Este documento describe los conceptos y métodos de diseño y valuación de puestos. Explica los tres modelos de diseño de puestos: clásico, humanístico y contingente. También describe los métodos para la valuación de puestos, incluyendo la gradación previa, alineamiento, comparación de factores y valuación por puntos. Finalmente, explica los objetivos y utilidad de la valuación de puestos para la organización.

1. DISEÑO Y VALUACIÓN
DE PUESTOS

2. 2.1 Análisis de puestos
2.2 Diseño de puestos
2.3 Modelos de diseños de puestos
2.3.1 Modelo clásico
2.3.2 Modelo humanístico
2.3.3 Modelo contingente
2.4 Concepto y utilidad de la Valuación de
puestos
2.5 Métodos para la valuación de puestos
2.5.1 Método de gradación previa
2.5.2 Método de alineamiento
2.5.3 Método de comparación de
factores
2.5.4 Método de valuación por puntos
2.5.5 Método de escalas, guías y perfiles
2.6 Encuesta salaria

3. PUESTO
¿QUÉ ES?

4. es el conjunto de
actividades individuales
que ejecuta el ocupante
del cargo(puestos simples y
repetitivos)
tarea
puesto
función
es un conjunto de tareas
u obligaciones de
manera sistemática y
reiterada.
es el conjunto de
actividades
individuales que
ejecuta la persona
que ocupa el cargo
(tarea
sofisticada, mas
mental y menos
física)
obligación

5. Conjunto de funciones con una
posición definida en la
estructura organizacional
PUESTO

7. ANÁLISIS DE PUESTOS

8. OBJETIVO
Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen
la base de cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede
citar:
• Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe
reclutarse, etc., como base para el reclutamiento del personal
• Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la
selección de personal
• Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de
capacitación, como base para la capacitación de personal
• Determinar las franjas salariales, como base para la administración de
salarios
• Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de
desempeño y verificar el mérito funcional
• Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía
del empleado para el desempeño de sus funciones
• Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

9. Descripción de puesto
Muestra una relación de las tareas, obligaciones y
responsabilidades del puesto, se preocupa por el
contenido del puesto (que es lo que el ocupante
hace, como lo hace y porque lo hace)
Análisis del puesto
Requisitos necesario que debe tener el ocupante
del puesto, pretende estudiar y determinar los
requisitos, responsabilidades y condiciones que el
puesto exige para su adecuado desempeño.

10. 1.- titulo del puesto
Descripción
de puestos
2.- ubicación del
puesto
Aspectos
intrínsecos
a)
b)
c)
d)
3.- contenidos del
puesto
Tereas o
responsabilidades
1.
Análisis de
puestos
Aspectos
extrínsecos
Factores
de análisis
Nivel del puesto
Subordinación
Supervisión
Relaciones colaterales
1.
Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
esporádicas
Requisitos
intelectuales
a) Educación necesaria
b) Experiencia necesario
c) Iniciativa necesaria
d) Aptitudes necesarias
Requisitos
físicos
a) Esfuerzo físico
b) Concentración visual
c) Complexión física
2.
Responsabilida
des adquiridas
3.
Condiciones
de trabajo
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Supervisión de personal
Materias y equipos
Métodos y procesos
Dinero, títulos y documentos
Información confidencial
Seguro a terceros
a)Ambiente de trabajo
b) Riesgos de trabajo
(accidentes y enfermedades)

12. MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN
Y ANÁLISIS DE CARGOS
¿QUIENES Y COMO?

13. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de
staff, el jefe de departamento en que está localizado el cargo, el
propio ocupante del cargo.
Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de
cargos son:
Observación directa.
Cuestionario.
Entrevista directa.
Métodos mixtos.

14. MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser le más antiguo
como por su eficiencia.
El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa
dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones,
en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su
observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante
o con su supervisor.
La participación del analista de
cargos
en
la
recolección
de
información es activa, la del ocupante
es pasiva.

15. MÉTODO DEL CUESTIONARIO
El análisis se realiza solicitando al personal que llene un
cuestionario de análisis de cargos, o que responda
preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles
acerca del cargo, su contenido y sus características.
La participación del analista de
cargos en la recolección de datos
es pasiva, la del ocupante es activa.

16. MÉTODO DE LA ENTREVISTA
Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada puede
obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, de la
naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el
cargo, y de los porque y cuando.
Permite comparar la información obtenida por medio de los
ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de
la información. Garantiza una interacción frente a frente entre el
analista y el empelado. Lo cual permite la eliminación de dudas y
desconfianzas.
La participación del analista y del
ocupante es activa.

17. MÉTODOS MIXTOS
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho
posible de las ventajas.
Los métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos de
análisis. Por ejemplo:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor
Observación directa con el ocupante y entrevista con el
supervisor
• etc.
•
•
•
•

18. clásico
humanístico
contingente
DISEÑO DE PUESTO
MODELOS

19. MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL
mediante métodos científicos, pueden
proyectarse cargos y entrenar a las
personas para obtener la máxima
eficiencia
Se establecía una separación entre
pensamiento (gerencia) y actividad
(obreros)
El punto de vista dominante era que
cuanto más simples y repetitivas fueran
las labores, mayor sería la eficiencia
del trabajador.

20. La idea que subyace en este enfoque
clásico es clara: el trabajador y su
cargo son tratados como máquinas. Se
desarrolla el concepto de la línea de
montaje.
• Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior.
• La programación y el flujo secuencial del trabajo son
responsabilidad del superior.
• El empleado, dentro de este modelo, no está particularmente
interesado ni es capaz de ejercer autodirección y autocontrol.
• Sólo se espera que él se interese por lo que hace en la medida
en que tiene una remuneración que, además, debe estar
siempre de acuerdo con su desempeño.

21. MODELO HUMANISTA O
DE LAS RELACIONES HUMANAS
El modelo humanista tiende a
centrarse más en el contexto del
cargo y en las condiciones en que se
desempeña. La persona que ocupa el
cargo recibe atención y consideración
en lo que se refiere a sus
necesidades, y no es tratado como
máquina.
Este modelo permite una mayor
interacción entre las personas y sus
superiores y la participación en
algunas decisiones acerca de las
tareas de la unidad, como medio de
satisfacer las necesidades individuales
y de aumentar la moral del personal.

22. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen
para algunas oportunidades de desarrollo individual.
El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de
apoyo, promover una atmósfera amigable y
cooperativa, independientemente de la condición de trabajo, y
minimizar los roces entre los empleados.

23. MODELO SITUACIONAL O
CONTINGENCIAL
El administrador debe alcanzar altos niveles
de desempeño mediante la aplicación de
la capacidad creativa y de autodirección
y autocontrol de los empleados de su
departamento, a la vez que les
proporciona oportunidades para satisfacer
sus necesidades individuales.
El administrador no sólo debe consultar a sus
subordinados para tratar de satisfacer las
necesidades de participación, de
consideración y de importancia, sino que
también debe crear mecanismos mediante los
cuales la contribución de los individuos pueda
mejorar el funcionamiento del departamento.

24. El cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:
• Variedad: es el numero y las diversas habilidades que exige el puesto
• Autonomía: grado de independencia y criterio personal que tiene el
ocupante para planear y realizar el trabajo
• Significado de la tarea: volumen del efecto reconocible que causa el
puesto en otras personas
• Identificación con la tarea: grado que el puesto requiere que la
persona realice una unidad integral de trabajo.
• Retroalimentación: grado que el ocupante recibe información sobre su
actuación con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos
Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el
diseño de un cargo, mayor será la satisfacción del ocupante en relación
con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor será su
productividad.

25. VALUACIÓN DE PUESTOS
CONCEPTO, UTILIDAD Y MÉTODOS

26. CONCEPTO
La evaluación de cargos es un término genérico que abarca
varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes
de comparación de cargos para constituir una estructura
lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos.
La evaluación de cargos es “el proceso de analizar y comparar el
contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de
jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración.

27. UTILIDAD
La evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de
cada cargo frente a los demás: las diferencias significativas entre
los diversos cargos se colocan en una base comparativa para
permitir la distribución equitativa de los salarios en una
organización, y neutralizar cualquier arbitrariedad.

28. MÉTODOS
El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de
puestos consiste en obtener información respecto de los
puestos, mediante el análisis de puestos, para tomar las decisiones
comparativas sobre ellos.
La evaluación de puestos hace énfasis en la naturaleza y el
contenido de los puestos y no en las características de las personas
que los ocupan.
Por tanto, la evaluación de puestos debe fundamentarse en la
información proporcionada por el análisis de puestos.

29. gradación
previa
escalas, guías
y perfiles
valuación por
puntos
alineamiento
comparación
de factores

30. MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA O
CLASIFICACIÓN
Procedimiento:
1.- se nombra el comité valuador, en el que participan personas cuyas
características demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos
2.- el punto de arranque del comité será el conocimiento del numero de
niveles o categorías que compondrán la estructura total de la empresa
3.- para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan
definiciones para cada nivel
4.- con base en un listado general de todos los puestos, y usando as
definiciones para cada nivel. Se ira acomodando cada puesto

31. ventajas
*es sencillo y como
consecuencia fácil de
entenderlo y aplicarlo
* Es rápido en su
formulación y
económico en su
implementación
*el juicio que ejerce sobre
los puestos y niveles el
global, es decir, los trata
solo superficialmente
* No establece jerarquías
en cada nivel, lo que
dificulta el
desenvolvimiento del
trabajador y como
resultado el de la
organización
desventaja
* Lo acepta fácilmente
los trabajadores por su
grado de comprensión
elevado
*las bases que sirven para
su elaboración son
empíricas y como
consecuencia dan poca
confiabilidad

32. MÉTODO DE ALINEAMIENTO O
VALUACIÓN POR SERIES
Éste método tiene una ventaja sobre el de gradación previa.
Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los
puestos para asignar el salario será el resultado de promediar los números
de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los
puestos en cuestión.
PROCEDIMIENTO
1. Integración de un comité
2. Nombramiento de los puestos tipo
3. Alineamiento de los puestos

35. ventajas
- Los rasgos de los puestos
representan ciertas
distancias que dificultan el
establecer los salarios
- Representa un promedio
de apreciaciones subjetivas
- El juicio que se aplica al
puesto es global, es decir,
no analiza los factores del
puesto (habilidad,
responsabilidad,
condiciones de trabajo y
esfuerzo)
desventaja
- Sencillo y fácil de
entender
- Rápido en formularlo y
económico en su
implantación
- Menos empírico que el
método de gradación
previa porque utiliza el
resultado final del
promedio

36. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE
FACTORES
Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante
factores de evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores
genéricos:
 Requisitos intelectuales
 Habilidades exigidas
 Requisitos físicos
 Responsabilidad
 Condiciones de trabajo.
.

37. Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis
de cargos:
1. Elección de los factores de evaluación.
2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.
3. Elección de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones
de los demás cargos.
4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de
referencia se evalúa mediante la jerarquización de los factores de
evaluación. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor.
Jerarquización de los
factores
Encargado de aseo
recepcionista
1
Req. Físicos
hab. Requeridas
2
Cond. De trabajo
Responsabilidad
3
Habilidades
requeridas
Req. Mentales
4
Responsabilidad
Req. físicos
5
Req. mentales
Cond. De trabajo

38. 5. Evaluación de factores en los cargos de referencia. los factores deben
evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual al
total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de
referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para
cada factor. Dicha evaluación puede hacerse en porcentaje o dinero.
Factores de
valuación
Req. Mentales
Recepcionista
($)
Encargado de aseo
($)
$600.00
$100.00
$1000.00
$300.00
Req. Fisicos
$400.00
$500.00
Responsabilidad
$800.00
$200.00
Cond. De trabajo
$200.00
$400.00
$3000.00
$ 1500.00
Hab. Requeridas
TOTAL

39. 5. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores.
Debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por
la jerarquización y las diferencias absolutas encontradas en las
asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas.
Importancia de
factores
1
Requisitos
mentales
Habilidades
requeridas
Requisitos
Físicos
Condiciones de
trabajo
Encargado
de aseo
($200.00)
Encargado
de aseo
($200.00)
Responsabilidad
Recepcionista
($200.00)
Recepcionista
($800.00)
Encargado
de aseo
($400.00)
2
3
Recepcionista
($600.00)
Encargado
de aseo
($300.00)
4
5
Recepcionista
($400.00)
Recepcionista
($100.00)
Encargado
de aseo
($500.00)

40. 5. Escala comparativa de cargos.
Consiste en transformar esta matriz de jerarquización y de evaluación de
factores en una escala comparativa de cargos
Valores Requisitos
($)
mentales
Habilidades
requeridas
Requisitos
físicos
Responsabilidad
Condiciones
de trabajo
aseo
recepcionista
100
200
aseo
aseo
300
400
recepcionista
aseo
500
600
aseo
recepcionista
700
recepcionista
800
900
1000
1100
1200
recepcionista

41. ventajas
• Adecuado para
puestos por hora y
pocos complejos
• Se adapta para
puestos por mes
• Método muy criticado
• Dificultades de
operación
• Sujeta a errores y
sesgo por
ordenamiento y
subjetividad
desventaja

42. MÉTODO DE EVALUACIÓN POR
PUNTOS (POINT RATING)
También se denomina método de evaluación por factores y puntos.
Es el más perfeccionado y el más utilizado de los métodos.
La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se
comparan mediante factores de evaluación.
También es una técnica cuantitativa: se asignan valores numéricos
(puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor
total de la suma de valores numéricos.

43. Se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:
1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de evaluación se
clasifican en cuatro grupos de factores:
 Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las
características intelectuales de los ocupantes.
 Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las
características físicas del ocupante.
 Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a
aquello por lo que el ocupante debe responder.
 Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el
ocupante desempeña el cargo.

44. FACTORES DE VALUACION
Requisitos mentales
1. Instrucción esencial
2. Experiencia anterior
3. Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos
4. Esfuerzo físico necesario
5. Concentración mental o visual
Responsabilidad por
6. Supervisión del personal
7. Material o equipamiento
8. Métodos o procesos
9. Información confidencial
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. riesgo

45. 2.- Ponderación de los factores de evaluación. Se hace de acuerdo a su
importancia relativa. Consiste en atribuir a cada factor de evaluación su
peso relativo en las comparaciones entre los cargos.
FACTORES DE VALUACION
Ponderación
Requisitos mentales
1. Instrucción esencial
2. Experiencia anterior
3. Iniciativa e ingenio
15
20
15
Requisitos físicos
4. Esfuerzo físico necesario
5. Concentración mental o visual
6
6
Responsabilidad por
6. Supervisión del personal
7. Material o equipamiento
8. Métodos o procesos
9. Información confidencial
10
4
4
4
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. riesgo
6
10
TOTAL
100

46. 3.- Montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos
(puntos) a los diversos grados de cada factor. Los valores ponderados
sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y
constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor.
El siguiente paso es la asignación a los grados B, C, D, y así
sucesivamente. Se trata de establecer una progresión de puntos a lo
largo de los diversos grados de cada factor.
Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica o
una progresión arbitraria.
Progresión
A
B
C
D
E
aritmética
5
10
15
20
25
geométrica
5
10
20
40
80
arbitraria
5
12
17
22
25

47. FACTORES DE
VALUACION
Requisitos mentales
1. Instrucción esencial
2. Experiencia anterior
3. Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos
4. Esfuerzo físico
necesario
5. Concentración
mental o visual
Responsabilidad por
6. Supervisión del
personal
7. Material o
equipamiento
8. Métodos o procesos
9. Información
confidencial
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. riesgo
Grado a
Grado b
Grado c
Grado d
Grado e
Grado f
15
25
15
30
50
30
45
75
45
60
100
60
75
125
75
90
150
90
6
6
12
12
18
18
24
24
30
30
36
36
10
4
4
4
20
8
8
8
30
12
12
12
40
16
16
16
50
20
20
20
60
24
24
24
6
10
12
20
18
30
24
40
30
50
36
60
M.C.. Yazmin Jahseel Lachica Rodríguez

48. M.C.. Yazmin Jahseel Lachica Rodríguez
4- Montaje del manual de evaluación de cargos. Definir el significado de
cada uno de los factores de evaluación. Guía o estándar de comparación
entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en
puntos.

49. 5.- Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Se
toma un factor por turno y se comparan con él todos los cargos, anotando
el grado y el número de puntos de cada cargo en ese factor.
puesto
instrucción
experiendia
iniciativa
grado puntos grado puntos grado puntos
ambiente de
trabajo
grado
puntos total puntos sueldos
mecanogrfo
b
30
a
25
a
15
a
6
183
365
ofic aux
c
45
b
50
b
30
a
6
263
487
ofc esp
c
45
c
75
c
45
a
6
356
550
diseñador
b
30
c
75
b
30
a
6
276
620
secre aux
c
45
b
50
b
30
a
6
313
610
secre bili
d
60
c
75
c
45
a
6
417
745
super de seg
d
60
d
100
e
75
b
12
546
760
reclutador
c
45
c
75
d
60
b
12
404
890
aux d cost
d
60
d
100
d
60
a
6
547
430
aux d import
d
60
d
100
c
45
a
6
436
570

50. 6.- Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de
puntos en valores monetarios.
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el
salario de su ocupante. Con estos valores, expresados en puntos y en
salarios actualmente pagados por la organización, puede dibujarse una
gráfica en donde los valores en puntos se señalan en el eje de las
abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y).

51. ventajas
• El uso de mayor
factores mejora e
análisis de los puestos
• *reduce al mínimo la
subjetividad
• * los empleados lo
aceptan con
facilidad
desventaja
• La selección y
definición de factores
no resulta fácil
• La ponderación de los
factores representa
una limitación
• Se requiere
capacitación
cuidadosa
• Exige mayor tiempo
que otros métodos

52. MÉTODO DE PERFILES, ESCALAS Y
GUÍAS
Es una adaptación combinada de:
• La graduación por punto.
• El método de comparación de factores.
Se utiliza principalmente para puestos administrativos
y técnicos.

53. Se basa en cuatro observaciones:
1.- Los factores más importantes son:
• Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).
• El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas
comunes.
• Las responsabilidades asignadas.
2.- Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las
estructuras, pero también se determinan las distancias entre
categorías o posiciones.
3.- Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que
parecen característicos de algunas clases de puestos.
4.- La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y
requisitos del puesto en sí, y no en las habilidades, antecedentes,
características o sueldo.

54. ENCUESTA SALARIAL

55. La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio
interno de salarios en la organización, sino también el equilibrio
externo de salarios en relación con el mercado de trabajo.
De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la
empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la
comunidad.
En consecuencia, la empresa podrá:
• Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya
participado.
• Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
• Promover su propia investigación salarial.

56. La implementación de una investigación de salarios debe tener en
cuenta:
• Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia).
• Cuáles son las compañías participantes.
• Cuál es el período estudiado o investigado (periodicidad).
La investigación de salarios puede hacerse por medio de:
-Cuestionarios.
-Visitas a empresas.
-Reuniones con especialistas en salarios.
-Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.

57. http://www.misalario.org/main
http://latam.mercer.com/press-releases/aumentos-salariales-por-merito