Gestion del talento humano gd4

GUÍA DIDÁCTICA N° 4
M2-DV38-GU04
MÓDULO 4: DESARROLLO HUMANO
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
© FUNDACION SOCIAL VITER, 2020 Bogotá, Colombia
Proceso: Gestión Académica
Realización del texto: Sandra Milena Quintero, Docente
Revisión del texto: Jehison Posada, Asesor Gramatical
Diseño: Cristian Quintero, Diseñador Gráfico
Editado por la FUNDACION SOCIAL VITER
WWW.FUNDACIONVITER.COM.CO 2
| GUÍA DIDÁCTICA 4- DESARROLLO HUMANO

Índice
Presentación ................................................................................... 4
Competencias.................................................................................. 5
Contenidos temáticos ....................................................................... 6
TEMA 1........................................................................................... 7
Inducción........................................................................................ 7
TEMA 2..........................................................................................12
Entrenamiento................................................................................12
TEMA 3..........................................................................................23
Desarrollo de Personas.....................................................................23
TEMA 4..........................................................................................28
Clima Organizacional .......................................................................28
Recursos disponibles para el aprendizaje:............................................31
Aspectos clave................................................................................32
Referencias Bibliográficas .................................................................33

Presentación
La Guía Didáctica No. 4 del MÓDULO 4: DESARROLLO HUMANO,
fue desarrollada para facilitar el aprendizaje de los participantes de la
WWW.FUNDACIONVITER.COM.CO en torno a la implementacion de
programas de induccion, entrenamiento y desarrollo del personal.
El estudio de la Guía Didáctica y los recursos disponibles para el
cuarto módulo del proceso formativo, permitirán al participante el
desarrollo de programas de inducción, el diagnóstico e implementación
de programas de entrenamiento, la identificación de los métodos de
desarrollo de personal; además, le facilitará las herramientas para
diseñar una buena encuesta de clima organizacional, siendo ésta
información imprescindible para llegar a cabo un buen proceso de
desarrollo de las personas.
La Guía Didáctica está organizada en cuatro (4) contenidos
temáticos, basados en competencias, de la siguiente manera: (a)
Inducción: definición, plan de inducción (b) Entrenamiento: definición,
proceso y programa de entrenamiento (c) Desarrollo de personas:
definición, métodos de desarrollo, desarrollo de carrera (d) Clima
organizacional: definición, elementos y etapas.
-“Todas las personas de éxito que conozco son aprendices de por
vida… buscando nuevas habilidades, ideas e inventos. Si ellos no
están aprendiendo, no están creciendo… no se están moviendo hacia
la excelencia.”
Dennis Waitley.

Competencias
Los temas a desarrollar en la Guía Didáctica No. 4 del MÓDULO 4:
DESARROLLO HUMANO, permitirán al estudiante lograr la siguiente
competencia específica:
 Estructurar planes y herramientas para potenciar el
desarrollo humano en las organizaciones.
Resultados de Aprendizaje:
o Desarrolla el plan de inducción acorde a las espectativas del
empleado que entra en contacto por primera vez con la
organización.
o Diagnostica y desarrolla programas de entrenamiento que
posibiliten desarrollar competencias en las personas para que
siendo más productivas, creativas e innovadoras, contribuyan
al logro de los objetivos organizacionales.
o Identifica los métodos de desarrollo de personal que
propendan por el crecimiento personal del empleado y su
carrera futura.
o Aplica instrumentos para intervenir el clima laboral de una
organización.

Contenidos temáticos
Ilustración 1: Contenidos temáticos.
Fuente: Autor

TEMA 1
Inducción
De acuerdo con la RAE, la palabra inducción es la acción o efecto de
inducir, es decir, instigar, persuadir, mover a alguien. Así pues, al
considerarse dentro del ámbito empresarial como el primer contacto que el
empleado tiene con la empresa después de pasar por un arduo proceso de
selección, pude catalogarse como un momento de verdad donde el empleado
entra a comparar o alinear sus expectativas con la realidad de la empresa y
ésta, a su vez, pretende instigarlo, persuadirlo o moverlo mediante la oferta
laboral y/o económica que le propone.
El proceso de inducción debe realizarse con la responsabilidad,
compromiso y dedicación que se merece; de esta manera, no puede
limitarse a reuniones de medio día, en las cuales el departamento de gestión
humana relata, a los nuevos empleados, una breve reseña histórica de la
compañía, acompañadas de una ligera discusión del reglamento interno del
trabajo. Es fundamental que las empresas rediseñen sus procesos de
inducción desde aspectos fundamentales como lo son la alineación, la
motivación y el empoderamiento del nuevo empleado con la cultura y el
direccionamiento organizacional.
La alineación parte de que la persona tenga claro el plan estratégico
de la compañía. Elementos como la misión, visión, objetivos corporativos,
deben ser sensibilizados con el nuevo colaborador, ya que todo lo que haga
en su trabajo debe aportar a la consecución del plan estratégico de la
empresa.
La motivación parte de que los nuevos empleados tengan muy claro el
norte de su empresa y saber que su contratación fue realizada para que,
desde sus cargos, puedan aportar al logro de esa misión y visión
corporativa. Esto se convierte en un motivante ya que al hacerle sentir que
es un elemento clave para la compañía, lo motiva a que proponga y trabaje

arduamente para mejorar procesos y estrategias en las que tenga o no
incidencia directa.
El empoderamiento, por su parte, también ayuda a que la persona
pueda sentirse valorada, reconocida, importante, protagonista y asuma un
rol activo en su nuevo cargo. Es muy importante que a las personas se les
de autonomía y confianza para que, desde sus cargos, puedan trabajar con
toda la potestad y autoridad para proponer mejoras en los procesos de la
compañía.
De acuerdo a todo lo anterior, se puede concluir que el proceso de
inducción no puede quedarse en una simple charla o entrega de información,
ya que son muchos los factores a tener en cuenta si se quiere que un
empleado este motivado y que se alinee con la cultura organizacional, ya
que, al fin y al cabo, un empleado motivado será más productivo y le podrá
aportar mayor valor a la organización.
Plan Eficaz de inducción
Ser el “nuevo” en una empresa no es sencillo, debido a que debe
realizar tareas desconocidas hasta ese momento para él, aplicando técnicas
y utilizando tecnología que en muchas ocasiones no había visto. Esta es, sin
duda, una situación que genera estrés y desconcierto en el empleado.
Ahora bien, es regla general que se contrate al personal por sus
habilidades laborales, sin embargo, a los nuevos trabajadores siempre les
impacta el hecho de tener que acoplarse a una nueva cultura organizacional
y tratar de generar empatía con los actuales compañeros de trabajo.
Una de las tareas fundamentales que tienes como líder y responsable
del capital humano, es asegurarte de que estas situaciones de estrés laboral
se reduzcan al mínimo. Debes brindar a cada empleado las herramientas
necesarias para desarrollarse adecuadamente en su área laboral y una vía

eficaz para lograr esto, es el proceso de inducción, dado que implica brindar
un entrenamiento profundo en cada una de las secciones de la empresa.
El objetivo, aseguran los expertos de la materia, es hacer sentir al
empleado como en casa. A partir de una cálida bienvenida, se le explica con
claridad lo que se realiza en la compañía y lo que se espera de él como
empleado. Este es el principio para establecer las condiciones necesarias que
le permitan desempeñarse de la mejor manera. A continuación, se indica
cómo elaborar un plan eficaz de inducción de personal:
Primer paso.
Hablarle al trabajador acerca de la organización, las políticas que la
rigen y los valores que la distinguen. En este primer momento, se da a
conocer el organigrama y es recomendable que se entregue un manual con
las reglas básicas de la compañía. Un video institucional es un buen método
de exposición.
En este punto, también se muestra todo lo relacionado con el contrato
laboral, el horario de trabajo, hora de comida, prestaciones sociales,
beneficios, días de pago y descanso, entre otras cosas. La mayoría de los
líderes hacen una visita guiada por las instalaciones para que el empleado
ubique las áreas relevantes dentro de la empresa.

Segundo paso.
Posteriormente, se pasa a una etapa más específica. Te enfocarás en
las actividades que el empleado va a realizar, es tu obligación explicarle los
procesos y las estrategias que se llevan a cabo en su puesto de trabajo, así
no habrá excusa para no hacerlas.
Esta fase es guiada por el jefe de área, pero no debes perder de vista
que tú, como líder general de la empresa, tendrás que supervisar cada uno
de los pasos del proceso de inducción. Aquí todo está diseñado de acuerdo al
perfil del nuevo integrante, ya que no es lo mismo explicarle a un ingeniero
lo que debe hacer que a una persona con cargo administrativo.
Tercer paso.
Temas como la seguridad en el puesto laboral, los derechos del
trabajador y el uso correcto de las herramientas para realizar el trabajo, son
básicos en la demostración. Evalúa adecuadamente la cantidad de
información que brindas, no sobrecargues con datos, asegúrate de no
generar confusión y dejar claro lo más relevante del puesto laboral.
Los expertos recomiendan que el proceso de inducción deberá ir
acompañado de una información completa sobre las ventajas que como
trabajador obtendrá si se compromete con los objetivos a cumplir. Esto debe

servir como disparador motivacional. Posteriormente, es necesario hacer un
seguimiento de la labor de los empleados y verificar que se desenvuelvan en
un excelente ambiente laboral. Ambos procesos permiten integrar a los
individuos y generarles un sentido de pertenencia a la empresa.
Cuarto paso.
No olvides dar un tiempo de retroalimentación para aclarar todas las
dudas que tenga el nuevo trabajador. Asimismo, deja abierta la posibilidad a
conversaciones posteriores. El cumplimiento de estos pasos, desde un
principio, aseguran el aumento de la productividad y la eficiencia de los
empleados. “No desperdicies la oportunidad y realiza un buen proceso de
inducción en tu compañía”. (Padres, 2015)

TEMA 2
Entrenamiento
De acuerdo con el autor (Chiavenato, Gestión del Talento Humano,
2002) el entrenamiento
Ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para
desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que debe
ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e
innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean
cada vez más valiosas. Así, el entrenamiento es una fuente de utilidad que
permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En
estos términos, el entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a la
persona, a la organización y a los clientes.
Ilustración 2: Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante
el entrenamiento.
Fuente: Gestión del Talento Humano, Pag. 306

Proceso de entrenamiento
“El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de
cuatro etapas:
(a)Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se
deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas,
presentes o futuras.
(b) Diseño: Elaboración del programa de entrenamiento para
satisfacerlas necesidades diagnosticadas.
(c)Implementación: aplicación y conducción del programa de
entrenamiento.
(d) Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.
Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnóstico de la
situación, la elección de la estrategia para encontrar la solución, la
implementación de la acción y la evaluación y control de los resultados de
las acciones de entrenamiento. El entrenamiento no se debe confundir con
un simple acto de asistencia a un curso y proporcionar información, pues va
mucho más allá. Significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la
organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan
en ella. Por tanto, “es deseable una cultura interna favorable al aprendizaje
y comprometida con los cambios”. (Chiavenato, Gestión del Talento
Humano, 2002)
Este ciclo, compuesto de cuatro tiempos, se puede representar como
aparece en la siguiente ilustración.

Ilustración 3: Las cuatro etapas del proceso de entrenamiento.
Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento
En esta primera etapa de entrenamiento se evalúan las necesidades de
entrenamiento que existen dentro de la organización, se trata de comparar
lo que la persona sabe y hace contra lo que debería saber y hacer. Es la
información o habilidad que el colaborador debe saber o desarrollar para ser
más eficiente y productivo en su puesto de trabajo.
Es importante aclarar que todos los colaboradores tiene necesidad de
entrenamiento inclusive, los que tienen un excelente desempeño, deben
estar actualizándose y desarrollando competencias que le permitan mejorar
e innovar en su gestión.
Entre los métodos para identificar las necesidades de entrenamiento se
encuentran:

El análisis de los procesos de la organización, cuando al realizar dicho
análisis se encuentran reprocesos, sobrecostos, quejas o reclamaciones
constantes sobre la calidad del servicio o del producto, barreras, etc es un
indicio sobre la necesidad de entrenamiento.
La información directa de parte de los empleados sobre cuál es la
información o habilidad que deben desarrollar para efectuar mejor su labor
también es recomendada para identificar necesidades de entrenamiento.
Si cambia la funcionalidad de la organización, ingresa una nueva
tecnología, se establecen nuevos objetivos estratégicos donde se determine
que los empleados deben desarrollar habilidades o actitudes diferentes se
debe efectuar un programa de entrenamiento.
El inventario de necesidades de entrenamiento, según (Chiavenato,
Gestión del Talento Humano, 2002), se puede realizar en tres niveles de
análisis:
(a)Análisis organizacional: a partir del diagnóstico de la organización,
verificar los aspectos de la misión, visión y los objetivos estratégicos
que debe atender en entrenamiento.
(b) Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de la persona
determinar comportamiento, actitudes, conocimiento que la persona
necesita para contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos
de la organización.
(c)Análisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los
requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuáles son las
habilidades y competencias que la persona deberá desarrollar.
(d) Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se
deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia del programa
de entrenamiento.

Existen también indicadores que señalan necesidades de
entrenamiento como lo son:
1. Expansión de la empresa
2. Reducción del número de empleados
3. Cambios de métodos
4. Modernización de equipos y nuevas tecnologías
5. Producción y comercialización de nuevos productos
6. Baja calidad de producción
7. Comunicaciones deficientes
8. Exceso de errores y de desperdicios
9. Número excesivo de quejas
10. Falta de cooperación
Diseño del programa de entrenamiento
La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las
acciones de entrenamiento, es el diseño de programa de entrenamiento.
Después de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento
es necesario definir seis componentes básicos: a quien debe entrenarse,
como debe entrenarse, en qué, quién debe entrenarlo, dónde y cuándo, a fin
de alcanzar los objetivos del entrenamiento.
Ilustración 4: Programa de entrenamiento.
Fuente: Gestión del Talento Humano, Pag.
313

Crear Planes de Entrenamiento para cada Empleado
Paso 1. Enumera las competencias necesarias para el cargo.
Comienza por validar las competencias actuales del empleado,
comparadas con lo que son necesarias para su desempeño. Si creaste un
adecuado perfil de cargos, estas deben estar claras. Considera: ¿Cómo es el
desempeño del empleado? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Dónde
necesita mejorar? Cuáles son las brechas por cerrar del proceso de
selección.
Paso 2. Ten presente la planeación estratégica de la
organización
Se trata de alinear las necesidades de entrenamiento que tiene el
colaborador con los objetivos estratégicos. ¿Qué habilidades requiere el
empleado desarrollar de acuerdo a los nuevos objetivos? ¿Existe cualquier
función extra que te gustaría tomara tu empleado en un futuro, para la cual
necesita entrenamiento? Y ¿qué hay sobre las tendencias dentro de la
industria? ¿Existe cualquier nueva tecnología en la que la persona debiera
ser entrenada? ¿Nuevas tendencias de administración o prácticas de negocio
que quieres que ellos comprendan?
Después de todo, entrenar se trata de satisfacer las necesidades del
empleado y la compañía, así que asegúrate de cubrir ambos ángulos.
Paso 3. Acepta la Participación del Empleado
En ocasiones, los mismo empleados tienen claridad de lo que requieren
aprender para desempeñar de forma eficiente su labor. Quizá han escuchado
sobre nueva tecnología que quieren dominar. Quieren ascender a un cargo
de mayor nivel y quieren adquirir otras competencias.

Cuando se alinea sus necesidades o deseos a los de la compañía, el
colaborar tendrá más sentido de pertenencia lo que garantiza un mejor
proceso de entrenamiento.
Paso 4. Diseñar un Plan Juntos
Se recomienda diseñar el plan de entrenamiento con el empleado.
Dicho plan debería diseñarse frecuentemente, al menos una vez al año. Se
deben listar las competencias en las que requiere trabajar en el año
siguiente.
De nuevo, se hace importante escuchar al empleado tanto como sea
posible. La empresa cuenta con necesidades, por supuesto, pero si el
empleado se resiste realmente a la idea de aprender una nueva habilidad, es
improbable que el entrenamiento sea efectivo.
Ya definidas las competencias, se toma la decisión de como serán
adquiridas. Factores como el presupuesto, las preferencias y el estilo de
aprendizaje entran a jugar. Recuerda los tipos de aprendices:
(a)Aprendices visuales responden mejor a imágenes, videos, diagramas y
texto. Necesitan ver algo para recordarlo.
(b) Aprendices Auditivos adquieren el conocimiento escuchando. Así que
una conferencia u otro formato de audio funcionaría bien para ellos.
(c)Aprendices Kinestésicos prefieren aprender haciendo. Quieren realizar
mucha práctica, y es mediante la experiencia, no la teoría, que
aprenden mejor. (Blackman, 2017)
A continuación, se adjunta un ejemplo de formato para el proceso de
inducción, entrenamiento y reinducción de colaboradores:

F_GH_13 Formato
induccion entrenamie
Implementación del programa de entrenamiento
Según (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002), “La
conducción, implementación y aplicación del programa de entrenamiento es
la tercera etapa del proceso. Existen varias técnicas para transmitir la
información necesaria y desarrollar las competencias requeridas en el
programa de entrenamiento”.
Ahora bien, la ejecución del entrenamiento depende de los siguientes
factores:

Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades
de la organización.
La decisión de establecer programas de entrenamiento depende de la
necesidad de mejorar el desempeño de los empleados. El entrenamiento
debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades
diagnosticadas o percibidas.
Calidad del material de entrenamiento presentado.
El material de enseñanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la
ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la
instrucción, facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos
audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la
tarea del instructor.
Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en
todos los niveles y funciones. Mantenerlo implica una cantidad considerable
de esfuerzo y entusiasmo de quienes participan en la tarea, además de un
costo que debe ser considerado una inversión que capitalizará dividendos a
mediano y corto plazo, y no simplemente un gasto superfluo. Es necesario
que el personal tenga espíritu de cooperación y que los dirigentes den su
apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva
en la ejecución del programa.
Calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la ejecución dependerá del interés, el esfuerzo y el
entrenamiento los instructores. Es muy importante el criterio de selección de
éstos, quienes deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para
las relaciones humanas, motivación, raciocinio, capacidades didácticas,
facilidad para exponer y conocimiento de la especialidad.

Los instructores podrán pertenecer a los diversos niveles y áreas de la
empresa, y deberán conocer las responsabilidades de la función y estar
dispuestos a asumirlas.
Calidad de los aprendices.
La calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los
resultados del programa de entrenamiento.
Los mejores resultados se obtienen de una selección adecuada de los
aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los
objetivos del entrenamiento, para que se llegue a disponer de un grupo
homogéneo de personas. (Academia, s.f)
Ilustración 5: Clasificación de la tecnología educativa de entrenamiento.
Evaluación del programa de entrenamiento
La etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento, para
comprobar su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en
cuenta las necesidades de la organización, de la personas y de los clientes.
Como los programas de entrenamiento representan una inversión
(materiales, tiempo del instructor, perdida de producción) se requiere que

produzca un retorno razonable. Normalmente, se debe evaluar si el
programa de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue
diseñado.
Las respuestas a las preguntas que aparecen a continuación pueden
ayudar a determinar la eficacia del programa de entrenamiento: ¿Se
eliminaron los desperdicios?, ¿se eliminaron las barreras?, ¿las personas se
tornaron más productivas y felices?, ¿la organización alcanzo los objetivos
estratégicos?
Si la respuesta a las preguntas es positiva, el programa de
entrenamiento fue exitoso; si fue negativa, el programa de entrenamiento
no consiguió sus objetivos y se perdió el esfuerzo porque no surtió ningún
efecto.
Evaluación de los resultados del entrenamiento
La evaluación de los programas de entrenamiento se puede llevar a
cabo en cuatro niveles:
Ilustración 6: Evolución de los resultados de entrenamiento.

TEMA 3
Desarrollo de Personas
Entrenamiento y desarrollo (E&D) están en el orden del día.
(Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002, pag. 334) establece que el
desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la orientación
hacia el futuro que el entrenamiento. Por entrenamiento, se entiende las
actividades de desarrollo de personal relacionadas con los procesos de
formación de personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensión
e interpretación de conocimiento, y menos con la repartición de un conjunto
de hechos e información respecto de habilidades motrices o de ejecución. El
desarrollo está más centrado en el crecimiento personal del empleado y su
carrera futura, que en el cargo actual.
Métodos de desarrollo de personas
Entre los principales métodos de desarrollo de personas en el cargo
actual, se encuentran:
(a)Rotación de cargos: desplazamiento de las personas en varias
posiciones de la organización para ampliar sus habilidades,
conocimiento y capacidades. La rotación puede ser vertical es decir un
ascenso provisional de la persona había una posición más compleja y
horizontal que se da de manera lateral para desempeñar otro cargo
con la misma complejidad que el actual.
La rotación de personas es un excelente método para ampliar la
exposición de la persona a las operaciones de la organización y
transformar especialistas en generalistas.
(b) Posiciones de asesoría: oportunidades para que una persona con
elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un
gerente exitoso, en diferentes áreas de la organización.

(c)Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento a través de la cual el
entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y
resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos.
También es utilizada para desarrollar proyectos de cooperación.
(d)Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en
proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprendan
observando a otros e investigue problemas específicos de la
organización. Con este método el empleado aumento su contacto con
las demás personas, ampliar su comprensión y tiene oportunidad de
crecimiento.
(e)Participación de cursos y seminarios externos: el desarrollo se realiza a
través de cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la
oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades
conceptuales y analíticas.
(f) Ejercicios de simulación: los ejercicios de simulación incluyen estudios
de casos, juegos de empresas, juego de roles etc. En los análisis de
casos se utiliza las experiencias de otras organizaciones para que la
personar describa y diagnostica los problemas reales, analice las
causas, desarrolle soluciones, elija e implemente la más adecuada. Los
juegos de empresa y juego de roles ponen a la persona en el papel del
actor que participa en los problemas gerenciales.
(g) Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor):la mayoría de veces se
relaciona con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y
comportamientos que no existen en la organización y se deben
obtener por fuera de ella. Su principal objetivo es enseñar a los
entrenados la importancia de trabajar en equipo.

(h) Centros de desarrollo interno: método basado en centros localizados
en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a
ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales.
Entre los principales métodos de desarrollo de personas fuera de él, se
encuentran:
(a)Tutoría: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles de la
organización reciben asesoría o asistencia de los ejecutivos de la
cúpula. Se da el nombre de tutoría (mentoring o coaching) al papel
activo que cumple un gerente para guiar y orientar una persona en su
carrera. Un tutor proporciona orientación en la jerarquía corporativa,
guía, aconseja, critica y da sugerencias para ayudar al crecimiento del
empleado.
(b)Asesoría a los empleados: el gerente brinda asesoría para ayudar a
que los empleados desempeñen su cargo. La asesoría se aproxima al
enfoque de tutoría, pero difiere en un aspecto: la asesoría se presenta
cuando surge algún problema de desempeño y el enfoque de la
discusión está relacionado con el proceso de disciplina. Cuando un
empleado presente un comportamiento inconsciente con el ambiente
de trabajo (ausencia, retraso, ira, insubordinación) o es incapaz de
desempeñar el cargo satisfactoriamente, el gerente debe intervenir.
No obstante es necesario que el gerente identifique con claridad el
problema antes de la intervención. Si el problema de desempeño se
relaciona con la capacidad del empleado, el gerente se convierte en
facilitador de entrenamiento o de desarrollo. (Chiavenato, Gestión del
Talento Humano, 2002, Pag 334, 335, 336 y 337)

Desarrollo de carreras
El desarrollo de personas se encuentra ligado al desarrollo de carreras.
Carrera se le llama a una secuencia de cargos que el empleado ocupa a lo
largo de su vida laboral. Se trata de planear la carrera futura de los
empleados que tienen potencial para ocupar cargos directivos. Este
desarrollo se consigue cuando las organizaciones integran los procesos con
los programas de gestión humana, evaluaciones de desempeño, E&D y
planeación de gestión humana. ¿De qué fuente tomaste esta definición de
carrera?
Ilustración 7: El sistema de desarrollo de carreras.

En la actualidad, algunas organizaciones están asignando
gradualmente a los empleados la responsabilidad de la administración de su
carrera, dándoles todas las condiciones y el apoyo posible para que elijan de
manera adecuada y tengan éxito.
Las principales herramientas utilizadas por las organizaciones para el
desarrollo de carreras son:
Ilustración 8: Herramientas principales de evaluación de carreras.

TEMA 4
Clima Organizacional
La empresa busca constantemente la mejora en sus procesos
productivos, en esta búsqueda el clima organizacional maneja un papel de
suma importancia, ya que comprende las relaciones que se establecen entre
los miembros de la organización y como estas contribuyen a establecer un
determinado ambiente para el desarrollo de sus responsabilidades.
Relacionado con el clima organizacional, “los factores internos y
externos de la organización afectan el desempeño de los integrantes de la
empresa, porque las características del medio de trabajo que son percibidas
por los trabajadores influyen en cierto modo en su comportamiento y
rendimiento”. (Gestion.org, sf)
El concepto de clima organizacional se refiere al ambiente que se
respira en un entorno laboral, lo que se debe tener claro es que son
percepciones y, por tanto, lo que para un colaborar puede ser bueno para
otro no, dichas percepciones se desarrollan con referencia a los valores,
políticas, objetivos, procesos, prácticas entre otras, que se viven en la
organización.
Elementos que definen y garantizan un adecuado Clima
Organizacional
(a)El grado de identificación del personal con la empresa y sus propósitos.
(b) El grado de integración de los equipos de trabajo y del conjunto de la
Organización.
(c)Las características y la aceptación del Liderazgo.
(d) Los niveles de conflicto y consenso en la Organización.
(e)Los niveles de motivación de los empleados.

Para efectos de identificar cómo se encuentra la Organización en estos
elementos, es importante realizar un diagnóstico a través de una
herramienta diseñada con los lineamientos inherentes al direccionamiento
estratégico y a los propósitos organizacionales, para que en el momento de
aplicar dicha herramienta, los resultados arrojados reflejen la realidad
organizacional y así poder diseñar un plan de acción que ayude a migrar
hacia los niveles deseados, cerrando las brechas y creando un ambiente
basado en la satisfacción y pertenencia de los empleados, aumentado los
niveles de productividad y la competitividad. (Medellín, Herramientas
Empresariales, sf)
Entre los principales medios que podemos utilizar para realizar la
medición de clima organizacional tenemos la observación, las entrevistas y
la encuesta escrita. Todos los válidos y arrojan resultados útiles para tomar
acciones de mejora.
A continuación, se ilustran los factores que se recomiendan tener
presente en la medición de clima organizacional.
Ilustración 9: Factores a medir en encuesta clima organizacional.
Fuente: Autor

Etapas para la medición de clima laboral
1. Planeación de la medición de clima organizacional (Establecer
cronograma de actividades).
2. Diseño del instrumento de evaluación.
3. Aplicación del instrumento a los colaboradores
4. Tabulación de los datos obtenidos.
5. Análisis de los resultados.
6. Presentación de los resultados.
7. Recomendaciones.
8. Diseño del plan de acción e intervención.
9. Presupuesto para la intervención.
10.Seguimiento y retroalimentación.
A continuación se adjunta un ejemplo de formato para la evaluación
del clima laboral.
6. Formato de la
Encuesta clima labora

Recursos disponibles para el aprendizaje:
Si quieres ampliar la información, te sugerimos revisar los siguientes
recursos:
 Gestión del clima organizacional. Intervención basada en evidencias
Libro - Fernando Toro Álvarez, Alejandro Sanín Posada, Centro de
Investigación en Comportamiento Organizacional (Cincel).


 Entrenamiento emocional en el trabajo – Libro - Esic editorial - Cristina
casado lumbreras.

 La inducción general en la empresa – Libro - Héctor L. Bermúdez
Restrepo - Universidad HEC-Montréa


Video, Administración de PERSONAL; CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
LABORAL SISTEMA de RRHH EXPERTO en RRHH | Ana Maria Godinez
https://www.youtube.com/watch?v=afR9Bxfqzbw
Video, Clima y Cultura Organizacional | Universidad Siglo 21 | Omar
Gennari https://www.youtube.com/watch?v=DxFqZ7b4V7M
 Link: https://www.aguaeden.es/blog/ejemplo-de-un-cuestionario-para-
valorar-el-clima-laboral

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Aspectos clave
Recuerda algunos aspectos abordados en el módulo:
 Un buen proceso de inducción tiene una duración aproximada de 6
meses, las empresas que lo realiza adecuadamente tienen a tener
menos rotación de personal.

 En el proceso de inducción asegúrate de dejar clara la información que
resulta para interés del empleado, los objetivos estratégicos, el
sistema de seguridad y salud en el trabajo, los programas de bienestar
y capacitación son algunos de los temas que siempre debes incluir.

 Los programas de inducción, entrenamiento y capacitación siempre
deberá tener una evaluación de su eficacia, se trata de identificar si
dicho programa cumplió con los objetivos trazados.

 Si el medio para evaluar el clima organizacional es la encuesta,
asegúrate de hacerle saber a los empleados que la información es
confidencial y que sea anónima, esto va general más confianza en
ellos para dar respuestas libremente.

 El clima organizacional es de percepciones, como todos no percibimos
lo mismo, la recomendación es crear planes de bienestar que sean
interesantes y pertinentes para el mayor número posible de
colaboradores. Se trata de personalizar un poco de acuerdo a las
necesidades, conocer a nuestros empleados nos puede en este diseño.

Referencias Bibliográficas
Academia. (s.f). Academia. Recuperado el 10 de 10 de 2018, de Academia:
http://www.academia.edu/24133486/ENTRENAMIENTO_Y_DESARROLL
O_DE_PERSONAL
Blackman, A. (07 de 08 de 2017). Envato Tuts+. Recuperado el 10 de 10 de
2018, de Envato Tuts+:
https://business.tutsplus.com/es/tutorials/how-to-make-an-employee-
training-plan--cms-29299
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. En I. Chiavenato,
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FUNDACION SOCIAL VITER, 2020 Bogotá, Colombia

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