Entrevista a Daniel Sánchez Reina, coautor de 'El dilema del directivo'

1. ¿Cuál es el principales pro-
blema del directivo en su rela-
ción con los empleados?
Nosóloentreellos.Ellibroque
hemospublicadomirahaciaaba-
jo, hacia arriba y horizontal. Los
problemas llegan sobre todo por
lagestióndelosegosydelosmie-
dos. Para el directivo también es
difícildecidirsipromocionarono
aunapersonayenfuncióndequé
criterios. Y al hablar de promo-
cionarnohablosólodedaruncar-
godemayorresponsabilidad,sino
de asignar un proyecto de mayor
envergadura. Creo que hay que
contratarypromocionaralosem-
pleados sobre todo por actitud,
luego por la capacidad de apren-
der y en tercer lugar por lo que
sabe. Sin una buena actitud cual-
quierexcelenteaptitudnoesope-
rativa.
Problemasporelego,estácla-
ro, pero miedo ¿a qué?
Existe el miedo al fracaso, a la
pérdida de estatus y al rechazo.
Cada uno responde a una moti-
vación. Todos tenemos esos mie-
dos y en el mundo profesional se
vanactivandociertosresortesque
hacenquesenosdisparen.Debe-
mos acostumbrarnos a trabajar
ese miedo internamente.
¿Cómo se pude romper esa
fronteraqueaveces hayentreel
jefe y su subordinado?
Las fronteras son mentales. Si
consideramos una frontera una
reunión con el jefe es que algo no
va bien. Hay que tener una inter-
locución con cortesía y, si hay un
conlicto,parareconducirlarela-
cióneljefedebequitarlasetique-
tasquelehapuestoaltrabajador:
el vago, el lento.... Yo apelo a no
evitar los conlictos sino a gestio-
narlos.Evitarlosesmeterlabasu-
ra bajo la alfombra, lo que au-
menta la podredumbre. Hay que
hablar abiertamente,decirleaese
empleado, a ese jefe o a ese com-
pañeroquenotesientescómodo
enesasituaciónyarreglarlo.Sino
concretizamos y hablamos claro,
la persona afectada no va a en-
tenderdóndeestáelproblema.Es
fundamentallatransparenciayla
comunicación.
¿Puedenseramigoseljefeyel
trabajador?
¿Se suele? No. ¿Puede inluir
negativamente? Tampoco. Pero
gestionar una amistad en el tra-
bajo es muy complicado aunque
nohayquerenunciaraqueemer-
jan amistades.
Airma que un empleado bri-
llante puede convertirse en tó-
xico. ¿Por qué?
Porfactoresquetienenquever
con su jefe. La mayoría de gente
que abandona una empresa vo-
luntariamente lo hace porque no
legustasujefe.Unempleadomuy
brillante puede perder la motiva-
ción por culpa de un mal directi-
vo. Cuando tienes un jefe con hí-
per-ego que a veces roza la pato-
logía,eseempleadosevaapagan-
doporquelosestímulosquereci-
be de su jefe siempre son para
apagar su brillantez. Nosotros
siempre decimos que un líder
deberodearsedelosmejoresyfo-
mentareléxitodelequipo.Siellos
suben, él sube el primero. Eso es
muyfácildecomprenderperodi-
fícil de admitir.
¿Qué pueden hacer los em-
pleados en esos casos desde su
posición de inferioridad?
Tener un jefe tirano es un con-
licto.Siparaelempleadoesinso-
portable, aconsejamos marchar-
sesitieneopcionesoirbuscando
trabajo.Haytrabajadoresqueante
un jefe tirano se empequeñecen
tanto que asumen que sólo les
queda aguantar y ni siquiera em-
piezanabuscarotracosa.Escom-
plicado. Hay otra gente que deci-
degestionarlo.¿Cómo?Sabiendo
los resortes que no deben activar
con el jefe. Si le molesta que bri-
lles, ser más medio. Ante un jefe
tirano aparecen tres periles de
trabajadores:Estáelpalmeroque
aplaude las gracias y no ayuda a
que la situación mejore porque
alimentalatoxicidaddeljefe.Des-
puésaparecenlosresignadosque
sólopiensanenconvivirybuscan
los resortes para que el jefe no se
enfade. En el tercer tipo están los
rebeldes que dicen lo que no les
gusta, pero con un jefe tirano tie-
nenunavidaprofesionalmuycor-
ta.
¿Cuáles son las principales
cualidadesquedebetenerundi-
rectivo?
Autoconocimiento, tiene que
tenerhabilidadesrelacionalesyla
capacidaddeleersuentornopara
saber como gestionar.
¿Y un trabajador?
Autoconocimiento también
paragestionarlosmiedos,actitud
y aptitud.
¿Estelibrosirvepararesolver
problemas?
Esperamos que sí. El libro re-
leja situaciones reales que me
ocurrieron a mí. La mayoría de
historias son de fracasos y cual-
quierdirectivosevaasentirrele-
jado, no todo son éxitos. Además
lavisióndeldirectivosiempretie-
ne un contrapunto, que es la opi-
nión de Isabel Iglesias que es
como una observadora externa
que ve la escena y da su opinión
sobresilaformaenqueyoheges-
tionado esa situación le parece
adecuada.Alostrabajadorestam-
biénlessirveparaentenderaljefe.
ISABELVICENTE
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DanielSánchezReina
Directivo y coautor junto a Isabel Iglesias de «El dilema del directivo». Tras una
larga experiencia en multinacionales, Daniel Sánchez aborda los principales
problemas que se generan en el trabajo debido a la desmotivación, tiranía, falta de
autoridad o incompetencia tanto de jefes como de empleados y considera
imprescindible la franqueza para evitar el enquistamiento de los conlictos laborales.
Daniel Sánchez Reina. INFORMACIÓN
«Anteunjefetiranohay
trestiposdetrabajadores:
elpalmero,elresignadoyel
rebelde,peroesedurapoco»
«Aconsejocontratarpor
la actitud, luego por la
capacidad de aprender y en
tercer lugar por lo que sabe»
«Untrabajadormuy
brillantepuedeperderla
motivaciónyvolversetóxico
porculpadeunmaldirectivo»
«Hayqueafrontar los
conflictos y decir las cosas, si
no el afectado no entiende
dónde está el problema»
En su libro señalan que no es
suiciente con que el empleado
haga un buen trabajo.
Efectivamente. Este capítulo
habla más de la importancia del
compromiso. Hay personas que
hacen bien su trabajo pero son
meros robots desde el punto de
vista del compromiso. Hay gente
que a su hora tira el bolígrafo y se
vacorriendoalmargendelospro-
blemasdelaempresaydelasne-
cesidades, incluso entre los car-
gosintermedios.Elretodeldirec-
tivo es implicarlos y motivarlos si
es posible.
¿Que hay que hacer ante una
mala actitud del trabajador?
Creemos que siempre hay que
intentar recuperar al trabajador.
Aquíloquehayquemodularbien
es el tiempo que estamos dis-
puestos a emplear en esa tarea.
Hayqueponerunlímitedetiem-
poy,sinofunciona,prescindirde
él.Yoporejemplonomepuseese
límite con un empleado y me di
cuenta de que fue un error a los
dos años. En ese tiempo, por mi
mala gestión, contribuí a que se
contaminara el resto del equipo.
¿Y cómo se recupera?
No existe una fórmula mágica.
En el libro proponemos tres ele-
mentos:Otorgarconianzaalem-
pleado,exigirrendimientosyob-
jetivosy,entercerlugar,aplicarla
retroalimentación, es decir, sen-
tarnos cada semana con esa per-
sona y revisar cómo van esos ob-
jetivos. A partir de ahí, si esa per-
sonanoesrecuperable,caerápor
su propio peso. Muchos emplea-
dossientenquesuempresanoac-
túaconjusticia,yporesoesnece-
sario un ejercicio de objetividad
para constatar la realidad.
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Muchosempleadossoncomorobots,
noessuficientehacerunbuentrabajo
Sánchez aboga por intentar
recuperar a los trabajadores
con mala actitud con
confianza y objetivos claros
Alicante
INFORMACIÓNDOMINGO, 18 DE MAYO, 201410
Distribuidoparabeatriz.raso@lideditorial.com*Esteartículonopuededistribuirsesinelconsentimientoexpresodeldueñodelosderechosdeautor.