Incubadora El Hueco - Plan operacional y hoja de ruta

1. Plan operacional y hoja de ruta
Fernando Rubio
18 de diciembre de 2013

2. ÍNDICE
1. HOJA DE RUTA.
2. PLAN DE RRHH.
3. PLAN DE OPERACIONES Y GESTIÓN DEL
TIEMPO.

3. HOJA DE RUTA
A. JUSTIFICACIÓN DE FORMA JURÍDICA
B.
CORTO PLAZO - ASENTAMIENTO
C. MEDIO PLAZO - CONSOLIDACIÓN Y
POSICIONAMIENTO EN EL SECTOR.
D. LARGO PLAZO – ¿LÍMITES?
E.
PLAN DE CONTINGENCIA.

4. FORMA JURÍDICA

5. CORTO PLAZO – ASENTAMIENTO (0-3 años)
– Periodo de “incubación”.
– Pruebas “piloto” de los primeros productos
en un catálogo reducido.
– Lanzamiento de la web “beta”.
– Recopilación y aplicación del feedback
de las primeras experiencias de usuario.
– Creación de la red inicial de
colaboradores con las primeras
incorporaciones de productos externos.
– Definición de la estructura societaria.
– Definición de la estructura financiera.

6. Inicio desde la idea (año 1)
A.Estudio de mercado y aspectos innovadores.
B. Detección de la posible oportunidad de
negocio.
C.Plan de Negocio y Estudio de Viabilidad.
D.Definición del segmento de clientes.
E. Búsqueda de socios e inversores.
Punto de inflexión: ¿vamos a por ello?

7. Nacimiento del negocio (año 2)
A. Motor de la empresa: trabajo e ilusión sin resultados aún.
B. Socios en un círculo cercano.
C. Primeros acuerdos de inversión.
D. Formalización societaria.
E. Inicio de la actividad con medios precarios.
F. Gestión improvisada.
G. Objetivos generales poco definidos.
H. Labor comercial como eje central.
I. Coste de producción alto – curva de conocimiento.
J. Facturación escasa, periodo inicial de pérdidas - fondo de
maniobra.

8. Travesía por el desierto (año 3)
A. Etapa crítica: la clave es resistir y seguir adelante.
B. Motor del negocio: trabajo y constancia.
C. Trabajo poco organizado: todos hacen de todo.
D. Se perfecciona el desarrollo de la
actividad, optimizándose el coste-hora y la curva de
conocimiento.
E. Labor comercial: empieza a ser fructífera.
F. Crecimiento lento de las ventas.
G.Facturación baja, puede seguir habiendo pérdidas.
H. Contención de gasto.
Momentos duros: ¿tirar la toalla?

9. MEDIO PLAZO - CONSOLIDACIÓN (años 3-5)
• Optimización de catálogo y productos por experiencia
de usuario.
• Núcleo de productos “estrella”.
• Web a pleno rendimiento.
• Consolidación de la red de colaboradores.
• Primeras experiencias de internacionalización.
• Presencia estabilizada en las ferias de mayor interés.
• Buenas prácticas de gestión y mejora continua.

10. Despegue de la actividad
A.Motor del negocio: mejora continua.
B. Cumplimiento de objetivos cada vez más claros.
C.Reorganización de medios de producción paras
abastecer nueva y creciente demanda.
D.Masa crítica de clientes fidelizados: consolidar
cartera.
E. Aumento de ventas empieza a ser un hecho.
F. Aparecen los primeros resultados fruto del
esfuerzo previo.
G.Es el momento perfecto para corregir los primeros
errores que van apareciendo.

11. Primera consolidación
A.Priorización fundamental en esta fase, líneas
estratégicas más eficaces; productos y servicios
más rentables: core business.
B. Motor del negocio: trabajo y constancia,
monitorización de rendimiento.
C.Gestión y atención a los clientes
profesionalizada.
D.Cartera de clientes fidelizados que generan
ingresos estables.
E. Aparecen los primeros beneficios.

12. LARGO PLAZO (años >5)
Acuerdos con grandes operadores .
Internacionalización e I+D.
Implementación de sellos y estándares
de calidad.
Desarrollo y testeo de productos
innovadores.
Ampliación o replicación del modelo.

13. Crecimiento - expansión
A. Principal motor: organización.
B. Mudanzas y cambios de instalaciones: nuevos planes de
inversión.
C. Automatización y simplificación de procesos.
D. Renovación de la estructura de costes del negocio.
E. Reorganización del trabajo: especialización de tareas
totalmente definida.
F. Es el momento de la apertura a nuevos mercados.
G.La facturación crece, pero también los gastos.
H. Pueden aparecer problemas financieros.

14. Consolidación definitiva
A. Sacamos provecho del posicionamiento, conocimiento
y experiencia.
B. Motor está perfectamente engrasado y equipo
perfectamente coordinado.
C. Objetivos son perfectamente claros y medibles.
D. Economías de escala al alcanzarse óptimos en el
proceso de ejecución.
E. Tareas y responsabilidades son totalmente concretas y
específicas.
F. El volumen de trabajo es elevado.
G.Facturación es estable con crecimientos moderados, así
como la provisión de beneficios.

15. PLAN DE CONTINGENCIA
Externalización de productos y servicios.
Contratación puntual de autónomos.
Renting de vehículos y equipos a demanda.
Ejecución directa de los productos “estrella”
que sean considerados como “core”.
Reducción de la web al mínimo viable.
Reducción de presencia al ámbito local y
regional.

16. Plan de Contingencia: pasos
A.Identificación de los puntos críticos de nuestro
proceso: diagrama de árbol de fallos o similares.
B. Detección de los posibles riesgos, accidentes o
sucesos que pueden afectar a nuestra actividad.
¿Existen estadísticas o datos del sector? Estas
cifras nos pueden ser de gran ayuda.
C.Determinación del protocolo de actuación para
las contingencias más relevantes de nuestra
actividad.
¿PROBAMOS?

17. PLAN DE OPERACIONES Y GESTIÓN
• Fecha de inicio.
• Procesos de fabricación y protocolos de
realización de servicios.
• Valoración de recursos.
• Valoración de limitaciones y condicionantes.
• Cálculo de costes: Gastos operativos e
Inversión.
• El recurso tiempo.
• Factores humanos y psicológicos.

18. MONITORIZACIÓN Y KPIs
1. CONTROL DE GASTOS MENSUALES.
A. Costes fijos: alquiler, coste de
servidores, nóminas, licencias, etc. … ¡y
personal!
B. Costes variables: relacionados con tus
ventas. Vigilar el margen neto de
beneficio.
C. Flujo de caja: ¿toda factura se cobra?

19. MONITORIZACIÓN Y KPIs
2. PREVISIÓN DE VENTAS.
A. Coste de adquisición de un cliente: ¿cuánto
tienes que gastarte para conseguir un
cliente?
B. Recurrencia del ingreso: ¿tus ventas son
recurrentes o tienes que empezar cada mes
la carrera desde cero?
C. Valor del cliente: también se llama el Life
Time Value (LTV) de un cliente. Es la suma de
todos los ingresos que generas con él
mientras que le estés vendiendo servicios o
productos.

20. PRIMEROS PASOS
GANADEROS
LOCALES
PROVISIÓN
LANA VIRGEN
TRANSPORTE
LAVADEROS
DE LANA
I+D
TRATAMIENTO
INDUSTRIA
MADERA
MARCOS Y PANELES
SANDWICH
ÁREA DE
INVESTIGACIÓN
ÁREA DE
EJECUCIÓN
LANA TRATADA
TRITURADO
MONTAJE
DESARROLLO
HOMOLOGACIÓN
EMBALADO
EMBALAJES
PROCESOS
PANELES AISLANTES
BOLSAS PARA
INSUFLADO
OTROS PRODUCTOS
(SATE, FIELTROS, SUELOS, OTROS
TEXTILES, LANOLINA, ETC)
DISTRIBUIDORES
MATERIALES

21. NEGOCIO
DETECCIÓN DE RECURSOS Y
DEMANDAS DEL MERCADO
CONTACTO CON RED DE
COLABORACIÓN
ELABORACIÓN DE PRODUCTO
CONTACTO CON GUÍAS
Y AGENTES LOCALES
VALIDACIÓN
DIFUSIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN
REALIZACIÓN DE LA
ACTIVIDAD
EXPERIENCIA DE
USUARIO
Empresarios
Emprendedores
Profesionales de RRHH
Grupos de Acción Local
Asociaciones
Administración

22. PRIMEROS PASOS
KPI´s o indicadores clave
• eSpecíficos
• Medibles
• Alcanzables
• Relevantes
• A Tiempo

23. PRIMEROS PASOS
KPI´s o indicadores clave
SPECIFIC
• ¿Qué quiero conseguir?
• ¿Qué beneficios o motivos específicos tengo
para ello?
• ¿Quién lo va a conseguir
• ¿Donde lo voy a hacer?
• ¿Qué necesito para hacerlo?

24. PRIMEROS PASOS
KPI´s o indicadores clave
MEASURABLE
• ¿Qué quiero alcanzar? ej. 5000 seguidores en
Twitter.
• ¿Cómo voy a medir mis progreso? Seguiré un
recuento, diario, semanal, mensual, etc..

25. PRIMEROS PASOS
KPI´s o indicadores clave
ATTAINABLE
• ¿Son asequibles mis KPIs?
• ¿Los podremos alcanzar con los
recursos disponibles?

26. PRIMEROS PASOS
KPI´s o indicadores clave
RELEVANT
• ¿Este KPI es importante para mi negocio?
• ¿Cómo lo valoraría del 1 al 10?
• En un futuro, ¿encajará este KPI dentro de
las perspectiva de mi plan de marketing?

27. PRIMEROS PASOS
KPI´s o indicadores clave
TIMELY
• ¿Cuando quiero tener cumplidos mis KPIs?
• ¿Es posible realizarlo en ese tiempo?
• ¿Tengo definidas las estrategias para
cumplir mis KPIs?

28. VELOCIDAD DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS
•
Descripción: % de producto retenido durante una determinada cantidad de días. El
número definido de días debe ser menor que el establecido para los artículos
obsoletos.
•
Objetivo Estratégico: evaluar la capacidad de gestión de inventario. La lentitud en el
movimiento puede convertir al stock en obsoleto y generar pérdidas económicas
•
Métrica: (Cantidad de artículos con X días sin movimiento / Cantidad total de
artículos en el inventario) x 100
•
Meta: Lo más baja posible
•
Dirección: Minimizar
•
Grado de dificultad: la exactitud para este KPI dependen de un buen sistema de
gestión de inventarios

29. TASA BERRY
•
Descripción: La proporción del Margen Bruto de la empresa en relación a los
gastos de funcionamiento.
•
Objetivo Estratégico: Esta relación se usa como un indicador de beneficios de
una compañía en un período dado de tiempo
•
Métrica: Monto en € de Ganancia bruta / Monto en € de Gastos Operativos
•
Meta: Un coeficiente de relación de 1 o más indica que la empresa está
haciendo ganancias por encima de todos los gastos variables, mientras que un
coeficiente inferior a 1 indica que la empresa está perdiendo dinero.
•
Dirección: Maximizar
•
Grado de dificultad: Se requiere un sólido sistema contable-financiero para la
presentación de los datos y su seguimiento.

30. TASA DE REALIZACIÓN
•
Descripción: porcentaje de los ingresos efectivamente obtenidos en relación
con los ingresos potenciales representados por la lista de precios.
•
Objetivo Estratégico: capacidad de la empresa para facturar a sus precios de
catálogo, ya que los clientes tienden a negociar reducciones de precios
•
Métrica: Monto de Ingresos ganado realmente /Monto potencial de Ingresos
representado por los precios de lista
•
Meta: 100% o superior
•
Dirección: Maximizar
•
Grado de dificultad: requieren de un buen registro de la lista de precios y de la
facturación detallada de los productos y servicios..

31. ROTACIÓN DE PERSONAL
•
Descripción: velocidad a la que los empleados dejan la organización en un
período de tiempo determinado
•
Objetivo Estratégico: nivel de satisfacción de los empleados con la organización
•
Métrica: (Número de empleados que dejan la organización al final del periodo
de referencia / Número de empleados de la organización al inicio del periodo
de referencia) x 100
•
Meta: Inferior al 5%
•
Dirección: Minimizar
•
Grado de dificultad: es difícil obtener cifras precisas si los sistemas de recursos
humanos no están diseñados para registrar los datos que requiere este KPI.

32. GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN
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