Vectores y retos de una agenda universitaria. La innovación

02/10/2012

Vectores y retos de una agenda
universitaria. La innovación
EDUTIC Santiago de Chile 27.09.2012

EDUTIC Santiago de Chile @XavierMarcet 1

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Xavier Marcet
xmarcet@ltcproject.com
www.xaviermarcet.com
@XavierMarcet

EDUTIC Santiago de Chile @XavierMarcet 02/10/2012

Learning by doing 3


4
1. Nuevas formas de aprender
 Las formas de acceder al conocimiento han cambiado
profundamente. La combinación del texto, con el vídeo y la
infografía, de modo sincrónico o asincrónico, ofrece enormes
posibilidades de aprender con nuevas herramientas y nuevas
estrategias. Lo fundamental en un universidad no es lo que se
enseña si no lo que se aprende y cómo esto después se
despliega a través del talento, de la investigación y de la
transferencia. El debate que se vive en Estados Unidos en los
últimos meses sobre la universidad híbrida, o la universidad on
– line, combinada con ofertas gratuitas de las mejores
universidades, plantea interrogantes consistentes sobre el
aprendizaje en la educación superior en el futuro. Lo que es
evidente es que las grandes universidades cuando
emprenden estas iniciativas basadas en ofertas gratuitas no
están pensando en vulgarizarse sino en dar nuevas
posibilidades a su liderazgo en calidad.


1. Nuevas formas de aprender 5

33 UNIVERSIDADES
(Stanford, Columbia,
Duke, Brown, Caltech,
Johns Hopkins,
Washington,
Princeton, Lausane,
Hong Kong)


7

Información /conocimiento

Nuevos
Redes
Formatos Interacción Sociales
ex: TED Evaluación presencial o Acceso
blend

Nuevos modelos de negocio


8

Burbuja universitaria
• Universidades con modelos que
suponen altos costes
• Fuerte endeudamiento de
estudiantes o sus familias
• Bajas expectativas de recompensa
profesional
• En algunos país, déficit
demográfico, caída matrículas


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2. Commoditización y diferenciación

 Las universidades están en riesgo de commoditización.

 Las universidades son demasiado iguales, el benchmarking
mal usado es una patología que lleva a la mimetización.
Primero pensar, después copiar las mejores prácticas.

 El camino para escapar de la commoditización es
fundamentar un modelo de innovación que nos permita
renovar nuestro portfolio, basándonos, no simplemente en lo
que hacemos, si no en lo que sabemos.


11
3. Las Personas
 La calidad de una universidad la ofrece la calidad media de
sus personas. La gestión del talento resulta clave. Una
universidad dónde no haya movilidad de talento está
muerta a medio plazo. Talento entre los profesores, entre los
alumnos y entre los gestores. Una universidad debe ser un
organismo vivo, participativo, democrático pero sabiendo
priorizar claramente la meritocracia, que lleva a la
excelencia, del asambleísmo que lleva a la mediocridad y la
parálisis.


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4. Ciencia Abierta
Internet ha cambiado la forma cómo accedemos y
compartimos el conocimiento. Nos obliga a nuevas destrezas, y
esto vale también para la investigación. La capacidad de
conectar grupos de investigación que comparten retos
similares es todavía menos frecuente de lo que en el mundo
empresarial supone la innovación abierta. Una investigación
más colaborativa, más transversal permite ofrecer nuevas
inspiraciones y acelerar resultados. Una universidad más
abierta, más vinculada a las nuevas formas en red de
compartir conocimiento será más excelente en investigación.
La ciencia abierta parece que tiene muchas opciones de
incrementar la calidad de la investigación, que, al fin y al cabo,
es de lo que se trata.
La ciencia abierta permite además ir mucho más allá de los
resultados publicados en revistas de referencia (Nature publica
aproximadamente un 7% de los 10.000 artículos que recibe al
año), acceder a un conocimiento mucho más diseminado y
aplicar filtros ajustados a cada investigación.


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5. La valorización del conocimiento
La universidad no solamente debe modificar los perímetros e
intensidades del conocimiento si no que debe ser una palanca
para su utilidad social y empresarial. Las universidades deben
generar dinámicas de valorización nuevas, dónde el encuentro
entre las fuerzas del technology push y del market pull se
sustancien de un modo diverso. La unidad de valorización
debería ser el proyecto compartido. Y a la hora de concretar
proyectos compartidos hay muchas posibilidades
(transferencia clásica, join – ventures, spin off, gestión IP, spin –
in en procesos de innovación abierta, etc.). Las empresas han
definido nuevas paradigmas de innovación y muchas
universidades no han entendido las oportunidades y nuevas
exigencias que supone el haber quebrado la linealidad del
I+D+i.


Modelo TBI - UPV 14


Modelo TBI - UPV 15


6. Las alianzas y encaje global/
16
local
Parece evidente que entramos en una etapa dónde el mapa
universitario será presidido por las alianzas. La posibilidad de
complementar talento y capacidades de servicio e innovación
va a marcar la nueva agenda de las universidades. Es probable
que el mundo de la educación superior quede liderado por
unas pocas grandes alianzas de referencia en un mercado de
la educación superior que rompe barreras a su globalización.
La agenda de las universidades será más relacional que nunca.
La calidad, y la consolidación de los indicadores de medir esta
calidad (rankings ¿??) serán decisivos a la hora de definir estas
alianzas.


6. Las alianzas y encaje global/
17
local
El conocimiento no es territorial, aunque puede venir referido a
territorios concretos. La capacidad de jugar en dinámicas
globales será clave para las universidades del siglo XXI y ello no
estará reñido con estar muy enraizadas en entornos concretos.
El equilibrio global / local será propia de universidades
excelentes, la pretensión global pero desde resortes y El impacto
calidades básicamente locales será propio de universidades
de Asia +
provincianas. Las buenas universidades serán más nodos que
nudos. A todas las universidades del mundo les va a afectar la
1M
emergencia de las grandes universidades asiáticas que van a ingenieros
devenir polos clave de conocimiento, cuyo altísimo número de año
egresados va a tener un impacto global.


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7. La financiación
La universidad del siglo XXI va a tener que innovar en lo que en
el mundo empresarial se llamaría modelo de negocio. Para no
herir susceptibilidades vamos a denominarlo como nuevos
modelos de ingresos. No hay duda que las universidades
excelentes piensan financiarse con algo más que expedición
de títulos + investigación valorizada + fundraising de éxito. Creo
que muy pronto aparecerán nuevos modelos de ingreso
vinculados a la educación superior, veremos hasta que punto
estarán protagonizados por las universidades, pero la
necesidad de acceso al conocimiento combinada con
nuevos canales y nuevas formas de dinamizar comunidades de
aprendizaje va a mostrar modelos completamente distintos a
los que conocemos en pocos años.
La excelencia académica es cara. La ignorancia lo es todavía
más.


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8. La Gobernanza
Las universidades deben dotarse de una gobernanza que las
haga organizaciones de gente comprometida, de personas
que vengan motivadas de su casa y que encuentren en la
universidad un espacio de crecimiento personal y profesional
que además impacta muy positivamente en la sociedad. El
compromiso implica saber leer los cambios de contexto y
adecuarse críticamente a los mismos, significa también
impulsar cambios para mejorar el entorno social y económico.
La gobernanza basada en modelos asamblearios y
multipiramidales evidencia desde hace años que no es la
solución y que favorece soluciones mediocres alejadas de
apuestas decididas por la excelencia contrastada. Las
universidades que no resuelvan su gobernanza se bloquearan
en sus propias dinámicas internas y serán presa del
corporativismo.
La nueva gobernanza debe garantizar la orientación
estratégica, la meritocracia y la excelencia, la capacidad de
cambio y el rendimiento de cuentas a la sociedad.


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9. Lentitud estratégica

 La planificación estratégica ha sido un formato de gestión
que ha ayudado a las universidades a alinear unidades
internas muy atomizadas y a poder establecer una mayor
prioridad en el uso de recursos.

 Es lógico que las universidades no se comporten como
empresas en mercados maduros forzadas a cambios
continuos, pero la velocidad de cambio no puede
desconectarlas del cambio exterior.

 La planificación estratégica se ha mostrado demasiado
rígida y lenta para el nivel de cambios externos.

 La planificación estratégica debe circunscribirse a aquello
que tiene sentido planificar y buscar el alcance de la visión a
través de nuevos formatos de gestión: básicamente de la
innovación y el emprendimiento.


21
10. Los valores
La universidad debe ser un semillero de valores vividos, no
solamente predicados. Un espacio de respeto real a la libertad
de pensamiento, un trayecto dónde valores como el esfuerzo y
la resiliencia se forjen naturalmente. La universidad debe ser un
referente de cómo mejorar continuamente una sociedad que
cambia de retos pero que debe tener en el respecto a las
personas y su pensamiento un axioma inalterable. La
universidad debe saber compartir valores con la sociedad,
pero también con las instituciones y las empresas, y hacer de
ello un sello que marca a todos los que la viven el resto de sus
vidas. La universidad debe ser un espacio para compartir
valores que perduren.


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El gran reto : la innovación
No es sostenible que la universidad sea una institución que
recete innovación pero que se la aplique muy poco. La
mayoría de universidades gestionan sus cambios con más
rigidez que frescura, con más corporativismo del que deberían.
Les cuesta mucho mover sus estructuras, sus propuestas de
valor, sus inercias de enseñanza, sus tiempos, sus costes. El
debate sobre si la universidad será disrumpida por
organizaciones que ofrecerán nuevos esquemas de acceso al
conocimiento superior es más que pertinente. Véase el último
libro de Christensen/ Eyring sobre Innovative University. En la
agenda de la universidad del siglo XXI deben estar el
convertirse en una organización innovadora, en la que el
cambio no sea una epopeya si no una competencia que se
ejerce fluidamente.


¿cómo construir una universidad 23
innovadora?
 0. Voluntad de cambiar para no perder de vista el cambio
externo, para poder continuar ofreciendo valor a
estudiantes, a empresas, a la sociedad en general.

 1. Definir retos estratégicos clave que pueden ser más
fácilmente alcanzados desde la innovación que desde la
planificación estratégica.

 2. Apostar por una cultura innovadora, capaz de cuestionar
ortodoxias, de abrazar la lateralidad, de arriesgar
emprendiendo nuevas soluciones.

 3. Definir un modelo de innovación que permita sistematizar
la innovación como algo continuo, no como algo
esporádico y periférico.


innovadora?
 4. Dedicar talento a la innovación como institución, crear
equipos de innovación con capacidad de aunar creatividad
y disciplina de cambio. En las universidades se generan
muchas ideas pero la ratio de innovación es muy baja.

 5. Estar atentos a los riesgos de disrupción, no todo el mundo
puede ser Harvard y fenómenos como los MOOC no son
ninguna tontería.

 6. Establecer una verdadera vigilancia tecnológica que
permita ayudar a aprender de modos más eficientes, usando
nuevas palancas para ello, como las redes sociales.


innovadora?
 7. Aprovechar los beneficios de combinar talento interno y
talento externo a la hora de innovar desde una clara
apuesta por la innovación abierta.

 8. Explorar nuevos modelos de negocio, los actuales serán
cuestionados y se ven como claramente insuficientes en
muchos sistemas universitarios.

 9. Definir una nuevo paradigma de tech transfer, la vieja
ecuación universidad – empresa hace aguas desde que que
se rompió la linealidad I+D+i.

 10. Establecer una gobernanza que se aleje del
corporativismo y sea capaz de asumir la innovación y el
cambio sin traumatismos infinitos.


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