1. MODULO II: COMUNICACIÓN Y DELEGACION
El Proceso de Comunicación
La palabra Comunicación proviene del latín “communis” que significa común.
Tanto el latín como los idiomas romances han conservado el especial
significado de un término griego (el de Koinoonia) que significa a la vez
comunicación y comunidad. También en castellano el radical común es
compartido por los términos comunicación y comunidad. Ello indica a nivel
etimológico la estrecha relación entre "comunicarse" y "estar en
comunidad". En pocas palabras, se "está en comunidad" porque "se pone algo
en común" a través de la "comunicación".
La comunicación consiste básicamente en un proceso social en el cual se
intercambian mensajes. Para que un mensaje pueda ser puesto en común,
“comunicados” se requiere de un emisor EMISOR y un PERCEPTOR.
Un mensaje está compuesto por ciertos códigos, que son
señales que pueden ser el idioma, gestos o mímica. Un
mensaje hablado se escucha, un mensaje escrito se lee, una
caricia se siente. Pero todos son mensajes enviados por un
emisor hacia un perceptor. Podemos afirmar que es imposible no comunicar.
En este sentido, callarse es también un acto de comunicación.
La transmisión de un mensaje por parte de un emisor hacia un perceptor se
produce desde la fuente de información (pensamientos y propósitos de una
persona), a través de un emisor (posibilidades de expresión de una persona),
por medio de un canal de comunicación (medio de comunicación), hacia un
perceptor (recepción de los signos y señales en la persona perceptora a través
del oído, la vista y otros sentidos), en dirección a la finalidad de la
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2. comunicación (percibir, comprender el mensaje y reaccionar al mismo la
persona perceptora).
Cuando pensamos en “gato” y trasmitimos “g-a-t-o” …
debemos asegurarnos que el perceptor reciba el mensaje
más completo posible para evitar malos entendidos.
Debemos tener en cuenta la comunicación no verbal que
transmitimos en paralalelo y que implica el 93% de nuestro mensaje.
Esto significa que el intercambio, aún en los casos más sencillos, se produce
siguiendo varios pasos. La información, idea, imagen a ser transmitida es
codificado, se envía una señal, que es recibida y decodificada.
A lo largo de este proceso, existen “ruidos” que interfieren en el mismo.
Pueden ser ruidos de tipo físico, emocional, sicológico. La comunicación no es
de ninguna manera la transmisión directa e inequívoca de un mensaje. Siempre
juega la interpretación de lo percibido. De ahí tan importante centrarse en las
necesidades del perceptor para estructurar el mensaje de la mejor manera
posible.
El esquema básico de la comunicación:
Ruidos
Emisor Mensaje Perceptor
Canal
Retroalimentación
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3. Existen axiomas o leyes de la comunicación que están presentes en todas
las situaciones interpersonales y que es importante analizar:
Lo verdadero no es lo que dice A si no lo que entiende B.
El hombre tiene filtros o anteojos (sistema de valores, prejuicios,
resentimientos, etc.) a través de los cuales recibe el mensaje y que condicionan
su procesamiento. Estos filtros condicionan o distorsionan, provocan ruidos o
ponen lentes de diversos colores que dificultan el proceso de comunicación
entre dos personas. “Escuchar” un mensaje es un proceso que desarrolla por
encima de las palabras. Cuando recibimos, leemos o escuchamos cualquier
mensaje, estamos escuchando paralelamente una voz interna; cuando
escuchamos a otra persona estamos escuchando simultáneamente nuestro
propio diálogo interno que se dispara y que muchas veces nos impide
realmente escuchar lo que dice el otro y hasta lo que dice uno mismo.
Todo mensaje despierta sentimientos y emociones, debido a
nuestra experiencia previa. Ninguna persona actuando como
perceptor capta y percibe un mensaje tal y como lo tenía en
su mente el emisor. Cada uno se dibuja su propio mapa de
la realidad, que no es el territorio propiamente dicho sino una representación
simbólica de él. Cada uno simplifica la realidad según lo que más le llega o
interesa de ella, y su selectividad está muy vinculada a sus vivencias, valores,
intereses e historia de vida.
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4. Lo importante es que percibimos, tamizamos e interpretamos todo lo que nos
ocurre y también lo que escuchamos, a través de ese mapa que construimos
en algún momento de nuestra vida y que muy pocas veces
rediseñamos.
Empezar a escuchar es darnos permiso para que el dato que
nos envían llegue lo más puro posible, tomando lo que nuestro
interlocutor dice, sin cuestionarlo inicialmente; haciendo como si
programáramos el proceso de una computadora donde primero entran los
datos y recién después se analizan, comparan, procesan.
Es importante revisar nuestros mecanismos de escucha y no sólo cuando hay
problemas de comunicación, cuando no nos sentimos escuchados, cuando
todavía no hay proceso de empatía instaurado. Es interesante detenerse a
pensar y detectar qué tipo de filtro estamos aplicando en una situación de
comunicación y que interfiere en el proceso.
Cuando B interpreta mal un mensaje de A, el responsable es siempre A
Esta ley quiere decir que la responsabilidad de una comunicación correcta es
del emisor. El que comunica algo a otro tiene que chequear si el perceptor
comprendió correctamente el mensaje. Este acto de chequear que el otro haya
recibido nuestro mensaje de la manera más correcta posible, se llama feedback
o retroalimentación. Este proceso se realiza analizando no solamente las
palabras, sino gestos, actitudes, miradas o faltas de atención.
No es posible la no comunicación
Toda conducta de un ser humano implica un aspecto de comunicación.
Podemos analizar los mensajes que recibimos y enviamos
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5. con el cuerpo, los gestos, que pueden acompañar, o no, a la comunicación
verbal. Esta comunicación - aunque no se diga nada - implica una modificación
en la conducta de los otros, si bien muchas veces no se percibe como tal.
Muchas veces, el perceptor, por ejemplo un pasajero recibe nuestro mensaje
sin siquiera habernos visto ni hablado con nosotros.
Cada comunicación implica un aspecto de contenido y un aspecto de
relación, condicionando el último al primero.
El aspecto emocional es el más importante de los dos y condiciona al de
contenido. Siempre que el capacitador/instructor abre la boca en el taller,
define su relación con el grupo de participantes. Es más importante cómo lo
dice que lo que dice.
Los procesos de comunicación interpersonales son simétricos o
complementarios, según que la relación entre los interlocutores se base
en la igualdad o la diferencia.
Aquí hablamos del poder y la influencia que poseen los
interlocutores.
En el caso de dos personas con igual status generan una relación de
comunicación simétrica. Si el status es desigual se habla de comunicación
complementaria. Jefes y subordinados; compañeros en entre sí, empleado y
su supervisor… el lenguaje y la forma en que estructuramos el mensaje
establece la condición.
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6. La comunicación puede ser simétrica o complementaria, según sea la
relación entre las personas que interactúan. Una comunicación es simétrica,
cuando los interlocutores tienen posiciones idénticas, es decir, cuando
participan con los mismos derechos en la situación, cuando disponen de las
mismas competencias o pretenden contribuir de la misma manera en el
proceso.
Una comunicación complementaria, por el contrario, se
caracteriza por una participación unilateral, en la que un
participante dispone de mejores competencias y con ello asume
una posición superior frente al otro. Relaciones complementarias típicas son
por ejemplo las que existen entre jefes y subordinados, maestros y alumnos,
padres e hijos.
La Comunicación verbal (7%) y no verbal (93%)
De todas las formas de comunicación empleadas por el hombre, el lenguaje
hablado es el más complejo y eficaz. La forma de comunicación basada en el
uso del aparato vocal goza de muchas ventajas ya que existe una casi ilimitada
variedad de formas de movimientos que pueden producirse mediante el habla y
que nos permiten una gran flexibilidad en el proceso de comunicación.
Las vocalizaciones ofrecen la ventaja de poder oírse a distancia, a través de la
esquina, con poca luz o por una persona que está de espaldas. Además,
cuando entre las personas involucradas existe la posibilidad de verse, se
agrega la posibilidad del apoyo de los movimientos de las manos, de los
gestos del rostro y con los mensajes emitidos con todo el cuerpo.
El uso de la palabra, ya sea oral o escrita, es sólo un aspecto
de la amplias formas de la comunicación. Los niños, desde
pequeños, comunican sus necesidades y deseos y su estado
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7. emocional general, mucho antes de aprender a hablar. Las formas artísticas, a
parte de las formas verbales, se basan en figuras de comunicación no
verbales. Los movimientos expresivos del cuerpo como la danza y las acciones
relativas a la pantomima transmiten no sólo la información específica, sino
también algunos significados humanos que no requieren de una interpretación
verbal.
La íntima integración de la actividad verbal y la no verbal se ilustra cuando
reconocemos que un mensaje determinado está siendo acompañado en un
todo por los mensajes emitidos por los gestos, manos, cuerpo en general de
quien lo emite, pero muchas veces ambos mensajes no condicen e, incluso,
pueden ser antagónicos.
Es importante poder comenzar a reconocer y "leer o escuchar" todos esos
mensajes que recibimos y emitimos.
El hecho de que en momentos de angustia un niño pequeño se chupe el
pulgar, un hombre se muerda las uñas o los nudillos y una mujer ponga la
mano abierta sobre el pecho, son todos gestos curiosos, pero con el
conocimiento del lenguaje corporal nos hacen comprender que el niño se
chupa el dedo en busca de seguridad. De la misma manera, el hombre ha
sustituido este gesto por comerse las uñas o morderse los nudillos que son
formas socialmente aceptables ya que chuparse el dedo no lo es. La mujer
pone la mano frente a su pecho, cubriéndose y protegiéndose. Saber que la
gente levanta la cejas o baja los párpados para expresar una emoción, es
poder comenzar a recibir el mensaje en su totalidad, de la misma manera que
emitirlo. De la misma manera, reconocer los brazos cruzados como un gesto de
encierro o la mirada baja, el índice señalando, un puño cerrado o las palmas
abiertas, una postura erguida o doblada, vencida, son una pequeña porción de
todos esos gestos que acompañan el proceso de comunicación.
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8. Existe una gran cantidad de gestos y movimientos que, aún sin ser percibidos
por el ojo humano, son recibidos a nivel subliminal, es decir por el "ojo
inconsciente" y que tienen un importante lugar en el mensaje que recibimos o
emitimos.
Estas formas de mensajes no verbales pueden ser clasificados en:
• Movimientos corporales (saludos, inclinación de cabeza, apoyarse en el
mostrador)
• Expresiones faciales (sonrisa, morderse los labios, boca abierta, cejas
levantadas)
• Comunicación visual (ojos abiertos, ojos empequeñecidos, mirada fija,
mirada extraviada)
• Comunicación táctil (estrechar las manos, acariciar, tocar un objeto)
• Paralenguaje (hablar rápido o despacio, volumen alto o bajo)
• Utilización del espacio (acercamiento o alejamiento)
En cada situación concreta, lo propio de la comunicación
verbal reside en la transmisión de la información. Las señales
no verbales que la acompañan suelen expresar confirmación
o relativización del contenido, contribuyen a la manera en que va a ser
comprendida una información transmitida verbalmente y, siendo la información
idéntica en diferentes situaciones, le otorgan significados distintos. La
simultaneidad de la comunicación verbal y la no verbal siempre existe. En cada
situación, los componentes no verbales influyen sobre el significado de lo que
se dice y definen al mismo tiempo la relación entre las personas involucradas.
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9. La PNL Programación Neurolingüística
La programación neurolingüística (PNL) es un sistema que pretende preparar
(«programar») la mente de manera sistemática, y lograr que comunique
eficazmente lo que una persona piensa con lo que hace, logrando así una
congruencia y comunicación eficaz a través de una estrategia que se enfoca al
desarrollo humano.
Estudia cómo nos comunicamos con nosotros mismos (comunicación
intrapersonal) y cómo nos comunicamos con otros (comunicación
interpersonal). La programación neurolingüística es una escuela de
pensamiento pragmático que sostiene que en última instancia toda conducta
humana se desarrolla sobre una «estructura» o «plantilla de pensamiento»
aprendida, la cual puede ser detectada para ser modelada (copiada) por otras
personas y obtener con ello resultados similares.
Sostiene que es posible cambiar o reprogramar esta estrategia o plantilla de
pensamiento, si es que hay algo que la limite o para potenciar algún recurso,
comportamiento o creencia, con el fin de mejorar la calidad de vida.
La PNL define tres elementos como constituyentes claves de la conducta
humana:
• El sistema nervioso (el soporte neurológico).
• El lenguaje que sirve para la comunicación externa e interna (con uno
mismo) es verbal y no verbal.
• La conducta que se puede aprender.
Es difícil establecer una definición concluyente de PNL, tiene características
que la definirían como el arte y la «ciencia» de la excelencia personal. Deriva
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10. del estudio de cómo las mejores personas en distintos ámbitos obtienen sus
sobresalientes resultados. Trata sobre las ideas y las personas, de comprender
y organizar sus propios éxitos de tal forma que pueda disfrutar de muchos más
momentos exitosos. Un objetivo es el de construir nuevas opciones de
aprendizaje.
La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proceso en una serie de
etapas por las que pasa el individuo que aprende. Son cuatro:
• Incompetencia inconsciente (No se sabe qué es un
coche y, mucho menos, conducirlo).
• Incompetencia consciente (momento en el que más se
aprende. El conductor es consciente de que no sabe
conducir y lo intenta).
• Competencia consciente (El conductor ya sabe conducir y presta
demasiada atención al proceso como embrague, intermitentes, palanca
de cambio de marchas...).
• Competencia inconsciente (Se libera la atención del consciente. El
individuo realiza la acción sin ser prácticamente consciente y puede
dirigir así su atención para otras cosas. Así vemos a un conductor
hablar, escuchar música, fumar, etc. mientras conduce).
La PNL es el estudio de la estructura de la experiencia subjetiva. Es el estudio
de cómo hacemos modelos. Hace referencia al «proceso», no trabaja con
contenidos. Si tuviéramos que hacer un seminario de PNL en tres minutos el
objetivo versaría en: la agudeza sensorial (Percepción) y Flexibilidad por la
importancia de estos conceptos en el círculo de la comunicación e interacción
con el mundo.
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11. Los movimientos oculares
Por medio de las estructuras neurológicas y su forma de operar a través de los
sentidos; el aspecto lingüístico de nuestra comunicación, pues con el lenguaje
construimos nuestra realidad; y los programas mentales, que se refiere a las
estrategias y secuencias internas que son elaborados por la mente al llevar a
cabo una tarea; las cuales actúan de manera similar a como lo hacen los
programas de ordenador.
Fundamentalmente opera a través de los sentidos: los visuales, los auditivos y
los cinestésicos.
Los visuales: El canal visual lo utilizamos para obtener y
describir todo lo que ocurre en el mundo interno y
externo. Así, podemos hablar de colores, imágenes,
podemos recordar una situación "viéndola"...
Los auditivos: Este canal es el utilizado preferentemente
por personas que perciben el mundo a través de las palabras, los sonidos, la
narración y descripción hablada o escrita.
Los cinestésicos: Es el canal de las sensaciones, el táctil, el de la percepción a
través del movimiento, tacto y emoción. Se reconoce cuando alguien nos habla
de "me siento..." en vez de "veo tal imagen..." o "arrastraba la silla mientras..."
Básicamente existen unos patrones universales (atención, debemos calibrar
antes para asegurarnos al 100%) son 6 patrones visuales
universales, con las diferencias propias en función de la
lateralidad y otras variables que un experto PNL conoce.
1. Mirada hacia arriba
1. Hacia la derecha: Construcción de
imágenes, invención visual
2. Hacia la izquierda: Recuerdo visual
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12. 2. Mirada horizontal
1. Hacia la derecha: Construcción de sonidos, invención
auditiva
2. Hacia la izquierda: Recuerdo auditivo
3. Mirada hacia abajo
1. Hacia la derecha: emociones, sensaciones, sabores
2. Hacia la izquierda: diálogo interior, auditivo.
LAS TRES CASAS
La primera casa está rodeada de un colorido jardín: verde césped e
infinidad de flores de hermosos colores. De paredes blancas y tejas
rojas, tiene grandes ventanales que le dan luminosidad y permiten la
contemplación del paisaje que la enmarca, desde cualquiera de sus
cuartos. Todos los ambientes están pintados de colores claros y
decorados con elementos dignos de ser vistos. El fuego de la chimenea, durante
la noche, nos invita a su contemplación.
La segunda casa está cerca de un bosque; se puede escuchar el viento
entre las ramas, el trino de los pájaros e incluso el murmurar de un
arroyo cercano. Al ingresar en ella y cerrar su puerta, nos llama la
atención el silencio de su interior. Está perfectamente aislada del
exterior e incluso internamente sus gruesos muros separan
acústicamente los distintos cuartos. Alguien puede cantar en una
habitación mientras otra persona escucha música en la segunda, sin que los
sonidos interfieran. Todo su interior está en armonía. El crepitar del fuego del
hogar, en la noche, nos invita a largas charlas y lecturas nocturnas.
La tercera casa está ubicada en medio de un perfumado jardín, de
delicadas flores y un mullido césped. La rugosidad de los muros
exteriores se contrapone con la calidez y suavidad de su interior. Sus
acogedores ambientes invitan a la placidez y al relax. Si uno se
concentra en los aromas, percibirá las fragancias de las especias que
hay en la amplia cocina. La calidez de la chimenea nos invita, durante la noche, a
contactarnos con nosotros mismos y con otros, mientras saboreamos alguna
exquisita comida.
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13. Ejercicio
1. Por qué crees que debería mirar tu propuesta primero?
Visual:
Auditiva:
Cinestésica:
2. Por qué insistís tanto en el uso de los elementos de seguridad?
Visual:
Auditiva:
Cinestésica:
3. He escuchado comentarios sobre tu idea. De qué se trata?
Visual:
Auditiva:
Cinestésica:
4. Veo que estás preocupado/a por tu equipo. Qué sucede?
Visual:
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14. Auditiva:
Cinestésica:
5. Comprendés mi punto de vista?
Visual:
Auditiva:
Cinestésica:
6. Es una buena idea…. Pero necesita algunos cambios…..
Visual:
Auditiva:
Cinestésica:
7. Qué sucede que hay tanto silencio en el área….?
Visual:
Auditiva:
Cinestésica:
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15. 8. Siento un cosquilleo que me pone en alerta……
Visual:
Auditiva:
Cinestésica:
La Pirámide de las Necesidades
Abraham Maslow analizó las necesidades de las personas y
detectó que la existencia de, por lo menos, 5 niveles de
necesidades que tenemos todas las personas.
Es muy interesante y útil detectar qué necesidades tiene nuestro perceptor o
interlocutor, en términos de:
5. Necesidades Básicas o Primarias
4. Necesidades de Seguridad
3. Necesidades Sociales
2. Necesidades de Reconocimiento o Pertenencia
1. Necesidades de Autorrealización
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16. El Modelo de “Los cuatro lados del mensaje”
En el siguiente gráfico aparece representada la estructura
básica de este modelo, sin incluir la complejidad que adquieren
las situaciones de comunicación en la realidad.
Auto-revelación
Relación
MENSAJE
Emisor Mensaje Percepto
Objetivo r
El Contenido objetivo
Apelación
Todo mensaje contiene una información objetiva, es decir una presentación de
conceptos o hechos objetivos desde el punto de vista del emisor. Para
contribuir a una buena comunicación, tenemos que tener en cuenta dos
elementos: la objetividad y la comprensibilidad del mensaje. Si bien jamás un
mensaje está libre de otros aspectos que pueden disminuir su objetividad, es
muy importante que nos expresemos con claridad y objetivamente. Para
mejorar la comprensión del mensaje, conviene utilizar un vocabulario apropiado
al grupo, frases cortas y precisas.
La Auto-revelación
Cada mensaje contiene también información sobre el emisor, tanto lo que él
desea revelar sobre su persona, como lo que transmite sobre sí mismo sin
quererlo. Desde el aspecto de la auto-revelación pueden reconocerse dos
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17. formas de comunicación: la técnica de la imposición y la técnica de la fachada.
Ambas utilizan tanto expresiones verbales como no verbales.
La técnica de la imposición trata de acentuar los lados “positivos” del emisor,
trasmitiendo al perceptor cuan agradable, bueno y competente se considera a
sí mismo. Una forma de hacerlo es llevar la discusión hacia temas que domina,
o se presenta como amigo o discípulo de personas famosas, etc. Las tácticas
son múltiples y dependen del auditorio, de lo que convenga expresar en cada
situación.
Con la técnica de la fachada, los seres humanos intentamos no participar
activamente en la comunicación, tratamos de evitar el fracaso y no queremos
mostrar nuestros lados “negativos”. El objetivo de esta técnica
es no mostrar debilidades ni exponer sentimientos. Estas
técnicas de auto-revelación inciden en el contenido objetivo del
mensaje, en la medida que los aspectos de la auto-revelación
tienen más peso que la información objetiva. Muchos estilos de
comunicación se caracterizan por destacar inicialmente la importancia del
emisor, para luego dar un lugar secundario a lo que objetivamente se quiere
transmitir.
La Relación
Todo mensaje contiene también información sobre la relación entre el emisor y
el perceptor y lo que el primero opina del segundo. La expresión de la relación
tiene lugar entre los dos extremos de estima y menosprecio, o bien
paternalismo/manejo y reconocimiento de la autonomía. La diversidad de
mensajes que pueden ser enviados a nivel de relación da lugar a una serie de
interpretaciones por parte del perceptor, produciéndose problemas de
comunicación. El perceptor tiende a verificar con mucha sensibilidad, qué se le
transmite respecto a la relación con el emisor: si es menospreciado o valorado,
si se lo maneja o se lo deja elegir, etc. Cuando identificamos interferencias en
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18. este aspecto del mensaje, debemos tematizar las cuestiones referidas a la
relación entre los interlocutores.
La Apelación
Casi siempre un mensaje está ligado al intento de influir
sobre los demás. No solamente queremos que nuestro
mensaje sea comprendido, sino que esperamos además
lograr algo: que el perceptor haga o deje de hacer
determinadas cosas, que piense o sienta de determinada manera. El perceptor
puede decidir responder a la apelación o negarse a hacerlo.
La apelación puede ser abierta o encubierta, tratándose en el último caso de
manipulación. El emisor que manipula no tiene escrúpulos en usar diferentes
niveles de comunicación para apelar a algo; la información a nivel del contenido
es parcial y tendenciosa; la auto-revelación está destinada a producir
determinados efectos en el perceptor (por ejemplo sentimientos de admiración
o de disposición a la ayuda) y a nivel de relación el objetivo puede ser
mantener estimulado al perceptor a través de la adulación u otros medios.
Los Paradigmas
La palabra proviene del griego “paradeigma”, que quiere decir modelo, patrón,
ejemplo. Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no)
que hace dos cosas: establece o define límites, y indica cómo comportarse
dentro de los límites para tener éxito.
De esta manera, los paradigmas resultan muy útiles pues evitan que las
personas tengan que evaluar en repetidas ocasiones una misma problemática.
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19. Si las situaciones son similares, el paradigma le ahorra al individuo el análisis
detallado de la situación y le da las pistas para tomar una decisión adecuada
en forma casi instantánea
Sin embargo, si las condiciones de la situación cambian y el
individuo no lo percibe, entonces los paradigmas se vuelven
un dolor de cabeza que no solo evitan que las personas
logren sus objetivos, sino por el contrario, la mayor parte de las veces los llevan
al fracaso.
De esta manera, un paradigma puede hacer que el individuo deje pasar de lado
información vital, oportunidades o amenazas que no puede percibir, porque no
está preparado para ello.
Los Paradigmas son espacios de coordinación y acción definidos. Dentro de
las organizaciones aparecen como el conjunto de reglas y procedimientos que
definen el modo de ver y hacer.
Los paradigmas no son ni buenos ni malos. Por una parte permiten operar con
éxito en el ámbito delimitado por el paradigma y por otra, simplemente no
permiten ver posibilidades diferentes a las contenidas en el mismo.
Es frecuente observar como las empresas llegan hasta un determinado nivel de
desarrollo, dentro del cual disponen de un avanzado conocimiento y manejo de
sus paradigmas. Sin embargo, estas mismas empresas tienen grandes
dificultades para aumentar el valor generado a sus clientes, accionistas y
empleados, porque no puede “desactivar” los paradigmas y los modelos
mentales que los frenan.
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20. Para lograr resultados diferentes... es necesario desafiar sus paradigmas. Hay
que poner en marcha y desarrollar ideas nuevas que se puedan poner en
práctica. Las personas creativas son aquéllas capaces de lograr que un
paradigma cambie.
Las herramientas de comunicación interna
Una buena comunicación interna, fluida, respetuosa y bien enfocada, es
indispensable en todas las compañías y debe ir en todas direcciones: de
arriba abajo (desde la dirección) y de abajo arriba (hacia la dirección), lateral
(entre distintos puestos) e incluso diagonal (entre distintos departamentos,
áreas o niveles).
Las empresas cuentan con múltiples herramientas de
comunicación interna que permiten dirigirse sus equipos de
trabajo. La coherencia en los mensajes, la credibilidad y la
participación son los factores que hay que tener en cuenta a
la hora de implementar cualquiera de ellas. La comunicación personal
(reuniones, entrevistas, grupos de mejora, etc.) sigue siendo la herramienta de
comunicación interna más importante y de aplicación en todas las
organizaciones. La utilización de otras (boletines, carteleras, intranets, etc.)
vendrá determinada, principalmente, por el tamaño de la empresa.
Las reuniones son la herramienta por excelencia para la comunicación interna.
Deben tenerse en cuenta varios aspectos para que sean eficaces: tener hora
de inicio y finalización prevista y comunicada previamente, hacer una
convocatoria en que se detalle de orden del día, un lugar adecuado, cómodo y
en condiciones para trabajar, un coordinador/moderador de la misma que lleve
adelante la reunión, coordine los aportes, haga una minuta o resumen de la
reunión y la envíe a los participantes. El moderador debe mantener el tema, la
atención, ceder la palabra, tomar nota (si hace un resumen en el frente, mejor!),
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21. guiar las conclusiones, asegurarse de respetar el tiempo, las personas y los
temas.
Las carteleras también son otro canal o herramienta de
comunicación interna muy difundida e interesante. Su
ubicación es fundamental (es preciso facilitar al máximo su
consulta) y sus contenidos (circulares, anuncios, hojas
informativas, cursos de formación, etc.) deben permanecer
actualizados. Caso contrario, dejarán de mirarse, consultarse y se perderá el
interés.
Los buzones de sugerencias son herramientas muy importantes en la
comunicación ascendente (desde las y los empleados a la dirección). En
ocasiones puede ser conveniente respetar el anonimato en las sugerencias,
pero siempre se deberá ofrecer un compromiso de respuesta que garantizará
su efectividad.
Los cuadernos de novedades representan un canal muy
difundido y útil, ya sea manual o electrónico. Aún siendo una o dos
personas las que comparten el trabajo, la ventaja que ofrece es el
registro de la información, la posibilidad de chequearla, volver a
refrescarla, asegurarse su correcta interpretación aún no estando la persona
que la registro. Garantiza la continuidad de la tarea frente al cliente.
También en el ámbito de la comunicación ascendente, cada vez más están
adquiriendo relevancia otras herramientas como las encuestas de clima laboral.
Este tipo de herramienta permite conocer la opinión de los empleados y
empleadas de la empresa sobre diferentes aspectos: el trabajo en sí mismo, la
política de la empresa, el estilo de dirección, las condiciones laborales, el
desarrollo profesional, la formación, e incluso la propia comunicación interna.
Estas encuestas deben ser confidenciales y, en función de sus resultados (que
serán comunicados a todo el equipo) se debe poner en marcha un plan de
acción.
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22. Los manuales de procedimientos tienen como objetivo facilitar a todos y
sobre todo a las nuevas incorporaciones toda la información sobre la empresa
en la que van a trabajar para favorecer así su integración y el cumplimiento de
los objetivos y políticas de la organización.
El uso de las tecnologías de la información y la comunicación en las empresas,
se han extendido como herramientas de comunicación
interna el correo electrónico y las intranets (redes internas
de comunicación). Todas las ventajas que aportan (volumen
de información que puede soportar, rapidez y facilidad de
consulta, gestión y repuesta, etc.) se pueden ver reducidas si el acceso a ellas
no es generalizado. Por eso, resulta conveniente combinarlos con las
herramientas tradicionales.
En todos los casos, debemos ser cuidadosos del tipo de lenguaje, tener en
cuenta la comunicación verbal y no verbal, ser concientes de los ruidos que
existen, de la importancia de esforzarnos por mejorar la comunicación en forma
constante.
La Ventana de Johari
La «Ventana de Johari» es una herramientas que, entre
otras lecturas, pretende ilustrar el proceso del «dar y recibir
feedback». Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft
y Harry Ingham, tal como aparece en la figura que
reproducimos a continuación, sirva de ayuda para formarnos una idea de
muchos de nuestros comportamientos; y tal vez también nos ofrezca alguna
solución para hacer frente a nuestras dificultades en las relaciones
interpersonales y para que hagamos de nuestra participación social en la
comunidad una expansión realizadora, tanto para nosotros como para aquellos
que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado también como una
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 22

23. ventana de comunicación a través de la cual se dan o se reciben informaciones
sobre uno mismo y sobre los demás.
Sé No Sé
Área
Saben Pública o Área Ciega
Abierta
Área
No Saben Área
Descono-
Oculta
cida
Si tomamos las cuatro áreas o cuadrantes en sentido vertical
(columnas) o en sentido horizontal (franjas), las dos columnas
representan el yo, y las dos franjas representan el grupo. La
primera columna contiene «lo que yo sé respecto de mí»; la
segunda, «lo que desconozco respecto de mí»; la franja superior contiene «lo
que los demás (el grupo) saben respecto de mi»; la franja inferior contiene «lo
que los demás (el grupo) desconocen respecto de mí». Las informaciones
contenidas en dichas franjas y columnas no son estáticas, sino que se
desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varían dentro del grupo
el grado de confianza recíproca y el intercambio de «feedback». Como
resultado de dicho movimiento, el tamaño y el formato de los respectivos
cuadrantes experimentarán otras tantas modificaciones en el interior de la
ventana.
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24. 1. Área libre: El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el único claro
y libre. En él se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia
persona y por quienes la rodean. Es un área que se caracteriza por el
intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los demás. En ella, el
comportamiento es público y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de
trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera habitual de
comportarnos, etc. El «Área libre» aumenta de tamaño en la medida en que
crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el participante y su
grupo; y también en la medida en que se comparten más informaciones,
especialmente si se trata de informaciones importantes de carácter personal.
2. Área ciega: En la parte superior derecha hay una zona
denominada «Área ciega» que contiene informaciones
respecto de nuestro «yo» que nosotros ignoramos, pero que
son conocidas por los demás. Es lo que nuestros amigos
saben de nosotros, más que lo que nos dicen. Al comenzar
nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de
las que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes
personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de
hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc.
3. Área oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir,
el área oculta para los demás, contiene informaciones que uno
mismo sabe respecto de sí, pero que son desconocidas por el
grupo. Es en este área donde se encuentra gran parte de lo que
conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los demás.
Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos,
percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o
respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podría rechazarnos, atacarnos o
ejercer respecto de nosotros algún tipo de acción. Consiguientemente, no
revelamos tales informaciones. Muchas veces, una de las posibles razones por
las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 24

25. en el grupo. Suponemos que, si reveláramos nuestros sentimientos,
pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podrían juzgarnos de
manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y
verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no tendremos posibilidad de saber
cómo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no
asumimos ciertos riesgos, jamás sabremos nada acerca de la realidad o la
irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, también tratamos de
mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los
demás.
4. El área desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha representa
aquellos factores de nuestra personalidad de los que no
somos conscientes y que también son desconocidos para las
personas que se relacionan con nosotros. Es el área de
nuestras motivaciones inconscientes; área que representa
nuestro aspecto «desconocido» o «inexplorado» y que puede
incluir cosas como la dinámica interpersonal, acontecimientos de nuestra
primera infancia, potencialidades latentes y recursos aún por descubrir.
Lo que la «Ventana de Johari aporta es cómo deben procurar tolerarse
mutuamente estas diferencias en las distintas áreas de nuestra personalidad,
con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, a través del conocimiento
de uno mismo y de los demás; e intenta explicarlo de la manera siguiente:
El entrecruce de las líneas muestra cuál es la situación al comenzar el proceso
de relación, en orden a ampliar el «área libre», la cual, a medida que se va
ampliando gracias a una mayor comunicación, hace que se reduzcan las
restantes áreas. Y lo ideal es que la mencionada «área
libre» vaya precisamente ampliando su radio de acción, de forma que se
reduzca al mínimo el
«área desconocida», tanto de los demás como de nosotros mismos.
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 25

26. A modo de conclusión…
Como nos lo vienen advirtiendo varios pensadores, nuestro futuro y el de
nuestros grupos, organizaciones, empresas, depende de la capacidad de hacer
circular nuestras ideas. Cada empresa deberá transformarse en una usina de
ideas que circulen con fluidez por sus canales de comunicación y que a la
vez lleguen en forma clara y precisa a quienes la necesitan. De ahí que sea tan
importante aprender a escucharnos, que podamos llegar en forma efectiva al
otro y que él pueda hacer lo mismo con nosotros.
En cualquier situación de trabajo "la escucha" es fundamental para lograr una
mayor productividad. En el caso que se trate de un empleado que está
recibiendo consignas de su jefe, si no sabe escuchar, no podrá asumir las
tareas delegadas con eficacia. A su vez, el jefe tiene que saber escuchar a su
colaborador, ya que de él depende, en definitiva, el mayor éxito de la función,
proyecto o empresa. Si se trata de un trabajo en equipo, cada uno debe saber
escuchar a los demás si quieren alcanzar con éxito los objetivos planteados en
conjunto.
Los responsables del servicio al cliente (tanto cliente externo como clientes
internos), que son en realidad todos los miembros de una organización, deben
entrenarse y esforzarse por saber escuchar al cliente y poder así ofrecerle una
satisfacción verdadera. El servicio al cliente comienza con saber escuchar.
Guardar, escatimar informar por miedo a sentirse vulnerable es uno de los
errores que más cuesta a las empresas. Animarse a confiar, tender redes y
vínculos confiables, claros y enfocados a la tarea y las responsabilidades
individuales y grupales son conductas que, no sólo indican que una
organización está madura y en condiciones para crecer sino que garantizan el
bienestar de sus miembros. No olvidemos:
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 26

27. LAS
COMUNICACIONES
CONDICIONAN
LA VIDA DE UNA
ORGANIZACIÓN O
GRUPO
Los beneficios de la Comunicación Eficaz
 Todos saben cuál es su tarea.
 Entienden por qué la desempeñan.
 Es claro el lugar de cada uno dentro de los objetivos de la empresa.
 Se maneja adecuadamente la información relevante para trabajar.
 El aporte de ideas bien recibido.
 Aprender y desarrollar habilidades se realiza con mayor rapidez.
 La empresa es más flexible y responde con celeridad.
 Los problemas se resuelven más rápido.
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 27

28. Ustxd xs una pxrsona clavx
Aunqux el modxlo dx mi vixja máquina dx xscribir xs
vixjo, funciona muy bixn, xxcxptuando una sola txcla.
Ustxd pxnsaría qux con todas las otras txclas
funcionando adxcuadamxntx no sx notaría, pxro,
aparxntxmxntx, una, una sola txcla fuxra dx sxrvicio
arruina todo xl xsfuxrzo.
Ustxd puxdx dxcirsx a sí mismo:
“Buxno, sólo soy una pxrsona xntrx tantas, nadix notará
qux no doy lo mxjor dx mí”. Pxro sí hacx una difxrxncia,
ya qux para qux una organización sxa xfxctiva, nxcxsita
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 28

29. dx la participación dx todos y cada uno, xn su mxjor
capacidad.
Así qux, la próxima vxz qux ustxd crxa qux no xs
importantx, rxcuxrdx mi vixja máquina dx xscribir
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 29

30. El Proceso de Delegación
Dos Pautas para Delegar según Peter Drucker:
1. Maneje Ud. lo de carácter único: delegue lo rutinario
2. Maneje las actividades en las cuales Ud. goza con la mayor ventaja
diferencial, teniendo en cuenta su disponibilidad de tiempo y su
capacidad de acción: delegue las actividades en las cuales se
encuentra en mayor desventaja.
El juego de la delegación:
A continuación deberá Ud. analizar y escribir los beneficios y
los riesgos para su actividad, asociados a las siguientes
acciones a tener en cuenta en el momento de la delegación:
Beneficios Acción Riesgos
Describir detalladamente
la tarea que se le asigna
al responsable
Fijar objetivos
específicos y
comunicarlos
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 30

31. Identificar y explicar los
estándares de
desempeño
Favorecer la formulación
de preguntas a nuestras
instrucciones
Chequear
periódicamente que nos
hayamos explicado bien
Indicar claramente las
responsabilidades
Utilizar ejemplos para
aclarar distintos puntos
Indicar procedimientos
de revisión y seguimiento
de las tareas
Asegurarse de proveer
los recursos necesarios
para desempeñar la
tarea
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 31

32. Proveer la autoridad
necesaria y los
parámetros para la toma
de decisiones.
DELEGACIÓN - HABILIDADES
4– más similar 3– segundo más similar 2– siguiente más similar 1- menos similar.
¿Cómo el dice a sus empleados que hagan el 4 3 2 1
trabajo?
1 Es importante explicar de forma clara la tarea a
la persona que va a hacer el trabajo.
2 Creo que debo decir con toda exactitud qué es
lo que deseo conseguir.
3 Doy a mi equipo libertad para establecer sus
propios objetivos.
4 Tiendo a ofrecer a mi equipo un resumen
general de lo que quiero y después dejo que
continúe solo.
5 Las personas no entienden lo que quiero
realmente
6 En ocasiones me dicen que soy ligeramente
autoritario cuando asigno las tareas.
7 Siempre explico con precisión qué tiene que
hacer cada uno y cómo debe hacerlo.
8 A veces creo que mi equipo está inseguro sobre
lo que debe hacer
Trabajar juntos 4 3 2 1
9 Me gustaría que mi gente desarrollase formas
de trabajar más “en equipo”.
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 32

33. 1 Digo a los miembros de mi equipo que deben
0 colaborar eficazmente entre ellos.
1 Informo a cada miembro del equipo del papel
1 que deseo que desempeñen.
1 Animo al grupo a reunirnos habitualmente para
2 compartir ideas.
1 En ocasiones, no doy a los miembros de mi
3 equipo suficiente libertad para ayudarse entre
ellos.
1 Malgastamos mucho tiempo discutiendo temas
4 sin conseguir llegar a conclusiones útiles.
1 A veces dedico demasiado tiempo a cada
5 individuo e impido que el equipo disponga del
tiempo suficiente para trabajar unido.
1 En ocasiones, el equipo está tan ocupado con
6 diversas tareas que tengo la sensación de que
se está convirtiendo en un grupo de individuos.
Estar informado del desarrollo del trabajo 4 3 2 1
1 Digo a cada uno lo que necesita saber, no más
7 ni menos. Pero espero que me informen
exactamente de la marcha del trabajo.
1 Me gusta dar a los miembros del equipo la
8 oportunidad de decirme cómo van las cosas si
así lo desean.
1 Informo al equipo del desarrollo de los
9 acontecimientos para que entiendan mi
posición.
2 Siempre me gusta reservar tiempo para
0 preguntar a los miembros del equipo cómo
marcha todo
2 En ocasiones, descubro los problemas
1 demasiado tarde para poder buscar una
solución.
2 Creo que el equipo tiene la sensación de que no
2 puede tratar temas delicados conmigo.
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 33

34. 2 En muchos casos no sé lo que piensa mi equipo
3 sobre los trabajos que realiza.
2 He observado que puedo desviar al
4 conversación con el equipo y escuchar a los
miembros, pero que yo no transmito
información.
DELEGACIÓN - HABILIDADES
Motivar al equipo 4 3 2 1
2 Si trabajo muy de cerca con mi equipo,
5 motivaré más a sus componentes.
2 Creo que cuando otorgo a mi equipo más
6 libertad de acción, sus miembros están
motivados.
2 Animo al equipo a que plantee ideas con el fin
7 de aumentar su interés.
2 Cuando hablo con alguien sobre su rendimiento
8 en el trabajo me voy por las ramas: digo
claramente lo que pienso.
2 Al tratar con mi equipo no me paro a pensar en
9 el modo de motivarlo.
3 Si es necesario, presiono a mi equipo para
0 conseguir resultados.
3 En ocasiones, invierto demasiado tiempo en
1 hablar con mi equipo sobre sus puntos de vista.
3 Las personas que más rinden en mi equipo
2 deben ser capaces de motivarse por sí solas.
Seguimiento del trabajo 4 3 2 1
3 Si el rendimiento de un individuo no es
3 satisfactorio, me gusta discutir sobre el
problema y acordar soluciones.
3 Si trabajo muy de cerca con mi equipo me
4 resulta más sencillo seguir el progreso de la
tarea.
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 34

35. 3 Cuando las cosas no van bien, actúo con
5 rapidez y firmeza para arreglarlas.
3 Creo que es responsabilidad de los individuos y
6 del equipo mantener un nivel de exigencia alto.
3 Cuando se trata de investigar la falta de
7 rendimiento, suelo tomármelo con mucha calma.
3 No entiendo por qué los miembros del equipo no
8 son capaces de asumir su propio nivel de
trabajo.
3 Me resulta difícil pasar de apoyar al equipo a
9 tener que investigas los motivos de la falta de
resultados.
4 Tal vez sea un poco duro con las personas que
0 no rinden todo lo que exijo.
Ayudar al equipo a hacer el trabajo. 4 3 2 1
4 Creo que es importante informar al equipo de
1 los planes de desarrollo que tengo para él.
4 El mejor modo de transmitir a las personas que
2 cuentan con apoyo es hablar con frecuencia de
las actividades del equipo.
4 Intento mantener un estrecho contacto con los
3 miembros del equipo para preguntarles si tienen
dificultades.
4 Hago saber a mi equipo que estoy disponible en
4 cualquier momento si me necesitan.
4 En ocasiones realizo un gran esfuerzo para ser
5 amable con todas las personas de mi equipo.
4 Debería dejar que mi equipo aprendiera más de
6 su propia experiencia en lugar de ser tan
protector.
4 A menudo pienso que me muestro demasiado
7 distante con mi equipo.
4 Pocos acudirían a mí para explicarme sus
8 problemas.
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 35

36. DELEGACIÓN - HABILIDADES
EVALUAR RESULTADOS
Añada la puntuación de las siguientes afirmaciones:
2 1 4 3
7 6 5 8
11 10 12 9
13 15 14 16
17 19 20 18
23 22 24 21
28 25 27 26
29 30 31 32
35 34 33 36
40 39 37 38
41 43 42 44
48 46 45 47
Tota Tota Tota Tota
l l l l
controlado Instructo Aseso Coordinador
r r r
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 36

37. Determinar la puntuación
50
40
30
20
10
0
Controlador Instructor Asesor Coordinador
DELEGACIÓN - HABILIDADES
¿Qué significado tiene cada uno de los estilos?
Controlador:
Aquellos que utilizan este estilo para delegar, quieren que sean sus propios
planes detallados los que se lleven a cabo. Ofrecen instrucciones específicas y
supervisan de cerca el trabajo. Esto puede llevar, incluso, a decirle a la persona
encargada de éste qué debe hacer en cada etapa. No conceden libertad de
acción.
Tampoco explican la razón por la cual hay que llevar a cabo un trabajo. Por lo
general, actúan en los casos en que la persona que lo va a hacer tiene poca
experiencia y necesita que le digan cuál es su cometido en cada momento.
Algunos individuos recurren a este estilo incluso con aquellas personas que
pueden hacer la tarea sin una supervisión continuada. Es preciso ser cauteloso
con este enfoque, ya que conduce a la desmotivación.
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 37

38. Instructor
El instructor supervisa de cerca el trabajo, pero en general adopta un enfoque
directivo menos estricto. Explica la tarea a realizar y conduce a la persona que
la desempeña en cada fase, al ofrecerle su consejo y apoyo si lo considera
necesario o cuando el jefe cree que es preciso darlos (apoyo proactivo).
La diferencia entre el controlador y el instructor es que el empleado que hace el
trabajo con este último, se siente más responsable con respecto a él y aporta
más de sí mismo.
Asesor
El asesor otorga aún más libertad de acción a la persona que realiza el trabajo.
La tarea se explica de forma resumida y general, y el que delega invita a quien
se va a encargar del trabajo a exponer sus ideas sobre cómo se debería hacer.
Después, ambos discuten el proyecto y acuerdan un plan de acción. La
persona o el equipo al cual se confía la tarea está obligada a realizar casi toda
la faena, mientras que el que delega deja claro que estará disponible para
proporcionar más ayuda y apoyo si es necesario. En este caso, se espera que
sí se necesite ese apoyo, pero en general sólo se ofrece cuando se pide
específicamente (apoyo reactivo).
Coordinador
El coordinador proporciona una dirección global a la persona que va a hacer el
trabajo, pero deja en sus manos los puntos específicos. Cuando delega, el
coordinador también decide el grado de libertad que el empleado tendrá antes
de que éste le consulte. En general, no se espera que la persona que hace el
trabajo necesite apoyo o consejo durante el proceso.
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 38

39. El mejor uso de los diferentes estilos
Estilo Beneficios Riesgos Ejemplo
Para personas con
Decisiones rápidas si poca experiencia,
No implicación del
se dispone de poco sobre todo en
individuo/equipo;
tiempo; objetivos trabajos decisivos y si
posible falta de
claros y exigencias de se dispone de poco
compromiso. No se da
Controlador rendimiento. Pocas tiempo. No olvide que
un desarrollo o la
posibilidades de puede delegar con
iniciativa del equipo.
desviación de los este estilo en
Le lleva mucho
objetivos: menos miembros del equipo
tiempo.
errores potenciales. más experimentados
en caso necesario.
Contribuye a
Para cuando las
aumentar la confianza Puede llevar mucho
personas tienen
a medida que los tiempo, según la
alguna experiencia
empleados aprende; velocidad con que se
pero todavía
Instructor minimiza el riesgo de aprenda. Los
necesitan mucho
errores y anima a los individuos pueden
apoyo. Posiblemente,
trabajadores a acabar dependiendo
cuando falla la
aceptar la de usted.
motivación.
responsabilidad.
Para aquellas
Se reduce el tiempo
personas con más
que usted invierte. El proceso de toma de
experiencia que
Favorece el decisiones pueden
pueden contribuir con
compromiso y anima durar más tiempo. Es
ideas y que no le
Asesor aceptar la posible que el equipo
necesitan para
responsabilidad. Los espere que se le
trabajar. Pueden
miembros del equipo pregunte
precisar su ayuda si
pueden sugerir ideas continuamente.
surge un problema
y mejoras.
complicado.
Coordinador Le deja el máximo de Puede acabar con un Para las personas
tiempo libre para grupo de individuos, motivadas y expertas
realizar oras tareas. no con un equipo. que son capaces de
El equipo puede trabajar y resolver la
trabajar solo: favorece mayor parte de los
Módulo II – Comunicación y Delegación – página 39

40. la innovación, la
problemas que
motivación y el
puedan surgir.
compromiso.
Para mejorar su eficacia en todos los estilos
Muéstrese más rígido. Establezca objetivos claros con niveles
Controlador
de rendimiento y fechas. Debe determinar cómo se hace el
(control directo)
trabajo (supervisión continuada). Intervenga si es necesario.
Trabaje más en contacto con los individuos a lo que debe
Instructor conducir en sus trabajos; sugiera ideas, pero déjeles que
(estímulo / supervisión) actúen solos en cada etapa e intervenga si cree que debe
hacerlo.
Explique qué hay que conseguir con el trabajo, pida ideas y
Asesor sugerencias a los empleados, permítales decidir cómo se va a
(apoyo continuado) hacer la tarea con su apoyo. Esté disponible para dar apoyo
si lo necesitan.
Coordinado No intervenga tanto, déjeles decidir cómo hacer el trabajo.
(no intención con Esté disponible por si necesitan su ayuda. Mantenga el
apoyo) contacto, pero permita que ellos tomen la iniciativa.
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