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É T I C A Y H A B I L I D A D E S D I R E C T I V A S E N E L S E C T O R P Ú B L I C O
M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 2 | 59
Módulo 1
El liderazgo y la
gestión pública

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 4
1. ENTORNOS PREDECIBLES, ENTORNOS CAMBIANTES Y ENTORNOS INCIERTOS 5
1.1. ORGANIZACIONES ESTABLES Y DECISIONES RUTINARIAS...............................................................................9
1.2. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y DECISIONES PARA CAMBIOS MODERADOS...........................................................9
1.3. EQUIPOS PROFESIONALES Y DECISIONES COMPARTIDAS ............................................................................10
1.3. LIDERAZGO SITUACIONAL Y LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS ...................................................................10
1.3.1. Las competencias...............................................................................................................15
1.3.2. La dirección por competencias ...........................................................................................17
1.4. LAS CERTEZAS DENTRO DE UN ENTORNO INCIERTO ..................................................................................26
1.4.1. Valores consensuados y compartidos .................................................................................27
1.4.2. Empoderamiento en toda la institución ..............................................................................28
2. EL LÍDER Y LOS VALORES ESTRATÉGICOS 31
2.1. ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?.............................................................................................................32
2.2. ¿PARA QUÉ QUEREMOS ESTAR AHÍ?....................................................................................................33
2.3. ¿QUÉ MANERAS APLICAREMOS PARA LOGRAR LO BUSCADO?.....................................................................33
2.4. DEFINICIÓN Y COMUNICACIÓN DE LOS VALORES DE LA INSTITUCIÓN .............................................................33
3. LA DIRECCIÓN POR VALORES 35
3.1. LA CREATIVIDAD Y VIGENCIA DE LOS ACTOS............................................................................................36
3.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO............................................................................................................37
3.3. EL CONTRATO PSICOLÓGICO ..............................................................................................................41
3.4. EL SENTIDO DE NUESTROS ACTOS........................................................................................................42
3.4.1. Trabajar por encima de la función asignada .......................................................................43
3.4.2. Contar con un ambiente de trabajo adecuado ....................................................................44
3.4.3. Lograr la creación de valor.................................................................................................45
4. LA INNOVACIÓN COMO VALOR TRANSVERSAL 46
4.1. LA NECESIDAD DE COMPRENDER LAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN ........................................................47
4.1.1. Productos y servicios..........................................................................................................47
4.1.2. Pensamiento......................................................................................................................48
4.1.3. Procesos ............................................................................................................................49
4.1.4. Carácter y rasgos de la personalidad ..................................................................................50
4.1.5. Condiciones socioculturales................................................................................................52
4.2. CONDICIONANTES PARA LA INNOVACIÓN ..............................................................................................52
4.3. CULTURA DE LA INNOVACIÓN Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS.......................................................................54
4.3.1. Fases para la innovación ....................................................................................................56

Introducción
Aunque no es exclusivo de las instituciones públicas, en ellas es indispensable
contar con un modelo de gestión por valores, para dar respuesta a los retos que
tenemos a nivel internacional.
Las instituciones públicas deben ser modernizadas y para lograrlo se debe
enfrentar algunas deficiencias surgidas en el transcurso del tiempo por diversas
razones. Algunas de ellas son las siguientes:
 Falta de un diseño de gestión por procesos, lo cual lleva a que
muchos trabajadores consideren que cumplir con su función es suficiente,
por ser lo que indican los documentos.
 Mala distribución de infraestructura, con lo cual es posible encontrar
muy buenas oficinas, por un lado, mientras que, por otro lado, las
personas pueden estar en condiciones totalmente inadecuadas.
 Ausencia de criterios homogéneos y adecuados, así como
indicadores para medir los resultados obtenidos.
 Falta de mecanismos que permitan evitar la duplicidad de
funciones, mecanismos para compartir información entre las distintas
entidades públicas, así como para coordinar trabajos conjuntos.
 Mala asignación presupuestal y su respectiva aplicación según lo
planificado y lo requerido en cada situación.
 Inadecuada estructura organizacional, en la que los cargos no
obedecen a las necesidades reales y a la forma de operar de la institución.
 Política y gestión de recursos humanos ineficiente.
Estas deficiencias no pueden ser resueltas por personas que cumplen funciones
de acuerdo con los programas preestablecidos, se requiere de personas que
ejerzan liderazgo para lograr los cambios requeridos, que estén dispuestas a
enfrentar el statu quo, sabiendo que hacerlo es indispensable y necesario.
Si alguna persona está a cargo de una unidad y no se encuentra dispuesta a
realizar este enfrentamiento, no debería continuar al frente de la misma, debe
dar paso a quien sí está dispuesto a hacerlo.

1. Entornos predecibles, entornos
cambiantes y entornos inciertos
Los escenarios han ido cambiando en el transcurso del tiempo; se ha pasado de
situaciones en las que los trabajos han sido rutinarios, a entornos más complejos,
en los que no es posible estandarizar las tareas en su totalidad, como se hacía
antiguamente. Se dice incluso que, en la actualidad, cuando se termina un diseño
organizativo o un manual de funciones, estas ya caducaron.
Las características de estas organizaciones tradicionales que funcionaban en
entornos predecibles eran:
 Estabilidad. Los escenarios a los que se enfrentan son los esperados, no
existen mayores sorpresas; si apareciera algo distinto a lo habitual, no se
le prestaría mucha atención, para hacer prevalecer lo conocido.
 Inflexibilidad. Incluso si hubiera la necesidad de hacer algún cambio,
dadas las circunstancias, la organización mantendría lo establecido o
acostumbrado, sin hacer modificaciones.

 Empleo permanente. Las personas estaban acostumbradas a ingresar a
laborar a una institución y permanecían en ella prácticamente todo el
tiempo de vida laboral; la rotación hacia otras instituciones era algo
extraño, era vista como una actitud inadecuada, con «malos ojos».
 El gerente decide. Las órdenes son dadas por el jefe, y al resto solo le
queda obedecer; algunos dichos apuntan a esta característica: Donde
manda capitán, no manda marinero o Las órdenes deben ser cumplidas
sin dudas ni murmuraciones. Se consideraba que la posición jerárquica era
suficiente para contar con todo el poder para ordenar. Asociado a este
poder de decisión, unido al punto anterior, se caía en una situación muy
peligrosa: dado que el empleo era permanente y los cargos jerárquicos
eran elegidos considerando la antigüedad en la institución, más que por
capacidad, muchas veces las personas que ocupaban las jefaturas no eran
los más idóneos.
 Puestos de trabajo establecidos. Los cargos existían, así que no había
razón para hacer cambios; el organigrama y los puestos ya estaban
pensados, y solo era necesario que alguien los ocupe. Cuando se requería
hacer algo distinto a lo establecido, se generaba un problema, porque no
estaba determinado quién debía hacerlo. Se improvisaba a alguien en la
nueva tarea, por lo general al más nuevo, al más joven o al que fuera
normalmente más voluntarioso, siendo objeto de burlas muchas veces por
el resto: derecho de piso decían en algunos casos.
 Orientada al individuo. Lo que la persona sabe hacer es lo que se le
encomienda hacer; no se le exige algo diferente, no es necesario y, más
bien se le debe evitar la carga debido a que —se considera— no está
preparado para otras actividades. Cada uno podía ser experto en algo.
 Cumplimiento de reglas. Las normas deben ser cumplidas sin
distinción; no hay excepciones, de más está escuchar razones de las
personas afectadas, lo único que se puede hacer es cumplir las normas.
 Días de trabajo y horarios rígidos. El horario de trabajo es
cuidadosamente controlado para evitar que alguien trabaje menos tiempo;
se asume la premisa que la asistencia y permanencia en el lugar y horario
de trabajo es garantía de estar cumpliendo con este aspecto. Existía
tolerancia de ingreso y no era mal visto que las personas se retiren luego
de la jornada establecida, aunque se tuviera trabajo por hacer.

 Relaciones jerárquicas. Los jefes solo se juntan con otros jefes; los
gerentes solo con otros gerentes; el personal operativo solo lo hace con
personas del mismo nivel. Si alguien hacía algo distinto a lo descrito, era
visto como raro, motivando preguntas del resto, como si se tratara de algo
extraño.
 Trabajo desarrollado dentro de las instalaciones. Es obligatorio dar
uso al lugar de trabajo; era posible recibir sanciones en el caso de que uno
se retirase de allí; si alguien pensaba llevar trabajo a casa, debía solicitar
autorización, lo cual era algo inusual.
En la actualidad, los entornos son cambiantes e inciertos, por lo que las
características de las organizaciones en la actualidad han variado. Algunas de
estas características son las siguientes:
 Dinámica. Ahora los escenarios que enfrentamos son cambiantes, no hay
forma de saber con anticipación y certeza lo que va a ocurrir; las
organizaciones están pendientes a variaciones para responder como mejor
corresponda; se acepta como normal esta situación.
 Flexible. Cuando se presenta la necesidad de hacer algún cambio, la
organización responde con versatilidad, sin sentir malestar por tener que
responder de manera especial en cada momento.
 Enfocada en habilidades. Las personas pueden desarrollar habilidades
permanentemente, no existe un límite claro al respecto; cuando una
persona se propone algo, es capaz de hacerlo. Cuando una organización
requiere resolver un problema, seguro que encontrará a alguien dispuesto
a involucrarse con lo que sea necesario; si hay que aprender algo, incluso
partiendo de cero, seguro que alguien se ofrecerá con entusiasmo.
 Trabajo en equipo. El trabajo individual, con funciones y puestos
estanco, ya pasó a formar parte de la historia; lo importante para toda
organización es contar con personas que trabajen unidas, en busca de
objetivos comunes y con niveles elevados de colaboración.
 Empleo temporal. Las personas ya no quieren permanecer toda su vida
haciendo lo mismo, ahora gustan de aprender cosas nuevas, tener nuevas
experiencias y encontrarle sentido a lo que realizan. Con el tiempo, incluso,
las personas laborarán para varias organizaciones al mismo tiempo, en
función de la necesidad de contar con sus servicios, por eso hay que

buscar desarrollar las capacidades para destacar en este mundo que
vivimos.
 Orientación participativa. Ya no se dan las decisiones verticales y
autoritarias, ahora se toma en consideración a todas las personas, sus
puntos de vista, cuestionamientos y aportes; la idea fundamental es que
varias cabezas piensan mejor que pocas. Aunque existan discrepancias en
estas reuniones, al final, los resultados obtenidos son enriquecidos por la
riqueza de los aportes.
 Orientada al cliente. Los trabajos adquieren sentido cuando los clientes,
las personas a las cuales servirá el trabajo, queden satisfechas; orientarse
al cliente implica que nos concentremos en cubrir sus expectativas. Las
organizaciones, en la actualidad, guardan una constante preocupación por
atender a los clientes con altos niveles de calidad; saben que todo lo que
hace la organización debe enfocarse en satisfacer las necesidades y deseos
de los clientes, y cubrir sus expectativas.
 Multidisciplinario. Los tiempos que vivimos requieren del aporte de
todos, y qué mejor que contar con personas preparadas en distintas
disciplinas; por lo general, quienes cuentan con la misma formación o
experiencia, tienen ideas similares,
pero cuando interactúan con otras
personas, los puntos de vista
pueden diferir, lo cual es bueno.
 Sin limitaciones de tiempo. La
jornada de ocho horas es un
derecho de los trabajadores,
conseguido en una época distinta
a la actual, que va perdiendo
vigencia, producto de todos los
cambios que se van dando en la
sociedad; cada vez son menos las
personas que pueden decir que su
horario de trabajo es fijo.
 Relacionadas en red. Las jerarquías rígidas han pasado a mejor vida,
dando paso a una relación en todo sentido en las organizaciones.
Antiguamente, los niveles jerárquicos debían ser respetados; para dirigirse
a una persona de otra área, había que solicitar permiso al jefe directo, en

la actualidad, es suficiente mantener informados a los jefes respecto a los
acuerdos que se va tomando con otras áreas.
 Trabajo en lugares y horarios diversos. Ya no existen horarios rígidos;
si bien es cierto, las organizaciones tienen sus horarios formales, esto es
referencial y tiene la finalidad de que el público sepa en qué horarios
pueden hacer sus trámites, pero el trabajo interno no se circunscribe al
mismo horario; cada vez hay más personas laborando en horarios
distintos, y con jornadas de trabajo flexibles, incluso, sin salir de sus casas.
1.1. Organizaciones estables y decisiones rutinarias
Luego de la Primera Guerra Mundial, las organizaciones operaban en condiciones
económicas y sociales estables, con entornos predecibles, donde las personas no
requerían ser muy profesionalizadas; eran épocas en las que era suficiente
cumplir con tareas rutinarias, dado que todo era previsible.
Los jefes solo tenían que supervisar que el trabajo se realizara como estaba
establecido: las personas se especializaban y llegaban a dominar su actividad con
facilidad todo el tiempo.
Las decisiones de los líderes de esas épocas eran personalistas; la gente a su
cargo no contaba con algún nivel de autonomía; no existían urgencias que
atender y todo avanzaba con calma, como si el tiempo no pasara.
1.2. Dirección por objetivos y decisiones para
cambios moderados
A partir de la década de 1960, con el postmodernismo, apareció la dirección por
objetivos, enfoque mediante el cual se define y estructura objetivos, se asigna
responsabilidades y, posteriormente, se mide y evalúa lo actuado.
Este sistema se basa en la orientación a la obtención del resultado esperado,
considerando el comportamiento humano y la responsabilidad del directivo para
evitar que se repitan esfuerzos innecesarios y distracción en actividades ajenas
al objetivo buscado.
En este sentido, el jefe y sus colaboradores, en forma conjunta, definen los
objetivos que esperan alcanzar, buscando un mayor compromiso al haber
participado en la elaboración, reconociendo la importancia de lograrlo, dado que
el entorno se presenta con un grado de complejidad moderada, donde los

mandos medios deben ir tomando ciertas decisiones, producto de los cambios
que se van dando y del desarrollo de las industrias en general.
Lo expuesto en las líneas previas trae consigo la necesidad de ir
profesionalizándose para estar mejor preparado antes de actuar, y tener presente
que una organización sin objetivos que cumplir genera actividades carentes de
sentido.
1.3. Equipos profesionales y decisiones compartidas
El profesionalismo es cada vez más valorado, pero no desde la perspectiva de
contar con una carrera universitaria, sino con el desarrollo de trabajos bien
hechos, por personas responsables que saben actuar, tomando en cuenta el
punto de vista de sus colaboradores.
Es indispensable contar con otros niveles de respuesta, producto de ese nivel
de profesionalismo:
 Es necesario que los jefes reconozcan la necesidad de evolucionar, que
pasen a ser facilitadores, orientando al personal a su cargo para que logren
mejorar sus capacidades.
 Es necesario elevar los niveles de calidad en toda la organización para que
la orientación y el servicio al cliente sea algo más que un enunciado bonito.
 Es necesario dar niveles cada vez mayores de autonomía y responsabilidad
profesional para que las personas asuman —con ese profesionalismo que
hablamos— la responsabilidad por sus decisiones y actuaciones.
 Es necesario contar con equipos de trabajo unidos, fomentar los trabajos
en red y diseñar estructuras organizativas más planas para responder con
rapidez, dado que las comunicaciones son también cada vez más rápidas
por los canales cortos de comunicación.
1.3. Liderazgo situacional y la dirección por
competencias
El liderazgo situacional es un modelo planteado por Paul HERSEY y Ken BLANCHARD,
el cual considera que el estilo de liderazgo será más eficiente en la medida en
que su aplicación tenga en cuenta el nivel de maduración del grupo o la
disposición que presenten frente a su líder; esta disposición o madurez está
relacionada con el deseo de superación, con la capacidad y habilidades que

tengan, con la experiencia respecto a las tareas y la actitud que presentan para
aceptar mayores responsabilidades.
Los estudios, formación y experiencia son elementos que determinan la madurez
o disposición de las personas y, por tanto, el estilo más adecuado para aplicar en
la tarea. Los objetivos y conocimientos de los colaboradores son importantes para
determinar el estilo de liderazgo situacional a aplicar. Veamos:
 Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima
del promedio, y un comportamiento de relación por debajo. Se le conoce
como estilo directivo, y se aplica cuando las personas son nuevas y
requieren conocer el puesto, para lo cual el directivo se enfoca en la
transmisión de los conocimientos requeridos para el desempeño del
puesto. El enfoque busca que las personas aprendan lo que se requiere lo
más pronto posible.
 Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamientos están por
encima del promedio. Se le
conoce como estilo de
persuasión, y se aplica
para perfeccionar los
conocimientos y habilidades
de las personas a cargo,
dado que ya conocen el
trabajo a realizar; estas
personas, producto de la
relación que mantienen,
también se van conociendo
más entre ellos, y pueden ir
forjando mayor confianza.
 Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de
relación por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de tarea
se encuentra por debajo. Se le conoce como estilo de apoyo o
participación; se aplica cuando la persona ya está preparada en lo
necesario; las decisiones son tomadas en forma conjunta, el refuerzo y
apoyo para tal cometido constituyen comportamientos destacados del
líder.

 Estilo 4 (S4). Este estilo se configura cuando el comportamiento de
relación, como el de tarea, se encuentran por debajo del promedio. Se le
conoce como estilo delegador, y se aplica cuando la persona ya se
encuentra con la experiencia suficiente para tomar sus propias decisiones
y se le deja actuar con mayor libertad.
FIGURA 1. ESTILO DE LIDERAZGO
Fuente: Adaptado de HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. & JOHNSON, Dewey E. Administración del
comportamiento organizacional – Liderazgo situacional.
Independientemente del líder, también es necesario considerar a los
colaboradores; según Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey Johson, el
líder debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas y
actividades que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como
grupo. Sin determinar resultados, objetivos, tareas parciales, entregables, al líder
le faltará la base para determinar la preparación de los seguidores o el estilo de
liderazgo para ese nivel de preparación del colaborador.
En tal sentido, los dos principales componentes de la preparación del colaborador
son su capacidad y su disposición:
 Su capacidad comprende el conocimiento, habilidades y experiencia que
la persona o el grupo aporta a determinada tarea o actividad.
 Su disposición es el grado en que el individuo o el grupo muestra la
confianza, compromiso y motivación para llevar a cabo las tareas.
Conducta de tarea
Conducta
de
relación
Alta
Alta
Baja
Baja

Sobre la base de lo expuesto, podemos obtener los diferentes grados de
preparación del colaborador y cómo se relacionan (R) con cada una de las
conductas de un directivo:
 Cuando el estilo es directivo (S1), el colaborador se sentirá incapaz,
indispuesto o inseguro (R1), producto de que recién está por aprender las
tareas.
 Cuando el estilo es de persuasión (S2), el colaborador se sentirá más
capaz, pero requiriendo todavía acompañamiento, además de dispuesto y
confiado (R2), producto del apoyo de su jefe.
 Cuando el estilo es de apoyo o participación (S3), el colaborador se
sentirá capaz, pero posiblemente inseguro (R3), producto que ya
aprendió, pero se le está dejando con libertad a la cual probablemente no
está acostumbrado, aunque solo es cuestión de tiempo que agarre
confianza.
 Cuando el estilo es delegador (S4), el colaborador se sentirá capaz y
confiado (R4), producto de que ya puede contar con las capacidades y
libertades necesarias para hacer las cosas por sí mismo.
Aquí se puede apreciar la necesidad de ir llevando a las personas de a pocos,
hasta que se sientan seguras, y puedan realizar sus tareas de manera adecuada.
Veamos algunos indicadores al respecto:
 Nivel de relación 1: incapaz, indispuesto o inseguro
 No realiza la tarea al nivel aceptable.
 La tarea lo intimida.
 No tiene claras las directivas.
 Vacila, duda.
 No termina las tareas.
 Hace preguntas acerca de las tareas.
 Evita las tareas.
 Está a la defensiva o incómodo.
 Nivel de relación 2: incapaz, dispuesto o confiado
 Ansioso.
 Interesado y sensible.
 Demuestra una capacidad moderada.
 Receptivo a la información.
 Atento.

 Entusiasta.
 Nueva tarea, sin experiencia.
 Nivel de relación 3: capaz, indispuesto o inseguro
 Ha demostrado sus conocimientos y capacidad.
 Puede tener dudas en terminar o dar el siguiente paso.
 Puede parecer asustado, abrumado, confundido.
 Puede parecer reacio a trabajar solo.
 Solicita retroalimentación.
 Nivel de relación 4: capaz, dispuesto o confiado
 Mantiene al jefe informado del avance del área.
 Puede trabajar en forma autónoma.
 Está orientado a los resultados.
 Comparte las noticias buenas y malas.
 Toma decisiones eficaces acerca de la tarea.
 Se desenvuelve según criterios elevados.
 Se da cuenta de la pericia.
A continuación, apreciemos gráficamente, en conjunto, lo expuesto:

FIGURA 2. ESTILOS DE LIDERAZGO EN FUNCIÓN DEL COLABORADOR
Fuente: Adaptado de HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. & JOHNSON, Dewey E. Administración del
comportamiento organizacional – Liderazgo situacional.
En síntesis, quien dirige debe determinar, en función de la capacidad y disposición
del colaborador, cuál es su grado de preparación para determinar el estilo de
dirección más conveniente (S1, S2, S3 o S4) para esa circunstancia.
1.3.1. Las competencias
La dirección por competencias permite aprovechar las capacidades de la empresa
como un conjunto de recursos y aptitudes heterogéneos que puede ser utilizado
para crear una ventaja en relación con otras empresas del mercado.
Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de estas llevan al desarrollo
de aptitudes centrales. Utilizando las aptitudes centrales, las empresas pueden
desarrollar mejor sus actividades que sus competidores. En esencia, este nuevo
panorama basa la estrategia en términos de una posición competitiva única, más
que en la eficacia operativa.
El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que pueden
contribuir al desarrollo de capacidades, aptitudes centrales y, finalmente, al logro
de una ventaja competitiva. Generalmente se utiliza recursos intangibles como
base de las capacidades y aptitudes centrales; estos son menos visibles, y más
difíciles de comprender o imitar.

Las capacidades representan la habilidad de una empresa para aprovechar los
recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición
deseada.
Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y
conocimientos de sus empleados; por ello no se debe subestimar el valor del
capital humano en el desarrollo y aplicación de las capacidades, y obviamente en
la creación de las aptitudes centrales.
Las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y
reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a través de un
proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los
diversos recursos y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las
aptitudes centrales constituyen la esencia de lo que hace que una organización
sea única por sus habilidades para ofrecer valor a los clientes durante un largo
periodo.
Existen cuatro criterios específicos que nos ayudan a determinar qué recursos y
capacidades son aptitudes centrales:
 Valioso. Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las
oportunidades.
 Costoso de imitar. Las otras empresas no pueden desarrollarlas con
facilidad.
 Rara. Son poseídas y difíciles de conseguir por algunos de los
competidores actuales o potenciales
 Insustituible. No tienen equivalentes estratégicos.
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de
uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades
cognoscitivas o de conducta (cualquier característica individual que se pueda
medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera
significativa a los trabajadores que mantienen un desempeño excelente respecto
a los adecuados, o a los trabajadores eficaces respecto a los ineficaces).
Las competencias son el conjunto necesario de conocimientos y cualidades
profesionales para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de
funciones o tareas; son, por extensión, el conjunto necesario de conocimientos y
cualidades para desarrollar con éxito una organización.
Algunos autores designan a las competencias con la sigla CHAI (conocimientos,
habilidades, actitudes e intereses), las que puestas en acción diferencian a unas
personas de otras.

Tengamos en cuenta los siguientes conceptos:
 Competencias. Todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos,
actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior en
cualquier puesto de trabajo; son medibles, controlables y diferencian a un
trabajador distinguido respecto a un trabajador meramente hacedor de su
trabajo.
 Conocimiento. Es la información que se adquiere en forma teórica o
empírica, la cual es procesada en el ámbito mental de acuerdo con las
experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento; estas
constituyen la base cognitiva que permite desarrollar labores, acciones o
tareas.
 Habilidades-destrezas. Es la capacidad adquirida para ejecutar labores,
tareas o acciones en forma destacada, producto de la práctica y del
conocimiento.
 Cualidades. Rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a
realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma
excelente.
 Actitudes. Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de
labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y
conocimientos del individuo.
 Intereses. Son las cosas que una persona o grupo de personas,
consideran conveniente o necesario para ellos.
1.3.2. La dirección por competencias
Respecto a este acápite, consideremos:
 Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que
quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la
media.
 Determinará a la persona que cumpla con estas competencias.
 Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar incluso
más el desempeño superior en el puesto de trabajo.

 Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una
aptitud central, de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva
para la empresa.
La dirección por competencias es un modelo de gerencia que permite evaluar las
competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo
ejecutará; además es una herramienta que permite flexibilizar la organización,
ya que logra separar la organización del trabajo de gestión de personas,
involucrándolas como actores principales en los procesos de cambio de las
empresas para contribuir a crear ventajas competitivas en la organización.
Al referirse a competencia laboral, es conveniente distinguir entre una de cuatro
dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del
concepto de competencia:
 La identificación de competencias. Es el proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se
ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad de manera
excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de
trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de
trabajo.
 Normalización de competencias. Una vez identificadas las
competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las
transacciones entre empleadores y trabajadores. Usualmente, cuando se
organiza sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de
estandarización ligado a una futura institucional, de forma tal que la
competencia identificada y descrita con un procedimiento común se
convierta en una norma, un referente válido para las instituciones, los
trabajadores y los empleadores.
 Formación basada en competencias. Una vez dispuesta la descripción
de la competencia y su normalización, la elaboración de estudios de
formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la
orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a
generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá
mucho más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las
necesidades del sector organizacional.
 Certificación de competencias. Alude al reconocimiento formal acerca
de la competencia demostrada de un individuo para realizar una actividad
laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización

previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado es un
sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados;
es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente
en el estándar definido.
Para implementar el modelo se requiere lleva a cabo las siguientes fases:
 Detección de necesidades. La detección de necesidades, problemas o
carencias es posible mediante dos procedimientos:
 Medición del clima organizacional. Hace referencia a un
diagnóstico de clima organizacional; con esta medición podemos saber
cuál es el clima en el que la organización está inmersa, cuál es la
percepción de los trabajadores de su jefatura, de la estructura
organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de los conflictos
internos.
 Detección y análisis de problemas, carencias, conflictos. Esta
segunda etapa consiste en revisar las funciones realizadas por todos los
cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en
ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar
del trabajador, a la vez se identifica el origen y las consecuencias de
estos «eventos».
 Análisis de tareas. Una vez detectadas las necesidades especificadas en
problemas, se debe dar paso al análisis de cada una de las tareas
realizadas en la actualidad; tal análisis consiste en especificar las tareas
que están entregando problemas, realizar un seguimiento de las causas
del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una solución; es decir,
determinar el modo de modificarlas entregando propuestas para su
resolución, o también puede darse la posibilidad de que, tras haber
analizado cada tarea, exista una o algunas que deban ser eliminadas. Esto
determinará por qué los objetivos no son conseguidos; por medio de estos
estudios obtendrán respuestas a la ineficiencia, la que se refleja en dos
aspectos:
 Ineficiencia por agentes externos. Problemas del medio ambiente
en el cual desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de
suministros, equipos, etc.

 Ineficiencia del personal. Es en este punto donde recae la
responsabilidad en el colaborador, de no estar desarrollando bien su
labor. Tras analizar el porqué de tal desempeño, se puede definir qué
competencias pueden ser necesarias incorporar en los trabajadores
para elevar su desempeño o, en el caso de que el trabajador presente
las conductas apropiadas, desarrollar nuevas competencias.
 Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales
para todos los cargos de la organización. Las unidades de
competencias son funciones integradas por una serie de elementos de
competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales forman una
actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada. Las
competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro
éxito de la organización.
El panel de expertos está conformado por un grupo de directores
especialistas en recursos humanos, y con sólidos conocimientos en el tema
de las competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos
puestos de trabajo con una clara visión de futuro.
El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente:
 Análisis FODA de la organización.
 Acordar la misión que cumplirán los puestos de trabajo.
Por lo tanto, los pasos a seguir son:
 Identificación de las competencias y conductas requeridas
para esos puestos de trabajo. Identificación a través del inventario
de competencias que, en términos generales, es una lista de
comprobación con conductas y competencias; también se puede
realizar a través de un sistema experto que permita a las personas, que
están en los puestos de trabajo, dar respuesta a las preguntas
planteadas por el sistema; estas preguntas están registradas en una
base de datos, comprenden competencias identificadas anteriormente.
 Tomar una muestra representativa. De acuerdo con los resultados
obtenidos por el panel de expertos, se selecciona a un número de
empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.

 Realizar entrevistas llamadas, de incidentes críticos (BEI).
Debido a que las descripciones de conductas no son una expresión
tangible que proporcione una base sólida en el momento de gestionar
el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la
vida real.
Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:
o Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de
las generadas por el panel de expertos.
o Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que
se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
o Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.
 Realizar un análisis de los datos. Todas las transcripciones
obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por contenidos, con
el fin de obtener una clara comprensión y descripción de las
competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de
recursos humanos.
 Hacer la validación. El modelo se puede validar mediante una
segunda serie de BEI con un nuevo grupo de personas, y comprobar si
las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la
actuación superior, tal como la identificó el panel de expertos.
 Planificar las aplicaciones. Los modelos de competencias forman un
buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y
técnicas de recursos humanos, lógicamente interrelacionadas.
 Hacer el informe final. Corresponde al informe escrito en el que se
detalla las competencias requeridas para que la organización alcance
sus metas y propósitos establecidos en la visión-misión.
Luego se debe diseñar planes de estudio y desarrollo para los cargos y
nuevas competencias a lograr; este paso consiste en diseñar una malla
curricular de los cursos que el trabajador debe seguir para mejorar el desempeño
que tenía hasta ese momento en su puesto de trabajo, y también desarrollar y
reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento.
Los principales pasos para desarrollar este plan son:

 Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos
donde se encuentran los candidatos; los expertos especificarán los
criterios de desempeño esperados en los puestos específicos.
 Generar, mediante el panel de expertos, una relación de tareas y
características; consultar a los ocupantes del puesto y recoger sus
opiniones acerca de qué tareas y características personales contribuyen al
éxito en el puesto de trabajo en cuestión.
 Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y
de los puestos ocupados por los candidatos a este, utilizando para ello los
criterios de actuación establecidos por el panel de expertos.
 Realizar entrevistas, con detenimiento, a los ocupantes del puesto objetivo
y a quienes le preceden (tanto a los de desempeño superior como a los
de desempeño adecuado), con el fin de descubrir lo que hacen y cómo lo
hacen.
 Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto
objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a este, identificando
las competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto, pero
centrando la atención en aquellas competencias que más contribuyen a
obtener un desempeño superior o sobre la media.
 Analizar los planes de carrera, combinando los resultados obtenidos en la
encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y los puestos
precedentes.
 Implantar el sistema de planes de carrera en una de las siguientes
opciones:
 Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador.
 Evaluación del desempeño y potencial vinculado a las nuevas
oportunidades de puestos de trabajo.
 Asesoramiento sistemático.
 Desarrollo de carrera y programas de formación.

Una vez definidas las competencias, las mallas curriculares y perfiles
profesionales, es necesario esquematizar el hecho en un programa de
capacitación. Este programa debe mantener
un grado de flexibilidad que permita su
modificación en el tiempo, de acuerdo con las
nuevas necesidades de la empresa, derivadas
a cambios externos o internos.
La evaluación de las competencias proviene
de un ejercicio de aplicación de
conocimientos en circunstancias críticas
(evaluación de incidentes críticos). Una de las
características de las competencias es su
posibilidad cierta de ser mensurable y
evaluable, por ello en los países desarrollados
la evaluación de las competencias se lleva a
cabo por organismos de gobiernos, que
evalúan las competencias en un proceso de certificación de las mismas.
Para el contexto organizacional, y más en detalle del funcionamiento interno de
la institución, la evaluación/certificación de las competencias debe realizarse
dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador.
Para completar este modelo no podemos dejar atrás el seguimiento y mejora
continua que, generalmente, en otros procesos o modelos se deja como actividad
secundaria. En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación
están revestidos de una importancia decisiva.
El seguimiento, entendido como la observación en el tiempo de la intervención
realizada —que en el caso puntual de la gestión por competencias es la
observación de la evolución de las competencias de los empleados de una
organización, constituye un factor crítico como elemento estratégico de desarrollo
continuo, ya que la era actual se caracteriza por su permanente estado de
cambio, por el avance constante de la tecnología, lo que hace necesario que los
funcionarios se capaciten y «actualicen» su competencias en forma permanente
y continua.
La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como:
 Posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad, ya que están orientados a la excelencia en el puesto de
trabajo.
 Desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
área específica de trabajo.

 Identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejoras que garantizan los resultados.
 Gerencia del desempeño sobre la base de objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidades de observación directa.
 Aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
 Concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de
su autodesarrollo, lo cual describe un proceso de ganar-ganar desde el
momento en que las expectativas de todos están atendidas.
 Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes
y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la organización o
las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
 Posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los
resultados de la inversión hecha en capacitación.
Gestionar estratégicamente el recurso humano significa alinear cada una de las
políticas de recursos humanos con el macro objetivo organizacional, buscando la
formación de ventajas competitivas. Al incorporar la variable de las competencias
laborales, este macro objetivo organizacional toma un cariz más concreto, ya que
se persigue la excelencia de cada trabajador, excelencia que irá en directo
beneficio de la empresa.

FIGURA 3. APLICACIONES DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Fuente: Adaptado de: Manual de selección por competencias para directivos. Publicado por diario
«Cinco Días». 2005-2006.
La primera política que contempla cualquier departamento de recursos humanos
es la de reclutamiento, selección y socialización de los nuevos trabajadores. Si
bien mucho se ha investigado en ese tema, especialmente cuando las
organizaciones tienden a tecnificarse o expandirse, la necesidad de mano de obra
especializada se acrecienta. Existen cientos de manuales con procedimientos
exhaustivos para dar con la persona adecuada para el puesto ofertado, no
queremos ahondar en qué técnica es mejor para realizar dicho proceso, nos
interesa más bien hacer un análisis sobre el proceso en sí.
En el momento de introducir en la gestión del recurso humano la variable de las
competencias, la visión cambia; por esta razón, en los procesos de reclutamiento
y selección, la dirección ya no es buscar a una persona que ocupe un puesto de
trabajo o alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organización; la
nueva misión va más allá: es esencial captar a la persona más adecuada que se
ajuste a las necesidades del cargo, pero también que se ajuste a la organización
en su conjunto.
Determinar quiénes son capaces de
ocupar puestos de responsabilidad en
el futuro.
Considerar las
competencias en la nueva
filosofía de compensación
para incentivar el alto
desempeño.
Considerar las competencias
para determinar, entrenar,
apoyar, guiar y evaluar las
conductas asociadas con el
desempeño.
Considerar las
competencias para
determinar a la persona
indicada en el puesto
correcto.
Considerar las competencias para
proveer los recursos y sistemas
para lograr un plan de carrera y
crecimiento.

El proceso en general inicia con la identificación de las competencias y prosigue
con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de
esta forma su idoneidad para el cargo al que aspira. De este modo, el proceso
de selección se apoya en las competencias definidas por la organización, bien sea
mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el análisis
funcional o a partir de la definición de las competencias claves requeridas.
En los modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las
competencias que los individuos poseen —muy poco modificables— frente
a las que adquieren —estas pueden ser desarrolladas—. Veamos:
 Las competencias que los individuos poseen están relacionadas con
sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones,
su forma de relacionarse con los otros, sus actitudes, etc.
Este grupo de competencias se detecta mediante la realización de
ejercicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un
evento ficticio, previamente diseñado, y se examina sus reacciones,
determinando si exhibe las competencias deseadas.
 Las competencias adquiridas pueden ser desarrolladas, son
competencias técnicas y de operación. Estas competencias representan
conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación: uso de
herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar
información gráfica, manejo de software, etc.
Para poder realizar un proceso de selección basado en competencias, la empresa
debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la
voluntad de la dirección y con una clara especificación de las competencias que,
en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre la gerencia y los
colaboradores.
1.4. Las certezas dentro de un entorno incierto
El liderazgo por valores surge del largo trajinar de otros estilos que van
cumpliendo su ciclo, y con ello dan paso a nuevas formas, más adecuadas, por
cierto, al nuevo entorno que se enfrenta.
La dirección por valores permite contemplar la diversidad de los mercados, la
globalización de los mismos, la alta tecnificación, la complejidad de los mercados
internacionales y encontrar respuestas que nos permitan la supervivencia de la

organización, generando certezas en un escenario lleno de incertidumbres, que
además, nos acompañará por mucho tiempo.
Como los cambios del entorno no dependen de nosotros, siempre habrá un nivel
de incertidumbre; por lo tanto, esperar lo contrario no tiene mucho sentido; en
cambio, cuando tenemos presente a nuestros valores, no hay duda de la
certidumbre que tenemos sobre la forma correcta de responder, acorde con esos
valores, lo cual nos da la seguridad y tranquilidad del buen actuar.
1.4.1. Valores consensuados y compartidos
A pesar de que cada persona tiene sus propios valores, la organización debe
contar con la coincidencia o compatibilidad de sus valores con los de sus
colaboradores. Esta es la única manera en que no existan conflictos por
discrepancias entre lo que se busca institucionalmente y lo que se piensa
personalmente.
Es fácil comprender el entusiasmo que se siente cuando hay sintonía en la forma
de pensar y actuar entre personas, cuando hacen algo juntas; discrepar en
puntos de vista es válido entre persona adultas, pero cuando las diferencias están
dadas por escalas de valores distintas, las diferencias pueden ser insalvables.
FIGURA 4. MOTIVACIÓN PARA TRABAJAR BIEN POR ENCIMA DE LO ESTRICTAMENTE OBLIGADO
Fuente: Adaptado de: GARCÍA, S.; DOLAN, S. (1997). La dirección por valores. Editorial: McGraw-Hill.

1.4.2. Empoderamiento en toda la institución
Empoderamiento o empowerment es todo un concepto, una filosofía, una nueva
forma de administrar la organización que integra todos los recursos: capital,
manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su
gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr, así, los
objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario
profundizar más sobre este concepto, y así comprender en qué consiste y cuáles
son sus alcances.
Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y
uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y
autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.
No solo se trata de delegar poder y autoridad a los «subordinados» y conferirles
el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es, además, una
herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee
de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la
gente vía entrenamiento; lleva la capacidad de decisión a la gente que está en el
frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el quehacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo, permite que la calidad total deje
de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.
Debido a este estilo de gestión, se ha reemplazado la vieja jerarquía por equipos
autodirigidos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo
mejor de sí. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio
y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este
«facultamiento» puede satisfacer todas las necesidades propias, personales y las
acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de
la alta dirección hacía la cultura de desarrollo humano.
Es necesario, además, que haya un entendimiento claro de las responsabilidades
del puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser contar
con una retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para
mejorar, entre otras.
Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión
y responsabilidad, para ello es imperativo una evaluación de persona/puesto.
Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, estos
deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en

la organización: planes, éxitos y fracasos. Cuando la gente entiende la dirección
de la empresa, es más probable que respalde las acciones de la misma.
Es oportuno recordar la premisa: «La gente hace lo que uno espera que
hagan». Lo cual es un arma de doble filo, porque si uno espera nada de ellos,
evidentemente, la gente hará nada. Generalmente si se espera nada de algo, no
se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas
para que la gente le dé los resultados esperados.
Esto significa, además, que se debe trabajar en forma activa. Cuántas veces
encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no
hacen algo por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también genera
grandes expectativas.
Para empoderar a toda la organización, hay tres elementos importantes a
fortalecer:
 Las relaciones que uno guarda con su gente debe poseer dos atributos
fundamentales:
 Deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el
trabajo.
 Deben ser sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no
dependan de un estado de ánimo volátil.
 Reconocer que se debe hacer hincapié en la disciplina. Empoderar no
significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada la
empresa. Es preciso fomentar:
 El orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y
organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades
adecuadamente.
 La definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las
funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto
permite que el personal siempre sepa dónde está parado.
 El compromiso debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los líderes. Esto requiere:
 Lealtad con nuestra propia gente, para que ellos también lo sean
con nosotros.

 Persistencia con los objetivos, en las relaciones de trabajo, para
que nuestra gente los viva y los haga de la manera en que se lo
trasmitimos.
 Las ganas, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y
entusiasma, que convierte a la gente en líderes vitales.

2. El líder y los valores estratégicos
El líder es quien debe ser un ejemplo en todo el sentido de la palabra; en algunos
casos, puede parecer un compañero más del grupo; sin embargo, su
responsabilidad e imagen se mantiene siempre positiva.
El líder debe ser el primero que respeta la visión, los valores y la misión de la
organización; de tal forma, el resto de personas apreciará la importancia de estos
pilares institucionales y los hará suyos y los tendrá presente en todos sus actos.
No hay que olvidar que esto permitirá que sea visto en el día a día como un
ejemplo a seguir.
Es el responsable de que el área, departamento o grupo de trabajo funcione
personal y profesionalmente.
Secretos no hay para ser un líder responsable, pero sí podemos considerar
algunas recomendaciones:
 Debe ser íntegro, manteniendo coherencia entre lo que dice y hace,
permitiendo que la gente sepa lo que se puede esperar de sus
comportamientos.

 Debe ser responsable y actuar con equidad y justicia; el trabajo debe ser
distribuido sin generar abuso en algunas personas, y así todos colaboren
equilibradamente.
 Debe ser decidido y actuar con seguridad, aplomo; en ningún momento
puede demostrar debilidad, aunque puede ser reflexivo antes de adoptar
alguna medida, más aún si se trata de algo que puede alterar el ambiente
de trabajo.
 Debe anticiparse a cualquier evento negativo, antes de que ocurra; no
debe ser reactivo. Si no planifica, se puede ir a la deriva.
 Debe mostrar un comportamiento controlado; para ello debe aplicar la
inteligencia emocional, sin perder los papeles. Mantener la calma en
momentos difíciles es una buena arma de compañía. No hay que olvidar
que las dos emociones que mejoran la calidad de vida son la alegría y la
serenidad, por eso hay que mantener ambientes contentos y calmados.
 Debe ser agradable, tolerante y comprensivo.
 Debe ocuparse de todos los aspectos de importancia de su gente, pero no
preocuparse, sino ocuparse, estar presente en todos los detalles.
 Debe ser colaborador constante, apoyar y ponerse al lado de su gente,
haciendo lo mismo que ellos cuando la circunstancia lo exija.
En esencia, debe ser un líder, saber hacer las cosas para que funcionen, saber
estar presente donde se le necesite y saber tener a su gente en un ambiente
de trabajo agradable para el desarrollo del equipo.
2.1. ¿Dónde queremos estar?
Hay personas y organizaciones que no tienen idea de a dónde quieren ir o
dónde quieren estar; es importante reflexionar y diagnosticar dónde nos
encontramos en un momento determinado, para estar en condiciones de
establecer si es el lugar que queremos, o si hay otro lugar de mejora para
nosotros y nuestra institución.
Contar con una visión efectiva, o redefinirla, luego de la reflexión realizada, es
muy importante; la idea es no perder el tiempo con enunciados que no los
hacemos nuestros, que están ahí puestos, para que los veamos, pero a los cuales
no les prestamos atención; como a cualquier adorno de la casa, está presente,
pero no nos damos cuenta.
Si una persona u organización no tiene claro o no tienen presente a dónde
quieren llegar, ¿cómo llegarán al lugar correcto? De hecho que llegarán a un
lugar, pero ¿será el correcto? Si respondiéramos que sí, seguro que será de

casualidad, será como sacarse la lotería, aunque lo más probable es que no nos
sintamos satisfechos.
2.2. ¿Para qué queremos estar ahí?
El hecho de definir a dónde queremos llegar no es suficiente razón para que le
encontremos sentido a lo que hacemos; es necesario tener presente nuestra
misión, ya sea la actual u otra que también podemos redefinir para nuestra
«nueva organización».
Con esta información podemos preguntarnos por las cosas que hacemos, para
qué sirven todos los procesos que realizamos; podemos verificar que nuestros
valores mantengan vigencia, ratificar los diseños que tenemos, etc.
Este punto es importante porque lleva a la reflexión: ¿de llegar a ese lugar —es
decir, haciendo lo que hacemos para lograrlo— nos sentiremos como esperamos?
No hay que olvidar que la vida no es un fin, es un medio, en el que lo más
importante es el proceso que seguimos.
2.3. ¿Qué maneras aplicaremos para lograr lo
buscado?
Si ya sabemos a dónde queremos llegar y lo que haremos para lograrlo, ahora
faltaría el ingrediente principal para que todo salga bien: los valores; estos nos
indicarán si la forma como queremos hacerlo es correcta.
Los valores nos dan una respuesta inmediata a lo que observamos, tanto si está
bien o mal lo que se observa; los valores no mienten, salen a relucir apenas
ocurre algo, es como un resorte dentro de nosotros.
2.4. Definición y comunicación de los valores de la
institución
Mencionábamos que se debe prestar atención a los valores; de lo contrario, serían
como un adorno en casa, que pasa desapercibido a pesar de estar presente. En
el caso del adorno, puede no ser grave, pero cuando hablamos de los valores,
puede ser nefasto.
Si no se toma en cuenta a los valores en el día a día, la probabilidad de hacer
cosas contrarias a los objetivos de la organización es muy alta; corremos el riesgo

de que cada quien haga lo que se le ocurra; mientras seamos personas
responsables, esto no se notará, porque solo una mala persona haría
deliberadamente algo en contra de la organización; pero hay que considerar que
hasta las buenas personas se equivocan, de no tener presente una manera
específica de actuar.
No hay que olvidar que los valores deben ser consensuados para que tengan
validez; de nada serviría que estén presentes, si no los convertimos en propios.
¿Cómo se comunica los valores?
 Todo lo que la organización premia.
 Todo lo que la organización sanciona.
 Cuando determinamos prioridades.
 Todo lo que los directivos dicen y hacen cuando acepan o se niegan a
aceptar la responsabilidad de lo que han hecho (y cuando la organización
lo permite).
¿Cómo se aplica los valores en la organización?
Fuente: HAMBURGER FERNÁNDEZ, Álvaro Andrés. Los valores corporativos de la empresa. Como suscitarlos,
difundirlos y vivenciarlos.

3. La dirección por valores
El directivo tiene que saber hacer las cosas como la organización lo espera,
acorde con sus valores; es preciso definir 4 o 5 de ellos, y velar por que los
colaboradores se enamoren de ellos, que estén consensuados con la visión y
misión, para que esta articulación sintonice con todas las actividades, incluso con
la parte operativa, área que tiene mayor preocupación por muchos de los
directivos, aunque es menos importante que lo que nos aboca.
Los valores son aprendizajes estratégicos, relativamente estables en el tiempo;
los valores nos indican que una forma de actuar es mejor que su opuesta, para
obtener nuestros fines; es decir, para que las cosas nos salgan bien.
Todas las personas con las que contactamos se dan cuenta de nuestros valores
— sin necesidad de decirlo— porque los sienten, los viven, los notan; se podría
decir hasta que casi los huelen, porque están presentes.

Hay que elegir cuáles son esos valores que nos servirán para el logro de nuestro
cometido; como ya se dijo, es ideal que estén consensuados con todo el equipo
de profesionales que forman parte de nuestra organización. Eso no quita que
adicionalmente a los valores de la organización, los equipos o áreas tengan sus
propios valores o, incluso, que ciertas personas en particular agreguen valores
específicos, siempre que sean compatibles. Es importante destacar el hecho de
que, si una persona encuentra que sus valores son opuestos a los de la
organización, no podrá evitar «obedecer» a los propios, por ser más fuerte el
impacto que generan en uno.
Los valores estratégicos van a dibujar nuestro destino; al saber cuál es la visión
del futuro y como queremos hacerlo, seguiremos la manera que nuestros valores
lo permiten.
La dirección por valores es una nueva herramienta de liderazgo estratégico y
profesionalista. Es una forma de entender el management y de aplicar
conocimiento, innovación y cambios en la organización.
La dirección por valores introduce la dimensión de la persona dentro del
pensamiento directivo; ofrece un marco global que permite enfocar la cultura de
la organización, de forma que se genere compromisos colectivos sólidos y
sostenibles.
3.1. La creatividad y vigencia de los actos
Cada vez que actuamos debe ser en pro de la consecución de una finalidad; los
actos no deben ser realizados, si previamente visualizamos que no
encontraremos utilidad en los mismos. Incluso las normas tienen un espíritu
cuando son creadas; surgen sobre la base de una necesidad que debe ser
satisfecha con algunos procedimientos estandarizados, por ello son establecidas;
sin embargo, es posible que las normas no contemplen todas las circunstancias
que puedan presentarse, por eso, nos queda la interpretación de cómo poder
actuar, respetando la esencia de lo que se busca.
En este sentido es que uno debe ser creativo para
responder; no puede ser la norma en sí misma
más importante que las razones por las que fue
dada; por ejemplo, cuando se pide a una persona
que se identifique para determinar quién es, el
saber quién es la persona es más importante que
su documento de identificación; sin embargo,

muchas veces las personas que deben ejecutar esta indicación le dan más
importancia al documento.
Caer en estos vicios ya caducó; necesitamos personas que razonen sus actos y
actúen como corresponde; no hay que actuar como una máquina, sino como el
ser pensante que somos.
En relación con este aspecto, la motivación es un factor fundamental; por eso
conviene conocer la curva de la motivación que contribuye a que las personas
puedan trabajar mejor de lo estrictamente obligado, dando su mejor esfuerzo.
Cuando las personas no están en sintonía en la organización, estas tienen
comportamientos que deben ser considerados inadmisibles porque no dan todo
lo que pueden dar; esas personas no están comprometidas con la organización,
están pensando más en sus intereses que en los de todos por qué; en síntesis,
tienen sus propios valores y la organización tiene los suyos, cada uno por su lado.
¿Quién debe velar porque esto no ocurra?
Las organizaciones actuales deben innovar, de lo contrario morirán por dejar de
ser sostenibles en sus contextos. Las personas deben saber por qué se levantan
cada día, insistimos que deben encontrar sentido a lo que hacen; para rendir al
máximo, necesitan tener presente valores por los que puedan ilusionarse y
encontrar un sentido a tener que laborar cada día, en especial el primer día de
su jornada laboral semanal.
3.2. Gestión del conocimiento
¿Será posible gestionar los conocimientos en una organización? ¿No es acaso que
el conocimiento le pertenece a quien lo tiene? En el pasado, quedaba en la
voluntad y libertad de las personas que sabían algo transferirlo a otros.
La preocupación para la institución radicaba solo en los casos de jubilación de
algún colaborador, bajo la premisa de que no había necesidad de preocuparse
de ello anticipadamente.
Cuando alguien joven o nuevo le caía bien a alguien antiguo o mayor, este último
le preguntaba si quería aprender; si la respuesta era entusiasta, adelante, ya
teníamos el reemplazo en el futuro; de lo contrario, había que esperar. Los
tiempos fueron cambiando, y muchas veces para mal; se daba casos, incluso, en
los que quien sabía no quería enseñar, porque luego podrían reemplazarlo antes
de que así lo deseara, pues pensaba que el aprendiz podía ser un peligro de
reemplazo anticipado. El egoísmo se acentuó en muchas organizaciones, llevando
al exceso de burocracia.

Se daba casos, incluso, en los que algunas personas salían de vacaciones, y
dejaban en espera a los clientes que requerían de sus servicios hasta culminar
su periodo de receso, pues en la organización nadie más sabía hacerlo. Este
hecho empeoraba cuando llegaban momentos en que, a pesar de saber cómo se
hacía un trabajo, las personas presentes no querían hacerlo, y optaban por que
el cliente volviera en otra fecha.
Los datos son los elementos base de la pirámide del conocimiento. Al conjunto
de datos organizados y analizados en un contexto determinado le denominamos
información. Pero información, como decíamos, no es lo mismo que
conocimiento. Recopilar datos, organizarlos e incluso analizarlos, es algo que
puede hacer la computadora.
El conocimiento consiste en identificar, estructurar y, sobre todo, utilizar la
información para obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la
intuición y la sabiduría, propios de la persona, a la información. Las notas
musicales son datos. Una partitura es un conjunto de notas, datos, organizadas
de forma estructurada y coherente, dentro de un contexto, con un fin. Ahora
bien, es el conocimiento del pianista, su sabiduría, lo que hace que los datos y la
información se conviertan en verdadero arte.
Arthur Andersen ha sido capaz de sintetizar el concepto conocimiento en una
fórmula:
El conocimiento organizativo (K) es la capacidad de las personas (P) para
interpretar, entender y utilizar la información (I), una capacidad (P + I) que se
multiplica exponencialmente en función de la capacidad de compartir el
conocimiento (s) que existe en la organización.
La gestión del conocimiento es el proceso por el cual las organizaciones buscan
facilitar la transmisión de informaciones, datos y habilidades a sus colaboradores,
de una manera natural, espontanea, sistemática y efectiva.
K = [P + I] s

Según MALHOTRA (1997):
La idea vertida en el cuadro es una visión estratégica de la gestión del
conocimiento que considera la sinergia entre lo tecnológico y lo humano, basada
en la distinción entre el old world of business y el new world of business.
Las organizaciones, en su mayoría, identifican que esta gestión recae en todo lo
que se conoce en el interior de la organización; sin embargo, no es así; es cierto
que es más sencillo administrar la información interna, pero la dificultad de buscar
información externa no es razón válida para dejarla de lado.
Cuando salimos de viaje en nuestro auto, nos preocupamos de que se encuentre
en buen estado, cuidamos de no olvidar de llevar lo necesario y de haber hecho
las coordinaciones necesarias para que no haya inconvenientes durante nuestra
ausencia; esto está bien, así debe ser. Sin embargo, cuando estamos rumbo a
nuestro destino, encontramos en el camino obstáculos que tenemos que sortear,
por ejemplo, un camino cerrado por arreglos en un puente, un túnel que ha
tenido un derrumbe interno, un accidente entre dos vehículos, etc.; considerar lo
interno es bueno, pero no suficiente.
«La gestión del
conocimiento es
la combinación de
sinergias entre
datos,
información,
sistemas de
información, y la
capacidad creativa
e innovadora de
los seres
humanos».

Es indispensable considerar actores fuera de nosotros, como son los clientes,
proveedores, competidores, las
autoridades gubernamentales, etc.
Esto se aplica con mayor normalidad
en las áreas vinculadas a la atención
del público, donde los radares están
puestos en las personas a las que se
sirve, y se está atento a lo que el
público requiere de nosotros. Este
principio se debe aplicar a toda la
organización.
No hay que olvidar que recibir
información, retenerla y compartirla
con los demás, no genera mucho
esfuerzo, es relativamente sencillo;
más difícil es adquirir conocimientos
y habilidades que requieren de mayor esfuerzo. Por supuesto que más
complicado aún es modificar actitudes. Por eso, gestionar los conocimientos tiene
muchos beneficios; no tiene por qué ser algo complicado.
A manera de reforzamiento comentaremos el caso de las organizaciones que
envían a capacitarse a sus colaboradores a distintas escuelas de postgrado. En
estos casos, las organizaciones acostumbran hacer firmar un documento que
garantice que la inversión que se está haciendo en esta persona no vaya a
terminar esfumándose con su cambio laboral a otra institución por algún
ofrecimiento de contrato con mejoras económicas y otros beneficios, causando
una pérdida a la organización.
En el caso descrito, la intención es válida, pero no efectiva; es posible que, al
terminar el programa, la persona igual se retire, aunque se haya pactado el
descuento del programa por retirarse de la organización (ese no es el objetivo de
la organización). Por otro lado, supongamos que la persona capacitada
permanece con nosotros; eso no garantiza que aplique lo aprendido o que lo
transmita; por lo tanto, no es suficiente que permanezca con nosotros, se debe
hacer algo para que valga la pena haber hecho la inversión.
Más grave resulta cuando la persona enviada no aprovecha el programa; es decir,
no va o asiste, pero no participa, limitándose a hacer acto de presencia para
obtener la titulación y mejorar su hoja de vida. En este sentido, se hace necesario
realizar un cambio; y uno que da buenos resultados considera comprometer al
colaborador que asistirá al programa para que, luego de cada sesión de 3 o 4
horas de clases, dé una charla de una hora y media a un grupo de 20

colaboradores dispuestos a escuchar el tema; esta acción compromete al
asistente al programa a no faltar a clases, a prestar atención a las mismas y a
replicar lo aprendido, de tal manera que se multiplica el beneficio y la inversión.
Con este procedimiento, ¿para qué hacerle firmar un documento que lo
comprometa a seguir en la organización?
Huber (1991) considera cuatro estructuras básicas para el aprendizaje en las
organizaciones:
 La adquisición de conocimiento.
 La distribución de información.
 La interpretación de información.
 La memoria de la organización.
3.3. El contrato psicológico
El contrato psicológico es un convenio entre dos partes; tiene como finalidad que
cada una confíe en la otra, otorgando el equilibrio necesario en cualquier relación
humana.
El contrato psicológico es más fuerte que cualquier otro contrato porque se realiza
libremente, sin algún tipo de presión, y se mantiene por la voluntad individual de
las partes.
El mejor ejemplo es el de una madre y su hijo; no hace falta algún documento
entre ellos para que exista esa unión en la relación. En el caso organizacional,
estaría relacionado con la reciprocidad que debe existir entre un colaborador y la
organización, y viceversa. La idea en este caso es contar con intereses mutuos.
El solo hecho de pasar a formar parte de una organización hace que surja un
aspecto relacionado con este concepto: la persona debe confiar en el lugar donde
iniciará actividades y la organización debe confiar en la persona que está
ingresando. El contrato psicológico no reemplaza al contrato formal; este último
debe contener todas las consideraciones que la ley manda, así como las políticas
que la misma organización aplica en todos sus colaboradores.
El contrato formal no debe ser excluido, debe quedar registrado en el tiempo; las
personas pasan, pero las organizaciones quedan; cuando hay cambios de
personas en la misma, quienes llegan deben encontrar la información de sus
antecesores.
El contrato psicológico permite que el colaborador sienta que tiene posibilidades
de desarrollo en la organización, siente que se valora su trabajo y, más

importante aún, que se le valora como persona. Las expectativas de los
involucrados son consideradas importantes por sus contrapartes, quienes
reconocen y agradecen dicha relación; considera dos relaciones en cada uno, la
interpersonal (con su contraparte) y la intrapersonal (consigo mismo), ya
que uno es sincero con lo que quiere y, a su vez, con lo que ofrece.
Como las expectativas van cambiando con el tiempo, el contrato psicológico no
se circunscribe a un momento específico, abarca escenarios futuros
desconocidos; el compromiso funciona así: permite que la confianza genere la
unión de la relación, los involucrados están dispuestos a sobreponerse y pasar
por alto inconvenientes que pueden surgir en el camino. No se trata de un evento
aislado que pasa y deja su huella, es una decisión que involucra la voluntad de
seguir un camino unidos por la libertad de haberlo elegido así, y porque cada
parte considera importante estar ligado a la otra.
3.4. El sentido de nuestros actos
Todas las personas tienen derecho a hacer aquello que les da placer, entusiasmo,
satisfacción y genera bienestar al prójimo; nadie debe dejar de tener este
derecho; sin embargo, no todos lo aprovechan.
Cuando una persona va a laborar sin ganas, no debería estar ahí; cuando una
persona va a laborar por obligación, no debería estar ahí; cuando una persona
va a laborar por ser estable o dominar lo que hace, no debería estar ahí; si no
sabe hacer otra cosa, que se capacite; cuando una persona labora en algo que
no le gusta, no debería estar ahí.
¿Qué les pasa a las personas cuando se encuentran en alguna situación
como las anteriormente planteadas?
Simple: no le encuentran sentido a lo que hacen.
Una actividad solo adquiere sentido si, al hacerlo, nos sentimos bien, plenos,
útiles y agradecidos. Esto es lo que hay que buscar cuando queremos laborar en
algo. Cuando una persona dice que trabaja en algo para ganar dinero y poder
vivir, habría que decirle que eso no es vida, que ha equivocado el camino y que
puede corregirlo si así lo desea, pero requiere voluntad, no es suficiente decirlo,
hay que hacerlo, hay que ser valiente y saber escuchar lo que nuestro yo interior
nos dice.
Pero también es cierto que la organización y sus directores son responsables del
desarrollo y bienestar de sus colaboradores. Por eso, el directivo ha de
proporcionar al colaborador una razón, una meta o un propósito más grande que

él mismo, que dé sentido a su esfuerzo. La empresa ha de aportar una misión
inspiradora y compartida, una conciencia de estar aportando con su trabajo a
algo superior y valioso, trascendente. Cuando se pertenece o se aporta a una
meta más grande que uno mismo, aumenta la sensación de bienestar. Como
asegura Jim COLLINS:
3.4.1. Trabajar por encima de la función asignada
Muchas veces cuando se hace una solicitud de ayuda en un trabajo, uno se
encuentra con respuestas como:
 «Ese no es mi trabajo».
 «A mí no me pagan para hacer eso».
 «¿Por qué no se lo pides a otra persona?».
¿Qué implica esto?
 ¿Qué están ejerciendo sus derechos?
 ¿Qué en esa organización se abusa de la gente?
 ¿Qué, si no los pones en su sitio desde el principio, se aprovecharán el
resto de tu vida?
De ninguna manera, lo que implica es que las personas que responden de las
formas descritas no les han encontrado sentido a sus actos y repiten lo que
seguramente alguna persona de su entorno dijo alguna vez o por algún consejo
dado por otra persona que también está equivocada.
Cuando alguien recibe un manual con las funciones que debe realizar, no se trata
de un enunciado limitativo, es solo descriptivo; en un documento de esta
naturaleza no es posible colocar todas las alternativas que pueden ocurrir,
siempre habrá espacio para cosas que no están indicadas.
«Es imposible
tener una gran
vida, a menos que
esta tenga un
sentido. Y es muy
difícil tener una
vida con sentido
sin un trabajo con
sentido».

Trabajar por encima de la función asignada permite dar lo mejor de nosotros,
porque nos mostramos con voluntad y con vocación de servicio a los demás; nos
convertimos en líderes momentáneos al resolver los problemas que se presentan,
sin que alguien nos haya dicho que teníamos que hacerlo. Lo hacemos por
voluntad propia y porque tenemos la capacidad de hacerlo.
¿Cuántas personas que se rehúsan a hacer algo que dicen que no les
corresponde, también andan esperando encontrar un mejor empleo?
Seguro que muchas, pero, ¿no se dan cuenta que nadie se fijará en ellos
porque no hay en qué fijarse? Uno debe dar, antes que esperar recibir, es la
única manera de destacar entre los demás; esto no está referido a dar para
destacar, sino que destacar es el resultado de haberlo hecho.
Por eso no nos limitemos, hagamos todo lo que podamos, eso habla bien de
nosotros y nos abre las puertas para seguir creciendo; limitarnos conduce a nada,
salvo a una momentánea pero engañosa comodidad.
3.4.2. Contar con un ambiente de trabajo adecuado
Cuando alguien va a trabajar, espera encontrar las condiciones adecuadas, pero,
¿y si no las hay?, ¿no trabajo? El ambiente de trabajo adecuado no es el que
uno considera que debe ser; el ambiente de trabajo adecuado es el mejor
ambiente dentro de las posibilidades de la organización y de las condiciones del
entorno donde nos encontramos.
Hay personas a quienes les toca laborar en ambientes pequeños; a otras, en
climas calurosos; hay quienes deben ir a lugares peligrosos; y así podríamos
seguir enumerando casos. La pregunta es ¿por qué he ido a laborar ahí?,
¿para reclamar un ambiente como lo deseo? Por supuesto que hay
situaciones que no se puede tolerar, como aquella organización que envía a sus
mensajeros a hacer distribución de correspondencia y no les da para el pasaje;
sin embargo, no estamos refiriéndonos a casos como este que ciertamente son
abusivos.
Nos referimos a casos considerados dentro de lo normal, casos con escenarios
esperados e, incluso, aceptados desde un inicio cuando fueron ofrecidos durante
el proceso de convocatoria y selección para el ingreso a laborar.
Lo que debe primar es el buen trato, al margen de las comodidades físicas e
infraestructura. Cuando se solicita personal para una organización y se indica
como requisito estar acostumbrado a trabajar bajo presión, de antemano refleja
una situación un tanto negativa, porque se da a entender que hay personas que
no aceptan presión, también se puede pensar que presionan de manera habitual

e incluso innecesaria, o que hay mal trato. En realidad, se necesita a personas
responsables que se presionen a sí mismas cuando la situación lo requiera, y no
porque una persona cualquiera insista en presionarlos como si fueran unos
irresponsables.
3.4.3. Lograr la creación de valor
Generar valor es algo muy bueno para todos: para la persona que lo hace y para
la organización que la cobija; generar valor hace que todos vivan una vida mejor.
Las personas en una organización, a diario, deben realizar aportes de valor. No
puede ser que alguien vaya a laborar por cumplir, y que no se preocupe de crear
valor.
Se crea valor cuando la persona o personas que reciben lo hecho se van
contentas porque han obtenido lo que buscaban o más de lo que buscaban. La
actitud requerida para lograrlo es estar presente en el otro, en lo que desea y en
sus expectativas.
Muchos trabajos rutinarios no generan valor, pero generan algo inevitable: costos
y malestar. Una institución pública no puede permitir que en ella laboren
personas sin vocación de servicio, que esperan que pasen las horas para irse,
que ven con fastidio la aparición de un cliente que requiere de su servicio; esas
personas deben dejar de estar en la organización.
El valor se mide desde la perspectiva de la cantidad de personas satisfechas con
lo que reciben; por tal razón, una buena medida radica en verificar la calidad de
atención a los clientes, realizada en escenarios naturales, sin que la persona
evaluada se dé cuenta, para medirla objetivamente.

4. La innovación como valor
transversal
La innovación es una parte estratégica de nuestra existencia; implica siempre
estar atentos a los cambios que se requiera hacer.
Ser innovador forma parte de nuestra manera de vivir, de pensar, de sentir;
innovar es la acción y efecto de innovar; las ideas, por muy creativas que sean,
solo resultan innovadoras si se las implementa de forma exitosa.
La innovación es transversal porque puede ser aplicada en todos los ámbitos que
se nos ocurra; basta que alguien esté interesado en un tema y le dedique algo
de tiempo para que inmediatamente pueda innovar, si considera que puede haber
mejores formas de hacer lo que se está haciendo de la manera actual.

4.1. La necesidad de comprender las dimensiones de
la innovación
La innovación debe verse desde dos dimensiones: la innovación contextual y
la innovación personal:
 La dimensión contextual se relaciona con el ambiente de trabajo, la
organización en sí, la comunidad de colaboradores y directivos, el marco
referencial donde opera y cómo opera, es decir, el nivel de relaciones que
se suscitan.
 La dimensión personal está referida a la estructura de las relaciones
que se mantiene con los colegas en general, y con el liderazgo que se da
y recibe de manera cotidiana.
La creatividad en la institución pública:
No es suficiente con ser creativos, este es el primer paso, luego hay que ser
innovadores, es decir, poner en práctica la idea creativa y hacer que funcione.
4.1.1. Productos y servicios
Los avances de la ciencia y los conocimientos, los descubrimientos de nuevos
materiales y sistemas, los avances tecnológicos, entre otros factores, traen
consigo la aparición de nuevos productos y servicios en el mercado.
Es la capacidad individual o
colectiva de encontrar
relaciones productivas entre
experiencias y/o ideas antes
no relacionadas, que den
como resultado nuevos
sistemas de creencias,
esquemas mentales,
conductas, sentimientos,
valores, productos o
procesos, que incrementen la
capacidad competitiva de la
organización, o que genere
ventajas nuevas.

No se trata de nuevas necesidades, como algunos creen, sino de nuevos
productos y servicios que buscan satisfacer las mismas viejas necesidades de
siempre, pero mejor que con el producto o servicio anterior. La gente dice,
«necesito un celular», aunque ya tiene uno; en realidad lo que quiere decir es
que desea otro, porque la necesidad de comunicarse ya está implícita con
cualquiera de ellos.
El producto creativo es normalmente lo que más suele interesar a los gestores
de las organizaciones. Debe ser el resultado de una fórmula sencilla:
Producto creativo =
Esta fórmula desarrollada por William Gordon garantiza la elegancia en el
resultado del proceso. Sin embargo, no hay productos creativos estándar ni
tipologías sobre las cuales basarse a la hora de esperar un resultado concreto.
En el caso de las instituciones públicas —que fundamentalmente ofrecen
servicios—, ofrecer nuevos servicios no está ligado exclusivamente a los
documentos que generan, sino también a los procesos que se sigue para la
emisión de esos documentos.
Así mismo, es imperativa la modernización del estado, siendo un mecanismo
fundamental, la transformación digital; un primer paso está en revisar las mejores
prácticas internacionales en el sector público y buscar el apoyo internacional para
la asistencia y financiación de proyectos que nos permitan un mayor desarrollo
al país, pero esto no podría lograrse, sin cambios normativos que impiden con
facilidad cualquier modificación importante. Las estructuras organizativas
requieren personas dispuestas a dejar de lado las prácticas conocidas, para
enfocarse en las soluciones requeridas que permitan avanzar a ser un país del
primer mundo, empleando canales digitales en la mayoría de sus operaciones, lo
que facilitaría una mayor inclusividad.
4.1.2. Pensamiento
Existen personas que tienen una manera de comprender el mundo de una forma
más innovadora que el resto. se podría pensar que esto es algo casual y que solo
Pluralidad de variables
Simplicidad de la solución

queda esperar que aparezca alguien con esas características para innovar, pero
no es así.
Las capacidades pueden explotarse favorablemente, siempre que exista la
voluntad de hacerlo. Cuando se expresa que una persona tiene sus limitaciones
—por supuesto que es cierto— no significa que ya haya llegado a su techo; en
otras palabras, tras la aplicación de una evaluación a varios colaboradores, el
resultado concluirá que habrá personas «más capaces» que otras, lo cual no será
indicador de que las «más capaces» siempre hagan mejor sus encargos; siempre
es posible que ocurra lo inverso, lo cual no cambia las capacidades que cada uno
tiene.
Lo que importa no es tanto centrarse en el trabajo a desarrollar, sino en cómo se
desarrolla; y, dicho esto, en los valores, actitudes, disciplinas y hábitos que
necesita la persona para cubrir sus necesidades vitales o profesionales.
La regulación puede dirigirse en dos direcciones:
 Potenciar todo lo que tiene que ver con las operaciones mentales,
la imaginación y la liberación del «ser en proceso creativo», dirección
correcta
 Ir en la dirección contraria; es decir, asegurar la concreción, la
asimilación y el compromiso con la realidad de la persona o la
organización. Uno de los riesgos clásicos de la actividad creativa es el
aislamiento por abstracción, dirección incorrecta.
Es preferible laborar con personas de menor capacidad, pero identificadas y
comprometidas con la institución, que, con personas de mayor capacidad, pero
que no están dispuestas a dar todo de sí.
4.1.3. Procesos
Siempre se podrá hacer mejor las cosas; cambiar procesos y procedimientos es
algo que con el tiempo siempre se podrá hacer. Basta observar lo que hacemos,
lo que la gente reclama o sugiere, lo que causa malestar y lo que invitaría a más
gente a venir, para estar en condiciones de encontrar alternativas novedosas.

Los nuevos procesos, perfectamente definidos, nos pueden llevar a diversas
formas de innovación en la organización. A manera de ejemplo, podemos pedir
que alguien, un ejecutivo de la institución, se «engrape» a un documento de un
cliente (simbólicamente hablando)
para comprender el proceso que sigue,
cuánto demora en cada etapa, los
tiempos muertos, las acciones
redundantes, las que carecen de
sentido, etc.; de esta manera seguro
que se podrá plantear mejoras a los
procesos.
El proceso creativo sigue dos grandes caminos:
Durante el proceso creativo, tiene lugar una relación simultánea de factores que
aparentemente son contradictorios. Se ponen, así, en juego la parte femenina y
masculina de la personalidad, el pensamiento intuitivo y el racional, el deseo de
libertad y la necesidad de compromiso; en otras palabras, se da un juego de
contrarios que necesitan de un cierto equilibrio para no caer en procesos
destructivos o estériles.
4.1.4. Carácter y rasgos de la personalidad
Existen personas que tienen un carácter más innovador o presentan rasgos
altamente innovadores, como son:
 Alto concepto de sí mismos.
Camino
Organizado
Vía
inspirada
1. Preparación
2. Producción
3. Decisión
1. Preparación
2. Incubación
3. Iluminación
4. Verificación
Proceso creativo lento Reorientaciones repentinas

 Creen en ellos mismos.
 Uso de un pensamiento más lateral; es decir, ven las cosas desde ópticas
distintas, que el común de las personas no se percata.
 Son más divergentes que el promedio, lo que les permite abordar procesos
creativos de manera natural y espontánea.
 Son personas altamente competentes, siempre están buscando que las
cosas les salgan mejor.
Las investigaciones de BARRON arrojan doce características básicas de la
personalidad altamente innovadora:
 Son más observadores que la mayoría.
 Expresan verdades a medias.
 Además de ver las cosas como otras personas, las ven de diferente
manera.
 Son independientes en relación con sus facultades cognoscitivas, las
cuales valoran mucho.
 Se sienten motivados por su talento y valores.
 Son capaces de manejar y comparar varias ideas al mismo tiempo, y de
efectuar síntesis más elaboradas.
 Son más vigorosos físicamente, y más sensibles.
 Tanto su vida como su percepción del universo son más complejos.
 Están más conscientes de sus motivaciones y fantasías inconscientes.
 Su yo es suficientemente fuerte como para efectuar regresiones sin riesgo
de desintegración.
 Permiten que la distinción entre sujeto y objeto desaparezca en algunas
situaciones, como en el amor y el misticismo.
 Experimentan al máximo la libertad objetiva de su organismo, y su
creatividad está en función de su libertad subjetiva.
En cualquier caso, si hacemos referencia a la personalidad, una persona no puede
reducirse a la categoría de «creador»; sería más exacto decir que una
personalidad determinada presenta rasgos creativos en mayor o menor grado,
de la misma forma que, es más, o menos, inteligente.
Por otra parte, lo deseable es que la persona «creativa» esté saludable, pues el
resultado de su actividad debe necesariamente relacionarse con la realidad, para
mejorarla.
Thomas Alva Edison, por ejemplo, fue un prolífico inventor, que le fue mal
muchas veces antes de inventar la bombilla eléctrica; cuando le preguntaron por
su actitud ante tantos fracasos, respondió:

En muchas prácticas creativas, como es el caso del brainstorming, lo que se pide
es producir —cuantas más ideas, mejor— aun a riesgo de que sean repetidas o
muy parecidas unas de otras. Lo importante en la flexibilidad es la cantidad, pues
de ellas se podrá asegurar la de mayor calidad.
4.1.5. Condiciones socioculturales
Consideremos las siguientes:
 Se debe crear un ambiente innovador donde no lo haya.
 Si existe previamente en nuestro entorno esta condición, en buena hora,
pero de no ser así, no se debe estar supeditado al pasado inmediato para
justificar el que no se cuente con esta realidad.
 Sentar las bases al respecto permite forjar una cultura innovadora, con
personas creativas, dispuestas a aportar lo mejor de sí, en beneficio de su
institución.
4.2. Condicionantes para la innovación
Consideremos las siguientes:
 Conciencia de la situación a modificar. Si las personas que laboran
no sienten la necesidad de hacer algún cambio en lo que vienen haciendo,
no se puede esperar mucho. Esperar a que las personas aporten puede
ser lento en resultados, salvo que exista la costumbre de hacerlo.
«En realidad no
sentía que fracasaba,
tan solo que
encontraba una
nueva forma de no
hacer la bombilla
eléctrica».

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