Páginas de algunos textos que hablan sobre la administración, la cultura organizacional, la conformación de una organización.

1. • Su fundamento es una metodología que hace hincapié en la im-
portancia del comportamiento experimentado.
• Los agentes de cambio son en su mayoría externos a la orga-
nización.
• Implica una relación cooperativa, de colaboración entre el agen-
te de cambio y los componentes del sistema cliente.
• Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores refe-
rentes al mundo en general y a las organizaciones, basados en
la filosofía del DO como:
– Mejoramiento en la competencia interpersonal.
– Transferencia de valores para que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser considerados legítimos.
– Comprensión entre los grupos de trabajo y los miembros de
cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
– Administración por equipos, o sea, capacidad de desarrollo
de equipos funcionales para trabajar con mayor eficiencia.
– Desarrollo de métodos de solución de conflictos. En lugar de
los usuales métodos burocráticos basados en la represión,
las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente
de ética, se buscan métodos más racionales y abiertos.
Etapas de implantación
Un programa de desarrollo organizacional es un proceso largo que
inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desaliento, pe-
ro que a mediano y largo plazo incide en la satisfacción de objetivos
de grupo e individuales, y en el incremento de la productividad.
La implantación del DO se logra a través de las siguientes etapas:
1. Diagnóstico. El diagnóstico es la primera etapa del DO; en és-
ta el agente de cambio junto con el grupo directivo describen,
sin evaluar, la situación actual de la organización. El diagnósti-
co abarca dos áreas principales: el subsistema o la estructura
organizacional formal, y los procesos organizacionales; o sea,
lo que conforma la cultura organizacional; cómo trabaja el gru-
po y los aspectos referentes a valores, mitos, etcétera.
2. Planeación de la estrategia. Una vez definido el diagnóstico, el
agente de cambio y el grupo determinan los cursos de acción
necesarios, así como las etapas y el tiempo para lograr un cam-
bio planeado en la organización.
UnidadIVEnfoquesactualesdeadministración
108
3. Educación. Comprende el proceso de modificación de la con-
ducta de los individuos y grupos, mediante la aplicación de las
Las estrategias del desarrollo organizacional son los medios y
técnicas que se utilizan para el cambio; estas técnicas son diver-
sas y su aplicación depende de los recursos, características y
necesidades de cada organización.

2. estrategias; implica el cambio de cultura organizacional pro-
piamente dicha.
4. Asesoría, entrenamiento y consultoría. Se realiza de manera
simultánea a la etapa de educación; el agente de cambio ase-
sora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y dise-
ñar los ajustes necesarios.
5. Evaluación. Una vez aplicadas las estrategias, se evalúan los
resultados para retroinformar el proceso y hacer los ajustes
necesarios.
Técnicas de desarrollo organizacional
Algunas técnicas del DO son:
4.1Desarrolloorganizacional
109
Figura 4.1 Técnicas de desarrollo organizacional
Desarrollo de
equipos
Nuevos equipos
Grupos T
Equipos de trabajo
Equipos funcionales
Solución de conflictos
Grid gerencial
Confrontación
Individuales
De equipo
De sistemas más amplios
o de organización
Administración por objetivos
Educación.
Capacitación
Competencia interpersonal
Solución de problemas
Fijación de objetivos
Planeación
Procesos de cambio
Diagnóstico
Relación entre
grupos
Fijación de
objetivos y
planeación
Técnicas de
desarrollo
organizacional

3. Capítulo 2 Cultura organizacional 39
Cultura y sis temas de va lores so ciales
Las organizaciones operan eficazmente sólo cuando existen valores compartidos entre
los empleados. Los valores son los deseos o necesidades afectivas y conscientes de las
personas que guían el comportamiento. Los valores individuales de una persona orientan
el comportamiento en el trabajo y fuera de él. Si el conjunto de valores de una persona es
importante, la orientará y también le permitirá comportarse en forma congruente de una
situación a otra.
Los valores son las ideas de una sociedadsobrelo correctoy lo incorrecto, comola idea de
que es inmoral lastimar físicamente a alguien. Los valores se transmiten de una generación a
la siguiente y se comunican por medio de los sistemas educativos, religión, familias, comuni-
dades y organizaciones.4
Hofstede ofrece un marco útil para entender la importancia de los valores en el com-
portamiento organizacional. El re sultado de su investigación sobre 16 000 personas en 50
países se ha vuelto un marco dimensional de cuatro valores.5
Propone cuatro dimensiones
de valores: 1) distancia del poder, 2) evasión de la incertidumbre, 3) individualismo y 4)
masculinidad.
La distancia del poderes el grado de aceptación de una sociedad a la distribución desigual
del poder en las organizaciones. El grado de aceptación que los subordinados manifiestan res-
pecto a la desigualdad depoder enlas organizaciones difiere de un país aotro. En naciones
en las que las personas muestran una gran distancia con respecto al poder (p. ej., Malasia), los
empleados reconocen la autoridad del jefe y, por lo común, siguen la cadena de mando. Esta
respuesta respetuosa genera, previsiblemente, más autoridad y una estructura centralizada. En
países en los que las personas manifiestan un bajo grado de distancia con respecto al poder (p.
ej., Dinamarca), es probable que superiores y subordinados se perciban entre sí como iguales
en cuanto a poder, lo que genera una estructura más descentralizada y un estilo de administra-
ción menos rígido.
El concepto deevasión de la incertidumbrese refiere al grado de amenaza que perciben las
personas en una sociedad en situaciones ambiguas. Los países con un grado elevado de evasión
de la incertidumbre (p. ej., Japón) suelen contar con reglas, leyes y procedimientos específicos.
Los administradores en estos países tienden a tomar decisiones con un grado de riesgo bajo y
los empleados manifiestan poca agresividad. En naciones con niveles bajos de evasión de la
incertidumbre (p. ej., Gran Bre taña), las actividades organizacionales son menos formales, se
asumen más riesgos y hay una gran movilidad laboral.
El individualismoes la tendencia de la gente a ver por sí misma y su familia. En los paí ses
quevaloran el individualismo (p. ej., Es tados Unidos), se valoran mucho la iniciativa y el logro
individual, y la relación del individuo con la organización es de independencia.
En países como Paquistán, en donde existe un grado de individualismo bajo, uno encuentra
marcos sociales estrictos y una dependencia emocional de la pertenencia a “la organización”.
En estos países se hace hincapié en la colectividad. Japón es una nación colectivista en donde
predomina la voluntad del grupo y no la del individuo. Las sociedades colectivistas valoran la
armonía, en tanto que las culturas individualistas valoran el respeto personal y la autonomía.
Con masculinidadnos referimos al grado de valores tradicionalmente “masculinos”: aserti-
vidad y materialismo. En comparación, la feminidadhace hincapié en los valores “femeninos”:
interés por las relaciones y la calidad de vida. En las sociedades muy masculinas (p. ej., Aus-
tria), se encuentra un grado considerable de tensión laboral y conflicto entre el trabajo y las
funciones familiares. En países con un grado bajo de masculinidad (p. ej., Suiza) hay menos
conflicto y tensión.
Los resultados de la investigación de Hofstede se muestran en lo que denomina “mapas del
mundo”. Los mapas muestran en forma sucinta las semejanzas y diferencias en los valores
laborales entre las naciones. En la fi gura 2.1 se presenta un resumen del trabajo de Hofstede,
basado en regiones geográficas. Las cuatro dimensiones de valores culturales son independien-
tes y complejas.6
En consecuencia, resulta difícil determinar los efectos de los valores en la
productividad, las actitudes y la efectividad en el lugar de trabajo. Los administradores deben
tener cuidado de no generalizar. Por ejemplo, no todos los estadounidenses valoran el indivi-
valores
Directrices y creencias a las
querecurre una persona al
enfrentar una situación en
la que hay que elegir.

4. 240 Segunda parte Cómo entender y manejar el comportamiento individual
acciones. En consecuencia, en lugar de pasar a conclusio-
nes sobre un mal desempeño derivado de deficiencias en
los rasgos de personalidad o de una mala actitud, con este
proceso de diagnóstico los administradores se concentran
enmejorar laselección,eldiseñode puestos,laevaluación
del desempeño y los sistemas de asignación de recom-
pensas. Así, se exa minan los pasos concretos necesarios
para alcanzar las metas laborales y las expectativas de los
administradores para determinar por qué se rezaga el de-
sempeño de los trabajadores.
El administrador y el subordinado con un nivel de de-
sempeño bajo deben seguir el proceso de descubrimiento
lógico del modelo, paso por paso. Deben empezar por exa-
minar las percepciones actuales sobre el desempeño y en-
FIGURA 7.7 Modelo de diagnóstico del desempeño
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A
B
C
D
E
F
G
¿La falta de capacidad
se debe a recursos
inadecuados para
realizar el trabajo?
¿La falta de capacidad se
debe a una capacitación
inadecuada?
¿La falta de capacidad
se debe a una aptitud
inadecuada?
¿La falta de motivación
es resultado de
expectativas mal
entendidas o poco
realistas?
¿La falta de motivación es
resultado de recompensas
no vinculadas al
desempeño en el puesto,
o a que no se distribuyen
con equidad?
¿La falta de motivación
es resultado de que las
recompensas para quienes
tienen un buen
desempeño no son
importantes para ellos?
¿El jefe y el
subordinado están de
acuerdo en que el
desempeño del
subordinado
necesita mejorar?
¿Este problema se
deriva de una
capacidad inadecuada
del subordinado?
¿Este problema se deriva
de una motivación
inadecuada del
subordinado?
Éste es un problema
de CAPACITACIÓN
Éste es un problema
de APTITUD
Éste es un problema
de RECURSOS
Éste es un
problema
de EXPECTATIVAS
Éste es un
problema
de INCENTIVOS
Éste es un problema de
IMPORTANCIA de las
recompensas disponibles
Éste es un
problema
de PERCEPCIÓN
No
(vaya
a 3)
No
(vaya a
7 u 8)
No
(vaya a
7 o 9)
No
(vaya a
8 o 9)
No
(vaya a
4 o 5)
No
(vaya a
4 o 6)
No
(vaya a
5 o 6)
No
(vaya
a 2)

5. Capítulo 2 Cultura organizacional 41
Cultura or ganizacional
Si una persona entra al Broadmoor Hotel en Colorado Springs, el Breakers Hotel enWest Palm
BeachoelFourSeasonsResortenCarlsbad,hayciertaatmósfera,sensaciónyestiloúnicos.Es-
toshoteles poseen personalidad, encanto . . . sensación. Cuentan con una cultura organizacional
anclada que influye en la formacomo responden los clientes y cómo interactúan los empleados
con los clientes.Aunque la cultura no se ve, sí se siente o percibe en las actitudes, emociones
y percepciones de las personas.
McDonald’s también transmite un claro mensaje cultural.9
Los 13 000 restaurantes de esta
red prestan atención a la calidad, servicio y limpieza. Ray Kroc, el fun dador, infundió estas
anclas culturales en McDonald’s. Ejer ció una influencia significativa en lo que es McDonald’s
en todo el mundo, desdeTokio hasta Chicago y Moscú. Kroc proyectó su visión y apertura en
cuanto a lo que sería McDonald’s para los clientes. Le dio a McDonald’s una finalidad, metas y
fundamento cultural. Bien sea que el análisis se centre en un gran hotel que irradia cultura o un
restaurante de McDonald’s que proyecta la visión que su fundador tiene del negocio, la cultura
forma parte de la vida organizacional e influye en el comportamiento, actitudes y efectividad
general de los empleados.
Definición de cultura organizacional
Pese a ser un concepto importante, la cultura organizacional, como perspectiva para entender
el comportamiento de individuos y grupos dentro de las organizaciones, tiene sus limitaciones.
En primer lugar, no es la única forma de ver a las organizaciones.Ya analizamos el plantea-
miento de los sistemas en el cual ni siquiera se menciona la cultura. En segundo lugar, como
muchos otros, no hay un par de teóricos o investigadores importantes que definan el concepto
de cultura organizacional del mismo. Algunas definiciones son las siguientes:
• Símbolos, idioma, tecnologías, rituales y mitos.10
• Guiones organizacionales derivados de los guiones personales del fundador o los fundado-
res o del líder o los líderes dominantes en la organización.
• Es un producto; es histórica; se basa en símbolos; y es una abstracción del comportamiento
y los productos del comportamiento.11
La cultura organizacional es lo que los empleados perciben, y cómo esta percepción crea
un patrón de creencias, valores y expectativas. Edgar Schein defi nió la cultura organizacional
como:
Un patrón de premisas básicas —inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determi-
nado grupo conforme aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e integración
interna— que ha funcionado lo bastante bien para considerarlo válido y, por tanto, para
transmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir esos
problemas.12
La definición de Schein indica que la cultura supone premisas, adaptaciones, percepciones
y aprendizaje. También afirma que la cultura de una organización, como la de Walt Disney o
J.C. Penny o IBM, tie ne tres capas. La capa I incluye artefactos y creaciones visibles, pero a
menudo no interpretables. Un informe anual, un boletín informativo, divisiones físicas entre
trabajadores y muebles son ejemplos de artefactos y creaciones. En la capa II están los valo-
res o las cosas importantes para la gente. Los valores son deseos o necesidades conscientes y
efectivos. En la capa III es tán las premisas básicas de las que parte la gente y que orientan su
comportamiento. En esta capa se encuentran las premisas que indican a los individuos cómo
percibir, pensar y sentir el trabajo, las metas de desempeño, las relaciones humanas y el de-
sempeño de los colegas. En la fi gura 2.2 se presenta el modelo de las tres capas de la cultura
organizacional propuesto por Schein.
Tal vez no sea muy revelador preguntar a los empleados de Cisco Systems o Ikea sobre la
cultura organizacional de una empresa. Los sentimientos y percepciones de una persona suelen
mantenerse en un plano subconsciente. Los sentimientos que se albergan sobre una estancia en
un motel o sobre una estancia en el Breakers Hotel suelen ser difíciles de expresar. La cul tura

6. AOL Time Warner. Como observó un experto, “en cierta forma, la fusión de AO L
con Time Warner fue como el matrimonio de una adolescente con un banquero de
edad madura. Las culturas eran muy distintas. En A O L la gente andaba en jeans y
en mangas de camisa, mientras que en Time Warner usaba trajes formales” .28
Creación y mantenimiento de la cultura
Identificar los factores que La cultura de una organización no surge de la nada y, una vez establecida, rara vez
determinan y mantienen la desaparece. ¿Qué aspectos influyen en la creación de una cultura? ¿Qué la refuerza
y la mantiene una vez que se establece?
cultura de una organización. ^1
Cómo inicia una cultura
Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de
hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y al éxito que
ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente esencial de la cultura de
una organización: sus fundadores.29 Libres de costumbres o ideologías previas, los
fundadores tienen una visión de lo que la organización debería ser, y el pequeño
tamaño de la empresa facilita la imposición de esa visión en todos sus miembros.
Una cultura se crea de tres maneras.30 En primer lugar, los fundadores única-
mente contratan y mantienen a los trabajadores que piensan y sienten de la misma
forma que ellos. En segundo lugar, socializan y adoctrinan a estos empleados en
su manera de pensar y sentir. Y, por último, la conducta misma de los fundadores
anima a los empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores
y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la personalidad de los fundadores
queda integrada en la cultura.
El estilo bravio y competitivo, y la naturaleza disciplinada y autoritaria de
Hyundai, el conglomerado coreano gigante, muestran las mismas características
que se utilizan con frecuencia para describir a su fundador Chung Ju-Yung. Otros
ejemplos de fundadores que han tenido gran influencia en la cultura de sus orga-
nizaciones son Bill Gates en Microsoft, Ingvar Kamprad en IKEA, Herb Kelleher en
Southwest Airlines, Fred Smith en FedEx y Richard Branson en Virgin Group.
Mantener viva una cultura
Una vez que se ha establecido la cultura, ciertas prácticas al interior de la orga-
nización la mantienen brindando a los empleados un conjunto de experiencias
similares.31 El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las
actividades de capacitación y desarrollo, y los procedimientos para dar ascensos
(que se estudian en el capítulo 17) garantizan que quienes sean contratados se
ajusten a la cultura, se recompense a quienes la apoyan y se sancione (o incluso
MyManagementLab
Consulte los diversos auxiliares
interactivos de aprendizaje, para
fortalecer su comprensión de los
conceptos del capítulo, en
www.mymanagementlab.com.

8. Creación y mantenimiento de la cultura 521
socialización Proceso que adapta
a los empelados a la cultura de la
organización.
Un modelo de socialización
sodatluseRnóicaxilaicosedosecorP
—► Productividad
Antes del ingreso —►- Encuentro H ► Metamorfosis — —► Compromiso
—►- Rotación
V y
tínuas que vincula a los nuevos trabajadores con los integrantes más arraigados de
la empresa, garantizando así que la cultura se siga transmitiendo.36
La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas:
antes del ingreso, encuentro y metamorfosis,37el cual se ilustra en la figura 16-2 y
tiene un impacto sobre la productividad laboral del nuevo empleado, su compro-
miso con los objetivos de la organización y la decisión final de permanecer en ella.
En la etapa antes del ingreso, se reconoce que cada individuo llega con un con-
junto de valores, actitudes y expectativas acerca del trabajo y de la organización. Por
ejemplo, un objetivo importante de una escuela de negocios consiste en lograr que
los estudiantes desarrollen las actitudes y las conductas que las empresas de negocios
desean, a través de la socialización. Los individuos que llegan por primera vez a orga-
nizaciones de alto perfil con una fuerte posición en el mercado desarrollan sus pro-
pias suposiciones sobre cómo se trabaja en ese lugar.38La mayoría de los empleados
recién contratados supondrán que Nike es una empresa dinámica y estimulante, que
en un prestigiado bufete de abogados hay grandes presiones y recompensas, y que el
cuerpo de infantería exigirá disciplina y valor. Sin embargo, no importa lo bien que
crean los gerentes que han socializado a los recién llegados, el índice de pronóstico
más importante del comportamiento futuro es su conducta previa. Lo que la gente
sabe antes de llegar a la organización, y lo proactiva que sea su personalidad, predi-
cen de manera crítica lo bien que se ajustarán a la nueva cultura.39
Una forma de aprovechar las características previas a la contratación durante la
socialización consiste en utilizar el proceso de selección para informar a los candi-
datos acerca de la organización como un todo. Además, como ya se dijo, el proceso
de selección también actúa para garantizar que se elija a los individuos del “tipo
correcto”, es decir, a quienes sí se ajustarán. “De hecho, la habilidad que tiene el in-
dividuo para presentar la imagen adecuada durante el proceso de selección deter-
mina, en primer lugar, su capacidad para ingresar en la organización. Así, el éxito
depende de que el aspirante haya anticipado de manera correcta las expectativas y
los deseos de los miembros de la organización que estén a cargo de la selección” .40
Al ingresar a la organización, el nuevo miembro pasa a la etapa de encuentro,
y se enfrenta a la posibilidad de que las expectativas sobre el puesto de trabajo, los
colegas, eljefe y la organización en general no coincidan con la realidad. Si sus ex-
pectativas resultan bastante precisas, la etapa de encuentro solo reafirmará las per-
cepciones previas. Sin embargo, esto no sucede a menudo. En un caso extremo, un
nuevo miembro podría sentirse muy desilusionado y renunciar. El reclutamiento y
la selección adecuados debieran reducir de forma significativa ese resultado,junto
con los alentadores lazos de amistad que existan dentro de la organización: los
etapa previa al ingreso Periodo
de aprendizaje en el proceso de
socialización, que ocurre antes de
que un nuevo empleado se una a la
organización.
etapa de encuentro Etapa del proceso
de socialización en la cual un nuevo
empleado ve cóm o es la organización
en realidad y se enfrenta a la posibilidad
de que sus expectativas y la realidad no
coincidan.

9. 4 Capítulo 1 • Operaciones y productividad
Video 1.1
Administración de operaciones
en Hard Rock
Producción
La creación de bienes
y servicios.
Administración
de operaciones (AO)
Actividades que se relacionan
con la creación de bienes
y servicios mediante la
transformación de insumos
en productos.
Objetivo de aprendizaje
1. Definir la administración
de operaciones
La administración de operaciones (AO) es una disciplina que se aplica a restaurantes como Hard Rock
Café y a fábricas como Sony, Ford y Whirlpool. Las técnicas de AO se aplican prácticamente a todas
las empresas productivas del mundo. No importa si la aplicación tiene lugar en una oficina, una bode-
ga, un restaurante, una tienda departamental o una fábrica —la producción de bienes y servicios nece-
sita de la administración de operaciones—.Y la produccióneficientede bienes y servicios requiere de
la aplicación efectiva de los conceptos, herramientas y técnicas de AO que se presentan en este libro.
Al avanzar en este libro, descubriremos cómo manejar las operaciones en una economía global
cambiante. Una serie de ejemplos informativos, gráficas, análisis del material e imágenes ilustrarán
los conceptos y proporcionará información.Veremos la forma en que los administradores de operacio-
nes crean los bienes y servicios que enriquecen nuestra vida.
En este capítulo definimos primero laadministración de operaciones, explicando su herencia y ex-
plorando el emocionante papel que desempeñan los administradores de operaciones en una gran va-
riedad de negocios. Después analizamos qué es producción y productividad tanto en empresas de bie-
nes como de servicios. Luego continuamos con el análisis de las operaciones del sector servicios y el
reto que implica administrar un sistema de producción efectivo.
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
Producción es la creación de bienes y servicios.Administración de operaciones (AO ) es el conjunto
de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos
terminados. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las
empresas de manufactura, las actividades de producción que crean bienes usualmente son bastante evi-
dentes. En ellas podemos ver la creación de un producto tangible, tal como un televisor Sony o una mo-
tocicleta Harley Davidson.
En una organización que no crea un bien tangible, la función de producción puede ser menos evi-
dente. A menudo estas actividades son llamadasservicios. Los servicios pueden estar “escondidos”
para el público e incluso para el cliente. El producto puede tomar formas como la transferencia de fon-
dos de una cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hígado, la ocupación de un asiento
vacío en una aerolínea, o la educación de un estudiante. Sin importar que el producto final sea un bien
o un servicio, las actividades de producción que ocurren en la organización se conocen comúnmente
como operaciones, oadministración de operaciones.
ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS
Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones desarrollan tres funciones (vea la figura 1.1).
Estas funciones son los ingredientes necesarios no sólo para la producción sino también para la super-
vivencia de la organización. Dichas funciones son:
1. Marketing, la cual genera la demanda o, al menos, toma el pedido de un producto o servicio (nada
ocurre sino hasta que hay una venta).
2. Producción y operaciones, crean el producto.
3. Finanzas y contabilidad, hacen un seguimiento de cómo una organización funciona, paga factu-
ras y recauda dinero.
Universidades, iglesias o sinagogas y diversos negocios desempeñan estas funciones. Incluso grupos
de voluntarios como los Boy Scouts of America están organizados para desempeñar estas tres funcio-
nes básicas. La figura 1.1 muestra la forma en que un banco, una aerolínea y una empresa de manu-
factura se organizan para realizar estas funciones. Las áreas en gris oscuro de la figura 1.1 muestran
las funciones de operación de estas empresas.
¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
Estudiamos AO por cuatro razones:
1. La AO es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se relaciona integral-
mente con el resto de las funciones empresariales. Todas las organizaciones comercializan (ven-
den), financian (contabilizan) y producen (operan), y es importante saber cómo funciona la acti-
vidad de AO. Por lo tanto, estudiamoscómo se organizan las personas para efectuar la tarea
productiva.
2. Estudiamos AO porque queremos sabercómo se producen los bienes y servicios. La función de
producción es el segmento de nuestra sociedad que crea los productos y servicios que usamos.
3. Estudiamos AO para comprender lo que hacen los administradores de operaciones. Si usted en-
tiende lo que hacen, podrá desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en uno de ellos.

10. Una división de la compañía Fortune 1000 busca gerente de planta
para su fábrica localizada en la parte alta del Valle de Hudson. Esta
fábrica produce equipo portuario de carga para mercados comer-
ciales. El candidato debe tener experiencia en administración de
plantas incluyendo planeación de la producción, compras y adminis-
tración de inventarios. Es indispensable una buena habilidad para la
comunicación oral y escrita, así como una excelente comprensión y
aplicación de las técnicas de manejo de personal.
GERENTE DE PLANTA
Tienda de café en expansión a nivel nacional; uno de los “10
mejores sitios para trabajar” busca un analista de sistemas joven
para unirse a nuestro excelente equipo de mejora. Se requiere
licenciatura en administración o ingeniería industrial, y
conocimientos en métodos de trabajo, normas de trabajo,
ergonomía y contabilidad de costos. Éste es un trabajo práctico y
una excelente oportunidad para un trabajador en equipo con
habilidades para tratar con personas. Ubicación en la Costa
Oeste. Se requiere realizar algunos viajes.
Analista de operaciones
Empresa consultora en crecimiento busca consultores
para diseñar e implantar producción esbelta y planes de
reducción del tiempo de ciclo en procesos de servicio y
manufactura. Nuestra empresa trabaja actualmente con
un banco internacional para mejorar sus operaciones
internas, así como con varias empresas de manufactura.
Se requiere licenciatura en administración de empresas.
Certificación de APICS deseable.
Existen varias vacantes para gerentes de
calidad en nuestras pequeñas instalaciones
de procesamiento de empaques en el nor-
este de Florida y sur de California. Estos
puestos de alto perfil requieren el uso ex-
haustivo de herramientas estadísticas para
monitorear todos los aspectos de tiempos
de entrega y medición de cargas de tra-
Gerente de calidad
bajo. El trabajo supone (1) una combinación
de práctica en las aplicaciones y el análisis
detallado usando bases de datos y hojas de
cálculo; (2) auditorías de procesos para
identificar las áreas susceptibles de mejora, y
(3) manejo de la implantación de cambios.
Los puestos pueden implicar trabajo nocturno
y de fin de semana. Envíe su currículo.
Administrador y planificador
de cadena de suministro
Consultores en mejora de procesos
Las responsabilidades implican la negociación de contratos y el
establecimiento de relaciones a largo plazo con los proveedores.
Dependeremos del candidato elegido para mantener la precisión
en el sistema de compras, en la facturación, y en la devolución de
productos. Se requieren grado de licenciatura y más de 2 años
de experiencia en un puesto relacionado. Conocimientos de
MRP, capacidad para usar la retroalimentación en el programa
maestro y con los proveedores para consolidar pedidos que me-
joren el precio y la entrega. Es esencial la experiencia en el
manejo de todas las aplicaciones de PC para Windows, en
particular Excel y Word, conviene tener conocimiento del sistema
de negocios Oracle. Es esencial poseer habilidades de comuni-
cación oral y escrita.
Figura 1.2 Existen muchas oportunidades de trabajo para los administradores de operaciones
Taylor revolucionó la
manufactura: su
enfoque científico del
análisis del trabajo
diario y de las
herramientas de la
industria a menudo in-
crementa la productivi-
dad en un 400 por
ciento.
Mediante una cuerda
atada a sus hombros,
Charles Sorensen remol-
có un chasis de automó-
vil por la planta Ford
mientras que otros
trabajadores le añadían
partes. 2Jay Heizer, “Determining Responsibility for the Development of the Moving Assembly Line”,Journal of Management
History 4, núm. 2 (1998); 94-103.
LA HERENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
El campo de laAO es relativamente nuevo, pero su historia es rica e interesante. Nuestra vida y la dis-
ciplina de la AO han mejorado por las innovaciones y contribuciones de muchos individuos. A conti-
nuación se mencionan algunas de estas personas, y en la figura 1.3 se proporciona un resumen de los
acontecimientos significativos que han tenido lugar en la administración de operaciones.
EliWhitney (1800) recibe el crédito por la popularización inicial de las partes intercambiables, que
fue posible mediante la estandarización y el control de la calidad. Un contrato que firmó con el go-
bierno de Estados Unidos por 10,000 mosquetes le permitió dar un precio excelente gracias a la idea
de utilizar partes intercambiables.
Frederick W. Taylor (1881), conocido como el padre de la administración científica, contribuyó a
la selección de personal, la planeación y programación, el estudio de movimientos y el actualmente
popular campo de la ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue el convencimiento de que
la administración debería tener muchos más recursos y voluntad para mejorar los métodos de trabajo.
Taylor y sus colegas, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros en buscar de ma-
nera sistemática una mejor forma de producir.
Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administración debería asumir más
responsabilidad para:
1. Asignar los empleados al trabajo correcto.
2. Proporcionar la capacitación apropiada.
3. Proporcionar los métodos de trabajo y las herramientas adecuados.
4. Establecer incentivos legítimos para la realización del trabajo.
Hacia 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre partes estandariza-
das con las cuasilíneas de ensamble de las industrias de empaque de carne y ventas por catálogo e in-
trodujeron el concepto revolucionario de la línea de ensamble, donde los hombres permanecían en un
solo lugar y los materiales eran los que se movían.2
El control de la calidad es otra contribución históricamente significativa al campo de laAO. Walter
Shewhart (1924) combinó sus conocimientos en estadística con la necesidad de controlar la calidad y
proporcionó las bases del muestreo estadístico al control de la calidad. W. Edwards Deming (1950)
8 Capítulo 1 • Operaciones y productividad

11. Una división de la compañía Fortune 1000 busca gerente de planta
para su fábrica localizada en la parte alta del Valle de Hudson. Esta
fábrica produce equipo portuario de carga para mercados comer-
ciales. El candidato debe tener experiencia en administración de
plantas incluyendo planeación de la producción, compras y adminis-
tración de inventarios. Es indispensable una buena habilidad para la
comunicación oral y escrita, así como una excelente comprensión y
aplicación de las técnicas de manejo de personal.
GERENTE DE PLANTA
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mejores sitios para trabajar” busca un analista de sistemas joven
para unirse a nuestro excelente equipo de mejora. Se requiere
licenciatura en administración o ingeniería industrial, y
conocimientos en métodos de trabajo, normas de trabajo,
ergonomía y contabilidad de costos. Éste es un trabajo práctico y
una excelente oportunidad para un trabajador en equipo con
habilidades para tratar con personas. Ubicación en la Costa
Oeste. Se requiere realizar algunos viajes.
Analista de operaciones
Empresa consultora en crecimiento busca consultores
para diseñar e implantar producción esbelta y planes de
reducción del tiempo de ciclo en procesos de servicio y
manufactura. Nuestra empresa trabaja actualmente con
un banco internacional para mejorar sus operaciones
internas, así como con varias empresas de manufactura.
Se requiere licenciatura en administración de empresas.
Certificación de APICS deseable.
Existen varias vacantes para gerentes de
calidad en nuestras pequeñas instalaciones
de procesamiento de empaques en el nor-
este de Florida y sur de California. Estos
puestos de alto perfil requieren el uso ex-
haustivo de herramientas estadísticas para
monitorear todos los aspectos de tiempos
de entrega y medición de cargas de tra-
Gerente de calidad
bajo. El trabajo supone (1) una combinación
de práctica en las aplicaciones y el análisis
detallado usando bases de datos y hojas de
cálculo; (2) auditorías de procesos para
identificar las áreas susceptibles de mejora, y
(3) manejo de la implantación de cambios.
Los puestos pueden implicar trabajo nocturno
y de fin de semana. Envíe su currículo.
Administrador y planificador
de cadena de suministro
Consultores en mejora de procesos
Las responsabilidades implican la negociación de contratos y el
establecimiento de relaciones a largo plazo con los proveedores.
Dependeremos del candidato elegido para mantener la precisión
en el sistema de compras, en la facturación, y en la devolución de
productos. Se requieren grado de licenciatura y más de 2 años
de experiencia en un puesto relacionado. Conocimientos de
MRP, capacidad para usar la retroalimentación en el programa
maestro y con los proveedores para consolidar pedidos que me-
joren el precio y la entrega. Es esencial la experiencia en el
manejo de todas las aplicaciones de PC para Windows, en
particular Excel y Word, conviene tener conocimiento del sistema
de negocios Oracle. Es esencial poseer habilidades de comuni-
cación oral y escrita.
Figura 1.2 Existen muchas oportunidades de trabajo para los administradores de operaciones
Taylor revolucionó la
manufactura: su
enfoque científico del
análisis del trabajo
diario y de las
herramientas de la
industria a menudo in-
crementa la productivi-
dad en un 400 por
ciento.
Mediante una cuerda
atada a sus hombros,
Charles Sorensen remol-
có un chasis de automó-
vil por la planta Ford
mientras que otros
trabajadores le añadían
partes. 2Jay Heizer, “Determining Responsibility for the Development of the Moving Assembly Line”,Journal of Management
History 4, núm. 2 (1998); 94-103.
LA HERENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
El campo de laAO es relativamente nuevo, pero su historia es rica e interesante. Nuestra vida y la dis-
ciplina de la AO han mejorado por las innovaciones y contribuciones de muchos individuos. A conti-
nuación se mencionan algunas de estas personas, y en la figura 1.3 se proporciona un resumen de los
acontecimientos significativos que han tenido lugar en la administración de operaciones.
EliWhitney (1800) recibe el crédito por la popularización inicial de las partes intercambiables, que
fue posible mediante la estandarización y el control de la calidad. Un contrato que firmó con el go-
bierno de Estados Unidos por 10,000 mosquetes le permitió dar un precio excelente gracias a la idea
de utilizar partes intercambiables.
Frederick W. Taylor (1881), conocido como el padre de la administración científica, contribuyó a
la selección de personal, la planeación y programación, el estudio de movimientos y el actualmente
popular campo de la ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue el convencimiento de que
la administración debería tener muchos más recursos y voluntad para mejorar los métodos de trabajo.
Taylor y sus colegas, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros en buscar de ma-
nera sistemática una mejor forma de producir.
Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administración debería asumir más
responsabilidad para:
1. Asignar los empleados al trabajo correcto.
2. Proporcionar la capacitación apropiada.
3. Proporcionar los métodos de trabajo y las herramientas adecuados.
4. Establecer incentivos legítimos para la realización del trabajo.
Hacia 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre partes estandariza-
das con las cuasilíneas de ensamble de las industrias de empaque de carne y ventas por catálogo e in-
trodujeron el concepto revolucionario de la línea de ensamble, donde los hombres permanecían en un
solo lugar y los materiales eran los que se movían.2
El control de la calidad es otra contribución históricamente significativa al campo de laAO. Walter
Shewhart (1924) combinó sus conocimientos en estadística con la necesidad de controlar la calidad y
proporcionó las bases del muestreo estadístico al control de la calidad. W. Edwards Deming (1950)
8 Capítulo 1 • Operaciones y productividad

12. Cultura
organizacional
Objetivos de aprendizaje
Después de terminar el capítulo 2, usted podrá:
C A P Í T U L O D O S
• Definir los términos cultura organizacional,
socializacióny carrera profesional.
• Explicar por qué es simplista suponer que los
administradores pueden afirmar que están
creando una cultura para la empresa.
• Describir la relación entre la cultura de una
sociedad y la cultura organizacional.
• Explicar por qué la valoración de la diver-
sidad se ha convertido en un requisito impor-
tante de liderazgo.
• Identificar las prácticas y programas especí-
ficos con que las organizaciones facilitan la
socialización.
La sociedad está compuesta por las personas que la integran y su cultura. Los antropólogos
suelen referirse a esto con el término sociocultural. Proponen que la cultura de una nación se
aprende, comparte y define los límites de diferentes grupos y diversos aspectos de la cultura
nacional interrelacionados (p. ej., estética, religión, actitudes, factores legales, idioma y edu-
cación).1
Por tanto, unacultura nacional es la suma total de creencias, rituales, reglas, costum-
bres, artefactos e instituciones que caracterizan a la población.
Estados-nación como Canadá, Rusia, Es tados Unidos y la India se crearon en forma po-
lítica. Suelen contener a varias culturas. Por ejemplo, Canadá tiene por lo menos tres princi-
pales culturas: los anglocanadienses, los quebecois (francoparlantes) y los indígenas. Iraq
consta de kurdos y grupos de cultura árabe —chiítas y sunitas— (variantes de la religión
islámica).
Los valores, normas, costumbres y rituales de las culturas no aparecen de manera gratuita.
Adoptan un curso evolutivo y reciben la influencia de la política, religión, idioma y otros as-
pectos culturales. Los in dividuos y grupos en la sociedad desempeñan una función importante
en el curso que adopta una cultura en el tiempo.
La cultura y las subculturas (menos dominantes) de una nación influyen en la forma en que
serealizan las transacciones organizacionales (p. ej., mercadotecnia, prácticas de contratación,
programas de recompensas, interacciones entre supervisores y empleados, uso de la tecnolo-
gía). El co nocimiento, el respeto y la flexibilidad para afrontar las diferencias en la cultura
nacional se han vuelto factores importantes que los administradores deben considerar en sus
planes.Aprender a operar en un mundo en el que influyen las diferencias culturales nacionales
es ya un requisito obligatorio para una administración efectiva. Es im portante que los admi-
nistradores entiendan tanto la cultura nacional como las diversas características de la cultura
organizacional.2
Cuando una persona pasa de una empresa a otra, o incluso de un departamento a otro en la
misma empresa, siente y experimenta diferencias entre los entornos.Tratar de adaptarse a estos
diferentes entornossupone aprender valores nuevos, procesar de formasnuevas la información
y trabajar dentro de un conjunto establecido de normas, costumbres y rituales. La adaptación
a nuevos entornos se convierte en un hecho común y tal vez siga así en el siglo XXI . Aunque la
adaptación es difícil, puede entenderse mejor al aprender sobre la cultura organizacional.3

13. Planeación
Definir objetivos,
establecer estrate-
gias y desarrollar
planes para coor -
dinar actividades
Dirige a
Organización
Determinar lo que
es necesario
realizar, cómo
llevarlo a cabo
y con quién se
cuenta para
hacerlo
Dirección
Motivar, dirigir
y cualesquier
otras acciones
inv olucradas
con dirigir al
personal
Control
Dar seguimiento
a las actividades
para g arantizar
que se logren
conforme a lo
planeado
Alcanzar los
propósitos
establecidos por
la organización
Figura 1–4
Funciones de la
administración
FUNCIONES DE LAADMINISTRACIÓN
De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertas actividades o fun-
ciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otros. ¿Cuáles son estas
funciones? A principios del siglo veinte, Henri Fayol, un empresario francés, propuso por
primera vez que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar,
coordinar y controlar. 9 Hoy en día estas funciones se han resumido a cuatro: planeación,
organización, dirección y control (vea la figura 1-4). Veamos brevemente cada una de estas
funciones.
Si no tiene un destino específico en mente, entonces bastará cualquier camino. Sin
embargo, si quiere llegar a algún lado en particular, necesita planear la mejor ruta para
llegar ahí. Como una organización existe con el fin de lograr algún propósito en particu-
lar, alguien debe definir dicho propósito y los medios para lograrlo. La administración es
ese alguien. Como los gerentes se ocupan de la planeación, definen objetivos, establecen
estrategias para lograrlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades.
Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cum-
plir con las metas de la empresa. A esta función la llamamos organización . Cuando los
gerentes organizan, determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo, cómo se
agruparán, quién le reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones.
Toda empresa cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas
y a través de ellas cumplir con los objetivos. Ésta es la función de dirección . Cuando los
gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo,
influyen en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunica-
ción más efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comporta-
miento del personal, están dirigiendo.
La función final de la administración es el control . Una vez que los objetivos y pla-
nes están establecidos (planeación), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos (orga-
nización), y la gente contratada, entrenada y motivada (dirección), debe haber alguna
evaluación para ver si las cosas marchan según lo planeado. Para asegurarse de que los
objetivos se están cumpliendo y que el trabajo se está llevando a cabo como debe ser,
los gerentes deben dar seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe
compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es tra-
bajo del gerente reajustar el trabajo. Este proceso de seguimiento, comparación y correc-
ción es la función de control.
¿Qué tan bien describe el enfoque de las funciones lo que hacen los gerentes? ¿Los
gerentes siempre planean, organizan, dirigen y luego controlan? En realidad, es probable
que lo que un gerente hace no siempre ocurra en esta secuencia. Sin importar el orden
en que se ejecuten estas funciones, el hecho es que los gerentes sí planean, organizan,
dirigen y controlan cuando trabajan. Para ilustrar lo anterior, vuelva a leer la historia que
inicia este capítulo. ¿Qué ejemplos de funciones gerenciales observa? Cuando Allyson tra-
baja para mantener motivados y comprometidos a sus empleados, eso es dirigir. Cuando
trata con clientes no satisfechos, tiene que controlar, dirigir y tal vez incluso planear.
Aunque el enfoque de las funciones se utiliza mucho para describir lo que hacen los
gerentes, algunos argumentan que no es importante. 10 Veamos otra perspectiva.
ROLES GERENCIALES
Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió a gerentes rea-
les en sus centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puede describirse mejor si observa-
mos los roles que desempeñan en el trabajo. 11 El término roles gerenciales se refiere a accio-

14. 14 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes
EDOVITEJBO
APRENDIZAJE 1.5
==
.nóicazinagroanuedsacitsíretcaracsaleuqilpxE• senoicazinagrosalsadarutcurtsenátseomócabircseD•
actuales.
Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este materia
Estructura
deliberada
Propósito
definido
Personas
==Figura 1–9
Características
de las organizaciones
EDOVITEJBO
APRENDIZAJE 1.4 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
Los gerentes trabajan en organizaciones. Pero, ¿qué es una organización ? Es un acuerdo
deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico. Su escuela o universidad
es una organización; también lo son las fraternidades y hermandades, departamentos
de gobierno, iglesias, Amazon.com, la tienda de videos de su vecindario, United Way, el
equipo de béisbol Colorado Rockies y la Clínica Mayo. Todas son consideradas organiza-
ciones, ya que todas tienen tres características en común (vea la figura 1-9).
Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósito generalmente
se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir. Segundo, cada organi-
zación está formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para
que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estruc-
tura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede
ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego a acuerdos de
trabajo explícitos. Por ejemplo, en Google la mayoría de los grandes proyectos, de los
cuales cientos se realizan al mismo tiempo, son llevados a cabo por pequeños equipos
de empleados que se forman en un instante y completan el trabajo rápidamente. 29 O la
estructura puede ser más tradicional, como la de Procter & Gamble o General Motors,
con reglas, normas, descripciones de funciones claramente definidas y algunos miembros
identificados como “jefes”, quienes tienen autoridad sobre otros miembros.
Muchas de las organizaciones actuales están estructuradas de forma más parecida a
Google, con acuerdos laborales flexibles, equipos de trabajo, sistemas abiertos de comuni-
cación y alianzas de proveedores. En estas organizaciones el trabajo se define en términos
de tareas por realizar. Y los días hábiles no tienen límite de tiempo ya que el trabajo puede
hacerse, y se hace, en cualquier parte y a cualquier hora. Sin embargo, sin importar el tipo
de enfoque que utilice una organización, se necesita cierta estructura deliberada para que
el trabajo pueda realizarse eficiente y eficazmente.
:ODIPÁROSAPER
4.1EJAZIDNERPAEDOVITEJBO
¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?
Tal vez se pregunte por qué necesita estudiar administración. Si se especializa en contabi-
lidad o marketing o en cualquier otro campo distinto a la administración, tal vez no com-
prenda cómo es que estudiar administración le ayudará en su carrera. Podemos explicar
el valor de estudiar administración analizando tres cosas: la universalidad de la administra-
ción, la realidad del trabajo y las recompensas y retos de ser un gerente.
NÓICARTSINIMDAALEDDADILASREVINUAL
¿Exactamente qué tan universal es la necesidad de la administración para las organizacio-
nes? Podemos decir con absoluta certeza que la administración es necesaria en organiza-
ciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo, sin impor-
tar dónde se localicen. A esto se le conoce como la universalidad de la administración (vea