Trabajo 5 entrega final

UNIVERSIDAD PARA LA
COOPERACIÓN INTERNACIONAL MÉXICO
Facultad:
Facultad de Administración y Desarrollo
Sustentable
Programa Educativo:
Maestría en Administración de Proyectos
Curso:
Introducción a la Administración de Proyectos
Trabajo:
Entrega final
Autores:
Peterson Louis
Ana Isabel Sandoval Salazar
Tutor:
Mtro. Alfonso Pool Estrada
Fecha:15 de marzo de 2021
Lugar: Puerto Príncipe (Haití) y Bogotá (Colombia)

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TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................4
CAPÍTULO 1.........................................................................................................................5
BALANCED SCORECARD................................................................................................5
1. Propuesta de implementación de un BSC y explique la lógica del mismo.
Incluya en su respuesta el esquema mismo................................................................5
1.1 Metodología de Balanced Scorecard .............................................................6
1.1.1 Perspectiva financiera:..................................................................................6
1.1.2 Perspectiva del cliente: .................................................................................6
1.1.3 Perspectiva interna de la empresa o de procesos:...................................6
1.1.4 Perspectiva de innovación y aprendizaje:..................................................7
1.1.5 Fases para la implementación.....................................................................7
2. Elementos para la implementación del Balanced Scorecard de la empresa ..9
2.1.1 El mapa estratégico de la constructora:.....................................................9
CAPÍTULO 2.......................................................................................................................12
ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEÑO .............................................................12
2.1 Formulación del plan estratégico ..........................................................................12
2.2 Análisis situacional (Ambiente externo-MEFE)...................................................12
2.3 Análisis situacional (Ambiente interno MIFE) .....................................................13
2.4 Matriz DOFA.............................................................................................................14
CAPÍTULO 3.......................................................................................................................16
DE LA PLANEACIÓN A LA EJECUCIÓN......................................................................16
3.1 Formule la estrategia o estrategias que consideren son las adecuadas .......16

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3.2 Análisis del entorno general...................................................................................17
3.3 Análisis situacional (Ambiente interno MIFE) .....................................................18
3.4 Análisis situacional (Ambiente externo-MEFE)...................................................19
3.5 Identificación de la misión, visión y objetivos estratégicos actuales de la
constructora. ...................................................................................................................20
3.5.1 Misión..................................................................................................................20
3.5.2 Visión..................................................................................................................20
3.5.3 Objetivo de la constructora: ............................................................................20
3.6 Líneas de acción prioritarias de la constructora .................................................20
3.7 Tipologías de estrategias .......................................................................................21
3.8 Implantación de la estrategia.................................................................................23
3.9 Propuesta de implantación.....................................................................................24
3.9.1 Estructura organizacional................................................................................24
3.9.2 Implantación y evaluación ...............................................................................26
CONCLUSIÓN....................................................................................................................30
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................31

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INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica busca mejorar las competencias de las
empresas, agregando y combinando valores, para ser más competitivos.
Cabe mencionar que el presente trabajo se ha llevado a cabo asumiendo el reto con
seriedad y veracidad, ya que los datos se han obtenido en fuentes de alta
credibilidad, con el propósito de dar solución al problema principal que la empresa
tiene como es la falta de planificación estratégica, la misma que incide en el volumen
de ventas.

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CAPÍTULO 1
BALANCED SCORECARD
1. Propuesta de implementación de un BSC y explique la lógica del mismo.
Incluya en su respuesta el esquema mismo.
Para dar solución a la problemática identificada se planteó implementar el
Balance Scorecard catalogado como “un modelo de gestión que facilita el proceso
de monitoreo de los elementos que intervienen en la consecución de la estrategia
de las organizaciones” (Kaplan y Norton, 2005), que permite lograr un mejor
desempeño pues al considerar las diferentes perspectivas involucradas en la
organización, como lo es la perspectiva financiera, cliente, interna de la empresa y
de innovación y aprendizaje impulsan la evolución e integración de acciones claves.
Al hacer uso del Balanced Scorecard se entrega a los altos ejecutivos una “visión
rápida, completa e integrada del avance de la organización” (Kaplan y Norton, 2005)
que contempla tanto los indicadores financieros como los indicadores operacionales
que sustentan el avance y dinámica del negocio, y es esa integración la que en
definitiva permite que la dirección se focalice en las áreas cruciales que ligan a la
organización, todo con el propósito de desarrollar, implementar y alcanzar una
ejecución perfecta y oportuna de la estrategia, sin olvidar que esta herramienta
facilita tener una visión del avance y desempeño de varias áreas a la vez de forma
simple y clara, fomentando una cultura de excelencia basada en la mejora continua.
Es importante para la implementación que esta cuente con el convencimiento y
apoyo de los directivos de la organización, pues son ellos quienes indican el camino
a seguir, definen la estrategia y la visión que rige en la organización; son quienes
dan directrices para que luego las áreas que hacen parte desarrollen las acciones
que apuntan al logro de los objetivos y asegurar que todos los elementos converjan
en la estrategia hecha realidad.

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1.1 Metodología de Balanced Scorecard
1.1.1 Perspectiva financiera:
Los accionistas son parte fundamental en el desarrollo y sostenimiento de las
organizaciones, son ellos quienes, a cambio de resultados enmarcados en la
rentabilidad y el retorno de su inversión, deciden continuar o no inyectando capital
para el funcionamiento de la actividad económica en la que han decidido invertir.
1.1.2 Perspectiva del cliente:
Sin lugar a duda, las empresas en los últimos años han volcado su atención
en el cliente, en darle prioridad a la satisfacción de sus expectativas y en buscar en
forma asertiva la forma de fidelizarlo; en el sector de la construcción esta
perspectiva cada vez toma más fuerza pues es parte esencial para mantener el
posicionamiento frente a demás competidores y provocar una preferencia por parte
de los consumidores.
1.1.3 Perspectiva interna de la empresa o de procesos:
La perspectiva interna de la empresa, “describe los procesos claves de la
organización para satisfacer las necesidades de los clientes” (Gómez y García,
2004), es decir la responsabilidad de identificar las oportunidades de mejoras y
proceder al diseño e implementación de estas para el funcionamiento de la
organización de manera que responda de forma oportuna y eficiente a las
expectativas de los clientes y así provocar o mantener la preferencia de parte de
estos.

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1.1.4 Perspectiva de innovación y aprendizaje:
Esta última perspectiva es clave para cerrar y abarcar todos los elementos que
permiten a la gerencia desarrollar el potencial de la empresa que lidera y que le
facilite cumplir con los objetivos planteados desde cada una de las partes
interesadas que están en constante interacción, como los son los accionistas, los
empleados, los clientes y la comunidad de la que hace parte.
1.1.5 Fases para la implementación
Para adelantar la implementación del Balanced Scorecard es necesario
identificar el contenido, diseñar el documento y proceder a la ejecución que permita
contemplar los factores que describen la particularidad de la organización y así
adaptar la herramienta que soporta la gestión estratégica que toda empresa en el
sector de la construcción debe tener para el avance y éxito de su posicionamiento.
Los elementos que integran en la implementación de esta metodología son los que
se muestran abajo partiendo del mapa estratégico del que se desprenden las
perspectivas, estas contienen las iniciativas o acciones y estas a su vez contienen
actividades; es importante tener presente que para cada una se deben definir
indicadores claves de desempeño, directamente relacionados con metas medibles
y cuantificables que permiten tener un seguimiento y control del avance de la
estrategia que adelanta la organización.
Fase 0: Organización y asignación de los recursos para intervenir el proyecto. Es
indispensable que la gerencia defina desde el momento en que se decide
implementar el Balanced Scorecard los responsables para adelantar el proceso,
pues están a cargo de interactuar con cada una de las áreas y de explicar el manejo,
la metodología, de socializar la relevancia y de guiar el paso a paso que se realiza.
Fase I: Recopilación de cada uno de los componentes de la estrategia, para lo que
se valida la vigencia de la misión que muestra la razón de ser de la compañía, la

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visión que declara la intensión que tiene la empresa y en la que se visualiza al
mediano plazo, los valores que corresponden a los elementos con los que se
describe las acciones de todo aquel que hace parte la organización, las políticas
que dan lineamientos de conductas para la toma de decisiones; además se realiza
la formalización de las perspectivas que va a contener el Balanced Scorecard,
financiera, clientes, procesos y aprendizaje e innovación. El entregable de esta fase
es el mapa estratégico de la organización que describe de manera precisa las
acciones, responsables y metas que contendrá cada una de las perspectivas.
Fase II: En la que se cumple con los siguientes pasos, el diseño que se refiere a la
construcción del Balanced Scorecard con todos sus elementos, validación e
implementación de los indicadores correspondientes a cada una de las actividades
que componen las acciones descritas en las cuatro perspectivas. Para esta fase el
entregable es la definición de los indicadores claves de desempeño que identifica la
relación de estos con los objetivos y las metas relacionadas con cada uno.
Fase III: Es la fase definitiva que trata la implementación del Balanced Scorecard;
los responsables asignados por cada área que están a cargo de la actualización y
presentar el estatus periódicamente de cada acción han entregado el documento
definitivo. Además, se determina la herramienta informática a emplear, los canales
de comunicación con las áreas involucradas y el proceso para recopilar la
información.
Los entregables son la definición e implementación sobre el sistema de información
elegido que puede estar sobre una plataforma avanzada o de manera práctica sobre
un documento habilitado para editar en cualquier equipo al que tenga acceso todos
los involucrados, el más usado es el paquete de software office.
Se define el proceso de comunicación entre las áreas, se programa fechas de
actualización para avances y la revisión por parte de la alta gerencia; para lograr un
seguimiento y control oportuno, lo más recomendado es que este seguimiento se

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realice mensual al interior de cada área involucrada y una recopilación trimestral de
todo el contenido, de manera que se logre cuantificar el avance de las iniciativas
formuladas y contar con el estatus global de la compañía.
2. Elementos para la implementación del Balanced Scorecard de la empresa
2.1.1 El mapa estratégico de la constructora:
Es un diagrama que, en líneas generales, muestra el conjunto de objetivos
corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas financiera,
de clientes, de procesos internos y aprendizaje y desarrollo, articulados mediante
una relación causa efecto.
MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA DE LA CONSTRUCTORA
Objetivos Metas Indicadores Iniciativas
Perspectivas
financieras:
Aumentar la
rentabilidad
Aumentar en un 15%
la rentabilidad de la
empresa
Estados
financieros
Negociar asociaciones
de ventas a plazos con
entidades bancarias
que permitan pagar
con tarjeta de credito.
Perspectivas del
cliente:
Tener una
constructora con una
buena infraestructura
para los clientes.
(Modelos
innovadores)
Aumento del 20% de
promedio de visitas
diarias a la
constructora por
medio de encuesta de
satisfacción.
Recuento de
los clientes.
Mejorar la exposición
de la constructora a
través de diferentes
medios de
comunicación

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Perspectivas de los
procesos internos:
Ser una referencia en
el mercado de la
construcción con
excelentes proyectos.
Iniciar al menos cinco
proyectos de
desarrollo de nuevas
edificaciones cada
año.
Informes de
proyecto de
innovación.
Adquirir un software
específico para la
gestión de desarrollo
de los proyectos.
Perspectivas de
aprendizaje y
crecimiento:
Contar con personal
altamente calificado
en el desarrollo de
las construcciones.
Tener al menos dos
profesionales con una
maestría en el sector.
Número de
profesionales
de empresas
con un título
de maestría
en el sector.
Seleccionar un
empleado para recibir
una beca para
mejorar su perfil
profesional y contratar
a otro con una
maestría en el sector
FINANCIERAS:
CLIENTE:
Aumentar la
rentabilidad
Negociar
asociaciones
Nuevos
clientes

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PROCESOS
INTERNOS:
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO:
Mejorar los
conocimiento
y habilidades
Tener un
software para
proyectos
Iniciar 5
proyectos por
año
Mejorar las
herramientas
tecnológicas

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CAPÍTULO 2
ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEÑO
2.1 Formulación del plan estratégico
Misión: Construir proyectos de vivienda 100% sostenibles y amigables con el medio
ambiente para cada uno de nuestros clientes, hechos con profesionalismo y calidad.
Visión: Liderar como empresa dentro del sector de las constructoras, con proyectos
de vivienda sostenibles y amigables con el medio ambiente, generando nuevos
proyectos de vivienda asequibles para toda la población durante los próximos 5
años (2026) dentro de la zona Urbana de Haití.
2.2 Análisis situacional (Ambiente externo-MEFE)
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Factores claves del éxito Ponderación Calificación
Calificación
Ponderada
OPORTUNIDADES
Calidad en los proyectos de vivienda
ante ubicación y precio
0,10 4 0,40
El creciente interés de la población por
adquirir viviendas asequibles y con
fáciles formas de financiación.
0,06 3 0,18
Problemas económicos de la
competencia por falta de
financiamiento y pandemia.
0,10 4 0,40
El consumidor de vivienda está
acostumbrada a consultar plataformas
digitales (Redes sociales 70% y
portafolios de vivienda 30%)
0,10 4 0,40

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El gobierno Haitiano ofrece facilidades
de financiamiento a empresas
constructoras de la región con una
tasa preferencial del 20 a 30%, como
apoyo a la reconstrucción, depende la
grandeza del proyecto.
0,10 4 0,40
Subtotal de OPORTUNIDADES 1,78
AMENAZAS
1No tener las licencias para la
construcción (Por los tramites con las
entidades públicas del país)
0,10 2 0,20
Crisis económica por problemas
financieros o de pandemia.
0,15 2 0,30
Aumento en la competencia de un 30%
en el último año. 0,09 2 0,18
Empresas competidoras con precios
bajos
0,11 1 0,11
Aumento en el precio de las materias
primas 30%
0,09 1 0,09
Subtotal de AMENAZAS 0,88
Total 1,00 2,66
Realizado el análisis de nuestros factores externos se identificó que se cuenta con
una oportunidad más alta que las amenazas lo cual hace favorable para el proyecto.
2.3 Análisis situacional (Ambiente interno MIFE)
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Factores claves del éxito Ponderación Calificación
Calificación
Ponderada
FORTALEZAS
Ubicación de la oficina principal en una
zona comercial y puntos de ventas en
los proyectos.
0,15 3 0,45
Personal calificado (Ventas 20% –
Construcción 80% (el 1 y 2 son
fortalezas porque son rasgos que nos
0,08 3 0,24

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hacen destacar, nuestros puntos
fuertes)
Buen servicio al cliente (medibles en
una encuesta de satisfacción)
0,10 4 0,40
Situación financiera estable (Los
balances financieros de la empresa de
acuerdo con la ejecución de los
proyectos realizados)
0,12 4 0,48
Buen proceso de promoción y difusión 0,07 4 0,28
El personal de la empresa trabaja
motivos (Son los beneficios para los
empleados para que cumplan con su
trabajo)
0,08 4 0,32
Subtotal de FORTALEZAS 2,17
DEBILIDADES
No contar con el personal calificado
(Ventas 10% –Construcción 50%)
0,10 1 0,10
No utilizar plataformas digitales para
promoción (Falta de personal, de
conocimientos en el área)
0,05 2 0,10
Rotación del personal por motivación
(30% de rotación por proyecto) 0,09 2 0,18
Procesos administrativos no tiene
herramientas ofimáticas para manejar
los procesos internos. (Por que la
empresa contaba con un pequeño
sistema el cual queda obsoleto al
estado actual de empresa y los
cambios en las licitaciones)
0,09 2 0,18
Subtotal de DEBILIDADES 0,56
Total 0,93 2,73
Realizado el análisis de nuestros factores internos se puede identificar que la
empresa se encuentra en una buena posición interna dado que el promedio dado
entre las fortalezas y debilidades están dentro del promedio de 2.5 a 4.0.
2.4 Matriz DOFA

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CONSTRUTORAS
OPORTUNIDADES
O1-Buena ubicación de los
proyectos
O2-Buenas alianzas
públicas
O3-Buena difusión digital
AMENAZAS
A1-No contar con las licencias
de construcción
A2-Otros proyectos a bajos
precios
A3-Aumento en el precio de las
materias primas
FORTALEZAS
F1-Personal calificado
(Ventas -Construcción).
F2-Buen servicio al
cliente
F3-Situación financiara
estable
F4-Buen proceso de
promoción y difusión
F3-O1= Adquirir espacios
en zonas estratégicas de
la ciudad para nuevos
proyectos
F2-O2= Aumentar las
alianzas con otras
entidades por medio del
buen servicio al cliente.
A1= Gestionar las licencias ante
las entidades pertinentes
F2-A2= Por medio de servicio al
cliente conocer los costos de
otros proyectos para así poder
entrar a competir.
DEBILIDADES
D1-No contar con el
personal calificado.
D2-No utilizar
plataformas digitales
para promoción
D3-Procesos
administrativos no tiene
herramientas ofimáticas
para manejar los
procesos internos.
D2-O3= Mejorar la
publicidad y la promoción
de cada uno de los
proyectos por medio de las
D3= Contar con una
herramienta ofimática para
llevar los procesos
administrativos
D1= Capacitar al personal en
cada una de sus áreas
D2= Mejorar la divulgación en

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CAPÍTULO 3
DE LA PLANEACIÓN A LA EJECUCIÓN
3.1 Formule la estrategia o estrategias que consideren son las adecuadas
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o
alternativas estratégicas de que se disponen para dar respuesta a las numerosas
presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.
Satisfacer de las necesidades del cliente
El mercado inmobiliario actual es cada día más competitivo y busca ya no
solo crecer sino mantener un ritmo estable en las ventas. Es necesario diferenciarse
de la competencia ofreciendo calidad durante la cadena, el diseño, la construcción
y en el servicio ofrecido a lo largo de todo el proceso y agregando valor al cliente.
Es necesario dar sentido real al servicio de “Atención al Cliente”, no sólo como un
apoyo al departamento de ventas sino como una herramienta para buscar
la satisfacción del cliente y su fidelización.
Creamos un departamento de atención al cliente, con el objetivo de servir a la
empresa como herramienta para aportar valor a los bienes y servicios que
ofrecemos, con el objeto de satisfacer las necesidades y expectativas creadas por
el cliente, sirviendo de elemento reconocible y diferenciador en nuestro sector.

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3.2 Análisis del entorno general
El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que, desde la
perspectiva del sistema económico y social, afectan a la actividad en el sector de la
construcción. Este marco genérico determina la prosperidad y el bienestar de la
economía, lo que puede afectar al potencial de rentabilidad.
El estudio del entorno general se divide en dos partes, por un lado, se han detallado
1- Las principales magnitudes estructurales del sector, que representan el
marco global del análisis y ponen de manifiesto la evolución del sector
durante los últimos años.
2- Segmentos de la industria de la construcción. Por otro lado, se ha
estudiado el entorno mediante el modelo Barra, que identifica los factores
claves que van a tener un impacto significativo en las empresas de la
edificación, describiendo los elementos más influyentes en esta actividad.
Principales magnitudes estructurales del sector: El sector de la construcción
está compuesto por el conjunto de empresas que se dedican a ejecutar
directamente obras, tanto de edificación como de ingeniería civil o industrial y ha
sido uno de los motores de la economía Haití.
35%
obra civiles
28%
edificacion
residencial
19%
edificacion no
residencial
18%
rehabilitacion
Obras civiles realizados
en algunas ciudades de Haiti

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Segmentación de la industria: Grupos estratégicos mediante la segmentación de
la industria es posible identificar entornos competitivos más reducidos en los que la
dinámica de la competencia se estructura de forma particular. Desde el punto de
vista de la oferta es posible diferenciar a grupos estratégicos, definidos por Porter
(1982) como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma
o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
El análisis interno trata de identificar la estrategia actual y la posición de la empresa
frente a la competencia. Deben evaluarse los recursos y habilidades de la empresa,
con una especial atención a la detección y a la eliminación de los puntos débiles y
potenciación de los puntos fuertes, así como la capacidad de resistencia de la propia
empresa, es decir, la fortaleza de ésta en el caso de que la formulación estratégica
falle.
3.3 Análisis situacional (Ambiente interno MIFE)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1- Ubicación de la oficina principal en
una zona comercial y puntos de
ventas en los proyectos.
2- Personal calificado (Ventas 20% –
Construcción 80% (el 1 y 2 son
fortalezas porque son rasgos que
nos hacen destacar, nuestros
puntos fuertes)
3- Buen servicio al cliente (medibles
en una encuesta de satisfacción)
4- Situación financiera estable (Los
balances financieros de la empresa
de acuerdo con la ejecución de los
proyectos realizados)
5- Buen proceso de promoción y
difusión
1- No contar con el personal
calificado (Ventas 10% –
Construcción 50%)
2- No utilizar plataformas digitales
para promoción (Falta de personal,
de conocimientos en el área)
3- Rotación del personal por
motivación (30% de rotación por
proyecto)
4- No tener las licencias para la
construcción.
5- Procesos administrativos no tiene
herramientas ofimáticas para
manejar los procesos internos.
(Por que la empresa contaba con
un pequeño sistema el cual queda
obsoleto al estado actual de

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6- El personal de la empresa trabaje
motivado (Son los beneficios para
los empleados para que cumplan
con su trabajo)
empresa y los cambios en las
licitaciones)
El análisis externo supone determinar los factores estratégicos del entorno, a fin de
detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. Así serán factores
significativos de estudio los competidores actuales, su cuota de mercado, los
posibles competidores futuros, el desarrollo tecnológico, los sistemas de
información, comunicación y productos sustitutivos, etc.
3.4 Análisis situacional (Ambiente externo-MEFE)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1- El creciente interés de la población
por adquirir viviendas asequibles y
con fáciles formas de financiación.
2- Problemas económicos de la
competencia por falta de
financiamiento y pandemia.
3- El consumidor de vivienda está
acostumbrada a consultar
plataformas digitales (Redes
sociales 70% y portafolios de
vivienda 30%)
4- El gobierno haitiano ofrece
facilidades de financiamiento a
empresas constructoras de la región
con una tasa preferencial del 20 a
30%, como apoyo a la
reconstrucción, depende la
grandeza del proyecto.
1- No tener las licencias para la
construcción (Por los tramites con las
entidades públicas del país)
2- Crisis económica por problemas
financieros o de pandemia
3- Aumento en la competencia de un
30% en el último año.
4- Empresas competidoras con precios
bajos.
5- Aumento en el precio de las materias
primas 30%.
Luego de definir las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
constructora y de analizar las interrelaciones entre ellas, formular la estrategia
implica tomar decisiones sobre las actividades de largo plazo para atender de

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manera eficaz las oportunidades y amenazas tomando como base las fortalezas y
debilidades actuales. Incluye definir la misión y la visión, los objetivos estratégicos
y las líneas de acción prioritarias de la constructora.
3.5 Identificación de la misión, visión y objetivos estratégicos actuales de la
constructora.
3.5.1 Misión: Construir proyectos de vivienda 100% sostenibles y amigables con
el medio ambiente para cada uno de nuestros clientes, hechos con
profesionalismo y calidad.
3.5.2 Visión: Liderar como empresa dentro del sector de la construcción, con
proyectos de vivienda sostenibles y amigables con el medio ambiente,
generando nuevos proyectos de vivienda asequibles para toda la población
durante los próximos 5 años (2026) dentro de la zona Urbana de Haití.
3.5.3 Objetivo de la constructora:
 Crear un contacto directo con el cliente.
 Coordinar la uniformidad de los insumos necesarios para la construcción.
 Llevar la medición de la productividad.
 Velar por la adquisición de equipos, materiales y herramientas necesarios
para cada uno de los proyectos.
 Coordinar y supervisar cada uno de sus proyectos.
 Vigilar el adecuado apego a las normas de calidad y de seguridad en cada
proyecto.
3.6 Líneas de acción prioritarias de la constructora
Incrementar la infraestructura básica, las edificaciones y promover las
condiciones necesarias para garantizar los servicios básicos de agua, drenaje,
energía eléctrica, recolección y manejo adecuado de desechos sólidos.

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3.7 Tipologías de estrategias
Los factores externos e internos determinan cuál o cuáles estrategias pueden
ser adoptadas por una empresa para sostener su ventaja competitiva a través del
tiempo. Existen diferentes tipologías de estrategias que una organización puede
aplicar, entre ellas, se encuentran las genéricas, las intensivas, de integración y las
de diversificación.
Estrategias genéricas (posicionamiento estratégico)
Especialistas en estrategia y competitividad establecen que la estrategia
general de una empresa es el conjunto de acciones (o una amplia fórmula) que esta
desarrolla para alcanzar sus objetivos estratégicos; es como una especie de
respuesta de la organización a su entorno.
LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES DE LA CONSTRUCTORA
Estrategia a nivel de
negocio
1- Bajo costo: Buscando competitividad en
mercados de precios bajos optimizando en lo
posible el costo empresarial.
2- Liderazgo en producto: Dar valor a nuestras
concepciones y obras por parte del potencial
cliente, se enfoca en precios más altos y
mejores servicios.
3- Lock-in: Ofrecer al mercado concepciones
difíciles de sustituir o copiar de parte de los
competidores.

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Liderazgo en costos
1- Vender apartamentos a un precio muy barato y
ganar a la competencia por ofrecer un buen
servicio y a precios bajos.
2- Necesitan producir grandes cantidades para
aprovechar las economías de escala y así poder
reducir sus costos.
3- Construir de manera diferente para que nuestro
diseño sea único.
Estrategia de
diferenciación
Aplicar la ingeniería concurrente, que involucra la
participación de un equipo multidisciplinario de
distintas áreas como la de marketing, ventas,
diseño/ingeniería, compras, producción y finanzas.
Estrategia de enfoque
Concentrarse en el diseño más apreciado en el
mercado se puede hacer por sector geográfico.
Estrategias defensivas
Proteger y conservar nuestro cliente, nuestro
mercado, nuestros proveedores y activos.
Estrategias ofensivas
 Lanzar proyectos con buenas ubicaciones y
costo bajos
 Ofrecer otro tipo de servicios a nivel de la
construcción.
 Tener nuevos inversionistas en los proyectos.
 Contar con medios de financiación.
Estrategia de sobre
vivencia
Conservar nuestra cuota de mercado, fidelizar el
cliente, E-commerce para el especialista, cupones
online y georreferenciación
Estrategias Reorientación
Una oportunidad adicional para empresa sería la
rehabilitación de viviendas.
Estrategia a nivel
corporativo
Posicionar a la compañía como líder de ventas en
el mercado internacional, así conseguir nuevos
clientes nacionales e internacionales.

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3.8 Implantación de la estrategia
Analizar el cambio estratégico:
Entendemos por cambio estratégica cuando una persona o un equipo tiene
que redefinir o reactualizar la dirección estratégica de la organización.
El cambio, ya sea refiriéndose a la comunicación entre colaboradores y los clientes
o a un ajuste en el espacio laboral sigue siendo un elemento constante dentro de la
compañía.
1- La constructora hará cambio en algunos sectores, en los servicios de
ventas que hemos ofrecido, porque algunas comunidades o sectores que
les interesa más el alquiler de apartamento en lugar de comprar.
2- Analizar la estructura de la constructora:
 Estructura financiera
El primer paso es hacer un balance detallado de todos los gastos dentro de la
constructora, ingresos e inversiones que la empresa posee.
 Estructura física
Comprar maquinas más modernas, llevar reparaciones en la edificación,
comprar nuevos materiales de seguridad para los equipos de trabajo.
 Estructura humana
Entrenar a los empleados y contratistas, con la formación necesaria para una
buena gestión de los equipamientos.
3- Analizar la cultura de la constructora
 Observar la cultura de la empresa como si fueras un empleado nuevo

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 Identificar y motivar de los empleados
 Observa los objetos y artefactos presentes en la empresa
 Observar cosas que faltan por mejorar
 Tomar un paseo cultural.
3.9 Propuesta de implantación
3.9.1 Estructura organizacional
A continuación, se refleja la estructura organizacional de la constructora Agla
Engineering de acuerdo con las áreas dependientes e independientes que actúan
en su actividad económica:
Funciones de cada miembro en la administración de la constructora.
Obreros: Encargados de la ejecución de actividades de obra, reporte de
actividades al maestro de obra.

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Maestro de obra: Planifica y organiza el proceso y mecánica de los trabajos de
obra, la organización de los espacios de trabajo, control y seguimiento de la
ejecución de obra, interpretación de planos, replanteos de las unidades de obra,
asignación de tareas a los operarios.
Secretaria: Atiende y realizar llamadas telefónicas, controla el archivo de cuentas
y depósitos, administrar el archivo general, lleva el control de caja menor, control
de materiales consumibles de oficina.
Contador: Lleva el control de libro de actas del ministerio de trabajo, documentos
legales y estados financieros de la empresa.
Auxiliar administrativo: Cooperar con el jefe administrativo cuando este lo
requiera, ocupar el lugar del jefe administrativo cuando este se ausente, llevar
control de los gastos generales de todos los proyectos a través de conciliaciones
en chequeras.
Auxiliar de recursos humanos: Verificar todos los problemas relacionados con el
personal, mantener actualizado un archivo de solicitudes de empleo, para tener
acceso a posibles candidatos, ejecutar todo el proceso de selección de personal.
Dibujante arquitectónico: Encargado de Dibujar los planos y renderización en 3D.
Coordinador de diseño: Encargado de calcular costos y presupuestos de
proyectos que se presentan a licitación, diseñar y calcular las obras, direccionar el
diseño de los planos y nivelaciones topográficas.
Coordinador de obra: Evaluar periódicamente el correcto funcionamiento de las
actividades de obra, establecer la subcontratación de mano de obra del proyecto,
coordinar el envío de personal, equipo y material a obra, elaboración de actas de
avance y entrega de obra.

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Coordinador administrativo y comercial: Coordinar con el resto del personal el
seguimiento de todas las actividades, control de presupuestos, manejo de papelería
legal, controlar todas las compras efectuadas dentro de la empresa mediante las
órdenes de compra, controlar las ventas de los proyectos.
3.9.2 Implantación y evaluación
Es el proceso de verificar e instalar nuevo equipo, entrenar a los usuarios con la
aplicación y construir todos los archivos de datos necesarios para utilizar. Su
finalidad es poner en marcha el sistema desarrollado y someterlo a proceso de
evaluación.
Durante la puesta en marcha y evaluación el equipo de proceso debe acompañar al
usuario.
Para llegar a una implantación correcta es necesario seguir algunos pasos podemos
tomar como ejemplo, después del terremoto había muchas casas fisuradas con
muchas grietas, la casa que tiene el problema es la organización o en la estructura,
las grietas o fisuras son los nuevos sistemas.
1. La fase de diagnóstico, este comienza en las organizaciones cuando
deducen necesitar un nuevo sistema para mejorar los procesos.
2. La preparación, el levantamiento de información en la obra, las entrevistas,
el análisis de los procesos hasta la rehabilitación.
3. La ejecución de la rehabilitación en si o el proceso de implantación del nuevo
sistema.
4. Fin de la implantación del sistema
5. Seguimiento constante, le dará acceso a toda la información necesaria

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Plan estratégico
AREA ESTRATEGIA OBJETIVO INDICADORES METAS RESPONSABLES PRESUPUESTO TIEMPO
FINANCINERO
Bajo costo:
Buscando
competitividad en
mercados de
precios bajos
optimizando en lo
posible el costo
empresarial.
Aumentar el
volumen de
ventas de los
productos y
servicios de la
constructora
Crecimiento del
volumen de
ventas diseño y
construcción
50%
Director de
mercadeo y ventas
35,000$ 2 años
Liderazgo en
producto: Dar
valor a nuestras
concepciones y
obras por parte del
potencial cliente,
se enfoca en
precios más altos y
mejores servicios.
Invertir en áreas
para el
desarrollo de
proyectos de
construcción
Proporción de
inversión sobre
activos
10%
Director de
planeación de
proyectos
25,000$ 2años
Lock-in: Ofrecer
al mercado
concepciones
difíciles de sustituir
o copiar de parte
de los
competidores.
Vender
apartamentos a un
precio muy barato
y ganar a la
competencia por
ofrecer un buen
servicio y a precios
bajos.
Reducir el
porcentaje de
costos de
producción
% costos 8%
Director de
ejecución de la obra
Director
administrativo
10,000$ 1 año

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Construir de
manera diferente
para que nuestro
diseño sea único.
CLIENTES
Proteger y
conservar nuestro
cliente, nuestro
mercado, nuestros
proveedores y
activos.
Alcanzar altos
niveles de
satisfacción con
el cliente
Grado de
satisfacción del
cliente
90%
Director de
mercadeo y ventas
12,000$ 1 año
Lanzar proyectos
con buenas
ubicaciones y
costo bajos
Fidelizar a los
clientes con
nuestros
productos y
servicios
Proporción de
clientes
constantes
50%
Director de
mercadeo y ventas
17,500$ 2 años
Tener nuevos
inversionistas en
los proyectos.
Incrementar la
divulgación y
promoción de
los proyectos
% participación 5%
Director de
mercadeo y ventas
6,000$ 2 años
Procesos
internos
Proteger y
conservar nuestro
cliente
Mejorar el
servicio de
asesoría y
diseño
% ventas de
asesoría
integral
50%
Director
administrativo
4,500$ 1 año
Tener nuevos
inversionistas en
los proyectos.
Estructurar un
área financiera
para la ayuda
de inversión
ROA (Relación
entre el
beneficio
obtenido en un
determinado
período y los
activos globales
de una
empresa. )
20%
Director
administrativo
7,000$ 1 año

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Aplicar la
ingeniería
concurrente, que
involucra la
participación de un
equipo
multidisciplinario
de distintas áreas
como la de
marketing, ventas,
diseño/ingeniería,
compras,
producción y
finanzas.
Cumplir con los
requerimientos
acordados en
tiempo,
presupuesto y
calidad
% cumplimento 90%
Director
administrativo
2,000$ 1 año
Aprendizaje
El personal de la
empresa trabaje
motivado
Mejorar la
motivación del
personal
Índice de
rotación
80%
Director
administrativo
3,500$ 2 años
Capacitar al
personal
% del
cumplimiento de
capacitación
70%
Director
administrativo
2,500$ 2 años

UNIVERSIDAD PARA LA
CONCLUSIÓN
Al utilizar el proceso de planificación estratégica aplicada, se creó la visión
de futuro y la guía para lograr los objeticos antes que los competidores.
Se determino cómo funcionan las estrategias de diferenciación, cuándo y dónde
deben aplicarse y como pueden contribuir a esculpir la propia imagen en un
mercado inundado de ofertas.
Una correcta definición y una buena implantación de la estrategia constituyen como
el signo más confiable de una buena dirección estratégica.
Se supera a la competencia con una oferta a menor costo, menos tiempo y con
efecto a largo plazo, además si se diseña y pone en práctica estrategias
corporativas efectivas que le permitirán aventajar a su competencia y superarlos en
innovación, desempeño y satisfacción del cliente.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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 Cobbold, I, Lawrie (2004) https://datospdf.com/download/implementacion-
balanced-scorecard7-_5a4c2dd4b7d7bcb74fe74105_pdf
 Granero, D.(2018) Cuadro Mando Integral Gratis Plantilla Excel [Vídeo]
https://www.youtube.com/watch?v=fLSGxTsn8GE
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cuadro de mando integral. Guía de Resultados y Mejores Prácticas
http://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_
Estrategico_y_CMI_01.pdf
 Kaplan, R., Norton, D (2007) Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System
http://campusvirtual.ucimexico.edu.mx/pluginfile.php/62797/mod_resource/c
ontent/1/25358567.pdf
 Machado (2013) Guía de apoyo al emprendedor-Como realizar un cuadro de
mando integral
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Terminal de Transporte S.A https://datospdf.com/download/implementacion-
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 Sébastien (2019) https://simondecirene.cl/blog/que-estrategia-estoy-
siguiendo-
actualmente/#:~:text=Liderazgo%20en%20costos%3A%20Consiste%20en,
as%C3%AD%20poder%20reducir%20sus%20costos.
 Vargas, S (2014) como implementar un proceso de dirección estrategica.
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 (Wheelen & Hunger, 2007)
http://repositorio.iica.int/bitstream/handle/11324/7044/BVE18040204e.pdf?s
equence=1
 2009 Centro Europe de Empresas e Innovación de Ciudad Real
http://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_
Estrategico_y_CMI_01.pdf

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