Integración de personal si

Teoría Administrativa – Integración de Personal
INDICE

INTRODUCCIÓN
En una organización empresarial es necesario el conocimiento de los procesos
administrativos, puesto que, un individuo no puede desarrollar eficientemente todas
las funciones gerenciales, en virtud de que se requiere la integración de los diferentes
niveles jerárquicos que conforma dicha organización. Si bien es cierto, que la actitud y
habilidad son condicionantes en la receptividad de los dictámenes de auditoria, es
obvio, que el personal debe estar dirigido de manera asertiva, tomando en
consideración estos condicionantes bajo una ética profesional que responda a los
intereses y necesidades de la organización.
La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio asía si mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones
dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento
humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el
retrato de sus miembros.
Conoceremos el concepto de integración, y sus principios. De reclutamiento,
selección, introducción, desarrollo de personal, y relaciones publicas de la empresa; así
como de los elementos económicos, materiales, humanos para el funcionamiento de la
empresa.
Corporación de los Andes es una institución pública cuyo objetivo es promover el
desarrollo integral y armónico de la región de los andes. En tal sentido se conjugan un
conjunto de factores de tipo humano, material, económico, financiero y tecnológico.
Conforme a las técnicas de auditoría establecidas, se realiza en esta institución
un análisis evaluativo y correctivo con relación a los informes de auditoría.
En la presente investigación en el Capítulo I contiene el planteamiento del
problema, la justificación, objetivos asignados al presente tema, las posibles
limitaciones.
El Capítulo II presenta una relación generalizada de los antecedentes de la
institución objeto de estudio, así como de otras investigaciones vinculadas y la base
conceptual para efectuar el análisis respectivo.

APÍTULO I
A
C
En este capitulo se describirán las
funciones Administrativas de Integración de
Personal y Dirección, haciendo referencia a la
manera como se implementan en una empresa
o firma el manejo de estos. Junto con la
Dirección se hará hincapié a la Motivación,
Liderazgo, Comunicación, entre otros.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL
Conceptos De Integración De Personal
La integración de personal como parte del proceso administrativo es tratada por
diferentes autores como separada de la fase de dirección, pero como sea que esto
ocurra, lo que es fundamental comprender es que ésta es esencial para llevar a cabo de
manera óptima la dirección del mismo.
Koontz la define como "la ocupación de puestos en la estructura de la
organización, mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo,
el registro de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, ubicación,
promoción, evaluación, compensación y capacitación del personal necesario".
Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y
la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social
Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la
organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de
ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O'Donnell.
Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes,
comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo.
Es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos
necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más

variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié
en: la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la
automotivación para el logro de metas cada vez más altas. Fernández Arenas A.
Es indudable que la integración de personal debe estar de acuerdo con la organización
que se plantea para la institución, lo cual corresponde a la fase anterior del proceso
administrativo: la organización.
La integración de personal tiene que estar vinculada a la organización, es decir,
establecer estructuras de roles y puestos que lleven a las personas a trabajar por lograr
los objetivos de la organización.
Se identifica a la integración de personal como una función administrativa por
separado, debido a las razones que se enumeran a continuación:
-La contratación de roles (puestos) organizacionales incluye conocimientos y enfoques
muchas veces no reconocidos en general por los gerentes.
-El considerar la integración de personal como una función por separado facilita poner
interés mayor en el elemento humano.
-En esta área se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y
experiencias, que ayudan a mejorar situaciones propias de la actividad de integración
de personal.
-Los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la integración de personal es su
responsabilidad, no del departamento de personal o Recursos Humanos.

El Departamento de Personal, proporciona valiosa ayuda, pero aun así, es trabajo de los
gerentes llenar los puestos de su organización y tener al personal siempre capacitado.
Importancia De La Integración De Personal:
a) Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y por lo mismo, de ella depende
en gran parte que “la teoría” formulada en la etapa constructiva o estática,
tenga la eficiencia prevista y planeada,
b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.
c) Es una función permanente, porque en forma constante hay que estar
integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal,
ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte,
renuncia, etc., a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan
obsoletos, etc.
Principios De La Integración De Personal.
El hombre adecuado para el puesto adecuado: Los hombres deben
poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los
recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a
los recursos humanos.
Provisión de elementos necesarios: La dirección debe estar consciente de los
elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe
dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

No se puede desarrollar un puesto en su totalidad eficientemente, sin
conocerlo.
No se pueden alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un adiestramiento
sistemático.
No podrá un jefe hacer frente a su responsabilidad sin la autoridad que requiere.
No se trabajará con esmero si no ve posibilidades de progreso en la empresa.
La importancia de la introducción adecuada: El momento en que el elemento
humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al
ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la
misma.
Factores y situaciones que impactan la integración de personal
El proceso real de integración de personal resulta afectado por muchos factores
ambientales, algunos de estos son:
De Ambiente Externo
Pueden agruparse en educacionales, socioculturales, legales-politicos y
limitaciones y oportunidades económicas.
El ambiente económico, determina la oferta y la demanda de gerentes las
limitantes legales y políticas exigen que las empresas cumplan con las leyes y las pautas
emitidas por diversos niveles de gobierno.
Oportunidades iguales de empleo:
 Las leyes prohíben prácticas de empleo que discriminen sobre la base de raza,
color, religión, nacionalidad, sexo o edad.

 Se basa en leyes federales, estatales y locales, e incluso internacionales las
cuales repercuten en la integración de personal.
Mujeres en la administración:
Se Incluye leyes que rigen las prácticas de empleo justo, el cambio de las actitudes de la
sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las compañías de
proyectar una imagen propia favorable colocando a mujeres calificadas en la gerencia.
Integración de personal en el ambiente internacional:
Se tiene que mirar más allá del ambiente externo inmediato y reconocer cambios
ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnología avanzada de
comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de
alta dirección integrados por gerentes de nacionalidades diversas.
El ambiente interno
Se relacionan con la integración de puestos gerenciales, personal proveniente
de la propia empresa como del exterior.
Determina la integración de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la
alta dirección para superar la resistencia al cambio.
Promoción desde adentro:
Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisión de primera línea
y después ascendían a través de la estructura organizacional. La promoción desde
adentro permite aprovechar la presencia de posibles buenos gerentes entre los
empleados de la empresa, pero los ejecutivos no deben depender solamente de esta
fuente, ya que existe el peligro producido por la política de llevar a la sección de
personas que quizá lo único que hayan hecho, es imitar a sus superiores.

Promoción desde adentro en las grandes compañías:
Esta promoción es aceptable y aplicable en compañías grandes que como
ejemplo lo son SEARS, DUPONT, GENERAL MOTORS, entre otras. No obstante, por lo
general tienen personas calificadas que la promoción se acerca a una condición similar
a la de una política de competencia abierta.
La política de competencia abierta:
La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos más apropiados,
contrarresta los inconvenientes de una política exclusiva de promoción desde adentro,
permitiendo a la empresa adoptar las mejores técnicas para el reclutamiento.
Una política de competencia abierta, es un medio mejor y más justo de asegurar
la competencia gerencial que la promoción obliga desde adentro.
Responsabilidad de la integración de personal:
Aunque debe descansar esta responsabilidad en los gerentes de cada nivel, la
responsabilidad definitiva le corresponde al director general y al grupo de altos
ejecutivos que establecen las políticas. Estas personas desarrollan políticas, asignan su
ejecución a los subordinados y aseguran su aplicación apropiada.
Los gerentes de línea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff
para que los ayuden en el reclutamiento, selección, empleo, promoción, evaluación y
capacitación de personas.
Necesidad de apoyo de la alta dirección para lograr la integración efectiva de personal:
Para que la integración de personal sea efectiva se debe aplicar el prestigio y el poder
de la alta dirección.
Selección adecuada de la persona con el empleo:

La selección es el proceso de elegir entre candidato, dentro de la organización o del
exterior, a la persona más apropiada para el puesto actual o para puestos futuros.
Requisitos y diseños de puestos:
Se requiere de la clara comprensión de la naturaleza y el propósito del puesto
que va a ocupar.
Se tiene que hacer un análisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que
diseñar éste para que cumpla con las necesidades de la organización y del individuo,
este tema se ampliara con detalles en secciones posteriores.
Integración De Personal En El Ambiente Internacional
Se debe ver más del ambiente externo inmediato y reconocer los cambios a
escala mundial provocados principalmente por el avance de la tecnología de las
comunicaciones y por la existencia de corporaciones multinacionales. No es extraño
que las grandes firmas internacionales cuenten con equipos de alta dirección
compuestos por gerentes de muchas nacionalidades. Sin embargo, la actitud
egocéntrica es la base para considerar la organización como una entidad a escala
mundial con una toma de decisiones global, entre ellas las decisiones de Integración de
Personal.
Técnicas De Integración De Recursos Humanos.
Advertencia previa:

Se cree que resulta más claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que
presiden el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrla.
Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa,
miembros debidamente articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco
pasos, que son:
1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en ella.
2. Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que
para cada puesto concreto sean los más aptos.
3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al
grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.
4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su
puesto.
5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,
para obtener su máxima realización posible.
Reclutamiento.
Concepto
Es el proceso por medio del cual se determinan las fuentes y los medios para hacer que
las personas lleguen a las empresas para calificarlos como potenciales empleados de la
misma.
Antes de iniciar el reclutamiento, es preciso que se haya realizado el análisis de puestos
que permita conocer los requerimientos de cada puesto, a fin de poder establecer el
número de personas que se necesitan para un funcionamiento adecuado a la empresa.
Importancia

La importancia del reclutamiento se manifiesta en el número de personas que se
deberán necesitar para llenar las vacantes que se sucedan en el seno de las
instituciones con la celeridad necesaria que permita evitar las pérdidas de tiempo, es
decir, que el departamento de personal en forma anticipada construya un registro de
elegibles para atender en forma inmediatos requerimientos de personal que planteen
las diferentes unidades de la empresa, tales como empleados para cubrir las funciones
de ventas, producción, finanzas, personal y otros.
El fracaso en llenar las vacantes con prontitud, puede originar que la eficiencia se vea
afectada y puede resultar en cargas de trabajo excesivas para algunos empleados, por
otro lado, hay que ser cuidadoso de no exceder el número de personas que se
necesitan porque ello trae consigo la ociosidad que se presenta en el aumento de los
costos.
Politicas
Siendo las políticas guías o lineamientos para orientar a los ejecutores de los programas
es deseable que se dicten al menos algunas políticas para reclutar, tales como:
1. Es importante para el éxito que se busque dentro de la organización las
personas más calificadas para ocupar posiciones.
2. Tener solicitantes calificados en número suficiente para permitirse cierto grado
de selectividad cuando se contrae un nuevo empleado.
3. Dentro de lo posible debe vincularse el trabajo de reclutamiento con el de
Relaciones Públicas para atraer por medio de la reputación de la empresa
suficientes candidatos.
4. Estimular una mutua simpatía con los empleados de la empresa para que ellos
se vuelvan monitores gratuitos para atraer solicitantes a la empresa.
5. No establecer con las otras empresas del medio piratería para atraer candidatos.
Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de
reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento:
Escuelas. (de educación superior, técnicas, comerciales)
Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal)
Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado)
Agencias de colocaciones.
Personal recomendado. (por los propios trabajadores)
La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa)
Medios de reclutamiento:
Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona
una fuente determinada.
a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos
efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo, y convertir al sindicato,
muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.
b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas
no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados.
c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar trabajadores, ha
demostrado ser el medio adecuado por la penetración masiva que tiene, aunque los
costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.
Selección De Personal.
Concepto
Proceso mediante el cual los empleados potenciales provenientes de varias
fuentes se examinan y separan de dos clases: aquellos a quienes se ofrecerá trabajo y
aquellos a quienes no se empleará.

Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento
para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabría considerar
las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y
su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el
desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la
organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la
persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la
realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus
habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad
en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de
organización.
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la
filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales
departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la
valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios
para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades
presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,
permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para
una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento
del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización.
Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la
práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y
perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la
aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a

continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal
para una organización en particular:
Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros)
 Que requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?
 Que posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
 Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
 Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en
relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)
 Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma
posible?
 Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
 Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.
Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia
se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la
selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión
adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y
futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar
matizado por la situación y características particulares de la organización de que se
trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho
proceso.
Importancia
Por ser un aspecto inherente al ser humano los procesos de selección siempre
han sido motivo de atención de las empresas y así durante la revolución industrial en las
organizaciones lucrativas este aspecto era llenado en forma intuitiva por los
supervisores, basándose solamente en observaciones y datos subjetivos tal como se

hace todavía en algunas empresas, sin tomar en cuenta algunas características básicas
como inteligencia, intereses vocacionales, etc, los cuales no se advierten a simple vista.
En nuestro país, vale decirlo, son pocas las organizaciones que hacen una
selección científica de los trabajadores, pues lo normal es que se llene una solicitud y al
pedir referencias a lo sumo, se completa el proceso con una decisión de empleo.
Principios de la selección de personal.
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios
fundamentales:
Colocación:
Como ya se indicó anteriormente, es muy común teniendo en cuenta solamente
un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de
incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de
habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio
beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades
necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen
prospecto por otras características personales que se mencionara en más adelante, es
necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte
de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.
Orientación:
Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema
aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se
rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un
sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus
objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la
labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino

en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su
ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a
un candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de
empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc.
en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de
que está decidida si pueden ser miembros de ella, en este último caso lo menos que
puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.
Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si
el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su
solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le
rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato
encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se dice a
los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones
de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo
cual puede molestar a éstos.
Ética profesional:
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta a cabalidad de las
enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de
oficinas de selección que no cumplen los más elementales principios técnicos de esa
función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de
decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si
no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el
cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden
convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden
minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es
imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus
actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta
una gravísima responsabilidad.

Elementos de la selección técnica.
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las
decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo
un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no
pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su
responsabilidad profesional y humana.
Los elementos de la selección técnica son los siguientes.
Vacante:
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es:
puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la
disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva
creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia
desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la
posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean
realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que
se cubra.
Análisis y evaluación de puestos:
Recibida la requisición de personal, se recurrirá el análisis y evaluación de
puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona
para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no
existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder
precisar que se necesita y cuanto se pagará.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene
idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco.

siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza
que falta y su valor.
Inventario de recursos humanos:
El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos
humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización,
reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que
conocen la organización, y de los cuales se conocen la actuación que han tenido en el
tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el periodo de entretenimiento y, lo más importante, contribuirá a
mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que
cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
Fuentes de reclutamiento
De no existir dentro del inventario el candidato deseado, y tampoco en la
cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no
localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales
los medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades.
La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a
las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta
fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal
de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus
desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es
aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la

objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les
niega a un ascenso, etc.
Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el
caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo,
etc.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que
hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal
disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en
tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No sé de
desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la
magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.
Solicitud de empleo:
Localizó a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera
en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se fomente
la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al
mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente
ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales
necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.
Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible
a los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.
Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la
solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad,
sexo, estado civil, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo
deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las
solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están

aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de
solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse
con un currículum Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc.,
en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
Entrevista inicial o preliminar:
Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo
posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los
requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal,
habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de
manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir;
debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida,
las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla,
vamos a detenernos un poco en lo referente la entrevista:
1. Definición de entrevista:
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación
interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar
actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la
administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de
selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar
predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa
requerida, el ambiente en el que se realizara y su duración.

2. Entrevista de selección:
Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse
que eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van
a ejercer una acción recíproca; y aún que es uno de los medios más antiguos para llegar
a la información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en
el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en
la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están
seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un
adiestramiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir
en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo los perjuicios y la
contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Al entrevistador la corresponde preparar el ambiente en que se realizara la
entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del
entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del
entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal,
práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud
agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante
es precisar qué clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cuáles son las que
realmente está generando.
3. Fases la entrevista:
RAPPORT
Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa del entrevista que tiene
como propósito de el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar
durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan
intención al candidato, interés de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo,
la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer

el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización,
sus prestaciones, en el horario, un propósito en otras palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más
bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el
candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es
una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y através de ella van
explorarse las áreas que se comentaron de manera general y que sirven también para la
elaboración de la solicitud.
CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma,
dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y
manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer
cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar;
lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo,
para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la
entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el
contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más
adecuado de sus recursos.
4. Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma,
debe ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir
ninguna información que distorsione el resultado logrado. El informe de ser claro,
concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En
algunas organizaciones están ya señalados los puntos que de contener la información.

La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. es
aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que
conteste preguntas como las siguientes:
 Obtuve información necesaria antes de la entrevista?
 Pude establecer el rapport?
 Alcance el objetivo?
 La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
 Logré darle seguridad al entrevistado?
 Conseguí el acercamiento requerido?
 Me mostré tranquilo y sin presiones?
 Presione al entrevistado cuando fue necesario?
 El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?
Pruebas psicológicas:
En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y
potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos
del puesto y de las posibilidades de su futuro desarrollo.
Pruebas de medicas:
El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al
grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción,
índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a los
aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y
progreso de un país.
Todos estos argumentos han servido como puente legal, económico y social, para
establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante
cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última instancia,
a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su

naturaleza física no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que
necesitan determinadas
Estudio socioeconómico:
La investigación socioeconómica debe cubrir tres áreas:
 proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer
las posibles situaciones conflictivas que influían directamente en el rendimiento
del trabajo.
 Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en
el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
 Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.
De manera general las áreas que se exploran son:
Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes,
estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.
Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la
esposa, de los hijos; e integración familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien
integrado?), etcétera.
Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja,
evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.
Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos,
etcétera.

5. Decisión final:
Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con
las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser
necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su consideración y decisión
final.
Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos
del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado;
al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha
decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los
cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su
habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas
emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos
que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la
vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas",
deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del
seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras
vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia
se interrumpe el proceso de selección es un función social y obligación profesional
orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester
tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la
competencia o de ramas industriales similares.
Limitaciones Del Proceso De Selección

La diversidad de métodos y pruebas de selección indica que no existe el medio
perfecto para la selección de administradores. La experiencia ha demostrado que
incluso los criterios de selección más cuidadosamente elegidos no dejan de ser
imperfectos en lo que se refiere a la previsión del desempeño. Además, hay que
distinguir entre lo que las personas pueden hacer (esto es, su capacidad de
desempeño) y lo que efectivamente están dispuestas a hacer, lo cual tiene que ver con
la motivación. Esta última está en función tanto del individuo como de las condiciones
prevalecientes.
Por ejemplo, las necesidades de una persona pueden ser distintas según el
momento. También las condiciones organizacionales están sujetas a cambios. El
ambiente de una empresa puede modificarse y restringir en lugar de alentar la
iniciativa, a causa de la aplicación de una filosofía administrativa diferente por una
nueva dirección general. En consecuencia, las técnicas e instrumentos de selección no
son un medio seguro para predecir lo que la gente hará aun teniendo la capacidad de
hacerlo.
Las pruebas en particular, y especialmente las psicológicas, presentan diversas
limitaciones. Específicamente, la búsqueda de cierta información puede ser
considerado como una invasión de privacidad. Además, se han denunciado que ciertas
pruebas discriminan a las mujeres o a miembros de minorías.
Estos complejos asuntos no son fáciles de resolver, pero una empresa no puede
ignorarlos al seleccionar a sus administradores.
Otras inquietudes respecto de la selección y contratación se refieren al tiempo y
costo de la toma de decisiones sobre el personal. Es importante identificar factores
como los gastos en publicidad, el costo de recurrir a agencias, los costos de los
materiales para pruebas, el tiempo dedicado a entrevistas con los candidatos, los
costos de consulta de referencias, los exámenes médicos, el tiempo inicial requerido
por un nuevo administrador para familiarizarse con su puesto, la reubicación y la

orientación que debe darse al nuevo empleado. Cuando se toma en cuenta todos los
costos del reclutamiento, resulta evidente que la rotación del personal puede ser
sumamente costosa para una empresa.
Introducción o inducción del personal.
En la introducción tenemos los siguientes tipos:
La introducción general a la empresa:
Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante
el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros,
se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual del empleado
donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en materia de personal,
historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su organización,
etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los
principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
En su departamento o sección:
Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos
correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los
sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados,
rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento:

El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este
adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y
calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el
ajuste personal de los empleados.
El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un
individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio.
Conforme el empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el
entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para
adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse
mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior.
El entrenamiento podrá realizarse en:
 Las oficinas principales.
 Las sucursales.
 Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
 Los despachos profesionales.
 Visitando otras empresas.
El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aún cuando posea
capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por
ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos de trabajo, o simplificación de
éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión.
Desarrollo de recursos humanos.
Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a
requerir de el. Este desarrollo es perpetuo, pero, como es claro se hace más necesario
tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede ser de orden

teórico y no siempre Se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un
orden meramente práctico, a fin de dar a todo trabajador, independientemente de los
conocimientos previos que él tenga, destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de
su labor. Bajo este concepto, todo nuevo trabajador, y muchas veces los que ya están
laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suelen dividirse en:
1. Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados
2. Capacitación de supervisores
3. Desarrollo de ejecutivos
Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados
Suele comprender en dos pasos principales:
A. Cómo debe prepararse la instrucción:
Comprende de:
— hacer una tabla de tiempo
— hacer un esquema del trabajo que se va a enseñar
— tener todo listo
— tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.
B. Cómo debe darse la instrucción:
Comprende de:
— Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posición correcta.
— Presentar la operación: explicar verbalmente con lentitud que garantice que la
entenderá, preguntarle etc.
— Probar su ejecución: que explique simultáneamente lo que va haciendo, corregir
sus errores.

— Revisar. Haciendo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e
intensa supervisión, que le permita consultar cada duda y no volver al método
más fácil, hasta garantizarnos que ha adquirido los hábitos que quieren inculcarse.
2. Capacitación de supervisores
Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: la que necesita como
técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc., y
la que requiere en cuanto que va a ser jefe.
Ordinariamente la primera es la que se toma en cuenta para escoger y capacitar
a los supervisores, sobre todo, a los inmediatos. En todo caso, se le preparará para
que adquiera conocimientos más profundos en la técnica que va a supervisar.
En cambio muy pocas veces se tiene cuidado en dar preparación al jefe, y de ello
deriva que en muchas ocasiones un magnifico supervisor como técnico en su
especialidad, es un problema para la empresa, porque no sabe mandar, aprovechar
el equipo, coordinarse, etc.
Todo superior necesita ser capacitado en:
a) Cómo distribuir el trabajo
b) Cómo tratar a su personal (relaciones humanas)
c) Cómo calificar a su personal
d) Cómo instruir a su personal
e) Cómo recibir y tratar las quejas de sus subordinados
1) Cómo realizar entrevistas con éstos
g) Cómo hacer informes, reportes, etc.
h) Cómo coordinarse con los demás jefes
i) Cómo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.
j) Cómo mejorar los sistemas a su cargo
k) Cómo resolver los problemas que plantea la supervisión
Necesita, además conocer a fondo que cualquier trabajador o empleado, las
políticas que va aplicar y la organización de la empresa.

2. Desarrollo de ejecutivos
Su importancia:
Un hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una
empresa, debe 5cr, de algún modo al menos desarrollado o preparado por ésta.
Problemas que presupone:
Desarrollar ejecutivos implica los siguientes problemas:
I. ¿Qué puestos ejecutivos hay en la empresa, y cuáles va a haber en un futuro
inmediato?
2. ¿Qué requisitos deben exigirse para que los puestos mencionados se ocupen
eficientemente?
3. ¿De qué material humano se dispone para llenar esos puestos, y dónde puede
éste ser buscado?
4. ¿En qué fechas aproximadamente, se ira requiriendo llenar esos puestos
ejecutivos, y quién, es el más apto para ocuparlo?
5. ¿Cómo deben ser preparados, formados o desarrollados esos f’uturos
ejecutivos?
Técnicas apropiadas:
1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de
crecimiento, expansión, mejoramiento, etc., la formación de graficas de
organización, actuales y potenciales.
2. Las cualidades, aptitudes y requisitos en general que cada puesto deberá pedir,
como mínimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos. Lógica y
técnicamente deben encontrarse en las especificaciones de los puestos
correspondientes.

En las especificaciones deben detallarse lo que se refiere a habilidades
necesarias, y a responsabilidad, de preferencia a los factores de esfuerzo y
condiciones de trabajo.
3. La determinación de cuál y cómo es el material humano con que contamos,
implica uno de los problemas más senos en et desarrollo de ejecutivos.
Deberá precisar la política de la empresa en tanto a determinar si ese material
va a ser buscado entre los actuales empleados inferiores, o más bien de fuera.
Para los puestos que se vayan a llenar “de dentro de la empresa”, habrá que
fijar en que niveles deben ser buscados los posibles ejecutivos.
En cuanto al modo de encontrar a las personas aptas, se considera que las
pruebas de selección pueden orientar sobre quienes podrán tener esas
capacidades. Por otra parte, a calificación técnica de méritos, será la que mejor
auxilie para descubrirlos. Pero no tanto la calificación actual, sino la que se haga
sobre cualidades potenciales, ya que puede ocurrir que un trabajador o jefe que
actualmente no labora contento ni bien, precisamente por razón del nivel,
amplitud. etc., de las funciones que tiene encomendadas, podría ser un
magnifico alto jefe. Las entrevistas periódicas, son otro medio para descubrir
futuros ejecutivos.
4. La determinación de as fechas en que se irán requiriendo a los futuros
ejecutivos y a forma de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo
posible con las llamadas “tablas de reemplazo”.
5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, tres aspectos:
capacitación, adiestramiento y formación.
A. Capacitación
Supone dar al candidato la preparación teórica que requerirá para llenar
su puesto futuro con toda eficiencia. Los medios principales suelen ser:

- Cursos formales fuera de la empresa: cursos reducidos dados por asociaciones de
empresarios para llenar la necesidad en quienes sin preparación especial ocupan
puestos ejecutivos.
- Cursos formales dentro de la empresa: estos cursos deben ser de menor alcance
porque las empresas no son técnicos en docencia ni cuentan con el tiempo
necesario para dar con amplitud y detalle las clases necesarias.
- Becas: es la manera más apta de aprovechar por las empresas los cursos dados
fuera de ellas.
- Folletos, bibliotecas, etc.: son medios complementarios de lo anterior.
B. Adiestramiento
Se trata de dar la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles.
Como medios principales suelen emplearse:
- Rotación planeada: las empresas por si mismas planean qué puestos deben ir
ocupando con el fin que adquieran la experiencia de mando, planeación, decisión, etc.,
que requieren ejercitar.
- Estudio de casos: la empresa puede presentar al alumno casos reales, para que él
solo o en mesa redonda, estudie como deberían ser resueltos. La solución no puede ser
utilizada pero aprenderá de situaciones concretas.
- Encomienda especial de problemas: es el mejor medio de desarrollar la capacidad
ejecutiva, ya que permite ejercitar a inteligencia, facultades de mando, coordinación,
etc., y todo ello de un caso concreto.
C. Formación
Muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, porque se limita al aspecto intelectual:
capacitación y adiestramiento, siendo que el ejecutivo necesita firmeza, decisión, etc.
Por eso se requiere.
- Que se le dé una formación personal por los ejecutivos actuales
- Que se le corrija personalmente

- Que se vaya creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión
a la empresa, hasta hacer de él un buen ejecutivo.
Integración de Recursos Materiales.
Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de acción a seguir de
los siguientes elementos.
a) Instalaciones.
b) Equipo.
c) Materiales de producción.
a) Instalaciones:
Se deben analizar los siguientes factores:
a.1) Determinación de la región.
a.2) Determinación de la comunidad.
a.3) distribución de la planta.
b) Equipo:
Para efectuar la selección del equipo debemos considerar:
b.1) Qué proceso de producción utilizaremos. Puesto que para
obtener un determinado producto existen varias alternativas de
selección del proceso de fabricación, dependiendo del volumen,
de la calidad, de los costos de producción, así como de los medios
financieros de la empresa.

b.2) Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción. Para
determinar la cantidad de máquinas que se necesitan, primero
debemos calcular la capacidad de producción en base a:
 Pronósticos de venta y políticas de inventario.
 Determinación del número de turnos de trabajo.
 Productividad de las máquinas.
c) Materiales de producción.
Se consideran:
c.1) Compras.
c.2) Transportes internos.
c.3) Transportes externos.
c.4) Almacenamiento.
Análisis Y Evaluación De Puestos
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de
puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona
para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no
existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder
precisar que se necesita y cuanto se pagará.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene
idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco.
siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza
que falta y su valor.
DDiisseeññoo DDeell PPuueessttoo

La gente pasa mucho tiempo en el trabajo y por esto es importante diseñar los puestos
de modo que se sientan bien en su labor. Esto exige una estructura de puestos
apropiada en términos de contenido, función y relaciones.
IIddeennttiiffiiccaacciióónn DDee LLooss RReeqquueerriimmiieennttooss DDeell PPuueessttoo
Al identificar los requisitos del puesto, las empresas tienen que contestar preguntas
como:
¿qué se tiene que hacer en este puesto?
¿Qué antecedentes de conocimientos, actitudes, habilidades se necesitan?
Debido a que los puestos no son estáticos, se tienen que tomar en cuenta otras
preguntas, como:
¿se puede hacer el trabajo de una forma diferente?
¿Cuáles son los nuevos requisitos?
Para analizar el trabajo, se observa, se entrevista, se realizan cuestionarios, es decir,
una descripción del puesto.
Alcance apropiado del puesto
Un puesto definido muy estrechamente no ofrece ningún reto, oportunidad de
crecimiento o sentido de logro. En consecuencia, los buenos gerentes estarían
aburridos e insatisfechos. Por otra parte, un puesto no debe ser tan amplio que no se
pueda manejar eficazmente El resultado será estrés, frustración y perdida del control.

Factores Que Influyen En El Diseño Del Puesto De Trabajo
En el diseño de puestos deben tomarse en cuenta las exigencias de la empresa.
Pero deben considerarse otros factores como: diferencias individuales, la tecnología en
cuestión, los costos que ocasionará la reestructuración de los puestos, la estructura
organizacional y el ambiente interno.
La estructura en la organización también debe tomarse en cuenta. Los puestos
individuales deben encajar en la estructura general. Los grupos autónomos de trabajo
pueden funcionar bien en una organización descentralizada, pero pueden resultar
inapropiados en una estructura centralizada.
Diseño del puesto para personas individuales y equipos de trabajo
1. Los trabajadores individuales se pueden enriquecer agrupando las tareas en
unidades naturales de trabajo, es decir, poner en una categoría las tareas que
estén relacionadas entre sí y asignar a una persona para que las realice.
2. Combinar varias tareas en un trabajo.
3. Establecer relaciones directas con el cliente. (de ser necesario)
4. Incorporar al sistema una retroalimentación rápida y específica, para poder
revisar aspectos o corregir posibles desviaciones.
5. Los trabajos se pueden enriquecer mediante la carga de trabajo vertical, es
decir, aumentar la responsabilidad de las personas para planear, realizar y
controlar sus trabajos.
Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan una tarea completa
que realizar. A los equipos se les debe dar autoridad y libertad para decidir en que
forma realizarán los trabajos.

Dedicación Completa Al Puesto
A veces a los gerentes se les da un puesto que no requiere todo su tiempo y esfuerzo.
No se sienten estimulados en trabajo y se sienten subutilizados. Por lo tanto, a menudo
se entrometen en el trabajo de sus subordinados, quienes también sienten que no
tiene autoridad y libertad para hacerlo. Es evidente la necesidad de diseñar puestos con
objetivos, deberes y responsabilidades que signifiquen un reto.
Factores que influyen sobre el diseño del puesto
Diferencias individuales, tecnología involucrada, los costos relacionados con
reestructurar los puestos, la estructura de la organización y el clima interno, son
algunos factores que tienes que ser tomados en cuenta para obtener los mayores
beneficios dentro de la empresa.
Administración de operaciones
Se tiene que contemplar a la organización como un sistema.
En el modelo de la administración de operaciones, los insumos incluyen las necesidades
de los clientes, la información, la tecnología, el trabajo y por supuesto la administración
de los activos fijos y los activos variables que son relevantes para el proceso de
transformación (en las empresas industriales y otras).
El proceso de transformación incluye la planeación, la operación y el control del
sistema.
Los productos consisten de bienes y servicios, e incluso puede ser información.
Las operaciones reciben la influencia de factores externos, como son las regulaciones
de seguridad o las prácticas justas de trabajo.

Planeación de operaciones:
Los objetivos, las premisas y estrategias de una empresa, determinan la
búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto
final, se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de
producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionada
con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la
calidad del producto.
- Investigación de operaciones para la planeación, el control y el mejoramiento de la
productividad.
El concepto de investigación de operaciones:
Aplicación de métodos científicos el estudio de alternativas en una situación de
problema, con el propósito de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor
solución.
Fundamentos de la investigación de operaciones:
 Se insiste en los modelos (representación física lógica de una realidad o un
problema).
 Se insiste en las metas en un área de problema y en el desarrollo de mediciones
de efectividad para establecer si una determinada solución muestra
posibilidades de lograr dichas metas.
 Incorpora al modelo las variables en el problema.
 Pone al modelo y sus variables limitantes y metas en términos matemáticos
para que se identifiquen con claridad.
 Cuantifica las variables en un problema hasta el grado posible.

 Complementa mucha información no disponible con dispositivos matemáticos y
estadísticos utilizables como las probabilidades en una situación con lo que hace que el
problema matemático y computacional sea operable dentro de un pequeño margen de
error.
Programación lineal:
Técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados para
obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de
operaciones.
Se basa en la suposición de que existe una relación lineal, o de línea recta, entre
las variables y que se pueden determinar los límites de las variaciones.
Planeación y control de inventarios:
Donde:
Q=cantidadeconómicadelpedido
D=demandaanual
S=costospoRordenar
H=costo de mantener existencias por artículo, por Año
En la planeación y control de inventarios se obliga a tomar en cuenta metas
deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e insumos. También
proporciona al gerente la base para los planes y estándares mediante los cuales medir
el desempeño.
Sin embargo es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la
planeación de la producción, de la distribución y de las ventas.
Logística de la distribución:
Es una forma alentadora y prometedora de utilidades de usar sistemas logísticos

en la planeación y el control, esto mediante la ampliación del control de inventarios
para incluir otros factores.
Se relaciona con toda la logística de un negocio, desde el pronóstico de ventas
hasta la compra y el procesamiento de materiales y los inventarios para embarcar
productos terminados, como un solo sistema.
Otras herramientas y técnicas para mejorar la productividad
Redes de tiempo-eventos:
Ampliación lógica de la gráfica de gantt.
Conocida también como la técnica de evaluación y revisión de programas (terp) y en
sus puntos fundamentales como el método de la ruta crítica (mrc).
Terp y sus diversos perfeccionamientos como terp/costos, tienen un gran potencial
para uso en muchos aspectos de las operaciones de la planeación y control.
Ingeniería de valor:
Se puede mejorar un producto y disminuir su costo mediante esta ingeniería, la cual
consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valor de cada
operación e intentar mejorar esta operación tratando de mantener bajo el costo en
cada paso o parte.
Existen varios pasos específicos:
 Dividir el producto en partes y operaciones.
 Identificar los costos para cada parte y operación.
 Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la parte final.
 Encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan tener un alto
costo y bajo valor

Simplificación del trabajo:
Proceso para obtener la participación de los trabajadores en la simplificación de su
trabajo.
Se llevan a cabo sesiones de capacitación para enseñar conceptos y principios de
técnicas como los estudios de tiempos y movimientos, el análisis de flujo del trabajo y la
distribución de la situación de trabajo.
Círculos de calidad:
Grupos de personas, de la misma área organizacional, que se reúnen para solucionar
problemas a los que se enfrentan en el trabajo.
Integración Y Relaciones Industriales
Existen dos conceptos que frecuentemente se han empleado en las discusiones
de problemas y técnicas de personal: relaciones obreras (o de trabajo) y relaciones
industriales. Algunas veces, se emplean intercambiables con el concepto de
administración de personal, pero es muy conveniente hacer a distinción entre ellos.
El término relaciones obreras se refiere primariamente a las relaciones entre el
patrón (o la gerencia) y el trabajo organizado (obreros organizados). El sujeto, materia
de las relaciones obrero-patronales incluye la negociación de contratos con las uniones
(sindicatos), y las relaciones diarias y constantes con funcionarios y agentes el
sindicato, para el manejo y la solución de las diferencias surgidas de los contratos, el
arbitraje y la reglamentación oficial de los términos y condiciones de empleo.
Fines De La Administración De Personal, Desde El Punto De Vista De La Empresa

Con frecuencia se mencionan como los fines fundamentales de la Administración de
Personal los dos siguientes:
1. Obtener la máxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos
departamentos y niveles de la empresa: obreros, empleados, supervisores
inmediatos, técnicos, ejecutivos, etc. Si todos tienen a capacidad adecuada
entonces se dice que se cuenta con un personal que puede realizar las labores
necesarias para la más eficiente operación, y por lo mismo, esa capacidad es la base
fundamental para el éxito administrativo de la empresa.
2. Obtener una plena colaboración por parte del personal, esto es, que quieran poner
sus capacidades al servicio de la empresa. Un personal aunque sea capaz, si no
tiene deseos de colaborar, si trabaja al mínimo, o lo que es peor, si se trata de
tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido, jamás dará el
rendimiento adecuado.
Al personal que ayuda al éxito de la empresa se clasifica como el que:
“puede, pero no quiere”: es el que tiene capacidad pero no pone de su colaboración
“quiere pero no puede”: es el que tiene espíritu de colaboración pero carece de
capacidad.
“puede y quiere”: es el que garantiza el éxito de la empresa y es el que tiene la
capacidad y presta la colaboración indispensable, el elemento humano, que maneja a
todos los demás.
Obtener la más adecuada capacidad y la máxima colaboración del personal de todas
las funciones y niveles, es por lo tanto, la finalidad suprema de la administración de
personal.

Lo anterior es verdadero, pero solo desde el punto de vista de la empresa, o quizá
mejor aun del empresario. Pero no deben dejarse lo anterior como los únicos fines de
Administración de Personal pues tiene fines anteriores y superiores a los de la misma
empresa, que deben tomarse en cuenta y coordinarse con los de la empresa del mejor
modo, de lo contrario la Administración de Personal se convertiría en una técnica
refinada para la explotación del trabajador o del funcionario.
Fines De La Administración De Personal, Desde El Punto De Vista Del Trabajador
Es indiscutible que el trabajador, manual, oficinesco, administrativo, técnico o
ejecutivo, consistente en subordinar su actividad parcialmente a los fines de la
empresa, porque esperar obtener de ella determinados bienes, que son un medio para
el logro de sus fines personales. Estos fines que el trabajador busca en una empresa,
deben ser tomados en cuenta por la administración de Personal, pues de lo contrario
dicho trabajador no prestará su colaboración, e inclusive no admitirá recibir la
capacidad necesaria, sino en tanto y cuanto ésta sirva para intereses personales. Por lo
tanto, no solo por razones éticas, sino aun par razones administrativas, la
Administración de Personal tiene que buscar las finalidades que el trabajador,
consciente o inconscientemente, busca al incorporarse a una empresa; y cuanto mejor
las logre, tanto mejor logrará también los fines que la empresa busca.
1. Lo primero que un trabajador busca al ingresar a una empresa, es obtener un
salario o sueldo justo y proporcionado ala importancia de sus labores.
2. Además el trabajador busca, trato y condiciones de trabajo adecuados. Cuando el
trabajador ve que el medio ambiente físico, social, moral, etc., o el trato de sus
compañeros, superiores, etc., no son adecuados, tratará de cambiar de trabajo.
3. El trabajador busca también seguridad y progreso en su puesto. Muchas veces el
trabajador prefiere una remuneración menor, a cambio de seguridad, tanto
presente, par las garantías de estabilidad que su puesto le ofrece, como futura

por las prestaciones que le aseguran que en su vejez o en su incapacidad física
gozará de lo necesario.
La Coordinación De Los Dos Intereses: Fin Último De La Administración De
Personal
Los fines que la empresa busca, no solo pueden coordinarse con los que el
trabajador desea, si no que en la mayor parte de las ocasiones, esa coordinación es
espontánea: así, no puede lograrse la colaboración de quien no ye resultados por su
trabajo en la empresa sus intereses básicos, La capacitación que la empresa da a un
trabajador para provecho de la empresa es también para beneficio del mismo
trabajador.
Pero pueden existir en concreto ciertas oposiciones, - muchas veces más
aparentes que reales- entre los fines que la empresa persigue y que el trabajador busca.
La labor más difícil, pero lo más propio de la Administración de Personal radica,
en coordinar los fines de a empresa con los fines del trabajador. Cuanto mejor la logre,
será mejor la Administración de Personal.
La Relacionan De La Integración De Personal Con Otras Disciplinas
Ingeniería Industrial
- A principios de siglo apareció en los Estados Unidos un movimiento llamado
Administración Científica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros
industriales, los cuales velan coma aspecto fundamental en las empresas la

búsqueda de la eficiencia. Desarrollaron técnicas sumamente valiosas que aun
tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna
administración.
- Dentro del Estudio de Tiempos una aportación que podemos mencionar es que
divide la tarea en elementos básicos y se determina el tiempo que se lleva cada
una.
- Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin
haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta técnica fue
desarrollada en forma amplia par Frank y Ulian Gilbreth a través de sus famosos
14 movimientos básicos.
- Con los sistemas de incentivos, consistía en inducir al trabajador a realizar la
tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo rendía debajo de la cuota
determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era
original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.
- En la valoración de tareas Taylor no dedico gran atención a esta, pero esta se
hizo necesaria para fijar las tarifas básicas.
- En las oficinas de selección Se constituye el primer intento de lo que ahora es un
departamento de personal, ya que Taylor considero que no era conveniente
que los capataces siguieran seleccionando par si solos su propio personal; por
ello centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento y selección. La
psicología ha perfeccionado la selección de personal. Cabe a Taylor la creación
de este tipo de oficinas.
Psicología
La psicología utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del
comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas
de motivación, conflicto y frustración, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta
ciencia fue la formulación de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras

disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicología, al ser utilizada en
la selección de las fuerzas armadas.
Sociología
Se podría definir la sociología como la ciencia que estudia las relaciones
reciprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la
psicología, es común que en muchos aspectos se confundan.
Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenómeno
social surgen sus ramas particulares; así, cuando se aplican a la organización, aparecen
la sociología de la empresa, la psicología industrial, a la sociología de la administración.
Antropología
Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten
entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropología es el estudio de
las costumbres, los ritos, la tecnología, etc., imperantes en diversos grupos sociales.
Derecho
Básicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los
principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A través de sus
disposiciones a hecho necesario el uso de técnicas administrativas; es de esperarse que
la actualización sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de
la administración.
Economía
La economía puede ser definida como la ciencia de a escasez, de cómo los
bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden
aprovecharse mejor los recursos pan producir esos bienes y servicios. La administración
de recursos humanos se ha enriquecido con términos tales como capital humano,
escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, igualmente los estudios sobre

demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los
costos y la inflación; el impacto de a educación él la economía.
Matemáticas
Los modelos de la estadística inferencial han significado una gran aportación a
la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los
modelos de regresión a la curva de salarios y a la valuación de puestos, así como otros
procedimientos estadísticos. Otros modelos son: Programación Lineal y
Transportación.

FFaaccttoorreess QQuuee AAffeeccttaann AAll NNúúmmeerroo YY LLooss TTiippooss DDee GGeerreenntteess NNeecceessaarriiooss
El número de gerentes necesarios en una empresa depende no solo de su tamaño, sino
también de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansión y la
tasa de rotación de personal administrativo. La razón entre el numero de gerentes y el
número de empleados no sigue ninguna ley. Es posible, al agrandar o reducir la
delegación de autoridad, modificar una estructura de modo que el número de gerentes
en un caso dado aumente o disminuya independientemente del tamaño de la empresa.
La tasa anual de nombramiento para ocupar puestos gerenciales puede determinarse
mediante una revisión de la experiencia pasada y las expectativas futuras. El análisis
también revelará la importancia relativa de la edad de la jubilación, las vacantes creadas
por enfermedad, los despidos y renuncias y la demanda constante de otras empresas
por subordinados jóvenes y capaces a quienes la firma ha capacitado pero no puede
retener.
Es común que muchos negocios, e incluso en la mayor parte de las empresas no
lucrativas, mantengan un inventario de materias primas y bienes que les permita seguir
ejecutando sus operaciones. Es menos común que mantengan un inventario de
recursos humanos disponibles, particularmente de gerentes, a pesar de que el número
requerido de gerentes competentes sea un requisito vital del éxito. Para estar al
corriente del potencial administrativo dentro de una firma se puede usar un diagrama
de inventario, que es sencillamente el organigrama de una unidad con puestos
ejecutivos indicados y codificados en cuanto al potencial de ascenso de cada titular.
VVeennttaajjaass YY LLiimmiittaacciioonneess DDeell DDiiaaggrraammaa DDeell IInnvveennttaarriioo DDee GGeerreenntteess
Ventajas Del Diagrama De Inventario De Gerente

El diagrama de inventarios de gerentes, tiene ciertas ventajas generales que son:
1. Proporciona una visión general de la situación de la integración de personal en una
organización.
2. Se puede identificar con facilidad a los gerentes que están listos para ser ascendidos.
3. Muestra la oferta interna futura de gerentes al indicar quien es ascendible en un año
o más.
4. Los gerentes que no se desempeñan satisfactoriamente son identificados y se indica
la necesidad de capacitación o reemplazo.
5. Pueden iniciarse de inmediato planes de reclutamiento y capacitación para asegurar
el suministro futuro de gerentes.
6. Se puede identificar a los gerentes que están cerca de la edad de jubilarse y pueden
hacerse preparativos para su reemplazo.
7. Facilita la transferencia de gerentes no solo para fortalecer departamentos débiles,
sino también para ampliar la experiencia de los gerentes.
8.Se puede identificar e impedir que las personas promovibles sean acaparadas por sus
superiores inmediatos.
Limitaciones Del Diagrama De Inventario De Gerente
1. El diagrama no muestra a qué puesto puede ser promovido el gerente.
2. En el diagrama no es práctico compartir la información con todos los empleados. Por
el contrario, solo el gerente de una división o departamento puede disponer de esta
información.
3. Lleva tiempo y esfuerzo mantener actualizado el diagrama.

AAnnáálliissiiss DDee LLaa NNeecceessiiddaadd DDee GGeerreenntteess:: FFuueenntteess DDee IInnffoorrmmaacciióónn:: EExxtteerrnnaass EE
IInntteerrnnaass
Las fuerzas externas que afectan a la demanda y oferta de ejecutivos son los factores
económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales. El crecimiento económico puede
dar lugar a una mayor demanda del producto, lo cual requiere una expansión de la
fuerza de trabajo y esto acrecienta a su vez la demanda de gerentes. Al mismo tiempo,
las compañías de la competencia tal vez quieran expandir y reclutar de una fuente
común, lo cual reduce la oferta de gerentes. En consecuencia, se hacen esfuerzos
especiales para adecuar de modo más eficiente los gerentes disponibles a las
necesidades de la empresa.
Un oferta baja de gerentes y una demanda elevada requieren un enfoque distinto. Si la
compañía favorece los ascensos internos concederá importancia especial a la
capacitación y desarrollo para agrandar y mejorar el fondo de gerentes. Pero esto lleva
tiempo y es esencial la plantación muy anticipada a las necesidades actuales.
La Integración de Personal puede basarse en la libre competencia para ocupar los
puestos vacantes y también deberían considerarse como candidatos a los ejecutivos
fuera de la firma. Así el reclutamiento sería otra opción.
Promoción Desde Adentro
La promoción desde adentro implicaba que los trabajadores avanzaban a puestos de
supervisor de primera línea y después ascendían por toda la estructura organizacional.
Así, se pensaba que una firma recibía un flujo de empleados no administrativos del cual
emergían los futuros gerentes.

Siempre y cuando el asunto se considere en términos generales, no cabe duda que los
empleados favorecen en su gran mayoría una política de promoción desde adentro. La
exclusión de los externos limita la competencia por los puestos y les da a los empleados
un monopolio sobre vacantes administrativas. Los ejecutivos de alto nivel a menudo
están inclinados a escoger el camino fácil y evitar problemas cuando seleccionen a una
persona de fuera.
La Política De Libre Competencia
Los gerentes deben decidir si los beneficios de una política de promoción desde
adentro superan a las desventajas. Hay razones bien claras para implantar el
principio de la competencia libre al ofrecer los puestos vacantes a las personas más
aptas de que se disponga, ya vengan de adentro ó de afuera de la empresa. Ello le
brinda a la firma, en ultima instancia, la oportunidad de conseguir los servicios de los
candidatos apropiados. Contrarresta las desventajas de una política exclusiva de
promoción desde adentro, permite que una empresa adopte las mejores técnicas en
el reclutamiento de gerentes.
Una política de libre competencia es un medio mejor y más honesto de lograr la
competencia ejecutiva que la promoción obligatoria desde adentro. Sin embargo, no
impone una obligación especial al gerente que la use. Para proteger la moral en la
implantación de una política de competencia libre, la empresa debe contar con
métodos justos y objetivos con los cuales pueda evaluar y seleccionar a su personal.
Selección De Gerentes Claves Desde Afuera

Los gerentes claves son los que inician un programa y lo llevan a cabo. Aunque puedan
encontrarse en todos los niveles organizacionales, casi con toda probabilidad estarán
en la cúspide de la estructura organizacional o cerca de ella. Dan el tono, la imaginación
y la sensatez que le ayuda a la empresa a lograr sus objetivos.
Como los gerentes subordinados tienden a reflejar las actitudes de sus superiores, su
contribución a un programa a menudo puede atribuirse a la inspiración de gerentes
muy destacados.
Aunque la responsabilidad de la Integración de Personal debería corresponderle a cada
gerente en cada nivel, la responsabilidad definitiva recae en el Presidente General y el
grupo de ejecutivos de alto nivel que establece las políticas. Estos tienen el deber de
desarrollar políticas, asignar su realización a los subordinados y asegurarse de que se
lleven a cabo de la manera apropiada. Las consideraciones de políticas, incluyen
decisiones acerca del desarrollo de un programa de Integración de Personal para
promover desde adentro o para conseguir gerentes del exterior, dónde buscar a
candidatos, qué procedimiento de selección seguir, el tipo de programa a usar, la
naturaleza del desarrollo del gerente y de la organización y qué tipo de políticas de
promoción y jubilación imponer.
EEll EEnnffooqquuee DDee SSiisstteemmaass EEnn LLaa SSeelleecccciióónn DDee GGeerreenntteess,, UUnnaa VViissiióónn GGeenneerraall
Los gerentes bien preparados son decisivos para el éxito de una empresa, un
enfoque sistemático es esencial para la selección del gerente y la evaluación de las
necesidades presentes y futuras de personal administrativo.

El plan de necesidades de gerentes se basa en los objetivos, pronósticos, planes
y estratega de la firma. Este plan se traduce en requerimientos del puesto y del diseño
del trabajo que se adecuan a características individuales tales como inteligencia,
conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia. Para satisfacer los requerimientos
organizacionales los gerentes reclutan, seleccionan, colocan y promueven al personal.
Esto, debe hacerse con la consideración debida al ambiente interno y al
ambiente externo. Después de que las personas hayan sido seleccionadas y colocadas
en puestos, se les debe introducir al nuevo trabajo. Esta orientación implica adquirir
conocimientos sobre la compañía, su operación y sus aspectos sociales.
Los gerentes recién colocados desempeñan entonces sus funciones
administrativas y no administrativas como la mercadotecnia, que dan lugar al
desempeño gerencial, lo cual determina el desempeño de la empresa.
SSeelleecccciióónn,, CCoollooccaacciióónn YY PPrroommoocciióónn
Seleccionar a un gerente implica escoger entre los candidatos a aquel que reúna
mejor los requisitos del puesto. La selección puede ser una vacante laboral especifica o
para cubrir necesidades administrativas futuras. Así, se puede distinguir entre los
métodos de selección y de colocación para llenar puestos organizacionales.
En el método de selección se buscan aspirantes para desempeñar un puesto con
requerimientos bastante específicos, mientras que en el método de colocación, los
defectos y virtudes de un individuo se evalúan y se encuentra o incluso se diseña un
puesto adecuado.

La promoción es un cambio dentro de una organización a un puesto más
elevado, con mayores responsabilidades y donde se requieren habilidades más
complejas.
Responsabilidad De La Selección
La decisión final en la selección de una persona para un nuevo puesto debe
corresponder al superior del candidato; sólo entonces se podrá hacer responsable al
seleccionador por el desempeño del candidato escogido. También oír las opiniones de
otros, especialmente aquellos con quienes el candidato tendrá relaciones laborales.
Además, debería intervenir el superior del seleccionador, limitándose a aprobar la
decisión final, no tomándola.
El proceso de selección, técnicas e instrumentos
El Proceso de Selección
Existen variaciones en los pasos específicos en el proceso de selección. Sin embargo, la
siguiente descripción general es indicativa del proceso normal.
 Se establecen los criterios de selección, usualmente basados en los
requerimientos laborales actuales y a veces futuros.
 Al candidato se le pide que llene un formulario de solicitud
 Se realiza una entrevista preliminar para escoger a los candidatos más
prometedores.
 Puede obtenerse información adicional al someter a prueba las
aptitudes del candidato para el puesto.

 El gerente, el superior de éste y otras personas hacen una serie de
entrevistas formales.
 La información proporcionada por el candidato es verificada.
 Algunas organizaciones requieren un examen medico.
Con base en los resultados de pasos anteriores, se hace una oferta de trabajo o se le
informa al candidato que no ha sido seleccionado para el puesto.
Limitaciones del Proceso de Selección
La diversidad de los enfoques y pruebas de selección indica que no hay una forma ideal
y perfecta para seleccionar gerentes que pueda aplicarse en todos los casos. La
experiencia ha demostrado que incluso los criterios de selección cuidadosamente
escogidos son todavía imperfectos para pronosticar el desempeño. Además, hay una
distinción entre lo que las personas pueden hacer, es decir, su habilidad para
desempeñarse y lo que harán, lo cual se relaciona con la Motivación. Este ultimo
depende del individuo y del ambiente; el ambiente organizacional también cambia.
Otros problemas en la selección y la contratación son el tiempo y el costo que implica
tomar decisiones sobre personal. Es importante identificar factores como gastos de
publicidad, honorarios de agencias, costo de los materiales de prueba, tiempo dedicado
a entrevistar candidatos, costos para verificación de referencias, exámenes médicos,
tiempo requerido, etc.
OOrriieennttaacciióónn YY SSoocciiaalliizzaacciióónn DDee LLooss EEmmpplleeaaddooss DDee NNuueevvoo IInnggrreessoo

La orientación implica introducir los nuevos empleados en la empresa, sus
funciones, tareas y gente. Las firmas grandes tienen un programa de orientación formal
que explica estas características de la compañía.
Otro aspecto tal vez más importante de la orientación: la socialización de los
nuevos gerentes. La socialización organizacional que incluye tres aspectos: la
adquisición de habilidades y capacidades laborales, la adopción de conductas de papel
apropiadas y el ajuste a las normas y valores del grupo de trabajo. Además de
satisfacer los requerimientos especificaos del trabajo, los gerentes de reciente ingreso
encontrarán nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevas formas de
conducta. No conocen gente a quien acudir en busca de consejo, no saben cómo
funciona la organización y tienen miedo de no tener éxito en el nuevo empleo. Toda
esta incertidumbre puede causarles gran ansiedad, especialmente a los que se inician
en la administración. Como la experiencia inicial en una empresa puede ser muy
importante para la conducta ejecutiva futura, el primer contacto de ellos deberá ser
con los mejores superiores en la empresa, gente que puede servir como modelos para
la conducta futura.
EEll PPrroobblleemmaa DDee LLaa EEvvaalluuaacciióónn DDee LLooss GGeerreenntteess
Desde hace tiempo los gerentes han mostrado renuencia a elogiar a los subordinados.
Sin embargo, en una actividad tan importante como la administración, no debería
haber renuencia a medir el desempeño tan exactamente como se pueda. En casi todos
los tipos de empresa de grupo, ya se trate de trabajo o de juego, el desempeño se ha
clasificado de alguna manera. Además, la mayoría de la gente, y en especial la persona
hábil, quieren conocer la calidad de su trabajo.

Es difícil creer que la polémica, las dudas e, incluso, la desilusión, que todavía son tan
comunes en la evaluación del desempeño administrativo, proceden de las prácticas de
la medición y la evaluación. Por el contrario, parece que han surgido de las cosas
medidas, los criterios usados y la forma en que se hace la medición.
Es obvio que los gerentes se opongan o se molesten cuando creen que están siendo
evaluados; ya que son evaluados de una manera inexacta o con criterios que son
inaplicables, inadecuados o subjetivos.
El interés por evaluar estudio a los gerentes comparando el desempeño real con
objetivos o metas verificables y establecidos de antemano es un avance de potencial
considerable. Ni siquiera la evaluación basada en objetivos verificables es suficiente.
Necesita estar complementada por una evaluación de los gerentes como que involucre
los siguientes aspectos. En primer lugar, es indispensable que la administración por
objetivos verificables, sea un estilo de vida en toda una empresa. En segundo lugar, los
gerentes necesitan tanto un conocimiento claro del trabajo administrativo como de los
fundamentos que lo sustentan y la habilidad de aplicar estos fundamentos en la
práctica.
EElleecccciióónn DDee LLooss CCrriitteerriiooss DDee EEvvaalluuaacciióónn
Desempeño En El Logro De Metas
En la evaluación del desempeño, los sistemas de evaluación basados en metas
preseleccionadas y verificables tienen extraordinario valor. Dada una planeación
consistente, integrada y comprendida, diseñada para alcanzar objetivos específicos,
probablemente el mejor criterio del desempeño de los gerentes relacione con la

habilidad de establecer metas inteligentemente, planear programas que logren esas
metas y tener éxito en su obtención.
Los gerentes que logran resultados debido a la buena suerte son ascendidos y otros,
que no los han alcanzado debido a factores fuera de su control, son culpados por los
fracasos. Así, se necesita un complemento de la evaluación según objetivos
verificables.
Desempeño De Gerente
El sistema de medir el desempeño a partir de objetivos preestablecidos debería ser
complementado por una evaluación de un gerente. Los gerentes en cualquier nivel
también cumplen deberes no administrativos y estos no se pueden pasar por alto. El
propósito principal por el cual se contrata a los gerentes y a partir del cual se miden es
su desempeño como gerente; es decir, se les deberá evaluar con base en qué tan bien
comprendan y cumplan las funciones Administrativas de Planeación, Organización,
Integración de Personal, Dirección y Control.
EEvvaalluuaacciioonneess TTrraaddiicciioonnaalleess DDee RRaassggooss
Durante muchos años, los gerentes han sido evaluados con estándares de
rasgos de la personalidad y características laborales. Los sistemas típicos de esta clase
de evaluación deben enumerar de diez a quince características personales, como la
habilidad de llevarse bien con la gente, el liderazgo, competencia analítica,
industriosidad, juicio e iniciativa entre otros.

Limitaciones De La Evaluación De Rasgos
Los gerentes se resisten a hacer este tipo de evaluación o tienden a realizar el papeleo
sin saber exactamente cómo clasificar. Aun cuando se han hecho intentos honestos de
vender tales programas, adoctrinar gerentes y darles a conocer el significado de los
rasgos de modo que puedan mejorar su habilidad de evaluación, pocos gerentes
pueden aplicarlos bien.
Un problema práctico de este método es que, como la evaluación de los rasgos no
puede ser objetiva, los gerentes serios e imparciales no desean utilizar su juicio
subjetivo en un asunto tan importante como el desempeño. Y los empleados que no
reciben la máxima calificación casi siempre sienten que se les ha tratado injustamente.
Otro problema es que la premisa básica de las evaluaciones de los rasgos está en tela
de juicio. La conexión entre el desempeño y la posesión de rasgos específicos es
dudosa. Lo que se evalúa tiende a estar fuera de las actividades reales de un gerente.
La evaluación de los rasgos sustituye la opinión que tenga alguien de un individuo
sobre lo que esa persona hace en verdad.
Intentos De Mejorar La Evaluación De Rasgos.
A medida que las deficiencias de la evaluación de los rasgos han sido recogidos, se han
introducido varios cambios y adiciones. Algunos intentan hacer que los rasgos sean
más comprensibles para los evaluadores. En una forma de evaluación usada por una
corporación comercial bien conocida, el juicio de una persona se define como su
capacidad de distinguir lo significativo y lo menos significativo para llegar a

conclusiones, salidas. En la misma forma, se han hecho intentos para darles significado
a diversos grados de cada categoría.
Se han hecho intentos también por mejorar la eficacia del proceso de evaluación. En
algunos sistemas, se requiere que los subordinados se evalúen a sí mismos y los
superiores deben comparar sus evaluaciones con las que han hecho los subordinados.
En otros casos, al superior del jefe se le pide que evalúe al subordinado o que al menos
revise cuidadosamente la evaluación hecha por el superior inmediato. A veces, un
evaluador se ve obligado por el sistema de evaluación a evaluar a los subordinados
desde el más capaz hasta el menos capaz.
En otros casos más, las evaluaciones se han hecho mediante incidentes críticos que se
supone que les dan significado a los grados otorgados. Estos incidentes son
acontecimientos importantes o decisiones criticas para el desempeño eficaz en un
trabajo determinado. Tales incidentes pueden reflejar un desempeño notable o
insatisfactorio.
Estos y otros métodos se han usado para compensar las desventajas de la evaluación
de los rasgos.
EEvvaalluuaacciióónn DDee GGeerreenntteess CCoonn BBaassee EEnn OObbjjeettiivvooss VVeerriiffiiccaabblleess..
Un método muy utilizado de la evaluación administrativa es el sistema de evaluar el
desempeño administrativo con base en el establecimiento y el logro de objetivos

verificables. Una red de objetivos significativos y accesibles es fundamental para una
administración eficaz. Esto es lógico, ya que no cabe esperar que la gente realice una
tarea con eficacia o eficiencia sin que sepa cuál será el resultado de sus esfuerzos.
Tampoco cabe esperar que una empresa organizada en los negocios o en otra área
haga eso.
El Proceso De Evaluación
Una vez que esté en marcha un programa de administración por objetivos verificables,
una fase principal de la evaluación es un paso bastante fácil. Los supervisores
determinan qué tan bien establecen objetivos los gerentes y la eficacia con que los
logran. Cuando la evaluación por resultados ha fracasado o ha sido desalentadora, este
fracaso ha ocurrido especialmente porque la administración por objetivos fue vista sólo
como una técnica de evaluación.
No es probable que el sistema funcione si sólo se usa con ese fin. Por el contrario, debe
ser una forma de Administrar, una forma de Planear, así como la clave para la
Organización, Integración de Personal, Dirección y Control. Cuando es así, la evaluación
se reduce a sí, los gerentes han establecido o no objetivos adecuados, pero
razonablemente disponibles y cómo se han desempeñado en ellos en un determinado
periodo.
Al evaluar el logro de las metas, se debe tomar en cuenta consideraciones tales como si
las metas se alcanzaron razonablemente, si los factores fuera del control de una
persona ayudaron u obstaculizaron indebidamente el logro de las metas y cuáles
fueron las razones de esos resultados.

Integración de personal si

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