Metodología de Gestión de Proyectos UAO

Metodología
de Gestión de Proyectos
Universidad Autónoma de Occidente
Documento Descriptivo
Hydra Soft | Sucursal Colombia
Personería jurídica, Res. No. 0618, de la Gobernación del Valle del
Cauca, del 20 de febrero de 1970.
Universidad Autónoma de Occidente, Res. No. 2766, del Ministerio
de Educación Nacional, del 13 de noviembre de 2003.
Vigilada MinEducación

2
Contenido
OBJETIVO..........................................................................................................................................3
DEFINICIONES BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS..................................................3
COMPONENTES DE LA METODOLOGÍA .......................................................................................5
LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ..............................................5
Tipología de proyectos ......................................................................................................................................7
Criterios para la evaluación de proyectos .........................................................................................................8
Niveles de aprobación .....................................................................................................................................11
Fuentes de financiación de los proyectos .......................................................................................................14
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO .................................................................................................15
Etapa de Pre – proyecto ..................................................................................................................................16
Etapa de Inicio .................................................................................................................................................22
Etapa de Planeación ........................................................................................................................................25
Etapa de Ejecución ..........................................................................................................................................27
Etapa de Seguimiento y control.......................................................................................................................29
Etapa de Cierre ................................................................................................................................................32
Etapa de Post-proyecto...................................................................................................................................34
ESTRUCTURA DE GOBIERNO ......................................................................................................35
Roles y Funciones............................................................................................................................................35
HERRAMIENTAS.............................................................................................................................37
Formatos y guías de tarea ...............................................................................................................................37
Solución de gestión de Proyectos HydraPSA .................................................................................................38

3
Objetivo
La metodología de gestión de proyectos de la Universidad Autónoma de Occidente busca cumplir con los
siguientes objetivos:
1. Estandarizar las actividades a seguir por los involucrados en los proyectos en la universidad.
2. Lograr consistencia en los proyectos ejecutados en diferentes áreas de la institución1
.
3. Aumentar las probabilidades de éxito de los proyectos y la satisfacción de los usuarios finales.
4. Generar un marco de interacción y de comunicación entre los participantes en los proyectos.
Definiciones básicas para la gestión de proyectos
Término Definición
Banco de propuestas
Herramienta que registra las propuestas que se han presentado a las
instancias de aprobación para consolidarse como proyectos, pero que
fueron evaluadas como no-elegibles o inviables técnica, ambiental,
socioeconómica y legalmente.
Banco de proyectos
Herramienta que registra los proyectos que han sido evaluados como
viables técnicas, ambiental, socioeconómica y legalmente y que la
institución desarrolla en concordancia con su misión y sus metas
estratégicas.
Ciclo de vida del proyecto
Conjunto definido de fases que siguen una secuencia lógica, con un inicio
y un fin, que usan los recursos del proyecto para producir unos
entregables. El ciclo de vida del proyecto comprende el periodo desde el
inicio del proyecto hasta su fin.
Gestión de programas
Actividades centralizadas y coordinadas para alcanzar las metas
estratégicas de la organización.
Gestión de proyectos
Aplicación a un proyecto de métodos, herramientas, técnicas y
competencias, que incluyen la integración de las diversas fases del ciclo
de vida del proyecto. Se lleva a cabo por procesos y desde un punto de
vista sistémico.
Nota Conceptual
La Nota Conceptual es una versión corta de la iniciativa propuesta (lo que
comúnmente se denomina “perfil del proyecto”), que no debe sobrepasar
cinco páginas. Es un documento muy útil, pues permite presentar de
forma clara y sucinta los aspectos más relevantes de una propuesta.
Oficina de gestión de
proyectos
Unidad organizacional, adscrita a la Oficina de Planeación y Desarrollo de
la Universidad, que centraliza y coordina la gestión de proyectos a su
cargo con el fin de minimizar riesgos y contribuir a mejorar la eficiencia de
la institución.
Es importante indicar que la Oficina de Gestión de Proyectos de la
Universidad Autónoma de Occidente no trabajará, salvo las excepciones
que se presenten y que sean aprobadas por las instancias
correspondientes, con proyectos de Investigación ni de Extensión de la
Universidad.
La Dirección de Investigación y Desarrollo Tecnológico cuenta con su
propio Sistema de información para la Ciencia, Tecnología e Innovación
(SICTI), el cual fue desarrollado a la medida para las necesidades y
requerimientos de la Universidad. Este sistema se compone de los

1
No incluye ciertos tipos de proyectos como son proyectos de investigación y de extensión

4
Término Definición
siguientes módulos: gestión de la investigación, gestión de proyectos,
gestión de la producción científica y tecnológica, reportes e indicadores.
Por su parte, la Dirección de Extensión ofrece consultorías/asesorías,
programas de educación continua, cursos especializados, entre otros, a
los que se les da un tratamiento especial y diferente al establecido para lo
que se ha definido como proyecto para la institución (ver numeral
Generalidades).
Operaciones
Se realizan por equipos relativamente estables a través de procesos
continuos y repetitivos que se focalizan en la sostenibilidad de la
organización (los proyectos, en cambio, se llevan a cabo por equipos
temporales, no son repetitivos y crean entregables únicos).
Organización del proyecto
Estructura temporal que incluye los roles, las responsabilidades y los
niveles de autoridad y los límites que se necesita que sean definidos y
comunicados a todas las partes interesadas del proyecto, en particular.
Portafolio de proyectos
Conjunto de proyectos, programas y otro tipo de trabajos que se agrupan
para facilitar la gestión eficaz de dicho trabajo de modo que se cumplan
las metas estratégicas de la organización.
Programa
Grupo de proyectos relacionados y otras actividades alineadas con las
metas estratégicas de la organización.
Proyecto
Conjunto único de procesos conformado por actividades coordinadas y
controladas, con fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para lograr el
objetivo propuesto2
.

2
Esta es una definición genérica. En el numeral 2 del presente documento se presentan en detalle cuáles son la
definición y las características de los proyectos en la Universidad Autónoma de Occidente.

5
Componentes de la metodología
El modelo metodológico del ciclo de vida de proyectos propuesto para la Universidad Autónoma de
Occidente, ha sido desarrollado tomando como marco de referencia los lineamientos definidos por el PMI
(Project Management Institute) junto con el marco de referencia del Modelo de Marco Lógico e igualmente
algunos documentos existentes en la institución, adaptándose a las necesidades y al nivel de madurez de la
institución. Algunos de estos documentos se consideran como material de referencia, otros se incorporan
parcial o totalmente como parte de la metodología.
Esta metodología incluye los siguientes componentes:
Figura 1. Componentes del modelo metodológico UAO
Lineamientos y políticas de la gestión de proyectos
En la Universidad Autónoma de Occidente cualquier colaborador, puede presentar su iniciativa para el
desarrollo de un proyecto. Se entenderá por proyecto el grupo de actividades articuladas, con un periodo
de realización definido, para el desarrollo de un objetivo único que esté alineado con los objetivos
estratégicos de la Universidad. En este sentido, el proyecto es la unidad operativa que materializa la
planeación estratégica de la institución.
Son características de los proyectos en la Universidad, las siguientes:
- El tiempo de realización es mayor o igual a 3 meses e inferior o igual a 3 años
- La asignación de recursos en efectivo requerida es igual o mayor a 30 SMMLV
- El entregable es único, es decir que no se encuentra dentro de las funciones regulares de la
Universidad.
Con el fin de exponer la importancia de los proyectos en el contexto de la Universidad, a continuación, se
presenta el esquema para la implementación del plan de desarrollo.

6
Figura 2. Esquema de implementación del Plan de Desarrollo
La Universidad Autónoma de Occidente deberá gestionar varios proyectos para alcanzar sus objetivos
estratégicos apoyándose en la gestión del portafolio de proyectos de la organización, entendiendo la
definición de un portafolio de proyectos como el conjunto de proyectos que se encuentran en forma
agrupada con el fin de facilitar su gerenciamiento y de la misma manera lograr los objetivos estratégicos de
la UAO.
La gestión del portafolio de proyectos es un proceso de respuesta dinámico, donde la lista de proyectos es
continuamente actualizada y revisada. En este proceso, cada proyecto nuevo es evaluado, seleccionado y
priorizado. Los proyectos existentes son revisados, pospuestos, terminados o cancelados.
La práctica de gestión de portafolio de proyectos ayuda a asegurar, de una manera estructurada, que estos
puedan completarse dentro de los tiempos y costos previstos obteniendo los resultados esperados de
alcance y calidad.
Todos los proyectos requieren ser gestionados, pero esta gestión no puede convertirse en una tarea que
sobrepase el esfuerzo del proyecto en sí mismo. Es por eso que al aplicar prácticas de gestión de
proyectos es necesario considerar la tipología de proyectos la cual se determina con base en aspectos
cruciales que la UAO define.
Visión 2030
Obje0vos Estrategicos
Estrategias
Proyectos

7
Tipología de proyectos
Debido a la necesidad que tiene la UAO de cumplir con los requisitos y lineamientos trazados en el plan de
desarrollo institucional y a las funciones de la Universidad, se han definido los siguientes tipos de
proyectos:
Tipo Descripción
Institucionales Orientados al desarrollo de la institución. Incluyen aquellos enfocados
hacia:
La consolidación de la calidad institucional
El desarrollo organizacional
El desarrollo de estrategias tendientes a posicionar la institución
nacional e internacionalmente
Académicos Orientados a fortalecer las actividades académicas de la Universidad.
Incluyen aquellos enfocados hacia:
El fortalecimiento de los apoyos académicos
El fortalecimiento de las competencias y el desarrollo de
capacidades del personal docente
El desarrollo y fortalecimiento de espacios académicos
La consolidación de la calidad de la oferta académica
Proyección Social Orientados a contribuir al desarrollo de la región. Incluyen aquellos
enfocados hacia:
El fortalecimiento de los procesos de articulación de la institución
con su entorno
El fortalecimiento de la contribución de la Universidad al
desarrollo de su entorno
El fortalecimiento de los mecanismos de comunicación e
interacción con los egresados
Administrativos Orientados al mejoramiento de los procesos y la estructura administrativa
de la Universidad. Incluyen aquellos enfocados hacia:
El fortalecimiento de competencias y desarrollo de capacidades
del personal administrativo
El mejoramiento y actualización de la infraestructura física
El mejoramiento y actualización de la infraestructura tecnológica
El desarrollo de sistemas de información
La consolidación de la calidad de procesos y servicios
administrativos
Bienestar Orientados a la formación integral y el desarrollo humano de los
integrantes de la comunidad universitaria. Incluye aquellos enfocados
hacia:
El fortalecimiento de las estrategias de bienestar universitario
El diseño y desarrollo de programas para la permanencia y
retención estudiantil
Para los efectos de la evaluación del proyecto y aplicación de la metodología, cada contrato deberá ser
evaluado para su posterior aprobación.

8
Criterios para la evaluación de proyectos
La selección de los proyectos en la Universidad Autónoma de Occidente se realiza teniendo en cuenta los
criterios de viabilidad, elegibilidad y prioridad.
1. Viabilidad
Este concepto hace referencia a las características propias del proyecto (objetivo, resultados, actividades,
presupuesto) y las capacidades del líder y su equipo de trabajo para ejecutarlo exitosamente
(conocimientos, experiencia, disponibilidad). La definición de la viabilidad la otorga la Oficina de Gestión de
Proyectos (OGP). La competencia es exclusivamente técnica.
El parámetro de viabilidad puede ser calificado en una escala de 1 a 5, donde:
Calificación Descripción Escala
numérica
Excelente La calidad del proyecto sobrepasa en alto grado los estándares mínimos
exigidos para su viabilización.
5.0
Bueno El proyecto cumple satisfactoriamente con los estándares mínimos
exigidos para su viabilización. Las deficiencias metodológicas
identificadas son mínimas, no afectan la ejecución y son fácilmente
subsanables.
4.0 – 4.9
Regular El proyecto cumple con los estándares mínimos exigidos para su
viabilización, aunque subsisten algunas insuficiencias metodológicas,
que no impiden, pero pueden dificultar la ejecución del mismo. Con los
ajustes adecuados, se podría garantizar una exitosa ejecución del
proyecto.
3.0 – 3.9
Deficiente El proyecto presenta vacíos y fallas importantes en su estructuración,
que pueden afectar negativamente su ejecución. Sin embargo, los
desarrollos sobre los estándares mínimos exigidos para su viabilización
son susceptibles de ser mejorados para alcanzar la calificación mínima
requerida para ser declarado viable.
2.0 – 2.9
Malo o
insuficiente
El proyecto no cumple con los estándares mínimos exigidos para su
viabilización (objetivo no es claro, resultados son muy pobres,
presupuesto está mal estructurado, competencias del equipo de trabajo
no están relacionadas con sus funciones dentro del proyecto).
1.0 – 1.9
Se califica cada factor por aparte y luego se aplica la ponderación. El valor total del parámetro de viabilidad
debe sumar por lo menos 3.5 para que el proyecto se declare viable.
2. Elegibilidad
Este concepto establece en qué medida el proyecto contribuye al cumplimiento de la misión institucional y
su coherencia con el Plan de Desarrollo. La decisión corresponde a la Oficina de Planeación y Desarrollo
Institucional.
El parámetro de elegibilidad puede ser calificado en una escala de 1 a 5, donde:
numérica
Excelente El proyecto identifica claramente a qué objetivos estratégicos de la
Universidad apunta y relaciona las estrategias, así como los programas y
acciones correspondientes. Adicionalmente, está estructurado de tal
manera que demuestra cómo a través de su ejecución se contribuye al
cumplimiento de la misión institucional.
5.0

9
numérica
Regular El proyecto identifica los objetivos estratégicos a los cuales apunta, pero
no relaciona las estrategias, ni los programas y acciones
correspondientes. Su contribución a la misión institucional es limitada o
no está bien soportada.
3.0 – 4.9
Insuficiente El proyecto no identifica claramente a qué objetivos estratégicos apunta,
ni como, por medio de su ejecución, contribuye al cumplimiento de la
misión institucional.
1.0 – 2.9
Se califica cada factor por aparte y luego se aplica la ponderación. El valor total del parámetro de
elegibilidad debe sumar por lo menos 3.5 para que el proyecto se declare elegible.
3. Prioridad
Este concepto jerarquiza el proyecto en función de su relevancia y pertinencia institucional y social frente a
las políticas establecidas, que guían el quehacer de la Universidad en atención a la fuerza que tengan en
relación con una coyuntura específica. La decisión corresponde al Comité de Rectoría con base en la
importancia relativa frente a los otros proyectos presentados. Una vez aprobados los proyectos a
ejecutarse en el siguiente año, se conforma el plan de inversiones correspondiente.
El parámetro de prioridad puede ser calificado en una escala de 1 a 5, donde:
numérica
Excelente El proyecto favorece la integración de la Universidad con el entorno local,
regional, nacional e internacional. Contribuye en gran medida a la consolidación
de relaciones interinstitucionales y se traduce en un aporte significativo de la
Universidad al desarrollo regional y nacional.
5.0
Regular El aporte del proyecto a la integración de la Universidad con el entorno y al
desarrollo regional y nacional es limitado. No se evidencian acciones tendientes a
consolidar relaciones interinstitucionales.
3.0 – 4.9
Insuficiente El proyecto no demuestra cuál es el aporte de la Universidad al desarrollo
regional y nacional. Tampoco refleja claramente cómo su ejecución favorece la
integración de la Universidad con el entorno local, regional, nacional e
internacional.
1.0 – 2.9
Se califica cada factor por aparte, luego se aplica la ponderación y se calcula el valor total del parámetro de
prioridad. Los proyectos seleccionados serán los que obtengan mayor calificación y la línea de corte será la
asignación de recursos disponibles.
Para medir estos criterios se han definido unos factores que son recopilados en la matriz de calificación de
cada criterio:
A. Matriz de calificación - viabilidad
Ponderación Criterio Calificación
Valor
ponderado
Soporte institucional
10%
El tema del proyecto es relevante en relación con la
actividad de la dependencia ejecutora
La dependencia ejecutora tiene la capacidad suficiente
para ejecutar todas las actividades del proyecto
Coherencia del proyecto
50% El problema está claramente identificado y bien

10
Valor
ponderado
argumentado
La definición del objetivo es clara y medible
Los resultados previstos son coherentes con el
planteamiento del problema y son necesarios para cumplir
con el objetivo
Las actividades incluyen todas las acciones necesarias
para obtener los resultados esperados
Los indicadores son verificables en términos de cantidad,
calidad y tiempo
El presupuesto es suficiente para la ejecución completa del
proyecto
Experiencia del líder y el equipo de trabajo del proyecto
15%
El líder y el equipo de trabajo del proyecto tienen la
capacidad técnica y profesional suficiente en relación con
las exigencias del proyecto
El proyecto presenta una definición adecuada de
responsabilidades y funciones del grupo de trabajo
Existe consistencia entre el grupo de trabajo y la
dimensión, tamaño y complejidad del proyecto
Especificaciones técnicas
10%
Los aspectos particulares del proyecto (especificaciones
técnicas) son tratados con suficiente profundidad en el
proyecto
Resultados y Seguimiento
15%
El proyecto presenta mecanismos de seguimiento,
evaluación y difusión de resultados
Los resultados son útiles y brindan aportes concretos al
desarrollo académico e institucional
Puntuación total del parámetro de viabilidad
B. Matriz de calificación – elegibilidad
Valor
ponderado
Pertinencia en relación con la misión institucional y el Plan de Desarrollo
50%
El proyecto contribuye al cumplimiento de la misión de la
Universidad
El proyecto está enmarcado dentro del Plan de Desarrollo
de la Universidad
El proyecto promueve las sinergias entre diferentes áreas
de la Universidad
Impacto en el desarrollo académico, institucional y social en su dimensión externa
50%
El proyecto contribuye al fortalecimiento de la academia,
desarrollo tecnológico o social de la región y/o el país.
El proyecto favorece la integración de la Universidad con
el entorno local, regional, nacional e internacional.
El proyecto contribuye en gran medida a la consolidación
de relaciones interinstitucionales y se traduce en un aporte
significativo de la Universidad al desarrollo regional y
nacional.

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C. Matriz de calificación – prioridad
Valor
ponderado
30% Importancia estratégica del proyecto
20% Correspondencia con las prioridades de la Universidad
expresadas en el Plan Anual de Inversiones
10% Complementariedad con otros proyectos
10% Posibilidad de continuidad del proyecto
15% Impacto potencial del proyecto en la comunidad
universitaria
15% Impacto potencial del proyecto en su entorno local,
regional y nacional
Puntuación total del parámetro prioridad
Luego de evaluar el proyecto, el paso a seguir es su aprobación, para esto la UAO ha establecido unos
niveles de aprobación.
Niveles de aprobación
En la Universidad Autónoma de Occidente, la aprobación de los contratos y convenios está determinada en
función del tipo de documento y la cuantía de los mismos, como se expone en la Tabla No. 1. Estas
determinaciones deberán ser tenidas en cuenta para la gestión de los proyectos en los aspectos que
corresponda.
Tabla No. 1 – Niveles de aprobación y cuantías para la formalización de convenios y contratos
Órgano de
Gobierno/Cargo
Cuantía Documentos Resolución
Consejo Superior
Superior a 2.000
SMMLV
Contratos de adquisición de bienes y
prestación de servicios administrativos
Resolución del
Consejo Superior
479 del 11 de
diciembre de 2012
Rector
Hasta 2.000
SMMLV
Resolución del
Consejo Superior
479 del 11 de
diciembre de 2012
Vicerrector
Académico
Sin cuantía Convenios Interinstitucionales
Resolución de
Rectoría No. 7022
del 19 de agosto de
2015
Vicerrector
Administrativo y
Financiero
Hasta 2.000
SMMLV
Contratos y/o órdenes de compra para la
adquisición de bienes y/o prestación de
servicios de mantenimiento y/o soporte
técnico
Resolución de
Rectoría No. 7022
del 19 de agosto de
2015
Comité de
Compras y
contrataciones
Hasta 650
SMMLV
Resolución de
Rectoría No. 5783
del 20 de junio de
2006
Comité de
Tecnologías
Superior a 50
SMMLV
Adquisiciones o contrataciones de
Tecnologías enmarcadas dentro de
bienes, suministros o servicios operativos
de Tecnologías necesarios para cubrir la
Resolución de
Rectoría No. 7045
del 26 de octubre
de 2015

12
Órgano de
Gobierno/Cargo
normal continuidad de la operación
académica, administrativa o institucional.
Director de
Extensión
Hasta 50
SMMLV
Contratos de Prestación de Servicios
Personales necesarios para la cumplida
realización de las actividades inherentes a
la ejecución de los Contratos de
Prestación de Servicios de Extensión,
Capacitación y/o Asesoría y Consultoría
suscritos por la Universidad y cuya
ejecución corresponda a la Dirección de
Extensión.
Resolución de
Rectoría No. 7022
del 19 de agosto de
2015
Representación de la Universidad en la
etapa precontractual de los procesos de
selección en los cuales la Universidad
participe como oferente o proponente de
servicios de capacitación, asesoría y/o
consultoría.
Resolución de
Rectoría No. 7019
del 18 de agosto de
2015
Director División
Financiera
Hasta 30
SMMLV
Contratos y/o órdenes de compra para la
técnico
Resolución de
Rectoría No. 7022
del 19 de agosto de
2015
Convenios interadministrativos con
entidades públicas y/o privadas
destinados a otorgar descuentos y/o
autorizar créditos para facilitar la
matrícula de estudiantes de la
Universidad.
Documentos necesarios para la
inscripción de la Universidad en el
Registro de proveedores, o su
equivalente, en las empresas y entidades
de carácter nacional.
Autorización para reclamar cheques y/u
otros títulos valores girados y/o emitidos
a nombre de la Universidad.
Formularios de reconocimiento y
actualización de información, o
equivalentes, ante entidades financieras
nacionales e internacionales
Director División
Administrativa
Hasta 30
SMMLV
Contratos y/u órdenes de compra para la
técnico
Resolución de
Rectoría No. 7022
del 19 de agosto de
2015
Decano Escuela
de Posgrados
Hasta 30
SMMLV
Contratos de Prestación de Servicios
Personales necesarios para el normal
desarrollo de los programas de
posgrados.
Resolución de
Rectoría No. 7022
del 19 de agosto de
2015
Jefe del
Departamento de
Compras y
Suministros
Hasta 10
SMMLV
Órdenes de compra para la adquisición
de bienes
Resolución de
Rectoría No. 7022
del 19 de agosto de
2015

13
Órgano de
Gobierno/Cargo
Jefe del
Departamento de
Planta Física
Hasta 10
SMMLV
Contratos de ejecución de obra material
Resolución de
Rectoría No. 7022
del 19 de agosto de
2015
Jefe
Departamento de
Servicios
Generales
Hasta 6 SMMLV
Contratos de Prestación de Servicios de
Mantenimiento y/o contratos de ejecución
de obra material
Resolución de
Rectoría No. 7022
del 19 de agosto de
2015
Jefe
Departamento de
Recursos
Humanos
Contratos de trabajo y de prestación de
servicios profesionales
Resolución de
Rectoría No. 7022
del 19 de agosto de
2015
Directora División
de Mercadeo
Institucional
Hasta 3 SMMLV
Contratos y/o órdenes para la prestación
de servicios de publicidad y/o arriendo de
espacios para publicidad y conexos
Resolución de
Rectoría No. 7022
del 19 de agosto de
2015
Decano de la
Facultad de
Comunicación
Social
Convenios Interinstitucionales para la
realización de prácticas y/o pasantías
académicas de estudiantes matriculados
a los programas académicos adscritos a
su facultad.
Resolución de
Rectoría No. 7018
del 18 de agosto de
2015
Decano de la
Facultad de
Ciencias
Económicas y
Administrativas
su facultad.
Resolución de
Rectoría No. 7018
del 18 de agosto de
2015
Decano de la
Facultad de
Ciencias Básicas
su facultad.
Resolución de
Rectoría No. 7018
del 18 de agosto de
2015
Decano de la
Facultad de
Humanidades
su facultad.
Resolución de
Rectoría No. 7018
del 18 de agosto de
2015
Director del
Centro de
Relaciones
Corporativas
(CRC)
la facultad de Ingenierías.
Resolución de
Rectoría No. 7018
del 18 de agosto de
2015
Directora de
Bienestar
Universitario
académicas de estudiantes que hacen
parte de la Escuela de Facilitadores
Sociales y que han optado como opción
de grado por la realización de pasantías
comunitarias.
Resolución de
Rectoría No. 7018
del 18 de agosto de
2015

14
También es importante conocer las diferentes fuentes de financiación que existen en la UAO.
Fuentes de financiación de los proyectos
Los proyectos de la Universidad pueden tener los siguientes tipos de financiación:
Tipo Descripción
Externa Recursos obtenidos de entidades públicas o privadas, nacionales o
internacionales, como resultado del cumplimiento a requerimientos
establecidos por la entidad.
Recursos propios Recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos de la institución.
Cofinanciación Combinación de recursos propios y financiación externa.
Donación Recursos obtenidos de entidades públicas o privadas, nacionales o
internacionales, sin requerimiento alguno.

15
Ciclo de Vida del Proyecto
La experiencia de la UAO con respecto a la ejecución de proyectos, ha determinado un grupo de procesos. Basados en este conocimiento se
han definido las siguientes etapas para estandarizar las actividades relacionadas con la gestión de los proyectos:
Figura 3. Proceso de ciclo de vida de proyecto
Pre-
proyecto
Inicio
Planeación
Ejecución
Cierre
Post-
proyecto
Seguimiento y control

16
Etapa de Pre – proyecto
En esta etapa de estructuración de proyectos en la UAO, se define la presentación y justificación de una idea a las instancias evaluadoras y
aprobadoras.
La iniciativa o propuesta es sometida a evaluaciones de viabilidad, elegibilidad y priorización para determinar la aprobación de su ejecución.
Cabe resalta que, sin importar el concepto final la iniciativa es almacenada en un banco de propuestas a fin de conservar la memoria del trabajo
realizado.
A continuación, se describen los posibles estados por los que puede pasar una propuesta:
Figura 4. Estados de una propuesta

17
Estado Descripción
Registrada Una propuesta se encuentra en este estado cuando el colaborador presenta la nota conceptual a su superior inmediato y
este último da su visto bueno.
En ese momento la nota conceptual es registrada en el banco de propuestas.
Aprobada La propuesta es revisada por los comités técnicos y se da un concepto favorable.
No aprobada La propuesta es revisada por los comités técnicos y se da un concepto no favorable.
Viable Aplica cuando la Oficina de Gestión de Proyectos realiza la evaluación de viabilidad y la calificación resultante es mayor o
igual a 3,5.
No viable Aplica cuando la Oficina de Gestión de Proyectos realiza la evaluación de viabilidad y la calificación resultante es menor a
3,5.
Elegible Una propuesta se encuentra en este estado cuando la Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional realiza la evaluación
de elegibilidad y se obtiene una calificación igual o superior a 3,5.
No elegible Una propuesta se encuentra en este estado cuando la Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional realiza la evaluación
de elegibilidad y se obtiene una calificación menor a 3,5.
Aprobada Aplica cuando el Comité de Rectoría realiza la evaluación de prioridad sobre la propuesta y se obtiene una calificación
mayor o igual a 3,5.
Aplazada Aplica cuando el Comité de Rectoría realiza la evaluación de prioridad sobre la propuesta y se obtiene una calificación
menor a 3,5 o el caso en el que la línea de corte de la asignación de recursos disponibles sea superada.

19
No. Actividad Descripción Responsable Salida
1 Elaborar nota
conceptual
versión inicial
Presentar una iniciativa que considere tiene el potencial de convertirse en un
proyecto.
Ésta se debe ajustar a la Guía General para la Elaboración de Notas
Conceptuales y al Formato Estándar de Presupuestación.
Colaborador
de la
Institución
Nota
Conceptual
versión inicial
2 Revisar la nota
conceptual
Revisar y dar visto bueno sobre la Nota Conceptual, firmando el documento y
consignando la fecha de su aval.
Superior
inmediato
Nota conceptual
firmada
3 Definir al líder del
proyecto
Definir al líder del proyecto, teniendo en cuenta las competencias y habilidades
que se requieren para el desarrollo del proyecto.
Superior
inmediato
4 Registrar la Nota
Conceptual en la
OGP
Registrar la Nota Conceptual en el Banco de Propuestas de Oficina de Gestión
de Proyectos.
Consiste en solicitar a la Oficina de Gestión de proyectos el registro de la Nota
Conceptual en Hydra.
Líder del
proyecto
5 Solicitar
concepto sobre
la iniciativa
Solicitar a los comités técnicos que correspondan según las cuantías de las
adquisiciones (a saber: Comité de tecnologías, comité de compras y
contrataciones, comité de planta física), su concepto sobre la iniciativa descrita
en la nota conceptual.
Líder del
proyecto
6 Revisar la
iniciativa y emitir
concepto
Revisar la iniciativa y emitir su concepto. Comités
técnicos
Concepto
técnico del
comité
7 Evaluar la
viabilidad del
proyecto
Evaluar la relevancia del proyecto en relación con la actividad de la
dependencia ejecutora, su coherencia, la capacidad técnica y profesional del
líder y del equipo del proyecto, así como las especificaciones técnicas y los
mecanismos de seguimiento, evaluación y difusión de resultados.
Para evaluar la propuesta se deben tener en cuenta los criterios de evaluación
de viabilidad de los proyectos descritos en el subcapítulo del mismo nombre en
éste documento.
Oficina de
Gestión de
Proyectos
Matriz de
calificación de
viabilidad del
proyecto

20
8 Evaluar la
elegibilidad del
proyecto
En un plazo no mayor a cinco (5) días hábiles, evaluar si la propuesta apunta al
cumplimiento de las metas estratégicas de la Universidad y si, en
consecuencia, amerita que se continúe con el proceso de estructuración del
proyecto.
Para evaluar la propuesta se deben tener en cuenta los criterios evaluación de
elegibilidad de los proyectos descritos en el subcapítulo del mismo nombre en
éste documento.
Oficina de
Planeación y
Desarrollo
Institucional
Matriz de
calificación de
elegibilidad del
proyecto
9 Elaborar nota
conceptual
versión final
Desarrollar una jornada de trabajo de 2-3 horas con el líder del proyecto y el
equipo de trabajo que se haya definido, con el propósito de discutir cuatro
aspectos fundamentales de la propuesta.
- Contenido: Realizar preguntas enfocadas en la calidad técnica, el valor
de la intervención y la solidez de la metodología.
- Alcance del proyecto: Revisar el tamaño, dotación de personal, socios
potenciales, sitios y beneficiarios.
- Presupuesto: Decidir si es adecuado para alcanzar los objetivos
propuestos.
Presentación del proyecto: Hacer la Nota Conceptual lo más atractiva y sólida
posible.
Consolidar el documento final de la Nota Conceptual o Proyecto.
Líder del
proyecto
Nota
Conceptual
versión final
10 Solicitar la firma
de la Nota
Conceptual en la
OGP o en la
OPDI
Solicitar la firma de la Nota Conceptual por parte del Coordinador de la Oficina
de Gestión de Proyectos o, en su defecto, del Director de la Oficina de
Planeación y Desarrollo Institucional.
Líder del
proyecto
Nota conceptual
firmada
11 Presentar el
proyecto al
Para proyectos financiados con recursos propios, presentar una propuesta
completa o proyecto al Comité de Rectoría3
.
Oficina de
Gestión de

3
De acuerdo con la Resolución 6486 de 2010 del Ministerio de Educación Nacional, el Comité de Rectoría de la Universidad Autónoma de Occidente está
conformado por: el Rector, quien lo presidirá; los Vicerrectores; el Contralor; el Director de la División de Extensión; el Director de Bienestar Universitario; el
Director de la Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional. El Secretario General, actuará como Secretario del Comité.
Le corresponde al Comité de Rectoría, la coordinación general de las actividades institucionales. El Rector podrá invitar en forma permanente o esporádica a los
funcionarios de la universidad que considere conveniente.

21
Comité de
Rectoría Para proyectos financiados bajo un esquema de cofinanciación, con recursos
externos o por medio de una donación, elaborar una propuesta
completa/proyecto (si es solicitada).
Proyectos
12 Analizar y
priorizar el
proyecto
El Comité de Rectoría se encarga de priorizar el proyecto de acuerdo con los
criterios para la evaluación de la prioridad de los proyectos consignados en el
mismo capítulo de Lineamientos y Políticas de éste documento.
Comité de
Rectoría
Matriz de
calificación de
priorización del
proyecto
113 Elaborar la
Resolución de
Rectoría
Consignar en una resolución la aprobación del proyecto, la verificación de
decisiones de este y su priorización.
Secretaría
General
Resolución de
Rectoría

22
Etapa de Inicio
En esta etapa se da inicio formal del proyecto, una vez ha sido aprobado por el comité de Rectoría.

23
1 Registrar el
proyecto en
Hydra
Registro el proyecto aprobado en Hydra, asignando las autorizaciones al líder
del proyecto (acceso control proyecto) y al equipo de trabajo (acceso miembro
del equipo).
Oficina de
Gestión de
Proyectos
2 Revisar el
convenio
Revisar los términos del convenio o contrato con el apoyo del Coordinador de la
Oficina de Gestión de Proyectos y un representante de la Vicerrectoría
Administrativa y Financiera, para remitirlo posteriormente a la Oficina de
Asesoría Jurídica, con las observaciones que apliquen.
Si la versión preliminar de un convenio o contrato de proyecto debe redactarse
en la Universidad, la Oficina de Gestión de Proyectos con el líder del proyecto y
con la colaboración de la Oficina de Asesoría Jurídica, preparará y enviará su
versión al donante o contratante para su respectiva aprobación y firma.
Para realizar el contrato es necesario cumplir con la documentación que se
describe a continuación:
En el caso de que el contratista sea nuevo debe diligenciar:
Información UAO para registro de proveedores. Este documento se utiliza
para que los proveedores y contratistas de la UAO registren la información
básica, la información fiscal y las referencias comerciales, datos que son
utilizados para el registro de proveedores.
Formulario de inscripción de proveedores DSU-3.1.3-FO01. Este
documento incluye toda la información para el registro del proveedor en la
UAO.
Una vez inscrito como proveedor o si ya es un contratista antiguo se requiere
diligenciar:
Solicitud de contratación. El encargado de la supervisión del contrato
diligencia la solicitud del contrato donde se detalla las labores contratadas y
los datos del contratista, el área solicitante y el solicitante asociados al
proyecto y el centro de costos para el cuál se hace la solicitud.
Plantilla contrato de prestación de servicios. En esta plantilla se diligencia
Líder del
proyecto

24
el contrato suscrito entre la UAO y el contratista para su posterior
formalización.
Cuando el trabajo ha sido terminado a satisfacción se realiza el acta siguiente:
Acta de recibo de contrato de prestación de servicios. El acta tiene como
objetivo la formalización del cumplimiento del contrato suscrito con el
proveedor.
Si por el contrario el contrato se cancela o se anula es necesario diligenciar la
siguiente solicitud:
Solicitud de cancelación de contrato. En caso de que el contrato se
cancele o se anule es necesario diligenciar este formato y anexar las cartas
tanto del contratista como del interventor con la justificación
correspondiente.
Administración de contratos (procesos). El procedimiento DVA-303-PD1.4
describe las actividades necesarias para la administración de éstos
contratos.
3 Suscribir el
convenio
Suscribir el convenio o contrato resultante de acuerdo con los niveles de
aprobación y cuantías anteriormente expuestos.
Nota: Las copias de los contratos/convenios o cartas de entendimiento
permanecerán en la Oficina de Gestión de Proyectos. Los originales reposarán
en la Oficina de Asesoría Jurídica.
Oficina de
Gestión de
Proyectos
Convenio o
contrato
4 Suscribir el acta
de inicio
Diligenciar el formato Acta de inicio, solicitando las firmas correspondientes
- Proyectos financiados con recursos propios: Líder del proyecto, Rector y
la Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
- Proyectos financiados por donantes/contratantes: Representantes
Legales o las personas autorizados para tal fin.
Líder del
proyecto
Acta de inicio

25
Etapa de Planeación
La etapa de planeación es crucial para el proyecto, aquí es donde se debe registrar toda la información clave para el posterior seguimiento del
proyecto.
1 Detallar el
cronograma
Para elaborar el cronograma se deben realizar los siguientes pasos:
Definir actividades
Secuenciar actividades
Estimar recursos
Estimar duración de actividades
Una vez realizados estos pasos se elabora el cronograma y se Registra en
Hydra incluyendo los entregables, las actividades a desarrollar y las tareas
asociadas en la fase de ejecución, indicando la duración, la fechas, las
dependencias y los responsables de la ejecución de las mismas.
Líder del
proyecto
Cronograma
cargado en
Hydra

26
2 Desarrollar el
presupuesto
Desarrollar, en un plazo máximo de 10 días, el costeo definitivo del proyecto,
incluyendo provisiones para gastos de capital, capacitación, gastos generales,
costos indirectos, etc.
Líder del
proyecto
Plantilla de
presupuesto
3 Verificar correcto
registro de la
Planeación en
Hydra
Verificar el correcto registro de la información de la planeación del proyecto en
Hydra. Para tal fin, la Oficina de Gestión de Proyectos tiene un plazo de 5 días
contados desde el momento en el que el líder de proyecto solicita su
aprobación.
No olvidar que la planeación es la base fundamental para un seguimiento y
control efectivo del proyecto.
Oficina de
Gestión de
Proyectos
4 Realizar plan de
comunicación
En un plazo máximo de 10 días se deben realizar los siguientes pasos:
! Identificar a los involucrados en el proyecto, la información que se les
debe comunicar y la frecuencia de esta comunicación.
! Elaborar el documento final, en donde se indique de manera expresa
los tipos de informes o comunicaciones que se deben realizar, así como
la frecuencia de los mismos.
Líder del
proyecto
Plan de
comunicaciones
5 Realizar reunión
de socialización
Llevar a cabo una reunión con los involucrados en el proyecto, a fin de
comunicar el objetivo del proyecto, y la participación de cada uno de ellos en el
desarrollo del mismo.
Los involucrados del proyecto debe incluir como mínimo a los patrocinadores,
el equipo del proyecto y algunos de los beneficiarios principales
Líder del
proyecto
Acta de reunión

27
Etapa de Ejecución
En la etapa de ejecución es donde se materializa todo lo planeado del proyecto, se coordinan los recursos, materiales y contratos velando por la
correcta realización del proyecto.
1 Recibir desembolsos Recibir los desembolsos del proyecto y en caso de ser en moneda
extranjera, convertirlos a pesos colombianos, según la tasa de cambio del
día y el presupuesto se ajustará debidamente al mayor o menor valor.
Cuando después de firmar el contrato/convenio, el donante/contratante
incumpla sus condiciones, la Universidad deberá proceder de manera
inmediata a congelar el/los centro(s) de costos hasta que la situación se
haya definido.
Líder de
proyecto
2 Solicitar pago a
tesorería
Autorizar el pago a los socios/colaboradores y enviarlo a Tesorería para los
trámites pertinentes.
Líder de
proyecto

28
3 Realizar Pagos a
socios/colaboradores
Para aquellos proyectos que cuentan con socios/colaboradores, enviar por
correo electrónico, generar un subconvenio/subcontrato creado para cada
uno de ellos, de manera que se les transfiera los mismos derechos y
deberes adquiridos por la Universidad con el donante/contratante.
Líder del
proyecto
Subconvenio/
subcontrato
4 Reportar el avance del
proyecto en Hydra
Ingresar semanalmente el avance de las tareas y los soportes de ejecución,
registrando la condición de las mismas en la plataforma Hydra.
Líder del
proyecto
Soportes de
ejecución
5 Realizar monitoreo y
seguimiento a la
ejecución
La oficina de gestión de proyectos y el líder de proyecto monitoreará y hará
seguimiento a la ejecución de cada proyecto en curso en la UAO.
Como mínimo se deberá monitorear el cronograma, los costos, el
cumplimiento de los requisitos y los riesgos del proyecto.
Los umbrales para la medición del desempeño del trabajo realizado se basa
en:
Crítico En alerta Bien
Requisitos <80% Entre 80% y
90%
>90%
Cronograma <80% Entre 80% y
90%
>90%
Presupuesto <80% Entre 80% y
90%
>90%
Para los riesgos la Hydra proporciona la clasificación en la matriz de
probabilidad e impacto como lo muestra la siguiente imagen:
Esta revisión incluye el grado de uso de Hydra para la ejecución de los
mismos.
Oficina de
Gestión de
Proyectos

29
Etapa de Seguimiento y control
En ésta etapa se realizará un seguimiento de la ejecución de las actividades incluidas en la Planeación para comprobar que se están realizando
cumpliendo con los requisitos establecidos.

30
1 Elaborar informe
consolidado
Realizar y enviar quincenalmente un informe consolidado del proyecto al
Director de la Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional, así como al
rector.
Para los proyectos financiados por donantes/contratantes, continúe en el paso
2, de lo contrario remítase al paso 8.
Líder del
proyecto
Informe
consolidado
2 Elaborar informe
técnico
Notificar con 60 a 30 días de anticipación al Líder de proyecto (con copia al jefe
inmediato) la fecha de entrega de los informes y una vez recibido se enviará al
contratante o donante con una carta remisoria firmada por el rector y entregará
una copia al líder del proyecto
Oficina de
proyectos
Informe
técnico
(formato del
contratante)
Carta
remisoria
4 Revisar y aprobar
estados
financieros
Revisar y aprobar los estados financieros. Líder del
proyecto
5 Enviar estado
financiero
Enviar estado financiero al donante/contratante con una carta remisoria, con
copia al líder del proyecto.
Oficina de
proyectos
Estado
financiero
Carta
remisoria
6 Atender
auditorías
externas
Realizar seguimiento a las auditorías externas, verificando la preparación del
estado financiero que será auditado.
Vicerrectoría
Administrativa
y Financiera
7 Realizar las
evaluaciones
externas
Si el contratante o donante solicita evaluación externa, realizar la consecución
de los evaluadores, definir los términos de referencia y el contrato con el
evaluador externo.
Oficina de
proyectos
8 Atender las
solicitudes
Toda solicitud de un donante, que no sea de carácter técnico o científico, sobre
un proyecto en ejecución y que no esté programada por el convenio/contrato,
será respondida por el responsable del proyecto, bajo la coordinación de la
Oficina de Gestión de Proyectos.
Líder del
proyecto

31
9 Controlar los
cambios
En caso generar cambios al proyecto, sustentar la modificación por escrito y
solicitar la aprobación con base en lo dispuesto.
Tabla 2. Control de cambios en los proyectos
Líder del
proyecto
Oficina de Gestión
de Proyectos
Promotor
Alcance Cambios
en el plan
de trabajo
Cambios al alcance,
resultados/entregables
y objetivo
Cambios radicales al
alcance,
resultados/entregables
y objetivo
Cronograma Hasta un
5% de
variación
Hasta un 10% de
variación
Más de un 10% de
variación
Presupuesto Cambios
entre el
0,1% y el
5% del
valor total
del
proyecto.
Cambios entre el
5,1% y el 10% del
valor total del
proyecto.
Cambios iguales o
mayores al 10,1% del
valor total del
proyecto.
Líder del
proyecto
10 Verificar
ejecución del
presupuesto
Cuando un proyecto no ejecute el presupuesto según lo previsto, se debe
negociar una extensión con el donante/contratante con suficiente anterioridad
para que el centro de costos pueda mantenerse activo.
Oficina de
proyectos

32
Etapa de Cierre
En esta etapa se finalizan las relaciones contractuales establecidas durante el desarrollo del proyecto, se evalúa el proyecto y su proceso a
través de las lecciones aprendidas y se libera al equipo del proyecto.

33
1 Recordar cierre
del proyecto
Un mes antes de culminar un proyecto, enviar un memorando al líder del
proyecto anunciando la terminación del mismo, con copia a la Vicerrectoría
Administrativa y Financiera, Tesorería, Departamento de Suministros y
Departamento de Recursos Humanos.
Oficina de
Gestión de
Proyectos
2 Verificar
cumplimiento del
objetivo
Verificar el cumplimiento del objetivo, el logro de todos los
resultados/producción de los entregables y la ejecución de los recursos dentro
de los de cinco días hábiles posteriores al cierre del proyecto en Hydra.
Oficina de
proyectos
3 Realizar la
inactivación del
centro de costo
A más tardar 30 días después de finalizar el proyecto, desactivar el respectivo
centro de costos.
Vicerrectoría
Administrativa
y Financiera
4 Suscribir el acta
de cierre
Suscribir el Acta de Cierre del proyecto, con base en el formato
correspondiente. Este documento lo deben firmar las mismas personas que
suscribieron el Acta de Inicio del Proyecto.
Líder del
proyecto
Acta de cierre
5 Comunicar los
resultados del
proyecto
Con un plazo máximo de 30 días posteriores al cierre del proyecto, diseñar e
implementar las estrategias que se consideren idóneas para difundir los
resultados del proyecto, según lo indicado en la Guía para la comunicación de
los resultados del proyecto.
Líder del
proyecto
6 Documentar las
lecciones
aprendidas
Registrar las lecciones aprendidas en la plataforma Hydra, tomando como base
la Guía para la Sistematización de las Lecciones Aprendidas y teniendo en
cuenta: los errores cometidos, los riesgos a que los que se vio expuesto el
proyecto, las decisiones que mejor funcionaron, los procesos y técnicas que
más eficiencia y efectividad aportaron.
Líder del
proyecto
Lecciones
aprendidas
7 Cerrar el
proyecto en
Hydra
En un plazo máximo de 5 días hábiles posteriores a la fecha de finalización del
proyecto, realizar el cierre del mismo en Hydra.
Líder del
proyecto

34
Etapa de Post-proyecto
Un tiempo después de que el proyecto se ha cerrado y se encuentra en operación se realiza esta etapa, que consiste en evaluar los resultados
obtenidos y el impacto que el proyecto ha tenido en los beneficiarios.
1 Verificar el
impacto del
proyecto
Realizar un seguimiento bimestral al impacto del proyecto durante un periodo
de dos años.
Oficina de
Gestión de
Proyectos

35
Estructura de Gobierno
A continuación, se describe el modelo de gobierno considerado para el ciclo de vida del proyecto
en la Universidad Autónoma de Occidente.
Roles y Funciones
Teniendo en cuenta que la UAO cuenta con una estructura funcional para soportar la ejecución de
los proyectos, se han definido roles que buscan formalizar las responsabilidades que deben
ejecutar las personas que participan en proyectos desde cada una de sus áreas.
Perfil Descripción Responsabilidades Habilidades
Promotor Es el principal
interesado del
proyecto, debe ser
una persona con
autoridad política y
ejecutiva
! Ser el vocero principal del
proyecto – comunicar su
importancia, al interior de la
Universidad y en espacios
externos (cuando los proyectos
así lo ameriten)
! Asegurar la disponibilidad de
recursos para los proyectos que
se financiarán con recursos
propios de la Universidad y apoyar
la gestión de recursos cuando se
trate de proyectos que serán
financiados bajo un esquema de
cofinanciación, con recursos
externos o por medio de una
donación
! Autoridad
! Influencia
! Delegación
! Comunicación
efectiva
! Credibilidad

36
Perfil Descripción Responsabilidades Habilidades
! Participar en la toma de decisiones
claves del proyecto
! Apoyar la resolución de conflictos y
dificultades cuando éstos hayan sido
escalados por el Líder del Proyecto,
por medio de la Oficina de Gestión de
Proyectos.
! Proveer apoyo técnico al líder del
proyecto y al equipo de trabajo
Líder del
Proyecto
Es la persona con la
responsabilidad
general del
desarrollo exitoso
del proyecto (inicio,
planeación,
ejecución, control y
cierre)
! Realizar la planificación del proyecto
! Coordinar los recursos involucrados
en el proyecto
! Identificar y gestionar los riesgos del
proyecto
! Realizar el seguimiento y control
durante el desarrollo del proyecto
! Asegurar el cumplimiento del objetivo
del proyecto, así como el logro de los
resultados esperados (entregables)
! Aplicar la metodología de gestión de
proyectos de la Universidad
! Gestionar las relaciones del proyecto:
o Internas: consejo, rector,
sponsor
o Externas: proveedores,
financiadores
El líder de proyecto
debe tener
conocimientos técnicos
propios del tipo de
proyecto, además de
los conocimientos
relacionados con la
gerencia de proyectos.
Entre otras habilidades
se resaltan:
! Comunicación
Efectiva
! Liderazgo
! Organización
! Trabajo en equipo
! Influencia y
motivación
! Gestión del cambio
! Empoderamiento
Equipo del
proyecto
Son las personas
que tienen un
conocimiento
técnico específico
requerido para
desarrollar las tareas
del proyecto
! Ejecutar exitosamente las tareas que
le han sido asignadas de acuerdo con
las restricciones de tiempo, costo y
alcance del proyecto
! Producir los resultados/entregables
del proyecto de acuerdo con las
especificaciones requeridas
! Mantener informado al Líder del
Proyecto del progreso de las tareas,
así como de las dificultades que se
presenten
! Identificar y reportar los riesgos
asociados al proyecto
! Contribuir a la comunicación exitosa
entre las partes involucradas del
proyecto
Entre otras habilidades
se resaltan:
! Trabajo en equipo
! Trabajo bajo presión
! Enfoque en
objetivos
! Planeación

37
Herramientas
Formatos y guías de tarea
Formatos estandarizados que soportan el registro de información en las etapas de gestión del proyecto:
No. Tipo Nombre documento Tipos de proyecto
Etapa de Pre- proyecto Inst. Acad. PS. Adm. Bien.
1 Formato Formato para la presentación de proyectos
Nota Conceptual
2 Guía Guía General para la Elaboración de Notas
Conceptuales
3 Resolución Resolución del Comité de Rectoría para la
aprobación de los proyectos
Etapa de Inicio
1 Formato Contrato o convenio
2 Formato Acta de Inicio
3 Formato Información UAO para registro de
proveedores
4 Formato DSU-3.1.3-FO01 Formulario de Inscripción de
Proveedores
5 Formato B. DVF-3 1-FO01 Solicitud de contratación
6 Formato C. DVA-3 3 FO1 Plantilla contrato de
prestación de servicios
7 Formato C. DVA-3 3 FO1 Acta de recibo de contrato de
prestación de servicios
8 Formato E. DVA-3.3FO04 Solicitud de cancelación de
contrato
9 Procedimiento F. DVA-3.3-PD1.4 Administración de
Contratos
Etapa de planeación
1 Formato Plantilla de presupuesto
2 Formato Plan de comunicaciones
3 Formato Acta de reunión
Etapa de Ejecución
1 Formato Subconvenio o subcontrato
Etapa de Seguimiento y Control
1 Formato Informe consolidado
2 Formato Informe técnico
3 Formato Carta remisoria
Etapa de cierre
1 Formato Acta de cierre
2 Guía Guía para la comunicación de los resultados
del proyecto
3 Guía Guía para la Sistematización de las Lecciones
Aprendidas
4 Formato Lecciones aprendidas

38
Solución de gestión de Proyectos HydraPSA
Solución que apoya todo el ciclo de gestión de proyectos: planeación, ejecución, seguimiento y control y
cierre; contiene la metodología y buenas prácticas definidas para la de gestión de proyectos de la UAO, de
manera que facilita su adopción.

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