Diego Luis Leonetti Gerente de Riesgo de Crédito y Operacional CFA (Compañía Financiera Argentina). 27º Congreso Internacional de Marketing Financiero Septiembre 2011

1. RIESGO+ (El Riesgo Positivo)
D i e g o Lu i s Le o n e t t i
LAS IDEAS PRINCIPALES
LAS IDEAS PRINCIPALES
Quisimos superar las categorías tradicionales del scoring de riesgo.
Historicamente, Efectivo Sí se basó en el esquema de segmentación clientes nuevos y clientes
conocidos. Dentro de cada segmento a su vez, se definían los de altos ingresos y el resto.
“Nuestro antiguo método de score, segmentaba entre altos ingresos, bajo riesgo y el resto.
Pero con los problemas de 2008 el segmento de altos ingresos vio saltar su mora, y decidimos
cambiar”.
Cambiamos el concepto de scoring, ya no es pasa o no pasa, sino tratamiento distinto para cada
cliente.
Logramos acabar con el subsidio de los clientes buenos a los clientes malos.
ACERCA DEL DISERTANTE
Lic. En Publicidad. Actualmente Gerente de Riesgo de Crédito y Operacional CFA.
Anteriormente, se desempeñó como Gerente de Riesgo Provencred-CitiFinancial, Jefe Depto de Riesgo Crediticio de CFA.
Además, ocupó distintas funciones en Citibank Argentina dentro del Area de Cobranzas, Créditos y Riesgo.

2. Riesgo + Lunes, 26 de Septiembre de 2011
Yo voy a hablarles de un caso, cómo se generó una idea y qué
tranformaciones implicó. La estrategia en el sistema financiero decide
la segmentación. Eso decanta en un precio y un servicio. Así, todos los
segmentos tienen un esquema de precios y servicios. A su vez, para la
segmentación, que consiste en tomar variables y fijar juicios de valor,
nos encontramos con ciertos requsitos.
Las variables que utilizamos son: ingresos, industria, ubicación geográfica
y estado civil. Desde el punto de vista del riesgo, surge un punto de
vista distinto. Cuando miramos segmentos de riesgo, vienen a la mente
“Pensamos algunas variables que implican más riesgos que otras.
que se podía Historicamente, Efectivo Sí se basó en el esquema de segmentación
clientes nuevos y clientes conocidos. Dentro de cada segmento a su vez,
definir mejor a los se definían los de altos ingresos y el resto. Este era el método tradicional.
clientes”. El cliente pasaba de nuevo a conocido a partir de cierta cantidad de
transacciones o la antiguedad. Y como consecuencia de esta evolución,
se producía una mejora en las condiciones del préstamo. En 2004 salimos
de una mala situación, calamitosa para todo el país. El area de ventas
necesitaba algo diferente. Había que simplificar el modelo, bajar el precio
para compensar la compentencia y ajustar los plazos. Pensamos que
podíamos definir mejor a los clientes. Llegamos a la idea de los clientes de
menor riesgo. Analizamos la información de la compañía y descubrimos
que podíamos segmentar de otra manera. Hicimos una prueba piloto.
Definimos un porcentaje de gente a la que ibamos a realizar la oferta. El
resultado nos permitió validar el nuevo modelo de score. Ofrecimos el
doble del monto, al doble del plazo, con un precio del 50%. Generamos
así un diferencial con respecto a la competencia.
Ahora bien, aunque creíamos ser una empresa con clientes de ingresos
“Decidimos bajos, teníamos gente de mayor nivel económico. Personas que
cambiar el necesitaban el efectivo rápido; pero una vez cumplida la necesidad,
cerrada toda la operación, nunca más volvían. Necesitábamos retenerlos.
paradigma de que En realidad tenemos 3 segmentos, el de bajo riesgo, el de ingresos altos
el que más gana y el resto; y el porcentaje de ventas está bastante segmentado..
paga más”. En el 2004 teníamos 3 segmentos de clientes: los de bajos ingresos
con un 4,6%, de ingresos altos con un 20% y el resto con un 75%. Las
pérdidas guardan cierta relación con estos números: para los de bajos
ingresos teníamos un 3,4% de pérdida, para los de altos ingresos un
7,4% y para el resto un 10%.
En el 2008 hubo una aceleración del índice de inflación y la crisis del
campo. Observamos que se empezaron a caer los indicadores de
deterioro de mora. Frente a este contexto podemos reformar nuestra
forma de trabajo o cambiar el paradigma pateando el tablero. Nuestra
estrategia fue esta última y llevamos adelante un cambio en nuestro
modelo de análisis. A pesar de la situación, no pensabamos en vender
menos.
Vimos que en el segmento de bajo riesgo creció un 9% la mora, en el
resto un 5% y en el de altos ingresos aumentó el 17%. No nos gustó ver
esto, porque iba en contra de los que suponíamos de antemano, así que
decidimos cambiar el paradigma de que el que más gana paga más.
Entonces reorganizamos nuestras categorías en base a riesgo.
Básicamente, comenzamos a acompañar a los clientes conocidos
sacando la variable que los dejaba donde habían nacido a pesar de su
evolución.
En 2007 había crecimiento en todos los grupos, en 2008 cae el de

3. Riesgo + Lunes, 26 de Septiembre de 2011
riesgo alto -más que nada por cuestiones internas de la compañía. Lo
más interesante es lo que ocurre con los grupos de riesgo medio y bajo,
el crecimiento tenía que ver con el esquema que estábamos aplicando.
En años más recientes crecio el grupo de riesgo muy bajo. Porque el nivel
de riesgo es igual en 2011 que en 2006, pero con esta estrategia se puede
avanzar sobre los de riesgos bajo y muy bajo.
A modo de conclusiones finales, les cuento que como resultado de
esta experiencia empezamos a cambiar el esquema de que el score es
“pasa o no pasa”. Lo que dijimos es, a partir de cierto score se pasa, pero
de allí para arriba cada cliente tiene un tratamiento distinto.
Por otro lado, ahora se optimiza la administración del riesgo. Antes se
decidía prestar menos, achicar los montos, etc. Ahora, alcanza con sacar
a los clientes malos para hacer reducciones.
Otro logro es que logramos eliminar el subsidio. Los buenos clientes
subsidiaban a los malos, dijimos basta con esto. Por último, lo que
“Empezamos logramos con esto es fidelización, el cliente se ha quedado, en base a
a cambiar el que armamos estrategias para darle lo que él quiere.
esquema de que
el score es “pasa o PREGUNTAS Y RESPUESTAS
no pasa”. Lo que
dijimos es, a partir Pregunta del Auditorio (P.A.): -La Argentina tiene todavía una economía
de cierto score informal elevada. ¿Dónde estarían los factores para superar esto y lograr
se pasa, pero de una bancarización más amplia en sectores no bancarizados?
Diego L. Leonetti. (D.L.L.): -Esto es complicado por un tema en particular.
allí para arriba Cuando nos relacionamos con otras entidades, ellos asumen que nosotros
cada cliente tiene tenemos un bajo nivel de bancarización, cuando esto no es tan así. Lo
un tratamiento que es alto es el trabajo informal. El problema con el trabajador precario
distinto”. es que no podemos evaluar la estabilidad de sus ingresos. Frente a esto,
nosotros hacemos un ejercicio piloto paralelo con finanzas. Por otro lado,
existe la necesidad de simplificar el acceso a la bancarización.
P.A.: ¿A qué se debe el deterioro y el aumento en sectores de alto
riesgo?
D.L.L.: El deterioro se relaciona con la aceleración de la inflación. Más
inflación significa más deterioro. Con los ajustes salariales eso se estabiliza
hasta que se vuelve a marcar el deterioro.
P. A: -¿Como manejan las cobranzas en tiempos de crisis?
D.L.L.: -Nosotros tenemos modelos específicos, que intentan ordenar de
acuerdo a la propensión del cliente. De esta manera hemos obtenido
muchas mejoras a partir de 2005. Evitamos llamar a los clientes. El
modelo de score, claro, supone una diferencia de estrategia y requiere
cierta dosis de confianza. Para facilitar el cambio decidimos esconderles
las cuentas a la gente encargada de la sección, para luego mostrarles
que efectivamente, aún sin los llamados, se cobraban las cuentas.