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1. GESTIÓN POR PROCESOS Y GESTIÓN CLÍNICA
I. INTRODUCCIÓN
La Gestión por Procesos en los servicios de salud y la Gestión Clínica en salud,
una moderna tendencia en gestión sanitaria que empodera a los profesionales de
la salud. La implantación de ambas modalidades facilita la gestión de la calidad en
salud.
La temática que vamos a desarrollar en esta unidad son:
• Definición y características de la Gestión por Procesos
• Identificación de los procesos en los Servicios de Salud (Mapa de Procesos)
• Gestión Clínica: Definición y características
• Ejemplos de Centros Asistenciales gestionados por procesos
II. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Gestión tradicional:
Tradicionalmente las estructuras organilzativas se han desarrollado a partir de las
técnicas de Taylor (Siglo XIX), centradas en la definición y evaluación de los
puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico (17). Los
establecimientos de salud en nuestro país estan organizados por servicios
asistenciales afines que dependen de departamentos y estos a su vez (en los
centros de mayor complejidad) de sub direcciones y finalmente de las direcciones.
Cada servicio realiza funciones específicas que pueden estar normadas en
manuales.
En el área administrativa la organización es similar. Habitualmente hay un divorcio
entre las diferentes áreas, desempeñando cada una sus labores principalmente en
función de los intereses de la institución y sus trabajadores y rara vez en las
expectativas de los usuarios. Esta organización es llamada en “estancos” o cajas
(Figura 1). Por ejemplo, en una gestión tradicional, en consultorio externo el
paciente es atendido en el mejor de los casos luego de una espera de 2 a 3 horas:
luego puede ser derivado a farmacia donde nuevamente espera un determinado
tiempo; en el laboratorio es probable que sea citado para otro día, igual si se hace
una interconsulta a un especialista. Al final puede pasar en el hospital toda la
mañana.
Si el establecimiento estuviera organizado por procesos en función del paciente,
se citaría al paciente a una hora aproximada en que sería atendido; en módulos de
consulta externa las secretarias ingresarían al sistema los medicamentos
recetados y se imprimiría remotamente en la farmacia a fin de que cuando llegue
el paciente ya se le tenga listo el pedido para su despacho; asimismo en este
módulo se sacaría la cita para los exámenes auxiliareis o podrían realizarse en el
día si se programara la atención en laboratorio durante todo el día (10 a 12 horas
diarias). Esta es una gestión por procesos enfocada en el usuario.

2. Los procesos en la administración tradicional pública son programados en función
de los intereses del trabajador del establecimiento, que sólo labora en las
mañanas y el laboratorio solo las primeras horas del día. La atención vespertina es
mínima. En hospitalización las camas son distribuidas por especialidades
duplicando esfuerzos de hotelería y desplazamientos innecesarios de los servicios
de alimentación entre otros. En una administración moderna por procesos las
camas se distribuyen de acuerdo a las atenciones que requieren los pacientes:
Atención mínima, cuidados intermedios, cuidados intensivos, etc. donde se
internan pacientes de todas las especialidades. Estas áreas se denominan
unidades de gestión.
Gestión por procesos:
Definición de proceso
Proceso (Separata de la unidad 1)
Conjunto de actividades de un establecimiento de salud, mutuamente relacionadas
y que interactúan, las cuales transforman el elemento de entrada en resultado. Los
procesos son estratégicos, operativos y de soporte.
Rev. Española Calidad
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Un
proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se
caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos
de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras
a obtener ciertos resultados (Outputs).
Definición de gestión por procesos
La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de
organización diferente de la clásica organización funcional, en la que prima la
visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así
definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de
la propia organización (17).
La administración moderna organiza los servicios de salud en función de los
intereses del paciente. Se establecen todos los procesos relacionados a su buena
atención en atención ambulatoria, hospitalización, emergencia y otras áreas en
función de la fluidez de su atención, independiente de su diagnóstico pero si
considerando su estado de gravedad.
En la gestión por procesos se habla de «proceso en control o estabilizado»
cuando la misión del proceso está definida y alineada con la misión de la
organización, existe un propietario del proceso, están descritos todos sus pasos,
identificados los clientes y proveedores, y descritos los indicadores para medir su
efectividad y eficiencia.

3. Todo proceso debe disponer de un propietario o gestor del proceso. El propietario
del proceso es aquella persona cuya actividad es esencial para el resultado global
del mismo y tiene la responsabilidad de mejorarlo de forma continuada.
Es importante definir los pasos de un proceso, de forma detallada, describir las
actividades a realizar (operaciones), los puntos de toma de decisiones, los
responsables de cada actividad, el lugar y tiempo de las mismas. Se puede utilizar
para ello un diagrama de flujo. Existen programas informáticos que facilitan el uso
de este tipo de herramientas.
La gestión por procesos constituye un elemento estratégico de la excelencia;
genera sistematización, disminuye la variabilidad de la asistencia y profundiza en
el conocimiento del proceso mediante una metodología que permite su mejora
continuada.
Ventajas de la gestión por procesos
En las Instituciones Sanitarias convergen numerosos tipos de actividad como
pueden ser la actividad asistencial de primer nivel o especializada, la hostelería, la
actividad económico administrativa, la ingeniería, el mantenimiento y toda una
serie de actividades de apoyo y servicio que son imprescindibles y de muy
diversas características. Debido a esta gran diversidad y a la complejidad
inherente a todos los procesos que se ejecutan en las Instituciones Sanitarias,
existen altas probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto
humanos como materiales. Una gestión por procesos estructurada, con los
recursos y coordinación adecuados, permite optimizar de forma significativa la
utilización de éstos y mejorar la calidad asistencial.

4. Dificultades de la gestión por procesos
Las actividades sanitarias son complejas. Están sometidas frecuentemente a una
gran variabilidad, y regidas por personas con formaciones y criterios dispares, que
condicionan el transcurrir de cada proceso con sus decisiones. La organización de
los centros sanitarios en compartimientos funcionales estancos entorpece la
fluidez de las actividades que conforman el proceso. La gestión por procesos
supone un cambio radical de la organización, y por lo tanto, su implantación es
compleja.
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS EN LOS SERVICIOS DE SALUD (MAPA
DE PROCESOS)
La primera actividad a desarrollar en una institución es “inventariar” todos sus
procesos y clasificarlos de acuerdo a su rol en el sistema de gestión.
Es consenso en gestión agruparlos en tres áreas: Estratégicos, que tienen
relación con la dirección y planificación del establecimiento; operativos
(misionales, clave), que congregan las actividades fundamentales de la empresa,
en el caso de los establecimientos de salud son los procesos de atención
ambulatoria, hospitalización, emergencia, etc. y los de apoyo o soporte como
son logística, servicios de mantenimiento y otros que contribuyen a la realización
de las actividades operativas. Todos se representan en una figura que se
denomina Mapa de Procesos.

5. GESTION CLINICA: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS
Gestión Clínica: Es todo proceso de rediseño cuyo objetivo es incorporar al
profesional sanitario en la gestión de los recursos utilizados en su propia practica*.
Esto lleva a la utilización adecuada de los recursos para la mejor atención de los
pacientes, desde la responsabilidad del profesional sanitario**.
Unidad de Gestión Clínica: Es una estructura organizativa donde se desarrolla la
gestión clínica.
*Servicio Andaluz de Salud **Master en Gestión de Servicios de salud.
Universidad de Alcalá
La siguiente figura ilustra estos conceptos:

6. Características que definen la GC
• Corresponsabilidad del profesional médico con el administrativo en la gestión de
recursos diagnósticos, terapéuticos, logísticos, financieros, etc.
• Práctica clínica de calidad: basada en el uso de Guías de práctica clínica, para
reducir la variabilidad clínica.
• Modelo de calidad: basado en los estándares de calidad de los modelos más
utilizados (JCI, EFQM),
• Continuidad asistencial: basada en la calidad asistencial (hacer bien las cosas en
el momento y nivel adecuados)
• Modelo organizativo para su desarrollo: Unidades de Gestión Clínica (UGC) en
las que se agrupan profesionales de diversos servicios orientados al logro de la
excelencia y eficiencia.
• La Gestión Clínica puede abarcar a todo el hospital (Clínic de Barcelona, o
Fundación Hospital de Alcorcón, en Madrid), a una o varias partes del mismo
(Complejo Hospitalario Juan Canalejo en La Coruña), o a los Equipos de Atención
Primaria (Andalucía).
Dificultades a la implantación de la Gestión Clínica
Empezaremos por analizar algunos factores:
Complejidad de los establecimientos de salud

7. Múltiples unidades funcionales especializadas y complejas
Personal asistencial altamente calificado
Personal administrativo no muy calificado
Brecha administrativo/asistencial.
Labores administrativas iniciales: voluntarias.
Posteriormente ingresan personas de escasa preparación: lavanderas,
cocineras, “barchilonas” con una jefatura no formal: la monja.
La tecnología y el conocimiento médico se desarrollan a gran velocidad, no así
la administración hospitalaria
Paradigma: el acto médico era fundamental, el uso racional de los recursos era
secundario.
Fuente: La transformación de la gestión de hospitales en América Latina y el
Caribe (13)
Consecuencias de la brecha administrativo asistencial (13):
Se genera brecha entre la “eminencia” médica y el “desconocido” administrador.
La estima del administrativo se deteriora y paradójicamente se vuelve resistente
al cambio.
Surgen problemas económicos. Respuesta: incrementar administrativos en
número, pero no en capacidad.
Ausencia de trabajo en equipo: desconfianza, ineficiencia.
Solución: Cambio de paradigma: La gestión Clínica:
Tanto médicos, profesionales de la salud como gestores aspiran a eliminar las
barreras y recelos existentes entre sí.
Existe actualmente un movimiento de renovación que apunta a una devolución de
poder e influencia a los profesionales (gestión clínica) y que ha ido “cuajando” en
diversas iniciativas tendientes a:
• Reorganizar los servicios asistenciales, incluir a los profesionales en ésta.
• Descentralizar la gestión.
• Dotar de más autonomía a los servicios y a los clínicos.
• Pactar y consensuar políticas y programas de mejora y de cambio.
• Crear cuatro o cinco unidades de gestión clínica en cada hospital con autonomía
financiera y administrativa conformando un equipo de trabajo: jefe médico y apoyo
administrativo.
EJEMPLOS DE CENTROS ASISTENCIALES GESTIONADOS POR PROCESOS
Ahora mostraremos algunos ejemplos de hospitales organizados por procesos y
que han implantado la Gestión Clínica.
Los primeros hospitales donde se aplicó el modelo de Gestión Clínica fueron: En
Estados Unidos, el Hospital Johns Hopkins; en el Reino Unido, el Guy’s Hospital;
en España, el Hospital Alcorcón de Madrid, el Hospital Clínico de Barcelona, el

8. Hospital Zumarraga del Servicio Vasco de Salud y otros de Andalucía. En
Latinoamérica, el Hospital Padre Hurtado de Chile.
MODELO DEL HOSPITAL JOHNS HOPKINS.
Cada unidad de gestión clínica esta liderada por un jefe de unidad funcional
(clínico) del cual dependen directamente una directora de enfermería y un
administrador. Son responsables de los costos directos del funcionamiento de la
unidad incluyendo los servicios de los departamentos de ayuda al diagnostico. El
hospital ha sido nombrado en repetidas ocasiones. El número uno en los Estados
Unidos, por la encuesta sobre "Los mejores hospitales del país" que conduce
anualmente la revista US. News & World Report.
UNA REFLEXIÓN FINAL.
Terminamos la exposición justificando la relación de la gestión de la calidad con la
gestión por procesos y la Gestión Clínica. Hacer mejor las cosas a un menor costo
se llama eficiencia y elegir las cosas correctas se llama efectividad. La gestión por
procesos facilita enormemente la eficiencia y la Gestión Clínica la eficiencia y la
efectividad porque el profesional médico conoce bien que funciona en la práctica y
en sus manos está la contención de costos