DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS CON METODOLOGIA PMI EN LA ALCALDÍA DE LA CIUDAD DE GUATEMALA.

Título Trabajo Final
Realizado por:
Fecha de presentación:
Nombre del Máster
TRABAJO FIN DE MÁSTER
TITULO: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE GESTIÓN
DE PROYECTOS CON METODOLOGIA PMI EN LA ALCALDÍA DE LA
CIUDAD DE GUATEMALA.
Realizado por:
Grupo1_14150719:
Antillón G, Mario
Arispe P, Lesly
López B, Héctor J
Fecha de presentación: 28 de mayo del 2020
Máster en Dirección de Proyectos Internacionales.

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Trabajo Fin de Máster nombre del Máster
Diseño e Implementación de una Oficina de Gestión de
Proyectos con metodologia PMI en la Alcaldía de la Ciudad de
Guatemala.
RESUMEN
La Municipalidad de Guatemala no evidencia suficientes resultados satisfactorios a
causa de la falta de una metodología de Gestión de Proyectos que le permita desarrollar
de manera eficiente y efectiva los mismos. La ejecución de proyectos en esta
Municipalidad se ve afectada, entro otras situaciones, por la falta de identificación
oportuna de los riesgos, así como de la preparación de un plan de respuesta a los
mismos. Por el tipo de organización los proyectos que ejecuta son de desarrollo social
cuyo fin es la mejora de las condiciones de vida de los ciudadanos. Los proyectos de
desarrollo social son afectados por el principio de la ley de la escasez y resulta necesario
adoptar una metodología de dirección de proyectos para la gestión de los que desde
dicha municipalidad se ejecutan.
El Project Management Institute (PMI) es una Institución de una gran reputación en
la materia de dirección de proyectos y ofrece una metodología de dirección de proyectos
al proveer técnicas, herramientas y procesos que estandarizan la gestión de proyectos,
permitiendo la mejora progresiva a medida que se ejecutan proyectos bajo ese
estándar.
Dentro de las recomendaciones del PMI está la creación de una Oficina de Gestión
de proyectos (PMO), la cual dentro de sus principales funciones está la creación,
divulgación, enseñanza e implementación de una metodología de gestión de proyectos
adaptadas a cada organización y tipo de proyecto, en este caso proyectos de desarrollo.
Esta metodología toma como base las mejores prácticas de gestión de proyectos que el
PMI recoge en su Guía para la Gestión y Dirección de Proyectos PMBoK.
La correcta implementación de una PMO y la definición de una metodología de
gestión de proyectos ajustada a la organización contribuiría a la mejora de los resultados
de los proyectos ejecutados por la Municipalidad de Guatemala, pues permiten la
estandarización de procesos y mejora continua a través de las lecciones aprendidas que,
que van desde la selección del proyecto hasta la entrega final del producto o servicio a
entera satisfacción de los interesados.

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Guatemala.
ÍndiceRESUMEN .............................................................................................................2
Introducción..............................................................................................................................4
1. Especificaciones Generales del Proyecto..................................................................5
1.1. Planteamiento del Problema...........................................................................................5
1.2. Justificación .....................................................................................................................6
1.3. Alcance ............................................................................................................................6
1.4. Objetivos..........................................................................................................................6
2. Marco de Referencia Conceptual..............................................................................7
2.1. Aspectos Generales de una PMO ....................................................................................7
3. Diagnostico del nivel de madurez en gerencia de proyectos de la Municipalidad de
la Ciudad de Guatemala......................................................................................................10
3.1. HISTORIA........................................................................................................................10
3.2. PLANEACIÓN ESTRATEGICA...........................................................................................11
3.3. MISIÓN...........................................................................................................................11
3.4. VISION............................................................................................................................12
3.5. POLITICAS PUBLICAS......................................................................................................12
3.6. ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÒN DE PROYECTOS EN LA DIRRECCIÒN DE
PLANIFICACIÒN...............................................................................................................................13
4. Propuesta e implementación del modelo de PMO para la Municipalidad de la
Ciudad de Guatemala..........................................................................................................21
4.1. PLAN DE TRABAJO..........................................................................................................21
4.2. IDENTIFICACION DE EXPECTATIVAS...............................................................................22
4.3. MARCO ESTRATEGICO DE LA PMO ................................................................................22
4.4. CARACTERISTICAS DE LA PMO.......................................................................................23
5. Metodología para la Gestión de Proyectos: Definición, Técnicas y Herramientas. 35
5.1. Gestión de Proyectos.....................................................................................................35
5.2. Iniciación del proyecto...................................................................................................40
5.3. Técnicas y Herramientas para la gestión de proyectos .................................................54
5.4. Técnicas y Herramientas para el Monitoreo & Control de proyectos ...........................74
6. Conclusiones ...........................................................................................................81
7. Bibliografía consultada............................................................................................82
8. Anexos.....................................................................................................................84

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Guatemala.

Introducción
El Project Management Institute en la Sexta Edición de su Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) define a la oficina de dirección o
gestión de proyectos (PMO) como “una estructura de la organización que estandariza
los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de
recursos, metodologías, herramientas y técnicas.” Pablo Lledó en su libro Director de
Proyectos añade al respecto que la PMO “Es una entidad de la organización que facilita
la dirección centralizada y coordinada de proyectos.”
Ambas definiciones destacan la estandarización, la centralización y la facilidad del
intercambio de metodologías, herramientas y técnicas en la gestión del proyecto dentro
de la organización. Son estás características de la PMO que permiten producir y alcanzar
el éxito de manera eficiente y efectiva en proyectos Gubernamentales y Municipales
que se caracterizan por tener recursos limitados, para satisfacer necesidades ilimitadas.
Esta realidad está presente en la mayoría de los países del mundo, especialmente en
los que se encuentran en vía de desarrollo como es el caso de Guatemala.
Un caso particular es el de la alcaldía de la Ciudad de Guatemala, que como bien
profesa la ley de la escasez debe satisfacer múltiples demandas con recursos limitados
y por lo tanto se hace necesario la priorización o escogencia de un proyecto sobre otro.
Esta priorización, así como la implementación del proyecto se pueden ejecutar de una
manera más eficiente y efectiva si se aplican procedimientos y metodologías de
dirección de proyectos, de tal manera que se puedan priorizar y ejecutar los proyectos
de mayor impacto socioeconómico logrando su objetivo dentro de las limitaciones de
tiempo y costo definidas.
En este trabajo presentaremos el contexto, marco teórico y una propuesta
metodológica para la implementación de una PMO, así como los principios básicos de
las principales herramientas de dirección de proyectos en la Municipalidad de
Guatemala.

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1.Especificaciones Generales del Proyecto
1.1. Planteamiento del Problema
La administración de la municipalidad de la Ciudad de Guatemala no cuenta con el
conocimiento necesario para el cumplimiento de estrategias de gestión, planificación y
control de proyectos, lo cual provoca una mala gestión y elaboración de los proyectos
llevados a cabo, sin resultados satisfactorios, mostrando fallas en la elaboración y
sobrecosto de los mismos, llegando hasta el punto de ser ineficientes en cuanto a su
verdadero objetivo, el cual es mejorar la calidad de vida de la comunidad.
En el ayuntamiento de la ciudad de Guatemala en su área de gestión de proyectos
se ha podido identificar las siguientes deficiencias de las cuales se busca solucionar con
la implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos PMO:
- No existe la implementación de herramientas enfocadas en la gestión de
proyectos, ni procesos estandarizados para la selección de estos.
- Los proyectos puestos en marcha no se encuentran alineados con las
necesidades de corto, mediano y largo plazo de la organización.
- El financiamiento de los proyectos no cuenta con la información y asignación
correcta para el proyecto, no existe la evaluación del impacto u alcance del
proyecto en el sector.
- El ayuntamiento no cuenta con los procesos adecuados para medir y evaluar
la gestión de cada uno de los proyectos y determinar el cumplimiento de
estos con los objetivos en la organización.
A partir de la identificación de las deficiencias, la puesta en marcha de una PMO en
la Municipalidad de la ciudad de Guatemala tiene como objetivo desarrollar,
implementar y estandarizar la metodología de gestión de proyectos la cual brinda
herramientas a los individuos que conforman el área administrativa, para gestionar de
manera adecuada los proyectos, desde su priorización y escogencia hasta el alcance de
los objetivos.

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1.2. Justificación
En economía la Ley de la escasez hace referencia a que dado que las necesidades de
las personas son ilimitadas y los recursos limitados o escasos no es posible satisfacer
todas las necesidades y siempre será necesario priorizar alternativas o proyectos en los
cuales invertir los recursos limitados.
Esta es una realidad en la alcaldía de la Ciudad de Guatemala, donde se hace
necesario la priorización o escogencia de un proyecto sobre otro. Le escogencia
implementación de un proyecto se pueden ejecutar de una manera más eficiente y
efectiva si se aplican procedimientos y metodologías de dirección de proyectos, de tal
manera las mismas permitan priorizar y ejecutar los proyectos de mayor impacto
socioeconómico, logrando su objetivo dentro de las limitaciones de tiempo y costo
definidas.
Esta eficiencia y efectividad se logra con la implementación de un procedimiento y
metodologías de dirección de proyectos a través de la creación de una Oficina de
Gestión de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés).
1.3. Alcance
Definir un modelo de oficina de gestión de proyectos-PMO (Project Management
Office) y una metodología de gestión de proyectos en la municipalidad de la Ciudad de
Guatemala.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo Principal
El principal objetivo de la creación de una PMO en la municipalidad de la ciudad de
Guatemala es mejorar la implementación y los resultados en el desarrollo de los
proyectos en base a la metodología PMI la cual brinda soporte estandarizando de los
procesos con una correcta planificación, seguimiento y control de estos.

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1.4.2. Objetivos Secundarios
- Elaborar un diagnóstico de la situación presente referido a la gestión de
proyectos, metodologías, herramientas y estándares actualmente utilizados
por la alcaldía de Guatemala.
- Implementar una cultura de proyectos la cual permita aumentar la eficiencia
en la estructura encargada de la ejecución de proyectos de manera eficiente
y funcional. Establecer lineamientos en la organización para implantar una
oficina de Gestión de proyectos con una metodología bajo los estándares
internacionales de PMI, los cuales permiten la iniciación, planificación,
ejecución, monitoreo & control y cierre exitoso de los proyectos ajustada a
las necesidades de la Institución. Realizar un programa de capacitación a la
gerencia y a los demás integrantes de la estructura de proyectos.
- Proponer un modelo metodológico para gestionar eficientemente los
proyectos prioritarios conforme a las necesidades a corto, mediano y largo
plazo del sector
Mejorar la gestión de proyectos teniendo como finalidad que los mismos
alcancen los objetivos estratégicos planteados por el ayuntamiento
adquiriendo de esta manera experiencia y una continua mejora.
2.Marco de Referencia Conceptual
2.1. Aspectos Generales de una PMO
2.1.1. Definición de una PMO
La oficina de dirección o gestión de proyectos (PMO) centraliza y estandariza la
gestión de proyectos dentro de una organización. La misma puede tener uno o varios
roles dependiendo del grado de madurez de la organización en cuanto a la gestión de
proyectos que le permite a la gobernanza institucional asignar a la PMO un mayor o
menor grado de control e influencia sobre los proyectos.

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2.1.2. Tipos de PMO
Partiendo de lo antes indicado una PMO puede asumir una o varias formas, entre las
que se encuentran:
a) De apoyo:
Una PMO de apoyo suministra políticas, metodologías, plantillas y lecciones
aprendidas para la dirección de proyectos dentro de la organización. Típicamente ejerce
un nivel de control bajo sobre los proyectos. Su rol es consultivo.
b) De control:
Una PMO de control provee a la organización guía y soporte sobre como gestionar
los proyectos, entrenamiento en gestión de proyectos y en el uso de programas
computacionales en gestión de proyecto, brinda asistencia con herramientas específicas
de gestión de proyectos y se asegura del cumplimiento con las prácticas
organizacionales. Típicamente ejerce un nivel de control moderado sobre los proyectos.
c) Directiva:
Una PMO directiva provee gerentes o directores de proyectos para los diferentes
proyectos de la organización. Tiene la responsabilidad por los resultados de los
proyectos que se ejecuten. Los proyectos dentro de la organización son manejados por
la PMO. Este tipo de PMO tiene un nivel alto de control sobre los proyectos.
Ilustración 1. Cuadro Tipo de PMO.1
1
Lledó, Pablo. Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 6ta ed. –
_USA, 2017. 601 p. ; 28x22 cm. ISBN-10: 0-9864096-8-5. ISBN-13: 978-0-9864096-8-4

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No todas las organizaciones tienen una PMO, pero es una tendencia en las
organizaciones de hoy en día incorporar una PMO para a través de la misma
implementar de manera estandarizada y transversal una metodología de gestión de
proyectos, así como la estrategia corporativa bajo un enfoque eficiente y efectivo para
la dirección de portafolios, programas y proyectos.
La PMO es un departamento dentro de la organización, en algunas organizaciones la
misma se encuentra dentro de áreas funcionales y por lo tanto pueden haber varias
dentro de organización. Estas organizaciones con más de una PMO también suelen crear
una EPMO (Enterprise PMO) donde reportan las distintas PMOs.
2.1.3. Beneficios de una PMO
La correcta implementación de una PMO trae innumerables beneficios a las
organizaciones, dentro de los que podemos mencionar:
- Mejoran la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos y la
calidad de los entregables.
- Reducen los ciclos de duración y los costos de entrega de los proyectos.
- Gestionan pro activamente los riesgos, problemas y los recursos humanos.
- Mejoran la definición y gestión del alcance del proyecto.
- Proveen más oportunidades para reusar conocimiento y reducen el tiempo
para implementar nuevos proyectos.
- Gestionan la interdependencia entre proyectos, programas y portafolios
- Identifican, Desarrollan, Implementan y auditan el uso de la metodología,
mejores prácticas y estándares para la gestión de proyectos

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-
Ilustración 2. Funciones de una PMO.2
3.Diagnostico del nivel de madurez en
gerencia de proyectos de la Municipalidad
de la Ciudad de Guatemala
Este apartado tiene como finalidad entender la organización del ayuntamiento y la
manera de cómo lleva a cabo el proceso de gestión de proyectos, en donde servirá de
referencia para establecer una estrategia en la implementación de una oficina de
gestión de proyectos. A continuación, se aportará una pequeña reseña histórica de su
organización para entender cuál ha sido la manera de gestionar proyectos a lo largo del
tiempo.
3.1. HISTORIA
La Ciudad de Guatemala se encuentra situada en lo que alguna vez fue el llamado
Llano Virgen o de la Ermita, este lugar era conocido para el año de 1530 como el Valle
de las Vacas. Frente el terrible acontecimiento del 29 de Julio de 1773 del terremoto de
2
Domínguez, O., Anyosa Soca, V., & Núñez, A. (2007). Metodología para implementar con éxito una
PMO en un entorno
Latinoamericano: A methodology to successfully implement a PMO in a Latin American organization.
Paper presented at
PMI® Global Congress 2007—Latin America, Cancún, Mexico. Newtown Square, PA: Project
Management Institute.

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Santa Marta el cual dejo en ruinas a toda la ciudad de Santiago de los Caballeros lo que
hoy es conocido como la Antigua Guatemala.
La Municipalidad de Guatemala fue creada en 1845 contando como primer titular a
Luis Batres Juarros bajo el régimen de Rafael Carrera. Pero no fue hasta 1954 con la
construcción del palacio municipal que dio inicio la gestión moderna municipal al mando
del Ingeniero Julio Obiols. En un inicio la planificación era llevada a cabo por el consejo
municipal y por una única oficina de planificación la cual no contaba con ningún apoyo
en el desarrollo, gestión y planificación.
El consejo municipal también denominado Corporación Municipal es un órgano
colegiado superior en cual consta con las facultades de gestión y decisión de todos los
asuntos municipales. El consejo tiene a la cabecera municipal como su lugar de
operaciones ejerciendo la autonomía del municipio conforme el artículo 9 del Código
Municipal. La potestad del consejo municipal también se encuentra regida en la
legislación guatemalteca, y en la Constitución Política de Guatemala se utiliza el nombre
de Corporación Municipal plasmado en el Artículo 255 o incluso municipalidad
proveniente del Artículo 259 el cual tiene como sinónimo de Concejo Municipal.
3.2. PLANEACIÓN ESTRATEGICA
La política de la Municipalidad de la Ciudad de Guatemala tiene como objetivo
principal trabajar como una institución para y por el bienestar de todos sus habitantes,
siendo un referente a nivel nacional.
3.3. MISIÓN
La Municipalidad de Guatemala tiene como misión brindar a todos los vecinos los
servicios necesarios para su bienestar. Contando como centro de la administración
municipal a las personas las cuales son lo más importante, su mayor objetivo es lograr
que las personas tengan una vida de calidad.

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3.4. VISION
La Municipalidad de Guatemala tiene como visión la creación mediante la
implementación de correctas políticas publicas una “Ciudad para Vivir”.
3.5. POLITICAS PUBLICAS
Las políticas públicas realizadas por la Municipalidad de Guatemala son adecuadas a
las necesidades y requerimientos de la población, las políticas son ejecutadas de forma
eficiente, coordinada y ordenada. Los procesos son llevados a cabo por medio de la
Dirección Municipal de Planificación DMP, conforme al acuerdo COM-18-2011, quien es
la encargada de coordinar y desarrollar planes, diagnósticos, programas y proyectos que
llevan al desarrollo del municipio de Guatemala.
Ilustración 3 Organigrama de la Municipalidad de Guatemala3
3
Dirección de Recursos Humanos, 2015, Geoffrey Álvarez, Ana Lucia Chitay

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3.6. ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÒN DE PROYECTOS
EN LA DIRRECCIÒN DE PLANIFICACIÒN
Este apartado tiene como finalidad especifica mostrar el estado actual del modelo
de gestión de proyectos en la Municipalidad de Guatemala, el método utilizado es
basado en la aplicación de herramientas bibliográficas .
La Dirección de Proyectos actual de la Municipalidad de Guatemala opera con
sistemas de carácter institucional e interinstitucional como lo son SAP, SIMPLAM, SICOIN
Y SNIP, estos sistemas facilitan la planificación y ejecución de los proyectos. Para inicios
de siglo la planificación municipal de proyectos cambio mucho implementando nuevas
tecnologías y regulaciones estatales tanto tributarias como normativas. Para inicios del
2017 la Dirección Municipal de Planificación se enfoca en el fomento de la gestión
administrativa y financiera enfocadas a las necesidades del municipio bajo la
optimización de recursos con transparencia y eficacia. La Dirección de planeación busca
realizar asesorías técnicas a cada una de sus subdivisiones que ayuden a formular Planes
Operativos, seguimiento y evaluación de proyectos que integren información necesaria
para cada división.
3.6.1. SUBDIVICONES DE LA DIRECCION DE PLANIFICACIÒN
a) DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÒN
Encargado de la coordinación junto con las demás unidades administrativas de los
procesos de elaboración y seguimiento que forman parte de los planes estratégicos y
operativos relacionados con la evaluación y monitoreo de los procesos.
b) UNIDAD DE EVALUACIÒN Y ELABORACIÒN DE PROYECTOS
Sus funciones son de asesoría técnica para evaluar y elaborar los proyectos
incluyendo la facilitación de la documentación necesaria para llevar a cabo los proyectos
municipales. En esta unidad en base a evaluaciones previas se formulan los proyectos
de inversión y su rentabilidad conforme a las Normas del Sistema Nacional de Inversión

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Publica denominada SEGEPLAN, esta norma rige a todas las municipalidades en cuanto
los proyectos de inversión.
c) UNIDAD DE SEGUIMIENTO FISICO DE PROYECTOS
Su función es de monitorear y evaluar los proyectos municipales mediante informes
de seguimiento de proyectos ejecutados. Esta unidad se encarga del monitoreo de todos
los proyectos en ejecución, todos los datos provenientes del monitoreo se organizan por
registro en el sistema informático de inversión pública. Para corroborar los registros e
informes, se realizan visitas de campo detectando cualquier inconveniente.
d) DEPARTAMENTO DE ESTADISTICA
Asesora en todos los términos estadísticos a las dependencias y a las Alcaldías
Auxiliares mediante el análisis de datos e informes comunes y temáticos. Mediante los
análisis realizados se elaboran informes temáticos y requeridos por las distintas leyes
encargadas de regir el ayuntamiento.
Ilustración 4 Organigrama Dirección de Planificación

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Como se mencionó anteriormente se aplicará la herramienta PMI denominada
OPM3 para identificar la percepción de los actores más importantes involucrados de los
cuales depende la toma de decisiones al momento que se presentan las iniciativas de
proyectos, estos actores son: Consejo Municipal, Alcaldía Municipal, Gerencia
Municipal, Dirección de Planificación, Dirección de Obras y Resto de Direcciones. Se
tiene como objetivo observar el estado actual de las correctas prácticas en dirección de
proyectos en la organización.
La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos por el uso de la herramienta
OPM3 en base a las preguntas de cuestionario teniendo en cuenta las áreas de
conocimiento y el nivel de madurez, en base a los resultados se define la situación actual
de la empresa en cuantos la manera como administra los proyectos.

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ANALISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS POR LA HERRAMIENTA OPM3
El análisis de los resultados se basa en cada área del conocimiento y sus respuestas
de Si u No frente a las preguntas para cada área de la Municipalidad, los resultados son
dados en porcentajes mostrando a continuación un ejemplo de cómo se obtuvieron en
cada área del conocimiento.
INTEGRACIÒN: Con un total de 144 preguntas realizadas a los representantes de
cada área se obtuvieron, 32 respuestas positivas con un SI, y 112 respuestas negativas
con un NO, lo que equivale a un 22.2% de conocimiento en el proceso de Integración de
100%. Al no tener ni el 50% de conocimiento por parte del área evaluada se llega a la
conclusión que no hay una idea clara del proceso y de sus componentes, por lo tanto,
es necesario la implementación de un plan de acción.
A continuación, en la siguiente tabla se muestran los resultados obtenidos en el
diagnóstico de la prueba anterior para cada una de las áreas del conocimiento las cuales
han sido evaluadas en toda la organización.
Tabla 1 Resultados obtenidos según cada área del conocimiento
Area del Conocimiento PORCENTAJE
Integraciòn 22.20%
Alcance 18.30%
Tiempo 27.10%
Costos 18%
Calidad 19.50%
Recursos Humanos 21.90%
Comunicaciones 14.60%
Riesgos 23.60%
Adquisiciones 19.50%
Interesados 17.70%
TOTAL 202.40% 202.40/10 = 20.24%

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En la tabla anterior podemos ver identificados que el nivel de gestión de proyectos
en la Municipalidad de Guatemala no supera el 50% de lo que debe de cumplir para cada
una de las ares del conocimiento establecidas en el PMBOK. Este bajo porcentaje indica
la gran necesidad de intervenir en todos los procesos que componen la organización ya
que no tiene el nivel mínimo de estandarización. Los resultados han demostrado que en
la organización no se cuenta con el conocimiento sobre la metodología PMI, el no tener
conocimiento sobre las áreas del conocimiento no solo indica la falta información de la
metodología si no también la falta de conocimiento en cuestiones que son comunes en
la gestión de proyectos.
Se debe implementar un plan para accionar asegurando un nivel de madurez
superior, por lo tanto, se plantea la implementación de una oficina de gestión de
proyectos “PMO” como una alternativa que le brinde a la organización una unidad
funcional la cual se responsabilice y se dedique a implementar mejoras en el proceso de
administración de proyectos que tanto directa como indirectamente son una alternativa
para alcanzar los objetivos apegados al plan estratégico de la organización.
Debido al procedimiento realizaron y en base a conclusiones también se
encontraron aspectos los cuales se deben de mejorar entre estos tenemos:
• Necesidad de metodologías definidas para manejar los proyectos, ya que no se
cuenta con herramientas procedimientos enfocados a planes de gestión y riesgo,
manuales funcionales, seguimiento y control, entre otros. Esto es un factor
importante de la ineficiencia y variabilidad que afecta cada una de las etapas de
los proyectos. También se puede observar que los líderes de cada área indican
que la falta de estas herramientas se puede observar cuando los resultados son
más importantes que los procedimientos, ya que los objetivos son buscados sin
un previo análisis lo cual conlleva a realizar un doble trabajo provocando una
baja productividad.

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• La municipalidad de Guatemala no cuenta con una estrategia para retener el
conocimiento adquirido en base a la experiencia generada en la gestión de cada
proyecto. La falta de recopilación de las lecciones aprendidas de proyectos
anteriores afecta la planificación ya que el no ser recopiladas adecuadamente
puede influir en la planificación de proyectos futuros.
• Los procesos involucrados en el área del conocimiento de riesgos tienen
deficiencias en su análisis cuantitativo, cualitativo y respuesta, por lo tanto, el
proceso de identificación de riesgos se hace más complicado. Al no poder
identificar los riesgos correctamente no se realiza la mitigación ni control del
mismo poniendo en gran riesgo el futuro del proyecto.
• La alta gerencia únicamente cuenta con la herramienta de Excel utilizando
cuadros de seguimiento y control sin un proceso riguroso con carencias en la
seguridad y cargue de información.
• No existe una programación que intervenga en los proyectos por parte del
recurso humano, ya que la carga de trabajo asignada no es evaluada, la carga es
provocada por las actividades realizadas y los imprevistos que surgen
diariamente.
• El personal administrativo no se encuentra bien distribuido ya que se duplica en
momentos no requeridos, removiendo incluso al personal encargado de las
tareas las cuales quedan sin atención a sus demandas.
• No hay capacitación específica a los líderes de la organización tanto los que
componen el consejo municipal como a los gerentes de cada área de
planificación involucrados en los procesos de dirección de proyectos.
La falta de una gestión adecuada de proyectos en la Municipalidad de Guatemala se
ve en las necesidades que surgen y que no pueden tener una solución inmediata o por
aquellas soluciones que no tienen la funcionalidad deseada, la congestión vehicular por
falta de vías de acceso y salida, la falta de drenajes, inseguridad, asentamientos, entre

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otras, son producto de la falta de proyectos que realmente solucionen las problemáticas
Ya que la gestión no está a la altura de la ciudad más grande y con mayor riqueza de
Centro América. No todo es malo en cuanto la gerencia de proyectos en la organización
ya que el seguimiento semanal en cuanto tiempo, costos y alcance de las actividades
con los líderes de cada área de planificación elaborando actas de inicio, seguimiento
semanal y actas de cierre de actividades mensuales todo con el objetivo de mantener
controlados los procesos.
Teniendo como enfoque lograr alcanzar el primer objetivo del estudio el cual busca
determinar el estado actual de la Municipalidad con respecto a mejorar las prácticas de
la administración de proyectos, la propuesta incluye el análisis de fortalezas y
debilidades ya que tal análisis nos sirve de complemento para la herramienta OPM3. El
análisis es realizado a nivel interno con complicidad del Consejo Municipal, mostrando
una visión de los aspectos ambientales y culturales permitiendo mayor claridad de las
necesidades en función a las características que una PMO requiere.
En la próxima tabla las debilidades se ordenarán según su prioridad para la
Municipalidad. Las carencias mencionadas con anterioridad ayudan a justificar el
estudio llevado acabo, contribuyendo a aumentar aún más el apoyo manifestado por la
Municipalidad para la creación de la PMO.
Tabla 2 Análisis de Fortalezas y debilidades

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Conforme a las necesidades de la Municipalidad y basándose en el diagnostico ya
obtenido, se aprueba desde el Consejo Municipal la propuesta de implementación de
una PMO en la Municipalidad de Guatemala, la propuesta requiere de un plan de trabajo
para un corto, mediano y largo plazo que ayude a tener mayor control al momento de
implementar la propuesta.
4.Propuesta e implementación del modelo de
PMO para la Municipalidad de la Ciudad de
Guatemala
Considerando el estado actual de la Municipalidad en materia de Gestión de
proyectos, el presente apartado plantea una caracterización de la oficina de proyectos
que responda a las necesidades que requiere la Municipalidad.
En este apartado se plantea el marco estratégico con la misión, visión, y objetivos);
y las características que debería tener la PMO para la Municipalidad, según sus
expectativas y necesidades.
Este documento será el que valide la constitución de la PMO, donde se autorice
formalmente el proyecto de implementación de la PMO y documentará los requisitos
iniciales para satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados.
4.1. PLAN DE TRABAJO
Este entregable, corresponde a un documento con estratégicas de la
implementación del modelo propuesto.
- Plan de acción donde se priorice las acciones que nos permitan disminuir las
brechas identificadas en el diagnóstico inicial para el logro del objetivo.
- Las acciones a determinar deben responder a procesos, procedimientos,
cultura organizacional y herramientas de trabajo.
- Se deberá contemplar una ruta para la implementación de este.

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4.2. IDENTIFICACION DE EXPECTATIVAS
Dentro de la propuesta del modelo de PMO es necesario identificar las expectativas
del público estratégico (Direcciones y jefes de Departamentos). Contando a nivel
gerencial, la percepción de los clientes internos cuenta con dos compontes:
COMPONENTE
Enfoque PMO
Desarrollo de los proyectos con agilidad en la ejecución de estos que permitan que la
adopción de capacidades sea oportuna y genere ventaja competitiva.
Unidad de apoyo transversal en gestión de proyectos.
Generar disponibilidad de recursos para el acompañamiento de expertos
Determinación de estándares aplicables a proyectos en herramientas y
procedimientos
Mejora continua de los procesos de gerencia de proyectos
Interacción
Sea un área de apoyo a las necesidades puntuales en la aplicación de metodologías
existentes de proyectos.
Seccional pionera en la gestión de proyectos para el sector
Aseguramiento técnico y de calidad en los proyectos
Se realice un primer piloto de la aplicación de estándares técnicos en un proyecto
Se otorgue autoridad al jefe del departamento para la gestión de recursos a la PMO
Tabla 3 Identificación de expectativas
4.3. MARCO ESTRATEGICO DE LA PMO
Estableciendo una ruta para el marco estratégico de la PMO, se debe tener en cuenta
la naturaleza de la organización, la misma que cuenta con una estrategia que define su
propio alcance. De manera que se plantea una propuesta.
Ilustración 5 Pasos del marco estratégico de la PMO
4.3.1. MISION DE LA PMO
Suministrar servicios para la gerencia de proyectos de desarrollo, con a fin de
contribuir con la excelencia en calidad, productividad y administración de estos, bajo
lineamientos del PMI.

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4.3.2. VISION DE LA PMO
En un periodo de mediano plazo la PMO, habrá integrado sus procesos a los
lineamientos del PMI con el fin de promover su desarrollo.
4.3.3. VALORES
Los valores que regirán el equipo de trabajo de la PMO y los directores de proyectos
a su cargo son:
- Trabajo en Equipo
- Liderazgo
- Creatividad
- Actitud de servicio
- Excelencia
4.3.4. OBJETIVOS DE LA PMO
El modelo de PMO propuesto contiene los siguientes objetivos:
- OBJETIVO GENERAL: Estandarizar, medir, controlar y mejorar la práctica de
gerencia de proyectos.
- OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Desarrollar buenas prácticas en las áreas que
prestan servicios en cuanto a gerencia de proyectos al interior de la
organización. Brindar el soporte continuo al ciclo de vida de los proyectos.
4.3.5. TIPOLOGIA
De acuerdo con la revisión de la estrategia y del diagnóstico de la gestión de
proyectos en la Municipalidad, se proyecta una PMO de control que logre una madurez
entre 2 a 3 años, sin embargo, se deberá trabajar en un plan de acción que le permita
evolucionar y adaptarse a las características del entorno.
4.4. CARACTERISTICAS DE LA PMO
4.4.1. UBICACIÓN ESTRATEGICA
La oficina de administración de proyectos será la que guie y asesore
transversalmente a las áreas funcionales de la organización, que sea una dependencia

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Guatemala.
alterna entre la dirección ejecutiva y los líderes de área que generen proyectos y que
tenga la capacidad de ejercer controles y métricas en la administración de estos,
promoviendo el adecuado uso de la metodología en administración de proyectos.
Para lo cual se propone una Oficina Administración de Proyectos independiente de
la estructura operativa y los diferentes departamentos. Pero, debe existir una
colaboración activa entre la PMO y los demás departamentos.
4.4.2. PROCESOS DE LA PMO
A continuación, se presenta, los ejes estratégicos de la PMO con sus respectivos
servicios asociados.
• Formación a la medida
• Estandarización
• Consultoría y asesoría
• Monitoreo y Control
En este orden los servicios integran la gestión de la PMO, que a su vez contara con
procesos estratégicos de dirección y evaluación, apoyado en las áreas funcionales de la
organización. En el caso particular de los procesos de estrategia se contempla la gestión
gerencial y estrategia empresarial que velaran que el funcionamiento de la PMO.
La siguiente tabla nos muestra de manera detallada de los servicios en cada uno de
los procesos, en la tabla No. 2, se describe el alcance de la PMO, tanto a clientes internos
como externos.
SERVICIOS DE LA PMO POR PROCESO
PROCESO SERVICIOS
Estandarización Este proceso nos permite el aseguramiento de las lecciones aprendidas, así como
el de estandarizar, para la gestión de proyectos:
- Metodologías
- Procedimientos
- Herramientas
- Plantillas
- Formatos Protocolos
Formación Establecer un diseño de planes de formación en buenas prácticas de gestión de
proyectos.
Capacitación en Microsoft Project.
Realizar evaluaciones continuas y capacitaciones a los directores de proyectos.
Sensibilización en la adopción y ejecución de las políticas implementadas en
gestión de Proyectos.

25
Guatemala.
Consultoría y
Asesoría
Acompañamiento en la implementación de PMOs.
Identificación de riesgos y stakeholders.
Apoyo al seguimiento económico de los proyectos vs. Presupuestos.
Elaboración de los planes de gestión de riesgos.
Soporte en la generación de oportunidades de mejora continua durante cada una
de las etapas del proyecto, respondiendo con los planes de acción y a los
imprevistos que se presenten.
Monitoreo y
Control
Realizar auditorías administrativas, financieras y técnicas de acuerdo con las líneas
bases de cada proyecto.
Seguimiento y ajuste a los planes de gestión de riesgos.
Evaluación de las métricas adoptadas, estándar de valor ganado e indicadores de
desempeño de acuerdo con cada proyecto.
Tabla 4 Servicios por proceso de la PMO
4.4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Dependiendo del tamaño de la organización y de los proyectos que ejecuta, la PMO
puede estar compuesta por un equipo multidisciplinario que puede ser ajustado
conforme a las necesidades de la organización. Para la puesta en marcha de una PMO,
se podría considerar un mínimo de personas para los primeros meses de
implementación, conforme al siguiente listado:
- Gerente de la PMO.
- Experto en administración de proyectos para trabajar en metodologías.
- Experto en administración de proyectos que sirva de mentor.
- Experto en administración de proyectos para trabajar en gestión de riesgos.
- Experto en administración de proyectos para trabajar en competencias y
capacitación.
- Experto en administración de proyectos, encargado del centro de
conocimiento.
Se considera necesario que dichos profesionales tengan buenos conocimientos en
Gestión de Proyectos, con una experiencia de por lo menos 3 años y preferiblemente
certificados como PMP. La certificación en PMP o CAPM del equipo de la PMO sería lo
más optimo, pues con esto se garantiza un alto nivel profesional, así como el uso de un
lenguaje, metodología y procesos que serán de aplicación estandarizada a todos los
proyectos, conforme a las diez áreas de conocimiento del PMBOK.

26
Guatemala.
En el inicio y mientras la PMO se afianza dentro de la organización es necesario que
en adición al personal de la PMO se requiera colaboración del personal de proyectos,
cuya disponibilidad estará a su carga de trabajo en proyectos de la organización.
Se debe considerar que aunque sea probable que el personal actual del área de
proyectos no tenga la disponibilidad o la experiencia para establecer las metodologías
iniciales de la PMO, es conveniente maximizar eficientemente las capacidades,
conocimiento y procesos utilizados por el personal que actualmente colabora en la
organización, y que esta experiencia y conocimiento pueda ser utilizado como punto de
partida a partir del cual se harán las mejoras y se diseñará la metodología de dirección
de proyectos que se implementará en la organización.
En la siguiente figura se presenta el organigrama de la estructura inicial a ser
utilizada en la Municipalidad de la Ciudad de Guatemala:
Ilustración 6 Estructura Organizacional PMO
Dentro de este organigrama se define 2 niveles jerárquicos que corresponden al jefe
del área y dos coordinadores de apoyo en la gestión, para los cuales se tienen las
siguientes recomendaciones:
- Se recomienda que el jefe de la PMO sea una persona externa a la
organización, contratada específicamente para este rol.
- Se encomienda que la PMO sea implementada como una unidad que
disponga de un presupuesto propio, autonomía para dirigir y coordinar a los
gerentes de proyectos.
DIRECTOR DE LA PMO
COORDINADOR DE ESTANDARIZACIÓN
Y FORMACIÓN
COORDINADOR DE SEGUIMIENTO Y
CONTROL

27
Guatemala.
- Se debe seleccionar personal con la capacitación adecuada y con experiencia
suficiente en la implementación y dirección de este tipo de estructura.
Por el tipo de organización se pone a consideración que algunos de los roles que
formarán parte de la PMO, no serán recursos 100% asignados a la PMO, sino aquellos
colaboradores que se encuentran asignados a otras áreas.
4.4.4. FUNCIONES DE LA PMO
Según las necesidades de la cada organización la PMO puede diseñarse con distintas
funciones y responsabilidades, a continuación, algunas aproximaciones de distintos
autores:
- “…..la mayoría de las funciones de la mayoría de las PMO son las siguientes:
creación y mantenimiento de los estándares, archivo centralizado de las
lecciones aprendidas, apoyo en la gerencia de proyectos, proporcionar
recursos humanos y la asistencia de personal, tales como la identificación de
la persona adecuada para el proyecto, asesoramiento sobre la metodología,
proporcionar o coordinar la formación en gestión de proyectos…” 4
“….. Las tareas principales PMO son: gestión de la metodología y los procesos
compartidos, formación y desarrollo de competencias, ofrecer apoyo a los
proyectos, contribuir con recomendaciones y selección de proyectos,
contribuir con aseguramiento de calidad de los proyectos, gestión de
portafolio…” 5
Considerando la revisión bibliográfica anterior previamente señalada, se deberá
estructurar un análisis comparativo, con los elementos básicos para desarrollar una
cultura de AP (según Heerkens); y con los principales Habilitadores Organizacionales
(aspectos ambientales y culturales de la organización) según el estándar OPM3-R.
Tomando en cuenta la comparación con las debilidades de la organización que se
mencionan y con el objetivo de reforzar que las funciones que ejercerá la PMO estarán
4
Dai, C. a. (2004). An Exploration of Project Management Office Features and Their Relationship to
Project Performance. International Journal of Project Management Volume 22, 523-532.
5
Andersen, B. H. (2007). Benchmarking of Project Management Office Establishment: Extracting Best
Practices. Journal of Management in Engineering, 97-104. 54

28
Guatemala.
orientadas a reforzar positivamente los aspectos con oportunidad de mejora que la
organización posee.
FUNCIONES REQUERIDAS DE LA PMO DEBILIDADES IDENTIFICADAS EN LA
ORGANIZACIÓN
Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación
sobre la dirección de proyectos y el uso de
herramientas
Falta de coordinación y seguimiento en la gestión
de proyectos. Desorden en la asignación de
equipos, hardware y áreas de trabajo
Desorden en la asignación de equipos, hardware
y áreas de trabajo
Carencia de conocimiento sobre la metodología
de AP
Ser depositario de la memoria técnica de los
proyectos para que modelos y estimaciones
puedan ser usadas por gerentes de proyectos
No existe documentación sobre las lecciones
aprendidas
Alineación de los recursos de personal del
proyecto
Recurso humano que requiere de un plan carrera
Desarrollo / Implementación de métodos,
proceso y medidas de evaluación; es el guardián
de la metodología de gerencia de proyectos
Recurso humano mal utilizado o mal asignado en
las áreas de trabajo
No hay sinergia entre las áreas a la hora de
gestionar los riesgos.
Falta liquidez por altos niveles de cartera
Establecer un puente entre la alta gerencia y los
líderes de proyectos
Problemas de comunicación de la Gerencia hacia
abajo
Tabla 5 Funciones de la PMO vs. Debilidades de la Organización
Como se describe en la tabla No. 3, las funciones de la PMO que son altamente
requeridas están centradas en las debilidades identificadas como prioridad de la lista de
debilidades. Esto demuestra claramente que los resultados arrojados tanto por la
encuesta de percepción como el análisis de fortalezas y debilidades realizado, estos
apuntan hacia elementos comunes, bien sea aquellos que deben ser trabajados por la
organización para su crecimiento en la gestión de proyectos como aquellos aspectos
positivos de la misma. Además, que los elementos con oportunidad de mejora que la

29
Guatemala.
empresa posee, según estos análisis serán cubiertos por las funciones y características
de la Oficina de Administración de Proyectos a implementar.
4.4.5. ROLES Y RESPONSABILIDADES
Según las necesidades de la Organización identificadas anteriormente, en base en
las funciones propuestas para la PMO, se detallan a continuación las responsabilidades
que los funcionarios que integraran la oficina.
a) Director de la Oficina de Proyectos
- Formación: Profesional en carreras administrativas, con maestría en
Gerencia de Proyectos, con certificación PMP.
- Reporta a: Dirección Municipal.
- Responsabilidades:
o Representar la PMO ante el grupo directivo
o Asegurar el cumplimiento de los lineamientos generales que debe
cumplir la PMO.
o Establecer y mantener relaciones con todos los involucrados en los
proyectos.
o Controlar el proyecto, asegurando el cumplimiento de los objetivos.
o Asegurar los recursos (dinero, equipos, recurso humano, espacio
físico, entre otros) que permitan al equipo de trabajo desarrollar las
tareas.
o Apoyar a los grupos de trabajo facilitando la ejecución de las tareas
asignadas y propiciando un ambiente de trabajo armónico.
o Solicitar a los responsables de proyectos informes de avance y
realizar el seguimiento de estos, en cuanto al cumplimiento de los
cronogramas, objetivos planteados y problemas presentados.
o Formular e implementar soluciones acertadas que permitan cumplir
con la ejecución del proyecto bajo las líneas base.

30
Guatemala.
o Definir y socializar las pautas metodológicas para desarrollar las
tareas a lo largo de las diferentes fases del proyecto.
o Apoyar junto a su equipo de trabajo, en la revisión de planes o
cambio de prioridades en los proyectos, velar por la actualización de
los planes y cronogramas.
o Monitorear el plan de aseguramiento de calidad.
o Gestionar el plan de riesgos.
o Establecer el procedimiento para la gestión de cambios
o Comunicar logros y avances de los proyectos al interior de las áreas
funcionales y en los diferentes niveles.
o Aprobar en conjunto con la Dirección el Plan de comunicaciones.
o Realizar seguimiento y control a la ejecución financiera de los
proyectos en conjunto con la Dirección Ejecutiva.
b) Coordinador de Estandarización y Formación
- Formación: Profesional en carreras administrativas con experiencia en
gestión de proyectos, con formación en Proyectos.
- Reporta a: Dirección y Jefe de PMO.
o Dar soporte a los gerentes de proyecto en las aplicaciones de la
metodología en cada una de las fases.
o Asegurar el uso de los estándares requeridos para la gestión de cada
proyecto.
o Velar por mantener actualizada la metodología, procesos,
procedimientos y plantillas.
o Generar informes del estado de los proyectos para los diferentes
comités definidos en el modelo de gobierno.
o Controlar y gestionar los cambios en los documentos, herramientas
y plantillas.

31
Guatemala.
o Participar en los comités a los que sea citado para validar las
actualizaciones del plan del proyecto.
o Realizar las evaluaciones de desempeño de los directores de
proyectos.
o Gestionar el plan de capacitación interna del personal en conjunto
con el jefe de recursos humanos.
c) Coordinador de seguimiento y control
- Formación: Profesional en carreras administrativas con experiencia en
gestión de proyectos y formación en Proyectos.
- Reporta a: Dirección y Jefe de PMO.
o Dar soporte a los gerentes de proyecto en las aplicaciones de la
metodología en cada una de las fases.
o Realizar juntamente con el gerente de proyectos el seguimiento y
control periódico de las tareas y su planificación.
o Controlar los avances sobre indicadores de costo, tiempo y calidad
en los proyectos.
o Anticipar y resolver desviaciones en el plan de trabajo, proponer
alternativas de solución oportunidad a la gerencia de los proyectos.
o Controlar cambios e imprevistos que surjan durante la ejecución,
gestión y documentación b acorde a la metodología de GP.
o Controlar y gestionar las fechas de vencimientos de los entregables
del proyecto, los hitos del cronograma, las acciones de mitigación de
riesgos y las obligaciones contractuales.
4.4.6. Metodología de implementación de una PMO
A continuación, se presenta una propuesta metodológica para la implementación de
una PMO:

32
Guatemala.
a) Definir Objetivos: En esta etapa, se declaran los objetivos que se quieren lograr
con la implementación de la PMO. Estos objetivos deben estar alineados con los
objetivos estratégicos de la organización.
b) Gestionar el cambio: Crear cultura de proyectos en una organización a través de
una PMO requiere que este proceso sea trabajado como un proyecto de cambio
organizacional.
c) Obtener compromiso del patrocinador: Este paso será clave para el
sostenimiento del proyecto a lo largo de su gestión. Recuerde que, en las
primeras etapas, el valor de una PMO aún no se percibe en forma tangible.
d) Evaluación de prácticas actuales: La metodología de trabajo considera, en
primer lugar, la evaluación de la madurez de gerencia de proyectos de la
empresa, para conocer su estado actual y planificar detalladamente las mejores
prácticas necesarias para desarrollar la metodología de gestión de proyectos
para la empresa. El modelo a usar será el OPM3 (Organizacional Project
Management Maturity Model).
e) Implementación PMO - Obtener aprobación: No existe un único tipo de PMO,
de manera que, en toda implementación de PMO, hay que escuchar las
necesidades y expectativas del cliente para definir el tipo de PMO ideal para la
organización. A continuación, definiremos en forma exacta los roles y las
funciones de la PMO, así como los tipos y tamaños de proyectos a administrar
con la metodología. La reunión de aprobación del proyecto de implementación
de la PMO que se realice con la alta gerencia debe estar acompañada de la
presentación de un plan de proyecto donde se tenga claro el alcance, los costos,
el tiempo, los riesgos que se cubrirán durante el período de duración del
proyecto.
f) Implementación de la metodología de gestión de proyectos, infraestructura,
métricas: El desarrollo de la metodología de gestión de proyectos deberá ser
estándar y customizada a las necesidades de la organización. La metodología

33
Guatemala.
deberá ser fácil de entender y simple de usar para los gerentes de proyectos, ya
que permitirá tener consistencia y mayor efectividad en la gestión de los
proyectos. Asimismo, debe tener el mínimo de formatos necesarios y debe estar
integrada a las buenas prácticas de gestión de proyectos actuales que la
organización tenga vigente. Como parte de esta etapa, debe desarrollarse una
estructura de directorios de los proyectos y éstos deben organizarse en el
sistema EPM del que disponga la organización. También se creará un conjunto
de plantillas de cronogramas de los proyectos típicos de la organización.
El uso de métricas permitirá evidenciar, en forma temprana, la salud de los
proyectos, y el éxito de estos estará asegurado mediante los mecanismos de
seguimiento de métricas con un comité de seguimiento que tome decisiones en base a
estos indicadores. Como resultados de este seguimiento, se pueden incrementar los
recursos de un proyecto, cambiar el alcance de otro, cancelar algunos proyectos, incluir
nuevos proyectos, des-priorizar otros, etc.
g) Proyecto Piloto y Aseguramiento de la Calidad (QA): Durante el despliegue de
la metodología de gestión de proyectos, se identifica uno o dos proyectos pilotos
con los que se pone en prueba la metodología desarrollada. Asimismo, se ponen
en práctica las funciones y la infraestructura de la PMO. El despliegue piloto
involucra apoyar al gerente de proyectos o los gerentes de proyectos
seleccionados, desde el inicio del proyecto, la planificación, la ejecución, el
control hasta el cierre de este.
Para asegurar que la cultura de proyectos sea sostenida en el tiempo, es
importante contar con un proceso de aseguramiento del uso de la metodología
de proyectos en la organización. Para ello, se deberá contar con un mecanismo
de revisión de cumplimiento de las prácticas de la metodología por parte de los
gerentes de proyectos. La encargada de liderar el proceso de aseguramiento de
la calidad (QA) será la PMO, que emitirá informes de revisión a los gerentes de
proyectos, y reportes ejecutivos periódicos a la gerencia con recomendaciones y
mejoras a la metodología.

34
Guatemala.
h) Despliegue general: Finalmente, se procede al despliegue total de la
metodología, entrenando a los Ejecutivos, Gerentes de proyectos, jefes de
proyectos y otros recursos involucrados en los proyectos.
Ilustración 7 Metodología para la implementación de una PMO6
Para implementar una exitosa implementación de una PMO la literatura o
referencias consultadas para la elaboración de este trabajo recomiendan la observación
y consideración de algunos aspectos claves, entre los que se encuentran:
a) El rol de la PMO debe estar claramente definido
b) Inicialmente la Organización debe definir el rol de la PMO utilizando una de las
tres formas antes mencionada, no obstante, debe permitir el desarrollo de la misma
hasta que satisfaga las necesidades de la organización, aunque esto implique un
cambio de rol a futuro.
6
Domínguez, O., Anyosa Soca, V., & Núñez, A. (2007). Metodología para implementar con éxito una
PMO en un entorno
Latinoamericano: A methodology to successfully implement a PMO in a Latin American organization.
Paper presented at
PMI® Global Congress 2007—Latin America, Cancún, Mexico. Newtown Square, PA: Project
Management Institute.

35
Guatemala.
c) El compromiso de la alta dirección organizacional es vital para la correcta
implementación.
d) La PMO por si misma no va a mejorar el desempeño de los proyectos dentro de
la organización sin una correcto uso y aplicación de procesos y técnicas de
dirección de proyectos, por lo que la gestión de proyectos de manera profesional
debe ser promovida dentro de la organización.
Basado en esta última recomendación a continuación presentamos los aspectos
básicos de las principales técnicas y herramientas de la gestión de proyectos que
recomendamos deben ser introducidas, enseñadas y promovidas a lo interno de la
Alcaldía de la Ciudad de Guatemala con la finalidad de establecer procesos
estandarizados y transversales de dirección de proyectos.
5.Metodología para la Gestión de Proyectos:
Definición, Técnicas y Herramientas.
5.1. Gestión de Proyectos
En primer lugar y antes de dar la definición de dirección o gestión de proyectos
vamos a definir que es un proyecto. Conforme a la Guía del PMBOK del Project
Management Institute un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único. El PMBOK también indica que los
proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la producción de
entregables.
El fin último de cada proyecto es dar respuesta a factores que actúan sobre las
organizaciones. Según nos indica el PMBOK existen cuatro categorías fundamentales de
los factores que actúan sobre las organizaciones e ilustran el contexto en el que se
desarrolla un proyecto:
- Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales;

36
Guatemala.
- Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados;
- Implementar o cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas; y
- Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios.
Los proyectos hacen posible la obtención de beneficios para la organización o
sociedad. Estos beneficios podrían ser tangibles como por ejemplo ganar dinero, salvar
vidas o mejorar la participación de mercado; o intangibles como podría ser aumentar la
reputación u obtener una satisfacción personal por hacer el bien social.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de
este. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de
dirección de proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite
a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente.
Una dirección de proyectos correctamente implementada permite a las
organizaciones públicas y privadas, individuos y grupos que ejecutan proyectos obtener
múltiples beneficios, entre los que se encuentran:
- Cumplir los objetivos del negocio
- Satisfacer las expectativas de los interesados
- Ser más predecibles
- Aumentar las posibilidades de éxito
- Entregar los productos adecuados en el momento adecuado
- Resolver problemas e incidentes
- Responder a los riesgos de manera oportuna
- Optimizar el uso de los recursos de la organización
- Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos

37
Guatemala.
- Gestionar y equilibrar la influencia de las restricciones (Alcance, calidad,
cronograma, costos, recursos, riesgos, satisfacción del cliente)
- Gestionar el cambio de una mejor manera
Una dirección eficaz y eficiente de proyecto debe considerarse una competencia
estratégica en las organizaciones a través de la cual se pueden ligar los resultados del
proyecto a los objetivos del negocio, permite competir de manera más eficiente y eficaz
en sus mercados, sustentar la organización, y responder al impacto de los cambios en el
entorno del negocio sobre los proyectos mediante el ajuste adecuado de los planes para
la dirección del proyecto.
5.1.1. Grupos de Procesos de la dirección o gestión de
proyectos
La dirección de proyectos según los lineamientos del PMI se divide en cinco grupos
de procesos: Inicio-Planificación-Ejecución-Monitoreo & Control-Cierre, los cuales no
siempre son de ejecución secuenciada y tienen una naturaleza iterativa.
Inicio. En este proceso se pretender entender el proyecto. Captar sus limitaciones y
que es lo que se nos solicita hacer. El principal resultado de esta etapa es el acta de
constitución del proyecto. Aproximadamente del 5 por ciento del tiempo del proyecto
es invertido en el proceso de inicio.
Planificación. Aproximadamente el 35% del tiempo del proyecto es invertido en el
proceso de planificación. La planificación es un elemento clave de la dirección de
proyectos que nos permite transitar las etapas del proyecto antes de comenzarlo. La
planificación culmina con creación de un plan para la dirección de proyectos. Es durante
este proceso donde se define el enunciado del alcance, la Estructura de desglose del
trabajo (EDT), el diccionario de la EDT, el cronograma y el presupuesto del proyecto, que
forman la línea base contra la que se harán comparaciones y mediciones de avance y
éxito del proyecto
Ejecución. En la ejecución se invierte aproximadamente un 25% del tiempo del
proyecto. Es en este proceso donde se lleva a la práctica el plan para la dirección del

38
Guatemala.
proyecto, es durante este proceso que se completa el trabajo y se obtienen los
productos.
Monitoreo y Control. El monitoreo y control consume aproximadamente un 28% del
tiempo del proyecto. Durante este proceso se mide el progreso en comparación contra
la línea base y los planes de gestión, buscando desviaciones o tendencias para hacer los
ajustes de manera oportuna. También es durante este proceso que se gestionan los
cambios y se actualizan los planes.
Cierre. Es un proceso de la dirección de proyectos que muchas veces se pasa por alto
a pesar de su importancia. Es en este proceso donde se atan los cabos sueltos y se
asegura que todo finaliza conforme al plan. Se asegura que el proyecto satisfizo al
patrocinador, cliente e interesados. Se documenta el éxito del proyecto en un informe
final que pasa a formar parte de la información histórica de la organización y puede ser
utilizado en otros proyectos. En este proceso se invierte aproximadamente un 7% del
tiempo del proyecto.
5.1.2. Ciclo de vida del proyecto y del producto
No debemos confundir ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida de un producto.
El ciclo de vida del producto es el tiempo que transcurre desde la concepción del
producto hasta su retiro del mercado. Generalmente a lo largo del ciclo de vida de un
producto se originan distintos tipos de proyectos como se esquematiza en el gráfico a
continuación. El ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto
desde su inicio hasta su fin. En el gráfico a continuación podemos ver distintos ejemplos
de fases de proyectos.

39
Guatemala.
Ilustración 8. Ciclo de vida de distintos proyectos.7
5.1.3. Restricciones del Proyecto
Las restricciones del proyecto son necesidades en competencia, las más comunes
según el Project Management Institute (PMI) incluyen tiempo, costo, alcance, calidad,
riesgo, recursos y satisfacción del cliente, aunque dependiendo de la organización puede
haber otras como las impuestas por el gobierno, requisitos regulatorios, estándares de
la industria y especificaciones ISO.
Los cambios sobre cualquiera de las restricciones afectan a todas las demás, es por
lo tanto que desde el proceso inicio del proyecto el patrocinador priorice las
restricciones de un proyecto en el acta de constitución del proyecto.
El director del proyecto debe conocer el orden de prioridades de las restricciones de
su propio proyecto y fundamentar las decisiones que tome en función de esa
priorización y hacer malabarismo para mantenerlas balanceadas. Esta priorización de
las restricciones le permite al director de proyectos crear un plan para la dirección del
proyecto que sea realista, además le permite hacer una evaluación del impacto de los
cambios y finalizar de manera exitosa el proyecto.
7
Lledó, Pablo. Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 6ta ed. –
_USA, 2017. 601 p. ; 28x22 cm. ISBN-10: 0-9864096-8-5. ISBN-13: 978-0-9864096-8-4

40
Guatemala.
Ilustración 9. Restricciones del Proyecto8
5.2. Iniciación del proyecto
Las propuestas de proyectos pueden presentarse tanto por cualquier persona
dentro de la organización como por una solicitud de los ciudadanos de la Ciudad de
Guatemala, en busca de una solución a sus problemas comunitarios. Lo antes indicado
nos lleva a aseverar que surjan más solicitudes de proyectos que recursos disponibles
para ejecutarlos.
La selección de un proyecto sobre otro debe ser basado en la ejecución de análisis
de negocio, que para proyectos sociales no es más que un análisis de los posibles
impactos sociales de todos los proyectos solicitados o que se tengan en carpeta. La
selección o el orden de ejecución de los proyectos debe estar basado en la adecuación
de los mismos a las metas estratégicas, misión, visión y valores de la organización, así
como se debe iniciar por el proyecto con el mayor impacto social, es decir el proyecto
del que mayor número de ciudadanos se beneficie al menor costo de intervención.
Se debe pensar en el Inicio del proyecto como tratar de entenderlo, captar sus
limitaciones y que es lo que se debe hacer. Para esto es necesario una comunicación
clara de parte de la alta gerencia o patrocinador del proyecto, para definir lo que se
intenta lograr con el proyecto.
8
Rita Mulcahy. Preparación para el Examen PMP, Octava Edición. ISBN 978-1-932735-71-0

41
Guatemala.
5.2.1. Gobernabilidad del Proyecto
En adición a lo antes indicado se debe definir la gobernabilidad del proyecto que no
es más que un grupo de condiciones mediante las cuales se obtiene un desarrollo
exitoso del proyecto al determinar una clara estructura del proceso de toma de
decisiones y de supervisión, en otras palabras, son las personas, las políticas y los
procesos que proporcionan el marco para tomar decisiones y adoptar medidas a fin de
optimizar la gestión del proyecto. Para establecer la gobernabilidad del proyecto de una
manera correcta se recomienda la definición e identificaciones los roles y las
responsabilidades de los involucrados, así como de la definición de los mecanismos para
la rendición de cuentas de las personas involucradas en el proyecto.
Parte importante de la definición de la gobernabilidad de un proyecto es la selección
temprana del gerente o director del proyecto a ejecutar. El Director de proyectos debe
involucrarse desde las primeras etapas de inicio del proyecto pues es en esta que se
tomarán las decisiones relativas a la elaboración del presupuesto, del cronograma y del
alcance. Sin el aporte del director del proyecto se podrían tomar decisiones respecto a
las restricciones antes mencionadas (Costo, Tiempo, Alcance) que resulten en metas que
no se puedan cumplir dentro de los parámetros establecidos.
Otros roles importantes que deben ser definidos dentro de la gobernabilidad y que
jugarán un rol importante en el proceso de dirección de proyectos son: El Patrocinador,
los interesados, analistas de negocios, miembros del equipo y clientes o usuarios finales.
El patrocinador es la persona o grupo que firma el acta de constitución, por lo
general no está directamente involucrado en la ejecución del proyecto, es quien provee
financiamiento al proyecto y lo defiende dentro de la organización, además aprueba el
plan para la dirección del proyecto, así como cambios en el mismo, ayuda a resolver
polémicas que excedan el control del director del proyecto.

42
Guatemala.
5.2.2. Rol competencia y liderazgo del Director del
Proyecto
No solo es necesario que la persona encargada de la gerencia del proyecto tenga un
buen entendimiento de los aspectos técnicos de este, sino que también debe tener
buenas habilidades de gerencia, como la comunicación, la planificación, la negociación,
el manejo de grupos, la toma de decisiones y el liderazgo.
Una de las principales funciones del director de proyectos es la de integración, que
no es más que tomar todas las partes de un proyecto y cohesionarlas entre si, resultando
una unidad total. Este rol de integrador que asume el director de proyecto es parecido
a un director de orquesta, donde este recoge y armoniza cada parte de esta para
obtener como resultado un producto que satisfaga las necesidades del publico.
El director de proyectos no necesariamente debe ser un técnico experto, pues ese
rol les corresponde a los miembros del equipo.
En cumplimiento de la integración el director del proyecto invierte más del 80% de
su tiempo comunicando, y es por medio de la comunicación que mantiene al equipo del
proyecto involucrado, capacitado y motivado en la ejecución del proyecto, además de
mantener involucrado al resto de los interesados del proyecto.
5.2.3. Matriz de Resultados (MdR)
5.2.3.1. Definición
Es una herramienta ampliamente utilizada por organizaciones financiadoras de
desarrollo, como es el caso del Banco Interamericano de Desarrollo quienes la definen
como “una herramienta elaborada durante el diseño del proyecto, que permite
desarrollar y presentar la correlación entre los objetivos del proyecto y los indicadores
de los resultados sectoriales alineados con las metas de desarrollo del país.” La Matriz
de Resultados es una herramienta muy útil para la gestión de proyectos de desarrollo,
característicos de instituciones gubernamentales y municipales como es el caso de la
Municipalidad de la Ciudad de Guatemala. El modelo lógico proporcionado por la Matriz

43
Guatemala.
de Resultados facilita el comprender y alcanzar los resultados y objetivos del proyecto.
Por su versatilidad este documento es comúnmente utilizado en la gestión de proyectos
y es fundamental que esté incluido dentro del acta de constitución del proyecto.
En la Guía de Aprendizaje del MOOC Gestión de Proyectos de Desarrollo el Banco
Interamericano de Desarrollo presenta una propuesta de contenido de esta Matriz de
resultados la cual presentamos a continuación:
- Objetivo del proyecto: Resultado esperado (meta final), expresado en
términos de desarrollo físico, financiero, institucional, social, ambiental o de
otra especie, al que se espera que el proyecto o programa contribuya. El
objetivo del proyecto debe responder al qué y al para qué del proyecto.
- Indicadores de resultado: Miden el avance del(os) resultado(s) esperado(s).
Los indicadores deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y
acotados en el tiempo.
- Línea de base: Valores o estado de los indicadores de resultado al inicio del
proyecto. Sirven para medir los cambios que ha logrado el proyecto.
- Meta: Valores o estado de los indicadores a la conclusión del proyecto. Es lo
que el proyecto espera lograr.
- Componentes:
o productos: bienes de capital o servicios que se producen con la
intervención;
o resultados intermedios: efectos de una intervención que
conduce al resultado deseado;
o resultado: eventos, condiciones u ocurrencias que indican el
logro del objetivo del proyecto.
- Año: Grado de progreso en la entrega o la ejecución del (los) producto(s) en
el año durante el que se registra el avance.
- Comentarios: Aclaraciones acerca de los indicadores utilizados o sobre el
grado de avance o cualquier tipo de nota aclaratoria (aquí también se
incluyen los supuestos del proyecto para lograr el objetivo).

44
Guatemala.
Tabla 6 Matriz de Resultados9
5.2.3.2. Objetivos SMART
Los objetivos del proyecto deben ser medibles y dependerán del orden de
prioridades definido para las restricciones del proyecto, estos deben dar respuestas a
las interrogantes de Cómo el proyecto se alinea a las metas estratégicas de la
organización? ¿Cuáles son los objetivos del proyecto que respaldan esas metas?
En adición a lo antes indicado los objetivos deben responder a las características de
la herramienta SMART, que proviene del acrónimo conformado por las siguientes
palabras:
- Specific / Específicos: lo más concretos posibles para poder identificar que
se desea lograr. Definir objetivos específicos nos permitirá tener claro
porque deseamos alcanzarlo, permitiéndonos mantener nuestro rumbo
durante todo el proceso. Cuanto más específicos sean nuestros objetivos
más fácil nos resultará identificar que se desea alcanzar.
- Measurable / Medibles. Debe tener una característica absolutamente
objetiva, medible. Definir objetivos medibles nos permitirá también,
compáralo, analizarlo y tomar decisiones cuando se presenten situaciones
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Gestión de Proyectos de Desarrollo. Guía de Aprendizaje. BID-INDES.2015

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inesperadas que requieran de medidas correctivas para continuar con lo
planeado.
- Achievable / Alcanzables. Deben ser alcanzables, aunque requieran de cierto
esfuerzo. Aunque los desafíos pueden resultar atractivos para mucha gente,
establecer objetivos demasiado ambiciosos con altos estándares podría
convertirlos en inalcanzables. Hay que recordar que los objetivos buscan
facilitarnos el éxito y no obstaculizarlo.
- Realistic / Realistas. Muy relacionado con el punto anterior, debemos
plantearnos objetivos que estén dentro de nuestras posibilidades. Proponer
algo irrealizable es una vía directa al fracaso y la frustración. Tendremos que
revisar las habilidades y conocimientos que se requieren y determinar si será
necesario capacitarse para lograr el objetivo marcado.
- Time bound / Enmarcados en tiempo. Todo Objetivo requerirá un plazo de
tiempo para su cumplimiento. Delimitarlo en el tiempo establecerá un plazo
dentro del cual debe ser cumplido. No contar con este límite temporal nos
puede hacer caer en la relajación y postergar el cumplimiento del objetivo
hasta el infinito.
Los objetivos SMART procuran definir el Qué, el Cuándo, el Quien y el Cómo se
lograrán los mismos. Para esto es necesario que al momento de definirlos procuremos
dar respuesta a las siguientes interrogantes:
- ¿Qué es lo que vamos a lograr?
- ¿Quién o quiénes lo van a lograr?
- ¿Para cuándo debemos lograrlo?
- ¿Cómo sabemos si se logró
La definición de objetivos SMART para el proyecto, como resultado de un correcto
involucramiento de los interesados (stakeholders) claves en la definición de estos, es la
base o fundamento de un proyecto exitoso.

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5.2.4. Matriz de Interesados
5.2.4.1. Definición de Interesados: Identificación, Clasificación y
Necesidades
El término “interesados o stakeholders” incluye a todos quienes participan en el
proyecto, se ven afectados por el proyecto o afectan de manera positiva o negativa al
proyecto. Estos pueden convertirse en los principales colaboradores o aliados del
proyecto o convertirse en grandes desafíos al convertirse en detractores de este, es por
eso de vital importancia la identificación oportuna de la mayor cantidad de interesados
durante el proceso de inicio del proyecto.
5.2.4.2. Identificación, Clasificación y Necesidades de los
Interesados
5.2.4.2.1. Identificación de los Interesados
Para hacer una correcta identificación de los interesados debemos partir de un
ejercicio consciente que nos permita identificar la mayor cantidad de ellos temprano en
el proyecto, tomando en consideración los siguientes parámetros:
- Identificar a todos quienes puedan afectar el proyecto o verse afectado por él.
- Identificar a todo el que quiera o que no quiera que el proyecto continúe, ya
sea en parte o en su totalidad.
- ¿Preguntarles a quienes reconocemos como interesados a quién más
deberíamos incluir? Con esto podemos descubrir interesamos que se puedan
haber omitido.
- Preguntarles a otras personas si consideran que hay alguien que obtendría
ventajas del proyecto y quienes podrían ofrecer consejo.
- Preguntarse quién No quiere que este proyecto tenga éxito o quién podría ser
un obstáculo para que este proyecto no se complete.
- Publicar avisos en los sitios web de la organización y hacer consultas públicas
en las que se les pide a los interesados que se identifiquen.
- Revisar la lista de los departamentos u organizaciones que se ven afectados
por el proyecto asegurándose que todos estén representados.

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Guatemala.
- Revisar la documentación de proyectos anteriores en especial las fuentes de
las solicitudes de cambio. Con esto identificamos interesados que se omitieron
en proyectos similares.
Como resultado de la aplicación de los criterios anteriores surge una lista de
potenciales interesados o stakeholders, quienes deben ser gestionados de manera
correcta para con esto garantizar una ejecución fluida del proyecto.
La gestión de los interesados no tiene reglas generales si no que debe ser pensada y
particularizada específicamente según las necesidades de los individuos u
organizaciones involucradas en el proyecto.
Por los antes indicado se recomienda que se tome en consideración Identificar a
cada interesado por su nombre. Esto es importante pues los distintos interesados
identificados tendrán roles o participaciones diferentes u diversas dentro del proyecto,
algunos participarán en la definición del alcance, otros en la preparación de informes y
algunos pueden tener requisitos específicos, conocidos o no, que el equipo del proyecto
debe descubrir. Es por lo antes indicado que, siempre que sea posible, los interesados
deben colocarse dentro de la lista por su nombre y no por el departamento al que
pertenecen o la función que desempeñen.
5.2.4.2.2. Necesidades de los interesados: Expectativas y
Requisitos
Se deben Determinar las expectativas y requisitos de cada interesado. Los
requisitos no es más que lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto.
Hacen referencia a alcanzar los objetivos o resultado conforme a lo incluido en el acta
de constitución del proyecto.
Las expectativas deben ser descubiertas pues hacen referencia las cosas que los
interesados esperan que les ocurra a ellos de manera individual o como comunidad,
como resultado del proyecto. Las expectativas son más ambiguas que los requisitos
pudiendo ser requisitos sin definir o estar ocultas de forma deliberada.

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Guatemala.
Las expectativas no identificadas pueden tener un impacto importante en el éxito
proyecto, es por lo tanto que el director de proyectos debe esforzarse por identificarlas
todas, documentarlas y analizarlas, convirtiendo en requisito las que más se ajusten a
los objetivos del proyecto y a los objetivos estratégicos de la organización y así mismo
informar oportunamente a los interesados las expectativas que no serán satisfechas por
el proyecto.
Es vital la identificación lo antes posible los requisitos del producto y del proyecto
para minimizar el impacto negativo de los cambios en etapas posteriores del proyecto.
Los requisitos se agrupan en categorías como las que presentamos a continuación:
- Requisitos del Negocio. Por qué razón se emprendió el proyecto. Cual es la
necesidad de la organización que será satisfecha con el proyecto.
- Requisitos de los interesados. Qué los interesados esperan y desean obtener
del proyecto.
- Requisitos de la solución. Como debe verse el producto. Cuales requisitos
funcionales y no funcionales debe tener. Como se determina su efectividad.
- Requisitos del proyecto. Expectativas relativas a los grupos de procesos del
proyecto: Iniciación, planificación, ejecución, monitoreo & control y cierre
del proyecto.
- Requisitos de calidad. Medidas de calidad que debe cumplir el producto.
Medidas de determinación del éxito del proyecto.
- Requisitos técnicos. Como y con cuales especificaciones se construirá el
producto.
- Requisitos de la transición. Procesos y procedimiento de entrega y
capacitación necesarios para transferir el producto al usuario final.
Hemos visto la importancia de averiguar los requisitos y sus diversas categorías,
ahora presentamos las principales técnicas y métodos utilizadas para averiguar los
requisitos: Entrevista, Prototipos, Grupos Focales, Talleres facilitados de requisitos,
Encuestas o cuestionarios, Tormenta de ideas.

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5.2.4.2.3. Enunciado del alcance del proyecto.
El enunciado del alcance tiene como propósito traducir los requisitos y
transformarlos en entregables del proyecto. Completar el enunciado del alcance del
proyecto requiere que prestemos atención a lo siguiente:
- Revisar que está y que no está incluido en el proyecto
- Asegurar que todos los interesados estén identificados y obtener de ellos sus
requisitos
- Preguntar a la fuente de los requisitos si lo suministrado se puede considerar
como información completa
- Preguntar a los interesados ya identificados quienes más pudieran tener
requisitos
- Informar a los interesados que los requisitos proporcionados deben estar lo
más completos posible para facilitar una planificación efectiva
- Transformar en requisitos las expectativas de los interesados
Una vez averiguados todos los requisitos pudiéramos observar que en la lista de
estos aparecen contradicciones o que es más amplia y costosa que las posibilidades del
proyecto. Es por lo tanto que los requisitos deben analizarse y evaluarse contra los
objetivos del proyecto y la razón por la que estamos llevando acabo el mismo, esto dará
como resultado que algunos requisitos queden dentro o fuera del alcance del proyecto.
Los requisitos aceptados se clasifican y priorizan en función de las restricciones del
proyecto, se describen detalladamente y se resuelve cualquier conflicto en torno a los
mismos a satisfacción de todos los interesados.
Finalmente se debe gestionar la aprobación de los requisitos por parte de los
interesados que los generaron. Esta aprobación permite que el director de proyectos
planifique de manera adecuada el proyecto y todas sus partes además de que se
constituyen la medida para comprobar el éxito del proyecto cuando esté completo.

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El enunciado del alcance del proyecto es también un insumo para el acta de
constitución del proyecto y el contenido de este puede descomponerse de la siguiente
manera:
- Descripción del alcance del producto. Son las características generales del
producto.
- Descripción del alcance del proyecto. Es el trabajo necesario para desarrollar
el producto del proyecto.
- Entregables del proyecto. Lo que se espera que produzca el proyecto
- Criterios de aceptación del producto. La manera en que se sabrá si el o los
productos son aceptables.
- Límites del proyecto. Que está y no está incluido en el proyecto.
- Restricciones. Priorización detallada del tiempo, costo y demás restricciones
que afectan el alcance.
- Supuestos. Detalle de lo que se supone será verdad y lo que no.
5.2.4.2.4. Clasificación de los Interesados: Influencia, Roles
y Responsabilidades y Preferencias de comunicación.
Los interesados pueden clasificarse en grupos que tengan necesidades similares,
además se debe Estimar el nivel de influencia en el proyecto. Cada interesado tiene
algún nivel de influencia sobre el proyecto, por lo tanto, como parte de la gestión del
proyecto el director de proyectos debe balancear las necesidades en las que haya
diferencias entre un interesado y otro. Al conocer el nivel de influencia se facilita el
manejo de esas diferencias de intereses.
Para calificar el nivel de influencia de los interesados, con la participación de los
miembros del equipo de dirección de proyecto, se establece una escala numérica, la cual
se le asigna a cada interesado conforme a la información que conocemos del ellos.

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En adición al nivel de influencia los interesados, dependiendo de sus habilidades y
capacidades técnicas, tendrán diferentes niveles de participación en el proyecto y por
eso es de suma importancia Definir los roles y responsabilidades.
Un aspecto importante en la gestión de interesados consiste en Identificar de
manera oportuna las preferencias comunicativas de los mismos. La comunicación es
uno de los aspectos más importantes del proyecto, el director del proyecto invierte
cerca del 80% de su tiempo comunicando y por lo tanto la comunicación es una fuente
importante de problemas en los proyectos. Debemos aprender las preferencias de
comunicación de los interesados para enviar y recibir información relativa al proyecto.
La comunicación del proyecto fluye desde el director de proyectos hacia los interesados
y viceversa, además fluye entre los interesados a lo largo de la vida del proyecto, por lo
que la no identificación de las preferencias genera problemas adicionales mientras más
se avanza en el proyecto. Es responsabilidad del director del proyecto, antes de iniciar
la ejecución del proyecto, conocer las necesidades de comunicación de cada interesado
del proyecto.
5.2.4.2.5. Matriz o Registro de Interesados.
Cuanto más sepamos de nuestros interesados mejor podremos planificar el proyecto
para satisfacer sus necesidades, tanto para gestionar su involucramiento como para
satisfacer las necesidades que esperan sean satisfechas con el proyecto.
Todas las informaciones recopiladas de los interesados relativas a su identificación
necesidades y clasificación deben ser recogidas en una matriz o registro de interesados
del cual presentamos un ejemplo a continuación.
Durante el desarrollo del proyecto el director de proyectos y el equipo de dirección
de proyectos deben seguir identificando nuevos interesados y mantener el
involucramiento de los que ya están identificados. La identificación de nuevos
interesados es un proceso iterativo que se ejecuta a lo largo del proyecto cuando se
entra a una nueva fase del mismo. Para esto se siguen los pasos descrito en este acápite
desde el inicio.

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Tabla 7 Matriz de Interesados
En adición a la matriz de interesados es importante que el director de proyectos lleve
el registro de las polémicas o conflictos surgidos en la ejecución del proyecto. Estos
registros son claves pues sirven como evidencia frente a los interesados que sus
necesidades se han tenido en cuenta. Se recomienda que el registro de polémicas esté
en un lugar público de manera que los interesados se han tenido en cuenta sus
solicitudes y que se le dará la debida atención, aunque la resolución de la misma no les
resulte satisfactoria.
Tabla 8 Registro de Polémicas
5.2.5. Acta de Constitución del proyecto
El acta de constitución del proyecto es un documento emitido por el patrocinador
del proyecto, no por el director de proyectos, mediante el cual se autoriza el proyecto y
se designa al director del proyecto y su nivel de autoridad. Es creada durante la fase de
iniciación y debe ser lo suficientemente amplia como para que no necesite ser cambiada
a medida que cambie el proyecto. El acta de constitución del proyecto es su certificado

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de nacimiento, puede verse como una meta a alcanzar con la ejecución del proyecto,
que mantiene centrado a todos los interesados durante la vida del proyecto. El acta de
constitución es la base de la planificación y por eso debe brindar información que
permita la ejecución de la misma.
La importancia del acta de constitución del proyecto, como meta de proyecto y
certificado de nacimiento del mismo, es tal que no es recomendable dar inicio a ningún
proyecto sin la misma.
Entre los beneficios de crear un acta de constitución del proyecto podemos citar:
- Reconoce y autoriza formalmente la existencia de un proyecto, es decir que
un proyecto no existe sin su acta de constitución correspondiente.
- Proporciona información clave que sirve de base para iniciar y planificar un
proyecto
- Asegura que se comprenden las necesidades del patrocinador y evitan que
sean olvidadas en etapas posteriores. Presenta los requisitos de alto nivel del
proyecto.
- Designa el director de proyecto y le da la autoridad de usar recursos
económicos y comprometer recursos y le da una descripción de lo que se
espera de el.
- Vincula el proyecto con la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de
la organización.
Cualquier cambio al acta de constitución del proyecto debe ser aprobado por el
patrocinador del mismo y comprobar y analizar si este cambio no afecta el plan para
completar el proyecto.
A continuación, presentamos un ejemplo de acta de constitución de proyectos.

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Tabla 9 Acta de Constitución del Proyecto
5.3. Técnicas y Herramientas para la gestión de
proyectos
5.3.1. Planificación
Se debe invertir el tiempo necesario a la planificación de un proyecto, incluso si es
considerado como mucho por algunos de los interesados. La ventaja de invertir tiempo
en la planificación es que cuando se inicie la fase de implementación o ejecución de las
actividades para completar el proyecto se desarrolle con rapidez y sin problemas porque
desde antes de empezar todos saben lo que tiene que hacer para alcanzar el objetivo
del proyecto.

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El fin principal de una planificación es ser eficaz y eficiente con el uso del tiempo y
recursos económicos disponibles para el proyecto. También nos permite determinar si
el proyecto podrá finalizar exitosamente, pues la planificación nos permite visualizar las
diferentes etapas del proyecto antes iniciar.
La planificación concluye con la creación de un plan para la dirección del proyecto,
donde se incluyen los planes de gestión de cada aspecto clave o área de conocimiento
como lo denomina el PMI: Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Riesgo, Adquisiciones,
Comunicaciones, Recursos Humanos, Interesados, Integración: Control integrado de
cambios, Configuración, Requerimientos y las líneas bases de alcance, tiempo y costo.
5.3.2. Gestión del alcance: Estructura de desglose del
trabajo (EDT)
La estructura de desglose del trabajo es una forma de descomponer el alcance del
proyecto en partes más pequeñas y manejables permitiéndonos gestionar el proyecto,
no como un todo, si no a través de unidades más pequeñas. La descomposición se realiza
de manera descendente, iniciando en la cúspide y divide el proyecto por piezas. La EDT
es muy parecida a un organigrama y pudiera considerarse como la base sobre la que se
sustenta toda la organización, planificación y ejecución del proyecto. Le permite al
director del proyecto y al resto del equipo del proyecto comprobar que se han
comprendido todos los entregables requeridos para el proyecto y de manera oportuna
determinar si el proyecto esta bien encarrilado.
La EDT previene la corrupción del alcance, que no es mas que incrementar o variar
lo que se entrega con relación a lo que se había planificado en el proyecto. Para esto es
necesario descomponer el alcance del proyecto en entregables y estos a su vez en
unidades mas pequeñas denominadas paquetes de trabajo.
El nivel mas bajo de una EDT son los paquetes de trabajo, los cuales son entregables
lo suficientemente pequeños pero que aun permitan definir criterios de aceptación
claros, estimar el tipo y la cantidad adecuada de recursos, así como estimar el tiempo
que conlleva producir el entregable y el costo asociado al mismo.

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