos Subreparto -100 20 20 60 centro auxiliar 1 Total costes 0 1.020 1.520 1.260 variables (A) Nº Uds. de obra 100 50 60 (B) Costes variables por ud.obra (A)/(B) 10,20 30,40 21,0 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 56
  • 57. Cuadro de reparto (IV) Datos adicionales Producto X Producto Y Cantidad fabricada y vendida 100 100 Materia prima consumida 2.000 2.600 Uds. de obra del Centro A 45 55 Uds. de obra del Centro B 20 30 Uds. de obra del Centro C 27 33 Valor de las ventas 10.000 12.000 Con toda la información previa, ya se pueden calcular los costes variables de la producción y de la venta (que coincidirán). Producto X Producto Y Materia Prima 2.000 2.600 Centro A: 45 x 10,20 = 459 Centro A: 55 x 10,20 = 561 Centro B: 20 x 30,40 = 608 Centro B: 30 x 30,40 = 912 Centro C: 45 x 10,20 = 567 Centro C: 33 x 21,00 = 693 3.634 4.766 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 57
  • 58. Cuadro de reparto (V) Producto X Producto Y Total Ventas 10.000 12.000 22.000 - C. Ventas variables -3.634 -4.766 -8.400 industrial Margen industrial 6.366 7.234 13.600 variable - C. Comerciales variables 0 0 0 Margen de contribución 6.366 7.234 13.600 - Costes fijos directos - 8.000 (Industriales) Resultado analítico de la 5.600 actividad - Costes fijos indirectos (Administración + -1.800 (-1.200 - 600) C.Común)* C. Común Resultado analítico del 3.800 período Resultado neto del período (no hay Imp. 3.800 Beneficios) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 58
  • 59. Referencias Sitios web Portal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayon ¿Es el AVE Verde? de Ginés de Rus http://www.fedeablogs.net/economia/?p=8771 Los agricultores denuncian a Carrefour por vender aceite de oliva por debajo del precio de coste http://www.elmundo.es/mundodinero/2011/01/13/economia/1294914457.html ¿Distribución directa o indirecta? http://www.pymesyautonomos.com/management/distribucion-directa-o-indirecta?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter Tipos de distribuidores indirectos http://www.pymesyautonomos.com/consejos-practicos/tipos-de-distribuidores-indirectos Why the $49 iPhone Still Costs Too Much http://www.stumbleupon.com/su/3TTpC7/money.blogs.time.com/2011/01/10/why-the-49-iphone-still-costs-too-much/ For MBAs, Breaking Even is a More Distant Dream http://www.businessweek.com/bschools/content/jan2011/bs2011015_236741.htm Make-Or-Buy Decision http://www.answers.com/topic/make-or-buy-outsource-decision News Corporation Introduces The Daily, a Digital-Only Newspaper http://www.nytimes.com/2011/02/03/business/media/03daily.html?pagewanted=1&_r=1&smid=tw-nytimestech&adxnnlx=1296707051-jti8Z6VI0hw86vK7DlnDPA Will Murdoch's Daily ever break even? http://tech.fortune.cnn.com/2011/02/02/will-murdochs-daily-ever-break-even/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter Juarez Maquiladoras Recovering Despite Bloodshed http://abcnews.go.com/Business/wireStory?id=12740821 Inflation in China May Limit U.S. Trade Deficit http://www.nytimes.com/2011/01/31/business/global/31trade.html?pagewanted=1&_r=1&smid=tw-nytimes&adxnnlx=1296453807-rgHcKMVFsINYvU%20rhrdp1Q Eurocámara apoya el acuerdo comercial con salvaguardas de UE y Corea del Sur http://www.cotizalia.com/ultima-hora/2011/02/eurocamara-apoya-acuerdo-comercial-salvaguardas-corea-20110216-368015.html Pues si, vale la pena organizar un Gran Premio de F.1 http://carloscastella.wordpress.com/2010/08/27/pues-si-vale-la-pena-organizar-un-gran-premio-de-f-1/ Mas pide prudencia sobre el futuro de la F-1 en Montmeló http://www.as.com/motor/articulo/pide-prudencia-futuro-f-1-montmelo/20110219dasdasmot_5/Tes Retrato a las redes de los operadores http://blogcmt.com/2011/02/21/retrato-a-las-redes-de-los-operadores/?utm_source=bitly&utm_campaign=1102121Netflix Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
  • 60. Copyright (c) 2011 Alex Rayón Jerez This work (but the quoted images, whose rights are reserved to their owners*) is licensed under the Creative Commons “Attribution-ShareAlike” License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ * aaaaa Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
  • 61. Profesor: Ing. Alex Rayón Jerez Bilbao, Marzo 2011 3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión Facultad de Ingeniería, ESIDE Universidad de Deusto Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España Alex Rayón Jerez alex.rayon@deusto.es Para contactar conmigo, muchas formas :-) http://alexrayon.es/alex-rayon-20/ Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión