Sistema de presupuestos y precios presupuestos parte 2

Carlos Mario Morales C ©2014
Es la expresión financiera
del Plan de Operaciones de
la Organización en un
periodo de tiempo
determinado, a través del
cual se busca el logro de los
objetivos fijados en la
planeación.

Es un documento que traduce los
planes en dinero: el que se necesita
gastar para realizar las actividades
planificadas (gasto) y dinero que esta
previsto recibir (ingresos).
Son estimaciones o conjeturas hechas
con fundamento sobre las necesidades
en términos monetarios para realizar
las operaciones.

Los presupuestos anuales se enmarca dentro del proceso de
planificación global, de largo plazo de la empresa; están
vinculados con la estrategia y la estructura organizativas.
Será preciso, para cada área funcional, concretar objetivos y
recursos específicos de forma que estén articulados con:
• Los objetivos globales de la empresa
• Los objetivos de las demás áreas y
• Las responsabilidades definidas en la estructura
organizativa de la propia empresa.

• Cuando terminado el plan estratégico y el plan de
operaciones de la empresa y se requiera conocer
cuánto dinero hará falta para hacer lo que se ha
planificado.
• Cuando se necesite saber cuánto costará un
proyecto o la operación de un área en particular.
• Cuando se quiera justificar una iniciativa de gasto
o de inversión ante un ente interno o externo
para la consecución de recursos

• Porque indica cuánto dinero se requiere para llevar a cabo
las actividades del plan operativo.
• Porque obliga a pensar rigurosamente sobre las
consecuencias de la planificación de las actividades.
• Porque realizado correctamente indica el momento en que
se necesita el dinero.
• Porque permite controlar los ingresos y gastos e identificar
desviaciones del plan a tiempo.
• Porque permite realizar proyecciones financieras y
determinar los requerimientos de efectivo con anterioridad.
• Porque permite justificar ante terceros iniciativas de gastos o
inversiones.

Los participantes en la elaboración del presupuesto deben comprender:
• Los valores, estrategia y planes de la organización
• El significado de rentabilidad y la relación costo-beneficio
• Las implicaciones de generar y recaudar fondos.
Independiente de quien participe, deberían hacer parte del equipo:
• El Director financiero y/o contable; y
• El Director de la organización o el área involucrada

La gerencia no puede atribuirse la
responsabilidad absoluta en la
confección de los presupuestos y con
el concurso de principios de autoridad
y poder mal entendidos, disponer el
acatamiento de los mismos por parte
de quienes integran la organización.
Si se pretende que cada nivel de la
estructura adquiera compromisos y
aporte su máximo potencial, es
imprescindible que todos participen y
asuman responsabilidades en el
proceso de presupuestación.

• Solo es una estimación
• No debe sustituir a la administración.
• Su éxito depende del esfuerzo que se
aplique a cada hecho o actividad.
• Poner demasiado énfasis a los datos
provenientes del presupuesto. Esto
puede ocasionar que la administración
trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.

• Están basados en estimaciones y
pronósticos, no permitiendo la
consideración de hechos imprevisibles
como cambios de preferencia del mercado
o acciones sorpresivas de la competencia.
• Su objetivo no es minimizar el riesgo, si una
actividad es riesgosa, lo que hará el
presupuesto es simplemente reflejar ese
riesgo.

• Obtener información que facilite la toma de decisiones
• Planificar cuantitativamente las actividades que se
realizaran en cada área y la organización
• Coordinar financieramente las actividades de las
diferentes áreas
• Comunicar los objetivos a los encargados en las áreas y
departamentos
• Motivar la consecución de los objetivos
• Facilitar el control del desarrollo de las actividades
• Facilitar la evaluación del resultado y el desempeño de
los responsables y las áreas centros

El presupuesto maestro agrupa todas aquellas
líneas de actuación que han sido previamente
presupuestadas en las distintas áreas de la
empresa.
Su desarrollo comienza con la estimación de las
variables que van a condicionar el desarrollo de la
actividad económica, finalizando con la
presentación de los estados previsionales globales.
Para llegar a ellos, es preciso desarrollar los
presupuestos intermedios

Estado de Origen y
Aplicación de Fondos
Presupuesto de Tesoreria
Previsión de Ventas
PRESUPUESTOSOPERATIVOSPRESUPUESTOSFINANCIEROS
Investigación y Desarrollo
Gastos de Administración
Presupuesto de
Inversiones
Balance Previsional
Cuenta de Resultados
Previsional
Presupuestos Operativos
Ventas
Producción
Compras
Gastos de Ventas y
Publicidad

El presupuesto Maestro de la empresa se
confecciona mediante la integración de
los presupuestos de las diferentes áreas,
siendo preciso asegurar su coherencia
con la estrategia de la empresa.
Tal cometido puede requerir llevar a cabo
ajustes adicionales que supondrían volver
a las fases anteriores, hasta conseguir el
presupuesto integrado adecuado

• Forman parte de la Planificación Estratégica
porque es precisamente la forma de evaluar la
estrategia formulada.
• Muestran la manera en que se utilizarán los
recursos para poner en práctica la estrategia.
• El presupuesto maestro ayuda a los gerentes a
implementar la estrategia.

Convocatoria de la Alta
Gerencia
Unidades Funcionales
Producción
Mercadeo
Recursos Humanos
Finanzas
Políticas para su
elaboración
Elaboración
Presupuestos
Operativos
Elaboración
Presupuestos
Financieros
Presupuesto Maestro
Integración
Evaluación y Control
Análisis de Desviaciones
Lecciones Aprendidas

1. El Presupuesto Rígido.
2. El Presupuesto Flexible.
3. El Presupuesto por
Programas.
4. El Presupuesto Base Cero

También llamados presupuestos incrementales, las cifras
se basan en aquellos gastos reales del año anterior, con
un porcentaje añadido por el aumento de la inflación del
próximo año.
Éste es un método sencillo que ahorra tiempo, pero que
supone un entorno estable. Supone que las
organizaciones tiene pocas variaciones en sus actividades.
Muy pocas organizaciones o proyectos dinámicos son tan
estables para que esta técnica llegue a funcionarles de
manera satisfactoria

Supone la elaboración de un conjunto de planes
presupuestarios alternativos correspondientes a
los diferentes niveles de actividad previstos,
conceptuados éstos como una serie de rangos
alternativos de actividad, más que como
determinados volúmenes de producción.

La elaboración de un presupuesto por
programas, según Smithies (1955), supone:
 Determinación de objetivos.
 Elaboración de programas alternativos para
materializar los objetivos propuestos.
 Selección del programa óptimos para la
consecución de un objetivo (Análisis B/C).
 Confección definitiva del presupuesto como
expresión cuantitativa en términos físicos y
monetarios de las actividades del programa.

Su característica principal es que la
presupuestación de los gastos se inicia a partir
de cero. Requiere que cada responsable del
gasto justifique la necesidad y conveniencia de
cada partida, determinando, si es posible, su
rentabilidad específica. Hay que demostrar que
el beneficio generado será mayor que el coste
incurrido.
Esta técnica suele aplicarse a las áreas de
finanzas, control, relaciones industriales,
mercadeo, mantenimiento, control de calidad,
investigación y desarrollo y otras similares, y no
al ámbito de los factores productivos.

En los presupuestos de base cero, las cifras
pasadas no se utilizan como punto de partida.
El proceso presupuestario en este caso
empieza a partir de cero con las actividades
propuestas para el año. El resultado es un
presupuesto más detallado y preciso, pero su
preparación requiere más tiempo y energía.
Esta técnica es esencial para nuevas
organizaciones y proyectos, pero quizá sea
también la mejor vía de trabajo para una
organización dinámica que es muy activa en la
aceptación de nuevos retos.

El proceso de control de gestión requiere llevar a
cabo la evaluación de la actuación y del
resultado de cada centro.
Dicha evaluación se realiza de forma preferente
mediante el cálculo de las desviaciones respecto
a los objetivos iniciales considerados en el
presupuesto de cada centro de responsabilidad

• El análisis de las desviaciones debe estar vinculado
con la estrategia de la empresa, la política específica
de cada área, la estructura organizativa de la empresa
y las responsabilidades específicas de cada
departamento.
• A partir del cálculo de las desviaciones se
determinarán las causas que las han producido,
adoptando las oportunas acciones correctoras

Las variables que han de ser controladas
mediante el cálculo de las desviaciones
serán las relacionadas con:
Las ventas (desviación en precios de venta,
en unidades, por productos, áreas
geográficas, etc.).
Los costos del producto vendido
(desviación en composición, en consumo y
en precio de los factores productivos).
Los gastos de cada departamento

Aunque la elaboración del presupuesto depende
en cierta manera de las particularidades de cada
organización, hay ciertas directrices generales
que se pueden aplicar transversalmente para
todas las empresas

 Elaborar Presupuestos para varios años de acuerdo al plan
estratégico
 Los cálculos no son meras valoraciones, sino conjeturas
hechas con fundamento
 Por un lado, a menos detalle, más flexibilidad; y por otro, el
hecho de dejar el presupuesto demasiado abierto lo
convierte en una herramienta poco útil para la
administración.
 Algunas organizaciones prevén un ítem de «contingencia»
en sus presupuestos (normalmente un 10% del
presupuesto anual general) con esto se cubre la
incertidumbre.
 Incluir notas aclaratorias que expliquen cuantías para
aclarar a la administración, miembros de junta o cualquier
otro miembro del personal o del equipo administrativo

Empresa:
Departamento:
Presupuesto de Ventas
Responsable:
Fecha de Elaboración:
Actividad:
Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total
Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
Periodo 5
Periodo 6
Periodo 7
Periodo 8
Periodo 9
Periodo 10
Periodo 11
Periodo 12
Periodos/Productos
Producto 1 Producto 2 … Producto n

Costo Variables de Bienes
Empresa:
Departamento:
Nombre del Producto Unidad de Costo
Precio de Venta Unidades Vendidas
Materia Prima Unidad de Compra Costo de la Unidad Unidades Utilizadas Costo Total
-
-
-
-
-
-
-
-
Otros Costos Variables
-
-
Total Otros Costos Variables
Total Costos Variables
Costo Total de la Materia Prima
Mano de Obra al destajo
Insumos
Comisiones
Otros
Empaques

Costo Variables Sector Comercio
Empresa:
Departamento:
Producto
Unidad de
Compra
Precio de
Adquisición
Costo Variable
Precio de
Venta

Costo variables de servicios
Empresa:
Departamento:
Servicio:
Precio de Venta
Servicios vendidos por periodo
Insumo y/oRespuesto Unidad de Compra Costo de la Unidad Unidades Utilizadas Costo Total
-
-
-
-
-
-
-
-
Otros Costos Variables
-
-Total Costos Variables
Mano de Obra al destajo
Otros
Total Otros Costos Variables
Costo Total de Insumos y/o Repuestos

Empresa:
Departamento:
Presupuesto de costos indirectos de fabricación (CIF)
Responsable:
Actividad:
Items Costo Unitario Cantidad Costo Total
Materiales e insumos
Transporte
Mantenimiento
Seguros
Alquiler
Servicios Publicos
Aseo
Papeleria
Vigilancia
Otros 1
Otros 2
Otros 3
Otros 4
Personal /Cargo Salario Basico Prestaciones Sociales Costo Total
Gerente
Asistente
Secretaria
Supervisor 1
Supervisor 2
Supervisor 3
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 4
Otros 1
Otros 2
Otros 3
Otros 4
Otros 5

Empresa:
Departamento:
Presupuesto de Gastos
Responsable:
Actividad:
Items Cantidad Costo Total
Dirección :
Representacion
Reuniones de la Junta:
Mantenimiento vehiculo
Otros 1
Otros 2
Otros 3
Otros 4
Generales de Administración:
Mantenimiento equipos
Seguros
Alquiler de la oficina:
Servicios Publicos
Papeleria
Mensajeria
Honorarios legales y de auditoría:
Vigilancia
Aseo
Otros 1
Otros 2
Otros 3
Personal /Cargo Cantidad Salario Basico Prestaciones Sociales Costo Total
Gerente General
Gerentes
Asistentes
Secretarias
Empleados Ref 1
Empleados Ref 2
Empleados Ref 3
Empleados Ref 4
Valor por Unidad

Empresa:
Departamento:
Presupuesto de costos y gastos
Responsable:
Actividad:
Items Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 … Periodo n
Costos Variables
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
…
Costos Indirectos de Fabricación
Transporte
Mantenimiento
Seguros
Alquiler
Servicios Publicos
Aseo
Papeleria
Vigilancia
…
Gastos
Dirección :
Representacion
…
Seguros
Servicios Publicos
Papeleria
Mensajeria
Vigilancia
Aseo
…
Personal /Cargo
Gerente General
Gerentes
Asistentes
Secretarias
Empleados
Supervisor
Operarios
…

Empresa:
Departamento:
Seguimiento al Presupuesto de costos y gastos
Responsable:
Actividad:
Presupuestado Ejecutado (Real) Variación Anotaciones
Costos Variables
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
…
Costos Indirectos de Fabricación
Transporte
Mantenimiento
Seguros
Alquiler
Servicios Publicos
Aseo
Papeleria
Vigilancia
…
Gastos
Dirección :
Representacion
…
Seguros
Servicios Publicos
Papeleria
Mensajeria
Vigilancia
Aseo
…
Personal /Cargo
Gerente General
Gerentes
Asistentes
Secretarias
Empleados
Supervisor
Operarios
…
Items
Periodo 1, 2, 3,…n

Tomado de: Office – Plantillas TS103428890

09/03/2014
Personal Presupuesto Real Diferencia (€) Diferencia (%)
Oficina 0,00 €
Almacén 0,00 €
Vendedores 0,00 €
Otros 0,00 €
Costos Presupuesto Real Diferencia (€) Diferencia (%)
Publicidad 0,00 €
Deudas 0,00 €
Beneficios 0,00 €
Artículos 0,00 €
Franqueo 0,00 €
Alquiler o hipoteca 0,00 €
Gastos de ventas 0,00 €
Impuestos 0,00 €
Servicios 0,00 €
Otros 0,00 €
Seguro 0,00 €
Interés 0,00 €
Teléfono 0,00 €
Mantenimiento y reparaciones 0,00 €
Tarifas de la asesoría jurídica 0,00 €
Depreciación 0,00 €
Transporte 0,00 €
Almacenamiento 0,00 €
Otros 0,00 €
Gastos totales 0,00 € 0,00 € 0,00 €
PRESUPUESTO DE GASTOS
Nombre de la compañía
Tomado de: Office – Plantillas
TS010089940

TS102802053

TS102802334

TS102930026

TS103458075

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