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Empresas exitosas

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El estudio de Fortune acerca de las
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¿Qué es?
 Estudio de las reputaciones corporativas
 Candidatos: Empresas de Fortune 1.000 y Global 500
 Clasificación de las empresas más admiradas en los
EEUU y en el mundo.
 Compañías comparadas en conjunto y en relación a sus
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 Para determinar la clasificación de las industrias las
empresas en EEUU fueron evaluadas en 8 atributos y
las empresas globales en 9.
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Atributos:
1. Innovación
2. Calidad Gerencial
3. Valor como inversión a largo plazo
4. Responsabilidad social hacia la comunidad y el ambiente
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6. Calidad de los productos o servicios
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Globales solamente:
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El estudio de Fortune sobre las
empresas más admiradas
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Las “Estrellas” de EEUU para el 2004
1.1. Wal-Mart*Wal-Mart*
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Las más admiradas de EEUULas más admiradas de EEUU
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1.1. Wal-Mart*Wal-Mart*
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Las “Estrellas” Globales para el 2004
* Compañías incluidas igualmente en la Lista Top 10 de 2003.
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Empresas exitosas

  • 1. ¿Qué hace exitosas a las empresas más admiradas? Estructura, Procesos y Gente como las claves de la Ejecución
  • 2. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 2 El estudio de Fortune acerca de las empresas más admiradas ¿Qué es?  Estudio de las reputaciones corporativas  Candidatos: Empresas de Fortune 1.000 y Global 500  Clasificación de las empresas más admiradas en los EEUU y en el mundo.  Compañías comparadas en conjunto y en relación a sus similares.  Para determinar la clasificación de las industrias las empresas en EEUU fueron evaluadas en 8 atributos y las empresas globales en 9.
  • 3. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 3 Atributos: 1. Innovación 2. Calidad Gerencial 3. Valor como inversión a largo plazo 4. Responsabilidad social hacia la comunidad y el ambiente 5. Habilidad para atraer y conservar gente con talento 6. Calidad de los productos o servicios 7. Solvencia Financiera 8. Uso apropiado de los activos corporativos Globales solamente: 9. Efectividad en hacer negocios globales El estudio de Fortune sobre las empresas más admiradas
  • 4. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 7 Las “Estrellas” de EEUU para el 2004 1.1. Wal-Mart*Wal-Mart* 2.2. Berkshire Hathaway*Berkshire Hathaway* 3.3. Southwest Airlines*Southwest Airlines* 4.4. General Electric*General Electric* 5.5. Dell*Dell* 6.6. Microsoft*Microsoft* 7.7. Johnson & Johnson*Johnson & Johnson* 8.8. Starbucks*Starbucks* 9.9. FedEx*FedEx* 10.10. IBMIBM Las más admiradas de EEUULas más admiradas de EEUU * Compañías incluidas igualmente en la Lista Top 10 de 2003.
  • 5. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 8 1.1. Wal-Mart*Wal-Mart* 2.2. General Electric*General Electric* 3.3. Microsoft*Microsoft* 4.4. Johnson & Johnson*Johnson & Johnson* 5.5. Berkshire Hathaway*Berkshire Hathaway* 6.6. Dell*Dell* 7.7. IBM*IBM* 8.8. Toyota MotorToyota Motor 9.9. Procter & Gamble*Procter & Gamble* 10.10. FedEx*FedEx* Las más admiradasLas más admiradas globalmenteglobalmente 1.1. Toyota Motor*Toyota Motor* 2.2. BMW*BMW* 3.3. Sony*Sony* 4.4. Nokia*Nokia* 5.5. Nestlé*Nestlé* 6.6. Honda Motor*Honda Motor* 7.7. BP*BP* 8.8. Singapore Airlines*Singapore Airlines* 9.9. CanonCanon 10.10. L’Oréal*L’Oréal* Las más admiradasLas más admiradas globalmenteglobalmente (No-EEUU)(No-EEUU) Las “Estrellas” Globales para el 2004 * Compañías incluidas igualmente en la Lista Top 10 de 2003.
  • 6. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 9 BERKSHIRE HATHAWAY INC. Las “Estrellas” Globales para el 2004
  • 7. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 11 ¿Por qué estudiar a las empresas más admiradas? Las compañías más admiradas superan a sus similares y al mercado de valores en general  El retorno sobre la inversión de los accionistas de las empresas en la lista de las 10 más Admiradas Globalmente vs. el S&P 500 de los últimos tres años. Más AdmiradasMás Admiradas 5.8%5.8% S&P 500S&P 500 -5.6%-5.6%
  • 8. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 12 Diferenciadores claves de las empresas más admiradas ¿Qué distingue “las mejores” del resto? Nuestra investigación se enfoco en:  Habilidad para atraer y conservar gente con talento  Cultura  Liderazgo  Gestión del desempeño  Implantación de estrategias  Manejo durante incertidumbres económicas
  • 9. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 13 Claves para la Ejecución El tema de investigación de este año:  A través del curso de nuestra investigación pasada, hemos encontrado una y otra vez que las compañías más admiradas son mejores ejecutando estrategias, implementando planes y alcanzando objetivos; en general “haciendo que las cosas se hagan”.  Así que este año nos dedicamos a identificar los factores que contribuyen a la habilidad de ejecución de las compañías más admiradas
  • 10. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 14 “No es un secreto lo que necesita hacer. El reto es establecer la estrategia, los sistemas y las capacidades y luego conducir la ejecución.” A.G. Lafley, CEO, Procter and Gamble Claves para la Ejecución
  • 11. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 15 Estructura, Proceso y Gente impulsan la ejecución  Las empresas más admiradas logran altos niveles de claridad en los roles y responsabilidades, vinculando las responsabilidades de todos los niveles a las estrategias y a las prioridades del negocio.  Las compañías más admiradas también se aseguran de que tienen la capacidad de ejecución, invirtiendo en la identificación y el desarrollo del talento, alineando a la gente y roles de trabajo, y facultando a empleados en todos los niveles.  Finalmente, para mantener la excelencia, las empresas más admiradas manejan la gestión del desempeño de manera efectiva y continua para asegurar que las personas cumplan los compromisos y los objetivos. Claves para la Ejecución
  • 12. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 16 Alineación de Objetivos Las empresas más admiradas traducen los objetivos estratégicos a responsabilidades específicas de los cargos:  Estan más seguros que todas las funciones críticas para su éxito están en su lugar.  Y también traducen los objetivos estratégicos a planes de acción claros con responsabilidades claras.  Los ejecutivos, los gerentes de niveles medios y los empleados, entienden los objetivos corporativos y cómo se espera que cada uno contribuyan al logro de estos objetivos.
  • 13. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 17 La estructura organizacional depende de la estrategia 74 66 84 76 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % Acuerdo Todas las funciones críticas para el éxito de nuestro negocio están en su lugar. Hemos traducido nuestra estrategia a planes de acción claros con responsabilidades claras. Grupo de SimilaresMás admiradas Alineación de Objetivos
  • 14. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 18 La claridad se extiende a toda la organización 32 58 50 72 51 79 67 92 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % “Grado muy grande” / “Muy grande” Los empleados entienden su papel en implantar la estrategia. Estrategia bien comunicada a la gerencia en la compañía. Estrategia bien comunicada a los empleados. Los Gerentes entienden su papel en implantar la estrategia. Grupo de SimilaresMás admiradas Claridad de Objetivos
  • 15. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 19 Interdependencias Claras “Esta compañía es dirigida por un equipo. Tiene que ser dirgida por un equipo. Si tiene personas que no se sintonizan con el programa, no puede mantenerlas.” Fred Smith, Chairman and CEO, FedEx
  • 16. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 20 El manejo de interdependencias es retador en las en las organizaciones de hoy donde prevalecen estructuras complejas, matriciales y basadas en equipos:  Las empresas más admiradas se aseguran de que no se presenten “vacíos” de responsabilidades entre roles o procesos.  Para ayudar a manejar interdependencias, las compañías más admiradas también fomentan una cultura de trabajo en equipo, de colaboración y de confianza. Interdependencias Claras
  • 17. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 21 Las responsabilidades interdependientes son bien manejadas 65 63 82 80 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Los cargos estan diseñados para asegurar que no hayan “vacíos” de responsabilidades Los líderes colaboran entre las líneas de la organización para solucionar problemas de negocio Grupo de similaresMás admiradas % Acuerdo Interdependencias Claras
  • 18. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 22 Procesos Claros de Toma de Decisión Las empresas más admiradas aseguran claras responsabilidades en la de toma de decisiones y debates activos.  En las compañías más admiradas, las responsabilidades de la toma de decisión son bien definidas - y los procesos de toma de decisión y las relaciones de reporte promueven decisiones oportunas.  Las empresas más admiradas reportaron que los líderes son francos en cuanto a las realidades del negocio, entre ellos mismos y en las comunicaciones con los empleados, conduciendo a decisiones de calidad.
  • 19. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 23 Responsabilidades claras ayudan a tomar decisiones oportunas 57 55 64 73 65 79 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Responsabilidades y procesos de toma de decisión son bien definidos. Los procesos de toma de decisión promueven la toma de decisión oportuna. Las relaciones de reporte ayudan a la toma de decisión oportuna. Grupo de similaresMás admiradas % Acuerdo Procesos Claros de Toma de Decisión
  • 20. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 24 El debate abierto ayuda a la toma de decisiones de calidad 60 78 81 81 88 91 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Los líderes son francos entre ellos mismos acerca de las realidades del negocio. Los líderes son francos acerca de las realidades del negocio en las comunicaciones con los empleados. Los líderes se rodean de personas que les retan en su pensamiento. Grupo de SimilaresMás admiradas % Acuerdo Procesos Claros de Toma de Decisión
  • 21. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 25 Autoridad para actuar En las empresas más admiradas, se dan libertades específicas a las personas para que actuen:  Cuando el alcance de la toma de decisiones no es claro o cuando los gerentes y empleados reciben mensajes confusos, es poco probable que los mismos tomen riesgos o que incluso tomen decisiones sencillas.  En las compañías más admiradas, las decisiones se toman generalmente en el nivel más apropiado  En las empresas más admiradas, se anima a los encargados y a los empleados que tomen riesgos razonables en un intento de aumentar la efectividad tanto de la organización como personal
  • 22. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 26 A las personas se les dan libertades específicas para que actuen: 70 64 83 81 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Las decisiones se toman generalmente en el nivel adecuado (p. ej., donde residen el conocimiento y experticia más apropiados). Se anima a los gerentes y a los empleados a que tomen riesgos razonables en un intento por aumentar la efectividad. Grupo de SimilaresMás admiradas % Acuerdo Autoridad para actuar
  • 23. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 27 Desarrollando y Manejando el Talento En las empresas más admiradas, el desarrollo de la gente es una responsabilidad principal de los Gerentes de Línea:  Los líderes dedican una porción significativa de su tiempo a la gerencia del talento y a darle “coaching” continuo a su gente.  Las empresas más admiradas expresaron satisfacción con sus procesos de desarrollo de liderazgo y más confianza en la calidad y profundidad de su talento de liderazgo.  Los líderes tienen un buen entendimiento de las capacidades de los gerentes de todos los niveles, y ubican efectivamente a las personas con los cargos, basados en habilidades requeridas y en los objetivos de carrera y motivaciones personales.
  • 24. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 28 El desarrollo del talento es una tarea principal del liderazgo 58 48 73 67 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Los líderes dedican una porción significativa de su tiempo a contratar y desarrollar talento. Los líderes dan “coaching” a sus empleados y les proveen “feedback” de su desempeño regularmente. Grupo de paresMás admiradas % Acuerdo Desarrollando y Manejando el Talento
  • 25. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 29 Las personas y los cargos estan bien alineados 65 69 57 78 84 68 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Los líderes tienen un buen entendimiento de la capacidad de los gerentes en todos los niveles. La organización hace un buen trabajo alineando las personas con los cargos, basándose en las habilidades requeridas. La organización hace un buen trabajo alineando las personas con los cargos, basándose en objetivos de carrera y motivaciones personales. Grupo de paresMás admiradas % Acuerdo Desarrollando y Manejando el Talento
  • 26. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 30 Asumiendo Responsabilidades “Las metas claras y simples no significan nada si nadie las toma en serio. Las fallas en el seguimiento son generalizadas en los negocios y son una causa importante de una pobre ejecución.” Larry Bossidy and Ram Charan, Execution
  • 27. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 31 Las empresas más admiradas refuerzan las responsabilidades a través del monitoreo y la gestión del desempeño:  Los indicadores del desempeño están amarradas a las estrategias del negocio y la compensación está ligada al logro de objetivos de desempeño  Los líderes hacen seguimiento para asegurar la implementación de los planes y tomando acciones correctivas cuando son necesarias.  Los objetivos en las compañías más admiradas son vistos como más claros y más retadores - pero también más alcanzables. Asumiendo Responsabilidades
  • 28. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 32 Las responsabilidades son reforzadas de forma consistente 59 79 76 83 92 89 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Los líderes hacen seguimiento consistente a fin de que las personas hagan las cosas que se comprometieron a hacer. Los indicadores del desempeño estan directamente ligadas a la estrategia del negocio. Acciones correctivas serían tomadas si un ejecutivo no está implantando efectivamente las estrategias de la compañía. Grupo de SimilaresMás admiradas % Acuerdo Asumiendo Responsabilidades
  • 29. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 33 Las medidas del desempeño son: 11 39 36 39 61 63 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % “Grado Muy Grande” Realistas y Alcanzables Retadoras Claras y comprensibles Grupo de SimilaresMás Admiradas Las medidas del desempeño son claras y estimulantes Asumiendo Responsabilidades
  • 30. ® Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved 34 Resumiendo: Ejecución Haciendo el ideal real: “El conocimiento de lo que constituye las mejores prácticas en todos los campos, y ciertamente en el área de manejo de la relación con los empleados, es trasmitido con rapidez creciente. La fuente de las ventajas competitivas reales reside en la habilidad de implantar prácticas que otras organizaciones encuentran difíciles.” Jeffrey Pfeffer, “Why Do Smart Organizations Occasionally Do Dumb Things?”