CONSULTORIA

1. TREY
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“ELCONSULTOR”
Dr. Melchor David Elizondo Sandoval
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2. TREY
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La consultoría
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Proceso determinado por un
contrato
Cliente Profesional
Especializado en la solución de
problemas, desarrollo e
implementación de un proyecto.

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Origen de la consultoría
(Martínez & Vásquez, 2012)
Se sabe que la consultoría
tuvo sus inicios en la
revolución industrial debido
a que en esta época hubo
grandes avances
tecnológicos, gracias a los
cuales se aumentó la
productividad en las
fábricas.
Se evidenció la necesidad de
crear procesos en los cuales se
aumentó la productividad y la
eficiencia de la empresa,
también se empezaron a
preocupar por las relaciones
interpersonales de los
individuos de las organizaciones
con el fin de generar una
sensación de comodidad al
llegar a la industria.
En el siglo XIX se creó la
organización científica del
trabajo, la cual estaba conformada
por Taylor, Gilberth y Gantt, entre
otros. Ellos generaron que la
consultoría evolucionará como
una forma de incrementar la
productividad y la eficiencia en
las organizaciones, con técnicas
para reducir el tiempo, dinero y
movimientos.

4. TREY
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¿EslaConsultoríauna
herramientaestratégica
actual?
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Barrera, Jaimes y Ventura (2016) afirman que la consultoría es un
servicio independiente cuya característica principal es la
imparcialidad del consultor y el acuerdo entre partes en cuanto a
objetivos, alcance, que este contendrá, no hay una autoridad directa
en la toma de decisiones.
Sin embargo el momento de ejecutarlas es
indispensable que asegure la máxima participación
del cliente en todo lo que realiza de tal manera que
al finalizar la misma haya un éxito de logro por el
esfuerzo de ambos.
La consultoría es un servicio de recomendar o
sugerir, por ende el papel del consultor es actuar
como asesor con cierta responsabilidad por la
calidad e integridad de su consejo.

6. TREY
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¿Cuáles son las herramientas
de un Consultor?
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Rossi (2015) comenta que se ha observado que en
empresas mexicanas, derivado de una cultura
organizacional disfuncional, tienen problemas internos de
baja productividad, alta rotación y poca innovación de
sus empleados; en este rubro, una de las tareas del
consultor será localizar los síntomas que impidan el correcto
funcionamiento, tales como liderazgo endeble e inexperto.
Sobre este punto, se ha resaltado la importancia de
considerar los aspectos psicológicos del líder, pues sus
palabras y acciones tienen impacto en la organización.
El consultor requiere por una parte las competencias de
dirección y por la otra una competencia técnica que podemos
definir como la suma de conocimientos para hacer el trabajo
de gestión del desarrollo organizacional.

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Si vinculamos los 4 pilares de la educación (UNESCO, 1997) citado por Hernández, Valencia y Rico (2016)
podríamos perfilar al consultor específicamente en sus principales saberes.
Saber ser: el consultor debe ser independiente, creativo, proactivo y de pensamiento
analítico para guiar a los socios, empresarios y gerentes en la mejora de las condiciones
laborales. Si el clima de la organización es óptimo el desempeño de los individuos será
impulsado a una mayor eficiencia.
Saber conocer: Obtener los datos estadísticos cuantitativos y cualitativos le permitirán al
consultor considerar las tendencias del entorno sectorial, promover el desarrollo del talento
empresarial e implementar las herramientas estratégicas más innovadoras.
Saber hacer: La implementación de los modelos de las buenas prácticas le permitirán
promover los resultados eficaces necesarios que son la aplicación del conocimiento.
Saber convivir: Ser empático y generar la sinergia de colaboración para la gestión de las
acciones necesarias en el logro de los objetivos empresariales.

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López (2010) citado por Ortiz (2017) menciona que las unidades de recursos humanos han
experimentado grandes cambios, pasando de un enfoque netamente operativo a uno cada vez
más estratégico. Las empresas tienen el reto de gestionar su talento de manera competitiva,
pero con el obstáculo de que muchos de sus directivos se educaron para gestionar empresas en
un entorno estable que ya no existe, o ni siquiera fueron formados para gestionar el talento
humano.

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El Consultor
1.1 Razones para
solicitar una
consultoría
1.2 Tipos de
Consultoría
1.3 Proceso de
Consultoría
1.4 Condiciones
que favorecen las
intervenciones
1.5 Éxito o
Fracaso de una
consultoría de
intervención
Estructura de contenidos

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1.1 Razones para solicitar una Consultoría
A pesar de entender la necesidad
del cambio, frecuentemente se
asume como una tendencia la
transformación por presión y no
por convicción, sin objetivos
definidos con claridad y sin
análisis o enfoques que permitan
asegurar los resultados. Es la
intención del cambio por el
cambio mismo sin considerar un
enfoque claro hacia la creación de
valor. (Mantere, Schildt y Sillince,
2012)

12. TREY
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1.1 Razones para solicitar una Consultoría
Cuando una organización padece por su situación actual no siempre los síntomas
de esa enfermedad se manifiestan tan claramente. Algunos síntomas que señalan
inconformidades de la situación actual son:
Entorno cambiante.
Administración congela la organización.
Complejidad de la moderna tecnología.
Factor Humano secundario.
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1. Entorno cambiante que limita Cambio
rápido e inesperado del entorno, que ocasiona
problemas de crecimiento, desarrollo y
cumplimiento.
2. Administración congela la organización.
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1.1 Razones para solicitar una Consultoría
• La gestión actual no permite un crecimiento y
desarrollo.
• La organización tiene problemas para cumplir
internamente con los compromisos ya
establecidos.
• Se gestiona por el tradicional organigrama y las
jerarquías bloquean la solución de problemas.
• Dediciones centralizadas que generan un
acumulamiento de situaciones sin resolver.
• Personal gerencial aislado.
• Incumplimiento de normas y procedimientos.
• La tierra de la administración secuestra la
iniciativa e innovación

14. TREY
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3. Complejidad de la moderna tecnología,
que requiere armonizar actividades y
personas de competencias muy diversas
y a la vez especializadas.
• Tecnología con décadas de antigüedad
• Miedo a la innovación
• Innovación centralizada.
• Reingeniería necesaria.
• Tradicional frente a la innovación.
• No se toman riesgos.
4. Factor Humano secundario.
• Iniciativa limitada del factor humano.
• Zona de confort del personal
• El factor humano no es prioridad.
• Roces de personal a todos los niveles
• Política de grupos que relega los problemas
• La organización que aprende no cabe
• Los sistemas son cerrados a la retroalimentación
• Equipos de alto desempeño son una amenaza
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1.1 Razones para solicitar una Consultoría

15. TREY
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1.2 Tipos de Consultoría
Se pueden clasificar por su naturaleza y diseño:
Naturaleza Diseño Explicación
Localización
Interno Es gestionada por agentes de cambio que son parte de la entidad y
de la estructura.
Externo Profesional y especialista independiente de la estructura y que
recibe un pago de honorarios por sus servicios.
Perspectiva
Proceso Promueve el factor interno de cómo desarrollar y gestionar los
procedimientos y controles.
Tarea Enfocado al sistema del cliente y basado en trasmitir información al
ejecutar las actividades.
Postura
Facilitador Es un conocedor de procesos que facilita la solución de problemas.
Especialista Conoce específicamente la situación problemática para lo cual
sugiere un camino a seguir. Es un consejero experto.

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Agregue un pie de página 16
01Contacto
inicial
02Propuesta
inicial del
servicio
03Contrato
04
Diagnóstico
05
Planeación
06
Acciones
07
Evaluación

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El cliente solicita una entrevista inicial y el consultor realiza
preguntas clave para precisar el servicio. El consultor debe
confirmar con datos, observaciones y conclusiones.
Con la información obtenida se solicita una reunión para
entregar la propuesta inicial y que el cliente acepte el trabajo
a desarrollar.
Documento que determina las bases económicas, técnicas,
recursos, lugar del trabajo, fechas de inicio y terminación.
Permite confirmar el (los) problema (s) de la organización
Contacto inicial
Propuesta inicial del servicio
Contrato
Diagnóstico

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Definición de la metodología, objetivos, personal, equipos, y
tiempos de la intervención.
Detallar el análisis de la consultoría aplicada en problemas,
logros, avances y replanteamiento de nuevas áreas de
trabajo. Al entregar el informe final se debe dar seguimiento
y auditar el funcionamiento de las acciones, procesos o
cultura implementada.
Planeación
Acciones
Evaluación
Aplicación de instrumentos y estrategias en actividades
precisas dirigidas al logro de los objetivos establecidos.

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Con el clima organizacional se puede predecir una serie de sucesos que se
desencadenarán a partir del tipo de clima que se tenga, si es positivo se pueden esperar
beneficios tanto para los empleados como para la organización misma
1.4 Condiciones que favorecen a las intervenciones de un consultor

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1.4 Condiciones que favorecen a las intervenciones de un consultor
La clave para obtener resultados
positivos es el recurso humano, pues su
trabajo es fundamental para el logro de
los objetivos organizacionales y; así
lograr un clima organizacional satisfactorio
En cambio si es negativo, se esperarán
pérdidas, gastos, conflictos y demás
situaciones contrarias que pueden llevar a la
organización a la quiebra. Peña, et al (2013).

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1.4 Condiciones que favorecen a
las intervenciones de un consultor
Los líderes claves desean un cambio
Diagnóstico preciso de la problemática
Planificación de la intervención
Compromiso de la entidad y consultor
Recursos humanos y materiales suficientes
Claridad en los pasos del proceso.
Evaluación con retroalimentación constructiva

22. TREY
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1.5 Éxito o fracaso de una
consultoría de intervención
Las organizaciones inteligentes requieren de un liderazgo que trascienda. “El líder contagia
la misión y la visión, genera ilusión y energía para asumir sacrificios. Tiende a un sentido de
urgencia y responsabilidad, fomenta el cambio continuo y predica con el ejemplo. El líder se
convierte en coach, llevando a relaciones de alto valor. El reto del líder trascendente es
integrar los efectos de los tipos de liderazgo, es decir, buenos resultados, alinear intereses
de colaboradores y organización y motivar trascendentemente; se convierte en líder
empático que incrementa la confianza de las personas con las que colabora justamente
porque le preocupa su desarrollo personal”. Tehubijuluw (2014)
Las organizaciones inteligentes son las que construyen su futuro a partir de una visión de
un estado ideal con sus competencias internas en donde su factor humano desarrolla el talento.

23. TREY
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Aprendizajes significativos de una organización para
confirmar el éxito de una intervención:
1.5 Éxito o fracaso de una consultoría de intervención
La entidad es capaz de enfrentarse
a sus problemáticas después de la
intervención
• Los líderes de la organización
tienen una actitud proactiva
que permite anticiparse a los
problemas futuros
El proceso permite desarrollar
talentos en el factor humano y a
aceptar las buenas practicas del
Desarrollo Organizacional

24. TREY
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Procesos de intervención parcial como
salida a los problemas
Dependencia de los consultores a
solucionar problemas
• La comunicación y coordinación es
insuficiente en el proceso de cambio
La organización es gestionada sin
cambio después de la intervención
• Tomar a la consultoría como una
solución inmediata
1.5 Éxito o fracaso de una consultoría de intervención
Fracaso de una consultoría

25. TREY
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26. TREY
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Actividades De Afianzamiento

27. TREY
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Paso del
proceso
Descripción Competencia a
utilizar
Contacto
inicial
Propuesta
inicial del
servicio
Contrato
Diagnostico

28. TREY
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Paso del
proceso
Descripción Competencia a
utilizar
Planeación
Acciones
Evaluación

29. TREY
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30. Burnes, B., & Cooke, B. (2013). "kurt Lewin´s Theory: A review and Reevaluactión". International Journal of Management Reviews, p. 413.
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