La gestion del docente y el directivo docente con respecto al horizonte institucional

1. 1
LA GESTION DEL DOCENTE Y EL DIRECTIVO DOCENTE CON
RESPECTO AL HORIZONTE INSTITUCIONAL DE LA INSTITUCION
EDUCATIVA DISTRITAL COLSUBSIDIO TORQUIGUA
NELBA ROCIO ALARCON SILVA
NIDIA YANNITH MENDIVELSO SUAREZ
PROYECTO DE GRADO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
EDUCATIVOS INSTITUCIONALES
FACULTAD DE POSGRADOS
BOGOTA
2008.

2. 2
LA GESTION DEL DOCENTE Y EL DIRECTIVO DOCENTE CON
RESPECTO AL HORIZONTE INSTITUCIONAL DE LA INSTITUCION
EDUCATIVA DISTRITAL COLSUBSIDIO TORQUIGUA
NELBA ROCIO ALARCON SILVA
NIDIA YANNITH MENDIVELSO SUAREZ
Trabajo de grado como requisito parcial para optar el titulo de:
Especialistas en Gerencia de Proyectos Educativos Institucionales.
Director
JOSE ANGEL PERNETT CASTILLO
Magíster en Administración y Supervisión Educativa.
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
EDUCATIVOS INSTITUCIONALES
FACULTAD DE POSGRADOS
BOGOTA
2008.
Nota de aceptación

3. 3
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
Firma del presidente del jurado
______________________________
Firma del jurado
______________________________
Firma del jurado
Bogotá, Febrero 22 de 2008.

4. 4
AGRADECIMIENTOS:
Agradecemos a Dios quien nos ha dado el don de ser maestras y nos ha
guiado en el camino de la enseñanza, de igual manera manifestamos nuestro
agradecimiento a los docentes de la especialización de proyectos educativos
institucionales de la universidad Distrital, quienes con su dedicación y esmero
han contribuido de manera significativa en nuestra formación como directivos
docentes.
Así mismo, agradecemos a nuestro director de proyecto : profesor José
Ángel Pernett Castillo, Magíster en Administración y Supervisión Educativa,
quien nos regalo parte de su tiempo y conocimiento para llevar a cabo con
éxito el desarrollo del proyecto.
También agradecemos a los docentes y directivos docentes de la Institución
Educativa Distrital Colsubsidio Torquigua por la colaboración en el desarrollo
de los talleres y procesos de articulación con el horizonte institucional y por
los resultados obtenidos en el proyecto.
De la misma forma, agradecemos a nuestros compañeros por compartir con
nosotras su tiempo, sus experiencias en el campo educativo y administrativo,
a todos los que acompañaron nuestro proceso gracias.
Personalmente, doy gracias a Dios porque continuamente guía mi
camino,
También le agradezco a mi hijo Ángel David quien me da fuerza
Para continuar en el camino de la vida quien sintió mi

5. 5
Ausencia los sábados y días en los que realice trabajos en grupo;
Le doy gracias a mi hermano Orlando Alarcón quien
Me apoyo económicamente y día a día me colaboró y orientó
Para culminar la especialización, así mismo a mis padres,
Sobrinos y cuñada, “Gracias”.
ROCIO ALARCÓN
Doy gracias a Dios por haber guiado mi camino y haberme
Permitido escalar un nuevo peldaño en mi vida,
A mis padres quienes con su ausencia, siempre
Han estado y estarán presentes en mi corazón,
A mi hermano Robinsón, quien con sus
Consejos me ha motivado día a día,
A mi primer sobrina y única por el momento
Quien con su ternura ha inspirado alegría en mi vida,
Finalmente, a mi compañera de trabajo
Con quien compartí experiencias, alegrías y gratos
Recuerdos, a todos ellos gracias.
NIDIA YANNITH MENDIVELSO
CONTENIDO:
1. PROBLEMA………………………………………………………1
2. OBJETIVO GENERAL…………………………………………..6
2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS…………………………………… 6
3. JUSTIFICACION…………………………………………………7
4. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS………………………… 10
5. MARCO REFERENCIAL LEGAL ……………………………… 14

6. 6
6. ENFOQUE INVESTIGATIVO…………………………………… 15
7. MARCOREFERENCIALCONCEPTUAL………………………17
8. MARCO REFERENCIAL TEORICO CONCEPTUAL……… 19
9. ELP.E.I…………………………………………………………… 22
10. GESTION………………………………………………………… 24
10.1 LA GESTION EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS……… 26
11. EL DIRECTIVO DOCENTE………………………………………… 28
11.1 EL DIRECTOR……………………………………………………… 30
11.2 EL ROL DEL DIRECTOR………………………………………… 31
12. ADMINISTRACIÓN…………………………………………………… 34
12.1 ORGANIZACIÓN……………………………………………………… 36
12.2 DESTREZAS…………………………………………………………… 37
12.3 AUTORIDAD…………………………………………………………… 38
13. ESTANDARES DE DESEMPEÑO………………………………… 40
14. CALIDAD EDUCATIVA……………………………………………. 43
14.1 CALIDAD COMO EXCEPCIÓN…………………………………… 44
14.2 CALIDAD COMO PERFECCIÓN………………………………….. 44
14.3 CALIDAD COMO ADECUACIÓN………………………………… 44
14.4 CALIDAD COMO PRODUCTO…………………………………… 45
14.5 CALIDAD COMO TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO…………… 45
15. CULTURA ORGANIZACIONAL……………………………………… 46
15.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO………………………………49
15.2 CICLO PHVA………………………………………………………… 50
16. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES……………………………… 51
17. CRONOGRAMA DE PRESUPUESTOS…………………………… 53
18 ANEXOS………………………………………………………………….54
19 CONCLUSIONES……………………………………………………… 85
20. GLOSARIO………………………………………………………… 87
21. BIBLIOGRAFIA…………………………………………………… 89

7. 7
1. PROBLEMA
La educación colombiana necesita en la actualidad enfrentar las diferentes
polémicas y desafíos que requiere una institución de calidad, la cual es
concebida como el ámbito en donde interactúan niños y jóvenes, es el lugar
propicio para generar cambios positivos de la calidad de vida. Estas
instituciones deben ser orientadas en dicho proceso por los directivos
docentes, quienes en conjunto con el personal docente, administrativo, de
servicios generales, y padres de familia cumplen con determinadas
funciones.
Dentro de las funciones del Directivo Docente en una Institución Educativa de
calidad se encuentra la formulación, el despliegue y apropiación,
seguimiento, evaluación y mejora del horizonte institucional, pero a pesar de
todos los esfuerzos que se han hecho para que estas funciones se realicen
con respecto al horizonte institucional, en la práctica se presentan
dificultades tales como: carencia de estrategias para orientarlo, ausencia de
de equipos de trabajo para dinamizarlo, pocas acciones de ambientación,
sensibilización, revisiones y ajustes al PEI
La fundamentación e importancia del horizonte institucional valorada por los
docentes de la Institución Educativa Distrital Colsubsidio Torquigua, ha sido
relevante, básicamente por factores de tiempo, organización, planeaciòn,
continuidad, y evaluación del horizonte institucional dentro de la comunidad
educativa.
Con la Ley General de Educación en los colegios se pacta el horizonte
institucional como proceso de autonomía y búsqueda de cohesión nacional
con aspectos fundamentales que constituyen el núcleo común de los
diversos currículos. Sin embargo algunos directivos docentes han carecido

8. 8
de elementos para desarrollar y vivenciar dicho horizonte como eje central
del proceso de planeación, en tanto que, en su gestión como directivos
docentes no regulan lo que se dice en el horizonte institucional y lo que se
vivencia en la institución, de igual manera los docentes desconocen los
factores que se deben involucrar para trabajar mancomunadamente con base
en el horizonte institucional de la institución en la cual laboran.
Con base en lo anterior, se hace necesario retomar la importancia del
horizonte institucional haciendo énfasis en la misión, visión, filosofía,
objetivos y principios como herramienta básica de la planeación para que la
institución cumpla a cabalidad con sus propósitos y se proyecte como una
Institución Educativa de calidad.
Esta investigación esta centrada en el estudio de la gestión del docente
y directivo docente con respecto a la articulación del Horizonte
Institucional en los distintos procesos institucionales de la Institución
Educativa Distrital Colsubsidio Torquigua.
La Institución Educativa Distrital Colsubsidio Torquigua, es una institución
Distrital en concesión con Colsubsidio, Institución que da origen a su P.E.I
en el año 2000, bajo los principios y valores de la Caja colombiana de
subsidio familiar Colsubsidio. Este proyecto ha permitido la conformación de
una comunidad educativa en la que estudiantes, padres y madres de familia,
acudientes, docentes, personal administrativo y de servicios generales han
trabajado de manera conjunta por la construcción continua de una propuesta
pedagógica que forme personas con responsabilidad ciudadana y alto
sentido humano y ético.

9. 9
Como institución de educación formal ha venido brindando un servicio que
incluyente a la población infantil y adolescente en la localidad de Engativa,
actualmente cuenta con 2123 estudiantes, 70 docentes y 19 personas de
apoyo administrativo.
Es evidente que al ser una institución Distrital en concesión con la caja de
subsidio familiar se tienen estrategias claras y planes de operación hacía
hacia el futuro. Los directivos docentes cumplen con cada uno de los
requerimientos que emana la secretaria y la caja de subsidio, sin embargo
falta mayor énfasis y enfoque hacia el direccionamiento del horizonte
institucional, en tanto que, al ser una institución macro se hace más difícil
cumplir con las metas, objetivos y demás aspectos abordados en el horizonte
de esta institución.
En este sentido, dentro de los criterios y la práctica docente se observa que
falta mayor apropiación en el direccionamiento estratégico en función del
horizonte institucional en tanto que la mayoría de los docentes no hacen una
apropiación directa del horizonte institucional como base central de su
quehacer diario dentro de la institución.
En el escenario educativo la dimensión del horizonte institucional puede
presentar falencias debido a que:
No hay un seguimiento en cuanto al desarrollo del horizonte institucional.
Se desconocen los factores que involucran el análisis y ejecución del
horizonte institucional.
No hay una regulación entre lo que se plantea el horizonte institucional y lo
que se vivencia en la institución.
También falencias por parte de los docentes en cuanto a la coherencia con
el eje central de su P.E.I, pues no lo aplican en su quehacer docente
Tergiversando la contextualización u aplicación de este en las diferentes

10. 10
asignaturas, de igual manera la función del docente y del directivo docente
no apunta a esclarecer este hecho, motivo por el cual surgen diferentes
preguntas como:
¿Cómo es la gestión del directivo docente en función del horizonte
institucional?
¿Cómo el docente y el directivo docente podrían trabajar en función del
horizonte institucional del plantel en el que laboran?
De la misma manera, es clave resaltar que en la institución el rector ha sido
flexible y busca también por medio del proyecto generar la forma de
contextualizar el horizonte institucional con la gestión del docente y directivos
docentes.
Para construir un direccionamiento estratégico del horizonte de la institución
educativas es necesario revisar información del entorno, preguntamos de
qué forma planean, organizan, ejecutan y evalúan los directivos docentes.
Se hace referencia a toda la filosofía de la calidad que tiene que ver con la
forma de medir; si las instituciones educativas ejecutan acciones y si estas
cumplen con los objetivos que se plantearon, si están utilizando indicadores
de gestión
Es importante evaluar y saber qué se evalúa y establecer el nivel de
madurez del esquema de gestión de la institución educativa. De igual manera
es oportuno tener un esquema de gestión integral que consta de
direccionamiento estratégico en lo que se llama horizonte institucional. Esto
significa que la institución educativa formula el futuro para atender las
necesidades de su entorno, estudiantes, padres, sociedad en general, y
desarrolla planes de acción para alcanzarlo.
Actualmente, en la institución educativa propuesta para el desarrollo del
trabajo se encuentra que hay ciertas dificultades en la gestión de los

11. 11
directivos docentes con respecto al correcto funcionamiento del horizonte
institucional en cuanto a la misión y visión, específicamente; esto ocurre
quizá porque se debe tener coherencia e interacción con el horizonte
institucional.
La educación busca desarrollar lo humano, o facilitar la adquisición de lo que
especifica y significativamente es lo humano, consecuentemente, el
quehacer pedagógico tiene hoy al horizonte institucional como propósito
pleno para considerar la importancia y necesidad en las decisiones, planes y
proyectos de formación, los cuales deben ser ejecutados por los directivos
docentes.
Por otro lado es importante revisar los procesos para garantizar que aquellos
rutinarios como la atención de padres, elaboración de material pedagógico,
procesos administrativos, entre otros, sirvan para cumplir con su misión, que
la institución los conozca, analice y mejore. Por otro lado la gestión de la
cultura institucional, es decir identificar la población con la cual se desea
cumplir las expectativas puestas en el horizonte. De alguna manera, por
medio de la visión proyectar la labor hacia los años próximos, para que
dichos procesos rutinarios no se enfrasquen.
Es una realidad que en los colegios se hable de la acreditación como un
proceso o un filtro, una forma de decir hay una institución educativa, también
hay una norma que da parámetros a seguir y esto lo que hace es darle
confianza o credibilidad a la labor que realizan los directivos docentes, lo
cual se ve inducido a enfrentar las limitaciones no educacionales en la tarea
educativa.

12. 12
2. OBJETIVO GENERAL
Mejorar la ejecución del horizonte institucional, identificando las distintas
formas de intervención de docentes y directivos con respecto a la articulación
del horizonte institucional en los distintos procesos llevados a cabo en la
Institución Educativa Distrital Colsubsidio Torquigua.
2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar el perfil de un gerente de calidad y su incidencia en el
direccionamiento del horizonte institucional en la Institución Educativa
Distrital Colsubsidio Torquigua a través de la revisión bibliográfica.
Determinar la gestión administrativa de un directivo docente para el
cumplimiento del horizonte institucional.
Identificar el quehacer docente con respecto al horizonte institucional.
Identificar mecanismos de expansión del horizonte institucional

13. 13
3. JUSTIFICACION
Al inicio del siglo XXI se ha repensado en los sistemas más importantes de
los países del mundo como son: el político, el económico, el social, el
educativo, el religioso, entre otros. Estos análisis se han llevado a nivel de
cada país, entre ellos Colombia, motivado por la convicción de que el país
alcance niveles altos en la calidad de vida de sus habitantes. Para que esta
meta se cumpla, la educación debe ser un aspecto de suprema importancia,
ya que a través de ella se cambian los paradigmas antiguos para entrar en
una nueva era de renovación educativa.
Es por esto, que dentro de los últimos planes de gobierno se ha contemplado
la educación como eje primordial en la cual los directivos docentes deben ser
agentes conocedores del actual proceso de globalización, capaces de
comprender culturas diferentes, formas de pensar distintas a la propia,
personas que dominen otros idiomas y se relacionen de manera efectiva con
otros.
Así mismo, la sociedad actual requiere personas autónomas, con gran
capacidad de liderazgo y decididas a correr el riesgo de innovar y mejorar la
situación presente. Consideramos que estas personas son los directivos
docentes ya que son ellos quienes orientan en las instituciones educativas en
la construcción el proceso de mejoramiento de cada establecimiento por tal
motivo, se necesita formar líderes en toda la extensión de la palabra con
valores morales, espirituales, humanos e intelectuales, que sean sensibles
ante la descomposición del país y se arriesguen a proponer nuevas
estrategias de cambio alrededor de cada institución educativa convocando
esfuerzos para superar las dificultades.

14. 14
Nuestro país necesita en el campo laboral hombres y mujeres con capacidad
de liderazgo seguros de si mismos comprometidos con su trabajo y con la
sociedad, dando testimonio de un compromiso social ante las obligaciones
adquiridas y retos de la globalización, propendiendo hacia el desarrollo social
de un país carente de líderes efectivos.
El reto institucional de la gestión directiva es el de armonizar y coordinar los
esfuerzos de las diferentes áreas de gestión de la institución en consonancia
con su horizonte; horizonte que en la medida que es pertinente prepara la
institución para responder a los múltiples retos que debe enfrentar.
El área de gestión directiva y horizonte institucional involucran las fases
orientadas a facilitar la coordinación e integración de los procesos
institucionales y la inclusión del establecimiento educativo en el contexto
local y regional.
La gestión educativa concatena las actuaciones del docente y del estudiante
con la institución, es por esto, que se hace necesario que el horizonte
institucional vaya dirigido hacia el desarrollo integral del estudiante y la labor
productiva que a futuro pueda desempeñar, apuntando siempre a satisfacer
unas necesidades e intereses de la comunidad educativa. De estos intereses
y necesidades nacen la misión, la visión y los objetivos estratégicos de una
institución de calidad, podríamos decir entonces, que la educación que se
brinda en una institución con estas bases sólidas es una educación
pertinente y significativa con excelentes resultados sociales.
Es así como el horizonte institucional juega un papel muy importante en la
dinámica al interior y exterior de una institución educativa y el encargado de
hacer vivencial dicha dinámica es el rector o director, persona clave en el

15. 15
establecimiento educativo, a quien corresponde orientar, dirigir, dinamizar,
administrar y controlar la vida de la institución, es por esto que nos vemos en
la necesidad de realizar esta investigación la cual esperamos aporte
acciones significativas de direccionamiento estratégico para liderar la
consecución de logros, metas y objetivos propuestos dentro del horizonte
institucional.
En nuestra institución se hace necesaria la implementación de este proyecto
porque puntualiza las deficiencias que se tienen con respecto a la
dinamización del Horizonte Institucional, generando uno acorde a las
necesidades de la comunidad, plantea estrategias para el directivo
docente en cuanto a su rol dentro de la institución, de la misma forma, nos
enriquece profesionalmente para cumplir con eficiencia y eficacia nuestra
labor en cualquier institución, conociendo de esta manera las características
que debemos tener como directivos docentes.
Este proyecto representa para nosotras como futuras directivas docentes
de instituciones educativas un avance teórico-practico a la construcción del
Proyecto Educativo Institucional. También nos da a entender que la
gestión directiva y el horizonte institucional involucran procesos orientados a
facilitar la coordinación e integración de los procesos institucionales y la
inclusión de los establecimientos educativos en los contextos regionales y
locales. El macro proceso en el cual basamos nuestra investigación es la
gestión directiva, el proceso clave esta centrado en el horizonte institucional y
como subprocesos la divulgación, implementación, evaluación y seguimiento
del mismo.

16. 16
4. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Las fuentes documentales consultadas se encontraron en la Universidad del
Tolima Cread Sibaté.
Título: Estrategias organizacionales para el mejoramiento de la gestión
directiva en el Liceo Americano de Cundinamarca.
Autor: Luz Mery Bocanegra Rairan y otras.
Universidad del Tolima
Instituto de Educación a Distancia.
Especialización en Gerencia de Instituciones educativas.
Cread Sibaté 2004
Esta investigación tuvo como objetivo diseñar estrategias que fortalezcan la
gestión directiva en el Liceo Americano de Cundinamarca. El aporte dejado
es reorientar el trabajo en equipo, mejorando las canales de comunicación,
estableciendo funciones especificas concretando procesos de evaluación,
incentivando el sentido de pertenencia e implementando el uso de formatos
de registro planteados desde la planeación estratégica.
Consideramos que esta investigación no profundiza sobre las características
que debe poseer el directivo docente, las generalidades que presenta tienen
un sentido apropiado con las funciones del directivo.

17. 17
Titulo: Evaluación y propuesta para articular las áreas de
administración y organizacional en el Instituto Alberto Merani I.A.M.
Autor: Constanza Eugenia García y otras.
Universidad: Universidad del Tolima
Instituto de Educación a Distancia.
Especialización en Gerencia de Instituciones Educativas. Cread Sibaté 2002.
Objetivo: Esta investigación tuvo como objetivo diagnosticar el modelo
organizacional existente en el Instituto Alberto Merani, centrado en el área
administrativa a través de un modelo de intervención con enfoque
sistemático y cibernético, que permita la identificación de debilidades,
fortalezas y vacíos.
Tipo de investigación: El tipo de investigación es participativa en cuanto
permite la identificación de características del problema a través de hechos o
situaciones particulares que abarcaron el comportamiento, actitudes y
formas de actuar de grupos colaboradores y de la misma organización I.A.M.
Descripción: El trabajo consta de tres fases.
La primera de carácter diagnostica y permite conocer las características y
las funciones que debe tener las dependencias de la administración y la
organización para el logro de la eficiencia. Se planteó el diseño de
instrumentos y la forma de aplicación, la encuesta se aplicó para identificar
las fortalezas organizacionales y la entrevista estructurada para aplicar a un
representante de cada estamento institucional ampliando de esta forma la
apreciación de los aspectos evaluados.

18. 18
Segunda fase: Exploratoria de conocimientos y aplicación de instrumentos,
diagrama causa efecto, encuesta, entrevista y documentación recopilada.
Tercera fase: Elaboración y aplicación de la propuesta la cual está orientada
a propender por la alta calidad, la auto evaluación y la autorregulación.
Aporte: El aporte es proponer un sistema de información que posibilite la
delimitación de funciones para una apropiada toma de decisiones que
integre los subsistemas administrativos, organizacionales y académicos.
Consideramos que la propuesta abarca la mayoría de los aspectos
fundamentales de de un directivo docente en cuanto a su labor
administrativa y organizacional, puesto que se trabajo por fases hasta llegar
a una propuesta consolidada como herramienta para el instituto en su área
administrativa.
Titulo: Indicadores de la gestión pedagógica para la excelencia C.E.D
Manuel Murillo Toro Jornada Tarde.
Autor: Marleny Robayo y otro.
Universidad: Universidad del Tolima
Instituto de Educación a Distancia.
Especialización en Gerencia de Instituciones Educativas.
Cread Sibaté 2004.
El objetivo de esta investigación es construir participativamente los
indicadores de gestión pedagógica para la excelencia con el fin de

19. 19
implementar un proceso de mejoramiento permanente en la búsqueda de la
excelencia.
Aporte: Contribuye a la elaboración de un instrumento diseñado para medir la
gestión pedagógica para la excelencia, el cual puede ser aplicado a otras
instituciones.
Deja de lado la función del directivo docente como administrativo,
enfatizando en lo pedagógico.
Titulo: Propuesta para fortalecer el proceso de gestión directiva en la
institución educativa el Bosque de Soacha.
Autor: Emilia Nader Sanchez y otros
Universidad: Universidad del Tolima
Instituto de Educación a Distancia
Especialización en Gerencia de Instituciones Educativas.
Cread Sibaté 2004
El objetivo de esta investigación es presentar una propuesta de Gestión
Directiva para la institución educativa El Bosque de Soacha, que permita
conducir a la institución al logro de metas específicas en el camino hacia la
eficiencia y la eficacia, como medios indispensables para brindar una
educación integral con calidad.
Aporte: El desarrollo de este proyecto se puede observar que para la mejora
de la calidad de la educación en la institución educativa, se hace necesario,

20. 20
fortalecer los procesos de gestión en todos sus componentes: directivo,
administrativo, académico y comunitario.
Esta investigación es mucho más amplia que las anteriores, puesto que
contempla la gestión del directivo en sus diferentes campo, sin embargo no
logra concatenarlos para una gestión óptima, eficiente y eficaz.
5. MARCO REFERENCIAL LEGAL
La Constitución Nacional contempla en el Capitulo 1, Art.27 que el estado
garantiza la libertad de enseñanza, aprendizaje, investigación y cátedra. En
el capitulo 2, Art.44 hace referencia que es derecho fundamental del niño la
educación y la cultura, el cual lo debe dar el estado, lo mismo que el art.45
referente a los adolescentes para tener educación y formación integral.
La ley General de Educación, Ley 115 de 1994 Capítulo 3. Artículo 14.
contempla que todo establecimiento educativo debe elaborar y poner en
práctica, con la participación de la comunidad educativa su Proyecto
educativo Institucional que exprese la forma como se ha decidido alcanzar
los fines de la educación, definidos por la ley, teniendo en cuenta las
condiciones sociales, económicas y culturales de su medio. El Art.15 refiere
que cada establecimiento educativo goza de autonomía para formular,
adoptar y poner en práctica su propio Proyecto educativo Institucional sin
mas limitaciones que las definidas por la ley y sus decretos reglamentarios.
Así mismo, el decreto 1860, capitulo 3. Art.14, hace referencia al contenido
del PEI, cuyo propósito es alcanzar los fines de la educación definidos por la

21. 21
ley, teniendo en cuenta las condiciones sociales, económicas y culturales de
su medio.
La ley 715, Capítulo 3. Art.10. nos hace mención de las funciones del rector o
director en el numeral 10.1. que lo obliga a dirigir la preparación del PEI con
la participación de los distintos actores de la comunidad educativa. El 10.4
menciona que debe formular planes de acción y mejoramiento de calidad, y
dirigir su ejecución.
6. ENFOQUE INVESTIGATIVO
El enfoque investigativo es de carácter cualitativo, el cual se conoce como
todas aquellas metodologías orientadas a describir e interpretar
determinados contextos y situaciones de la realidad social, buscando la
comprensión de la lógica y de sus relaciones, así como las interpretaciones
dadas por sus protagonistas. Los diseños cualitativos son flexibles y abiertos.
La definición del proceso investigación no se hace al margen de la
exploración de la situación que se va a investigar. El diseño cualitativo es
abierto tanto en lo que concierne en la selección de participantes, actuantes
en la producción del contexto situacional, así como lo concerniente a la
interpretación y el análisis ya que tanto el uno como el otro se conjugan en la
investigación.
Es por esto, que escogimos este enfoque investigativo ya que nos permitirá
explorar, describir y comprender la situación social expuesta, de manera
inductiva; es decir, a partir de los conocimientos que tienen las diferentes
personas involucradas en ella y no con base en hipótesis externas.
Las ideas generales que se tienen sobre las diferentes etapas del proceso de
investigación se van especificando en el momento oportuno. No hay una

22. 22
separación tajante, por ejemplo, en la caracterización de la situación en la
construcción teórica, en la definición del diseño metodológico, la recolección,
la organización y la interpretación de los datos.
El principal instrumento del enfoque cualitativo es el propio investigador,
porque integra lo que dice y lo que dice; es el lugar donde la información se
convierte en significación, dado que la unidad de proceso no esta ni en la
teoría, ni en la técnica sino en el propio investigador. En toda investigación
entran en juego los dotes y capacidades personales del investigador, así
como su capacidad para reconocer y controlar sus prejuicios con respecto a
los temas y situaciones que estudia.
Así mismo, el tipo de investigación que se utilizó fue la Investigación
exploratoria EXPLICATIVA cuyo objetivo primordial es facilitar una mayor
penetración y comprensión del problema que enfrenta el investigador.
La investigación exploratoria es apropiada en las etapas iniciales del proceso
de la toma de decisiones. Usualmente, esta investigación está diseñada para
obtener un análisis preliminar de la situación con un mínimo de costo y
tiempo.
• El diseño de la investigación se caracteriza por la flexibilidad para ser
sensible a lo inesperado y descubrir otros puntos de vista no
identificados previamente. Se emplean enfoques amplios y versátiles.
Estos incluyen las fuentes secundarias de información, observación,
entrevistas con expertos, entrevistas de grupos con especialistas e
historias de casos. Esta investigación es apropiada en situaciones de
reconocimiento y definición del problema. Una vez que el problema se
ha definido claramente, la investigación exploratoria puede ser útil
para la identificación de cursos alternativos de acción.

23. 23
La investigación exploratoria es con frecuencia el paso inicial en una serie de
estudios diseñados a fin de proveer información para la toma de decisiones.
Puesto que la investigación exploratoria se relaciona con una situación donde
existe un conocimiento limitado, el diseño de la investigación se caracteriza
por su flexibilidad para ser sensible ante lo inesperado y para descubrir ideas
y sutilezas no reconocidas previamente. La formulación de hipótesis rara vez
llega a la mente del gerente o investigador a través de la aplicación de
procedimientos arraigados y rígidos. De todas las etapas del proceso de
toma de decisiones, la identificación de problemas y oportunidades evita una
descripción formal. Mientras que la habilidad para formular el problema de
decisión debe relegarse en parte al ámbito de la inspiración, también es
cierto que diversos procedimientos pueden ayudar en este proceso creativo.
Estos procedimientos son:
- Buscar fuentes secundarias
- Entrevistar a expertos en el tema
- Recopilar historias de casos.
7. MARCO REFERENCIAL CONTEXTUAL
Esta investigación se desarrolla en la comunidad educativa Torquigua, La
Institución Educativa Distrital Colsubsidio Torquigua, es una institución que si
bien como se mencionó anteriormente, atiende a una población de 2123
estudiantes, que en su mayoría provienen de familias vulnerables. La
estructura familiar es monoparental en donde el jefe del hogar en su mayoría
es la madre salvo en otras ocasiones cuando es ejercido por cualquier otro
miembro de familia extensa. Los grupos familiares son disfuncionales con
graves problemas de comunicación y alto índice de violencia intrafamiliar
dentro de la problemática más relevante podemos mencionar el maltrato

24. 24
físico y psicológico. . En otras familias ambos padres trabajan como
empleados operarios y otros como empleados profesionales en menor
porcentaje devengando salarios entre uno y dos salarios mínimos. En cuanto
a la preparación académica el nivel educativo de los padres de familia es
mínimo en algunos casos solo han cursado primaria y otro porcentaje son
analfabetas
Misión: En la I.E.D. Colsubsidio Torquigua trabajamos por la
construcción de una propuesta educativa que forme personas con un
proyecto de vida claro y productivo, en el que el trabajo en equipo, el
respeto por la diversidad, la formación intelectual, los principios y los
valores les permitan proyectarse como personas transformadoras de
la sociedad.
Visión Ser una Comunidad Educativa pionera en la formulación de
una propuesta pedagógica en la que los (as) estudiantes cualifican sus
procesos de pensamiento mediante el aprendizaje significativo de
saberes que permitan la transformación de la sociedad.
Objetivo Construir una propuesta educativa dirigida a formar personas
transformadoras con alto sentido humano y social.
Lema “FORMAMOS CIUDADANOS Y CIUDADANAS CON
COMPROMISO SOCIAL Y ÉTICO”.

25. 25
En la I.E.D. Colsubsidio Torquigua el rector Wilmar Chinchilla de 34 años es
Licenciado en Química , con postgrado en gerencia educativa y magíster en
educación, su experiencia como docente es de 10 años, lleva cuatro años en
la institución como rector donde inicio su gestión como directivo docente.
Los coordinadores de esta institución cumplen con las funciones académicas
y de convivencia, son Licenciados con especialización en administración
educativa, básica primaria, preescolar y, sus edades oscilan entre 30 y 45
años, con experiencia mínima de 2 años en el cargo.
En cuanto a los docentes son Licenciados y con especialización en las
diferentes áreas de acuerdo a las necesidades de la Institución, sus edades
oscilan entre los 22 y 52 años, cuentan con experiencia mínima de 2 años y
máxima de 7 años en la institución, el 2% de los docentes viven en el sector
y el 98% restante vive en las diferentes localidades de Bogotá.
8. MARCO REFERENCIAL TEÓRICO -CONCEPTUAL
Se tomó como referente primordial el rol actual de la institución educativa,
por que es en ella donde se desarrolla todo proceso formativo y es el
espacio de nuestra investigación.
Las reformas educativas de los diez últimos años han hecho evidente que el
elemento central de la política educativa del sector debe ser la institución
educativa, al igual que cualquier esfuerzo de mejoramiento de la oferta
educativa, en cuanto a su acceso, eficiencia y calidad debe estar articulado

26. 26
con lo que pasa en la institución educativa que es donde el proceso de
enseñanza-aprendizaje ocurre.
La institución educativa como el centro de las reformas de estos últimos
años ha sido el espacio donde se concretan actividades tan diversas como
la mediación de la calidad y la evaluación de los resultados de aprendizaje,
la referenciación con estándares, los esfuerzos por mejorar la capacidad de
gestión de los rectores; y la aplicación de estrategias como la integración
institucional para mejorar la equidad y el rendimiento interno del sistema
educativo.
A la par con este proceso o producto de él, la manera de concebir la
institución educativa, de dirigirla y el alcance de sus acciones ha
experimentado un cambio significativo. Así, se ha pasado de una escuela
cerrada y aislada a una organización abierta; de una homogeneidad de las
funciones, procedimientos, y sujetos integrantes de la institución a una
gestión integral que permita su fortalecimiento mediante procesos
sistemáticos de trabajo, de tal manera que pueda avanzar en el cumplimiento
de su horizonte institucional y asumir sus nuevas responsabilidades en el
marco de la descentralización.
En este contexto, la gestión institucional, expresada en sus distintas
dimensiones – directiva, de comunidad, pedagógica, administrativa y
financiera- se instala como una nueva forma de ver la institución educativa
que la moviliza hacia el logro de sus propósitos y desarrolla su capacidad
para articular los procesos internos y concentrar todos sus esfuerzos hacia
la consolidación de un Proyecto Educativo Institucional (PEI) que posibilite
alcanzar el desempeño esperado en los estudiantes. La base de toda
institución educativa es su PEI, el cual es diseñado y planeado por los

27. 27
miembros que conforman una institución educativa. A continuación definimos
las diferentes concepciones sobre el PEI.
El PEI es un proceso que se construye entre los diferentes actores y entre
éstos con el contexto escolar, con miras a la consecución de logros y
resultados educativos, que requieren inicialmente de una identificación
colectiva articulada siempre a la política educativa del país.1
El PEI requiere de decisiones que se pueden transformar porque no son
pasos rígidos para llegar a un producto. Se toma en consideración que la
institución tiene su propia dinámica y la realidad y el entorno se ajustan a la
misma. Como es un proceso reconoce que hay margen de incertidumbre y
de modificaciones en la cotidianidad de la vida institucional.
El PEI es ante todo un proyecto social, y es por esto, que el espacio donde
se desarrolla la acción esta enmarcado por las relaciones, intereses y
participación de los grupos o actores involucrados; por lo tanto los actores
participan en situaciones de poder compartir, para oponerse a un diseño
normativo.
Es participativo en tanto que todos opinan, deciden, ejecutan y evalúan el
proyecto; así de esta manera se considera la dimensión administrativa, la
pedagógica y la comunitaria en forma articulada; la gestión es integral.
Las anteriores características sobre el PEI se han venido aplicando en la
Institución Educativa Distrital Colsubsidio Torquigua, se ha logrado
1
Salazar German Emilio. La revisión del Proyecto Educativo Institucional (1999) p.46-92

28. 28
actualmente desarrollar con toda la comunidad la construcción del PEI,
teniendo en cuenta el universo de los diferentes componentes de la
comunidad, enmarcado en la relación de los intereses y la participación
conjunta, estableciendo responsabilidades y funciones a corto y mediano
plazo. Este proceso es de implementación lenta y progresiva para no caer en
la oposición, el rechazo o en el olvido, sino presentarlo de una manera
agradable, confiable y fructífera.
9. EL P.E.I
Por otra parte, dentro del PEI la gestión curricular como es entendida en
forma amplia, no son solo los contenidos a ser transmitidos en el aula;
abarca las demás interacciones que se generan en la escuela.
Para que se implemente el PEI se requiere la conducción institucional
planificada; que es la combinación adecuada de conocimiento y acción,
orientados por el objetivo que la institución se ha trazado. Y esto es así
porque: La planificación no solo consiste en conocer la realidad, diseñar el
futuro y estudiar posibilidades estratégicas de la realización del plan. La
verdad es que se trata de un proceso permanente e incesante de hacer,
revisar, evaluar y rehacer planes que sólo remata su tarea en la decisión
concreta del día a día.
Esta concepción esta en la base del Proyecto Educativo Institucional, que se
define como el conjunto coherente de operaciones y acciones que permiten
modificar una situación educativa inicial determinada en una situación
objetiva caracterizada por un conjunto de factores.

29. 29
Uno de los componentes del PEI es el horizonte institucional que nos
proyecta la identidad de la institución para concebir la realidad de una lógica
sistémica que considere el enfoque estratégico y la gestión social para
posicionarnos del entorno y la realidad por parte de los actores del proyecto.
Se hace necesario que el establecimiento en su horizonte institucional
defina la misión, visión y objetivos estratégicos con la participación de
equipos de gestión escolar conformados por representantes de cada
estamento de la comunidad educativa. Teniendo en cuenta que la misión es
la razón de ser de la institución; es el por qué y el para qué de su existencia.
Es la línea común que une la visión con las actividades cotidianas del
colegio, especifica la función de la institución, indica el alcance y dirección de
las actividades y el quehacer de la misma.
De igual manera se define la visión como la imagen o situación prevista que
la institución proyecta tener en un futuro determinado. Según algunas
reflexiones de Joel Barkler considera: “una visión de futuro sin acción es
simplemente un sueño, una acción sin visión de futuro carece de sentido, una
visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo”. Algunas
características que comprende la visión de la institución son: un tiempo
definido, compartida y apoyada, amplia y detallada, positiva y alentadora,
consistente, posible y apropiada por todos los miembros.
Por último, los objetivos estratégicos se pueden definir como los resultados a
largo plazo (más de un año) y las metas se refieren a logros a corto plazo (un
año o menos). Los objetivos son de vital importancia en el éxito de las
instituciones, pues suministran dirección, ayudan en evaluación, crean
sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las
actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas.

30. 30
Los objetivos deben reunir las siguientes características: ser medidles,
razonables, claros, coherentes y estimulantes. Estos deben fijarse tanto para
la institución en general como para cada área de gestión.
Es necesario tener en cuenta que los recursos para lograr la institución que
soñamos son limitados, eso permite establecer la viabilidad del proyecto de
planeación. Lo importante de este ejercicio es que el grupo defina la
alternativa más viable, y que sea consiente de las condiciones que deben
existir para que ese “sueño” de institución realmente se produzca.
El horizonte institucional es la puerta de entrada al PEI y se condiciona a la
realización de una gestión integral de todos los actores que intervienen en el
proceso de una manera efectiva, coordinada, concatenada y viable.
10. GESTION
Al hablar de gestión se hace referencia al conjunto de procesos teórico-
prácticos integrados horizontal y verticalmente, que se orientan al
mejoramiento permanente de las políticas educativas que se desarrollan en
una institución.
La concepción de gestión en la I.E.D Colsubsidio Torquigua, se entiende
como el proceso que involucra la auto evaluación y reflexión de las practicas
y cultura institucional, la posibilidad de reconocerse en la gestión directiva,
académica y administrativa en pro de fortalecer la sistematización que
permite vivenciar la calidad educativa.
A los directivos docentes del centro educativo, como líderes de la
organización, les corresponde el importante rol de guiar y controlar los
procesos gerenciales que se siguen en la institución. En tal sentido, será

31. 31
desde la dirección, donde se propicien líneas de comunicación-acción entre
todos los actores de la comunidad educativa. Con esto se busca garantizar
la pertinencia del horizonte institucional para que se ajuste a las
características de los estudiantes y del contexto. Los directivos docentes
deben asegurarse que toda la comunidad educativa haya alcanzado niveles
de conciencia, reconociendo que el horizonte institucional es la columna
vertebral de todo proceso verdaderamente educativo, humano y planificado.
De ahí la gran responsabilidad de los directivos docentes a quienes les
corresponde cumplir con tan importantes tareas como son las de divulgar,
implementar, evaluar y controlar dicho horizonte.
Para lograr tal objetivo, es necesario que el directivo docente desarrolle un
buen programa implantando jornadas de trabajo con los miembros de los
diferentes estamentos de la comunidad educativa; capacitaciones que
incluyan cursos, talleres, charlas y entrevistas, dirigidos a los maestros/as, a
los padres, a los estudiantes, vecinos, administrativos, servicios generales y
exalumnos/as.
Es necesario que el directivo inspire en aquellos con los que trabaja,
credibilidad, respeto y confiabilidad. La función del directivo es la de crear un
conjunto mas allá de las individualidades, una institución no es la suma de
las partes, sino ese todo funcional armónico, comparándolo como un director
de orquesta, necesita que los diferentes instrumentos musicales se integren
en un todo, que es la obra musical, el director tiene la partitura musical en
sus manos pero no los instrumentos. Como director no puede sacrificar
ningún actor en detrimento de otros, ya que evidenciaría una falta
desarmonizada en la ejecución.
Lo que implica estar en una actitud unánime con relación a los actores
institucionales, actitud que le permitirá un acercamiento o alejamiento de los
mismos, según el grado de madurez afectiva individual y colectiva, y su

32. 32
eficiencia en el logro de sus tareas, para intervenir direccionando su
conducta o quehaceres.
En la vida institucional el directivo no puede estar presente en todas las
actividades, tomas de decisiones, para estar en todo y a la vez en nada
debería por un lado organizar sus espacios de mayor incumbencia, o de
mayor urgencia o como también los prioritarios y delegar en otros actores la
realización de determinadas tareas.
10.1 La gestión en organizaciones educativas
La institución educativa debe contar obligatoriamente con una gestión
centrada en lo educativo y más específicamente preocupada por lograr el
máximo de aprendizaje posible en sus estudiantes. La gestión debe procurar,
de manera intencional, "constituir establecimiento", un espacio educativo,
donde se comparten, tanto los objetivos y metas, como los procedimientos y
metodologías más efectivos en el proceso de enseñanza - aprendizaje con el
tipo de estudiantes que les corresponda atender. Esto se logra, manteniendo
buenas herramientas para el diagnóstico, monitoreo y evaluación de los
procesos educativos, así como de una permanente "conciencia" acerca de
las condiciones en las que se encuentra su cuerpo docente para un
desempeño profesional efectivo.
No se debe confundir la necesidad de contar con una gestión centrada en lo
educativo, con el correcto desempeño de la unidad o unidades que al interior
del establecimiento les corresponde el rol del apoyo técnico pedagógico. En
efecto, la dirección del establecimiento debe necesariamente hacer una
conducción "política" de la tarea técnica.

33. 33
Estudios recientes han planteado las variables asociadas a los problemas de
la gestión educativa , incorporándose en ellas aspectos tales como el sentido
de misión y objetivos educativos compartidos por directivos y docentes; el
compromiso nítido del equipo profesional docente y directivo en torno a las
metas acordadas, un liderazgo efectivo del director en el ámbito pedagógico;
clima de relaciones cooperativas; actitud positiva frente a las posibilidades de
logro de los estudiantes; actitud evaluativa permanente y la apertura a la
participación de la familia y la comunidad.
Las anteriores consideraciones se vienen aplicando en forma lenta y
paulatina en cada uno de los estamentos de la comunidad que integran los
colegios objeto de la investigación, por medio una comunicación fluida,
donde intervienen cada uno de ellos en el estudio, análisis y apropiación de
las políticas encaminadas al mejoramiento del desarrollo directivo,
humanístico, legal y de liderazgo propios en el perfil de un administrador
educativo.
En una revisión de la literatura acerca de la relación entre las dimensiones de
gestión y pedagógica, se resalta la importancia del rol del directivo docente
en los procesos de mejoramiento educativo, superando la mera dimensión de
la administración, preocupándose, también de una consciente conducción
pedagógica de los procesos educativos y la búsqueda de la generación de un
clima de trabajo adecuado para docentes, estudiantes y sus familias. Las
expectativas positivas que el cuerpo docente y directivo piensa sobre las
posibilidades de aprender de los estudiantes, actúa al igual que en el caso
de los padres, muy positivamente en los mejores logros. El trabajo en equipo
y colaborativo de los docentes también resulta requisito indispensable en el
mejoramiento.

34. 34
Así mismo, en el ámbito de la gestión uno de los factores que más se
destaca, es la necesidad que los diversos actores de una comunidad escolar
compartan objetivos y expectativas acerca de los resultados escolares.
En efecto, la cultura predominante en la Institución Educativa Distrital
Colsubsidio Torquigua es positiva con respecto a la labor que los docentes y
directivos docentes desarrollan, es viable que al ser una institución Distrital
en concesión se traza metas y busca el beneficio de sus clientes.
Se observa que los Padres y apoderados son alejados del colegio,
desinformados y poco conscientes de su aporte en los procesos de
aprendizaje y la formación integral de sus hijos. la cantidad de actores que
se encuentran involucrados en la organización y funcionamiento de un
establecimiento educacional (directivos, docentes, apoderados, autoridades
educacionales, entre otros) es evidente que cambiar o modificar parte del
horizonte institucional como la misión, visión, fundamentos y principios, es un
reto que la comunidad Educativa puede asumir con el propósito de continuar
siendo una institución de calidad.
11. EL DIRECTIVO DOCENTE:
El directivo docente debe tener en cuenta el buen desempeño en las
siguientes etapas:2
En la etapa política _ filosófica deberá generar:
Contexto organizativo, jurídico y social
Misión y propósitos.
2
MALDONADO, Luis Facundo. Gestión educativa. En: Gestión de proyectos educativos en la
sociedad de la información. Editorial Magisterio. Bogotá (1998), p 26-47.

35. 35
Valores de directivos y cultura organizativa.
Políticas
Objetivos a mediano y largo plazo
Ideal
En la etapa táctica – estratégica, deberá organizar:
Situación competitiva
Administrar recursos internos
Estrategias externas e internas de recursos a corto plazo y
control de gestión.
En la etapa operativa deberá, delegar o encomendar:
planes de acción
implementación
El ideal de un directivo docente cumple con el desarrollo de cada uno de los
pasos de las tres etapas planteadas, sin embargo en la realidad en nuestras
instituciones los directivos docentes no abarcan o se distinguen por cumplir
con cada una de estas, dentro de los factores que impiden el desarrollo
puede estar en la centralización de funciones en el directivo, la no delegación
de las mismas, gestor de políticas externas que son indispensables en el
funcionamiento que copan el tiempo requerido en la institución y por último
no se cuenta con el personal directivo suficiente para el cumplimiento de las
etapas.

36. 36
11.1 DIRECTOR
Por esto mismo, un director debe tener un grado importante de estabilidad
emocional, ya que en un mundo de cambios permanente, que exige una
reestructuración permanente de la institución, para que esta no quede
caduca en su estructura, esta evolución cultural genera grandes ansiedades
en sus actores, dando cuadros de presunciones que pueden desembocar en
conflictos internos, con el consecuente deterioro de la tarea institucional. El
rol del director es el de calmar las ansiedades o dar un marco contenedor de
cambio, que permita restablecer los equilibrios correspondientes, quizás una
solución es la de ir pensando, anticipando en equipo las posibles variables de
cambio que implican cada reestructuración.
Es de suma importancia que el director organice su tiempo y esfuerzo
dosificando la direccionalidad de su hacer cotidiano y el programado. Una
herramienta muy eficaz es el utilizar racionalmente las agendas de trabajo,
no como una suma de citas, compromisos, de ayuda memoria, de registros
personales mezclados con los del trabajo, sino como un lugar de
organización funcional. Una forma es la de darle prioridad a una tareas sobre
otras, previa evaluación de los requerimientos de las mismas.
Podíamos organizar esa mirada en cuatro dimensiones:
1) La dimensión organizacional (estilo de funcionamiento):
- Los organigramas.
- La distribución de la tarea
- La división del trabajo
- Los canales de comunicación formal
- El uso del tiempo y de los espacios
2) La dimensión administrativa (las cuestiones de gobierno):

37. 37
- La planificación de las estrategias
- Consideración de los recursos humanos y financieros
- El control de las acciones propiciadas
- El manejo de la información
3) La dimensión pedagógica – didáctica (actividad diferencial de otras
organizaciones sociales):
- Los vínculos que los actores construyen con los modelos didácticos
- Las modalidades de enseñanza
- El valor otorgado a los saberes
- Los criterios de evaluación
- Las teorías de la enseñanza
4) La dimensión comunitaria (actividades sociales entre los actores
institucionales):
- Las demandas, exigencias y problemas con relación al entorno
institucional.
11.2 El Rol del Director:
El rol del director se debe apoyar en los pilares del entusiasmo, el esfuerzo,
el conocimiento, la escucha, el compromiso con el equipo de trabajo,
sintetizando en una tarea jerarquizada de la profesión en un querer hacer y
saber hacer.
Los sistemas de formación, actualización y certificación de las competencias
que debe poseer y poner en acción un profesional para desempeñarse como
director de un establecimiento educacional, así como el diseño y puesta en

38. 38
práctica de nuevos modelos y sistemas de organización y gestión
educacional, constituyen tareas pendientes tanto en la educación pública
como privada del país. Actualmente se han visto notables avances en lo
referido a cobertura, renovación de planes y programas de estudios,
mejoramiento en infraestructura, perfeccionamiento de docentes, dotación de
textos, alimentos y otras condiciones necesarias para el desarrollo de las
actividades escolares. Sin embargo, la calidad y cantidad de aprendizajes
que adquieren los estudiantes no han alcanzado los resultados esperados.
Así mismo, la organización de los colegios, los sistemas de gestión y las
prácticas de dirección permanecen invariables en la mayoría de los
establecimientos educacionales del país. Existen pocos programas de
formación inicial y continua de directores que superen los moldes
tradicionales de la enseñanza basada en la entrega de información teórica y
práctica, acerca del sistema organizacional y del sistema educacional.
La administración educacional en estas décadas se convierte en uno de los
factores claves para el logro de un mejor nivel de desarrollo educacional.
Nuestro país ¿Cuenta con directivos capaces de llevar adelante una gestión
moderna y orientada hacia el logro de mayores niveles de aprendizaje? ¿Qué
características deben tener los directivos de los colegios para lograr mejores
desempeños académicos y mayores niveles de formación humana? ¿Cómo
se puede medir que una persona cuenta con las competencias para
desempeñarse como directivo? ¿Existen programas de calidad para la
formación inicial y continua de los cuadros directivos?
La mayor parte de las respuestas a estas preguntas están pendientes en el
sistema educativo. Los sistemas de formación, actualización y certificación
del desempeño de los directores, así como el diseño y puesta en práctica de
nuevos modelos y sistemas de formación, constituyen tareas no logradas aún
en la educación del país. Tampoco existe acuerdo sobre el perfil de las
competencias, los focos de la gestión y los resultados exigibles a los

39. 39
directivos de los colegios. En general, la organización y las prácticas de
dirección permanecen sin grandes variaciones en la mayoría de los colegios
del país. La oferta universitaria sigue pautada en los moldes tradicionales de
una formación basada en la entrega de información y en reflexiones
genéricas sobre educación y administración.
El mejorar la gestión está en estrecha relación con las posibilidades de
adquirir y utilizar competencias teóricas y prácticas de tipo analítica, reflexiva
y ejecutiva, por parte de los profesionales que se desempeñan en los cargos
de autoridad en los colegios del país. En segundo lugar, depende también de
lograr un acuerdo sobre el perfil, las labores sustantivas y el tipo de
resultados exigibles a un director. En nuestra opinión los focos centrales de
la gestión deberían ser: a) los niveles de aprendizaje; b) la calidad de los
servicios de docencia; c) acciones de innovación y mejoramiento continuo; d)
eficiencia en la conducción de los procesos organizacionales.
Un tercer factor asociado al logro del mejoramiento en la gestión, reiterado
en la literatura, consiste en el funcionamiento en redes. Un reciente estudio
sobre la eficiencia de la educación municipalizada, recomienda la definición
de tamaños críticos para conformar redes de administración de la educación
municipal, que agrupen asociadamente a diversos municipios. Las redes
permiten economías de escala, contar con más y mejores recursos humanos
y técnicos para las funciones de gestión pedagógica y administrativa.
Especialmente exitosas son las redes soportadas en tecnologías de
información, que generan comunidades de aprendizaje, organizadas en
portales electrónicos que contienen módulos de formación continua,
herramientas prácticas de gestión y banco de datos para la resolución de
casos. Esta perspectiva resulta particularmente válida y pertinente para
Chile, pues la mayor parte de las escuelas particulares y municipalizadas
cuenta conexiones disponibles.

40. 40
En cuarto lugar, depende de la atenta consideración a la naturaleza de los
cambios que están ocurriendo en el entorno de la escuela, que obligan a
redefinir la educación y las prácticas docentes. Tal como señala un reciente
estudio de la OECD, la propia naturaleza y propósitos de la educación están
cambiando al ritmo de la sociedad de la información, lo que conlleva nuevas
demandas y nuevos enfoques sobre la gestión de una escuela y las
funciones del director. Entre otras cabe mencionar, la necesidad de liderar
procesos de gestión de conocimientos; introducir cambios en las prácticas de
docencia para centrarlas en el aprendizaje y desarrollo de competencias para
buscar, seleccionar y aplicar información disponible en los medios
electrónicos.
¿Un director se podría definir como un administrador?
¿Pero que significa administración?
12. ADMINISTRACIÓN
Según el Dr. Gustavo Carlos Mangisch la administración es un campo de
conocimiento que trata de entender por qué, cómo se construyen y
evolucionan las organizaciones.
Administrar provine de “ministrare”, que significa servir, dar, conferir, de dicha
palabra deriva “ministro”, el que representa a otro o actúa en su nombre con
fines de llegar a cabo los fines, políticas y objetivos planteados.
"Administración" significa el proceso de determinar los fines y las políticas, de
fijar los objetivos y la orientación de una organización o de una de las áreas
que la conforman.
El Dr. Mangisch define el PROCESO ADMINISTRATIVO como aquel que
incluye necesariamente las FUNCIONES de:

41. 41
- Diseñar e implementar los planes o programas,
- Organizar el trabajo.
- Distribuir y asignar los recursos.
- Conducir al personal e influenciar sobre el mismo.
- Coordinar el trabajo.
- Controlar y evaluar los resultados.
- Adoptar todas las decisiones.
- Efectuar todas las comunicaciones que sea menester para asegurar el
cumplimiento de aquellos fines y aquella política.
Según el Dr. Mangisch, el director – administrador debe ser responsable en
las cuatro actividades de la administración que son:
a) Planeación: la planificación da a la organización sus objetivos y fija
el mejor procedimiento para obtenerlos: Además, permiten:
1) Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren
para alcanzar sus objetivos;
2) Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos.
3) Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido,
para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la
organización. Después se fijan los objetivos de las secciones. Una vez

42. 42
escogidos los objetivos se fijan los programas para alcanzarlos en una forma
sistemática, su factibilidad y si serán aceptables a los directivos y empleados.
Los planes hechos por la alta gerencia para la organización en general
pueden abarcar períodos de hasta cinco o diez años. La planeación que
llevan a cabo en los niveles inferiores, los administradores de nivel primario o
de nivel medio comprende períodos mucho más cortos.
12.1 Organización
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr
los objetivos de la organización de manera eficiente. Objetivos diferentes
requerirán un tipo especial de estructura de organización para poder ser
realizados.
Los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus
objetivos y recursos, un proceso que se denomina diseño organizacional.
Liderazgo ó Dirección:
El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas fundamentales. Es una actividad muy concreta: requiere trabajar
directamente con la gente. Al establecer la atmósfera adecuada, los
administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de sí.
Control
Por último, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los
miembros de la organización la eleven a la obtención de sus metas. Esta es
la función de control y consta de tres elementos:
1) Establecer normas de desempeño

43. 43
2) Medir el desempeño actual
3) Comparar este desempeño con las normas establecidas
4) Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
Mediante la función de control, el administrador mantiene la organización en
la vía correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas.”
En la Institución Educativa Distrital Colsubsidio Torquigua, el rector cumple
con las funciones asignadas en algunos casos de manera parcial, por que
se manejan dentro de la misma institución dos jornadas con diferentes
componentes de la comunidad que duplican el trabajo en la conducción y
organización de la comunidad, para lo cual se cumplen con un
direccionamiento estratégico apoyado desde las coordinaciones de
preescolar y primaria en la jornada de la mañana y las coordinaciones de
bachillerato en la jornada de la tarde.
12.2 Destreza:
Así mismo, Robertz L. Katz “distingue tres tipos básicos de destrezas:
Técnicas, humanas y conceptuales, que a su juicio, necesitan todos los
administradores.
Una destreza técnica es la capacidad de utilizar las herramientas,
procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. El cirujano, el
ingeniero, el músico y el contador tienen destreza técnica en su campo
respectivo.
Una destreza humana es la capacidad de trabajar con otras personas como
individuos o grupos y de entenderlas y motivarlas.

44. 44
Una destreza conceptual es la capacidad mental de coordinar e integrar
todos los intereses de la organización y sus actividades. Incluye la habilidad
del administrador para verla como un todo y entender como sus partes se
relacionan entre sí También incluye su capacidad de entender como un
cambio en una parte de la organización puede afectarla en su ttotalidad.
Katz afirma que pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para
una buena administración, su importancia relativa para un administrador en
particular depende del nivel que ocupe en la organización La destreza
técnica es muy importante en los niveles inferiores de la administración, en
contraste con la capacidad humana que es importante para los
administradores a cualquier nivel: como los administradores deben trabajar
principalmente con otros, la habilidad que posean para detectar la capacidad
técnica de sus subordinados es más importante que su propia calificación
técnica.
Por último, la importancia de la capacidad conceptual aumenta conforme una
persona asciende en un sistema administrativo basado en los principios
jerárquicos de la autoridad y la responsabilidad”...
Por otra parte, en la gestión educativa podemos observar dos dimensiones
establecidas en el contrato de trabajo y normas institucionales, y las de su
función en una dimensión no-tradicionista (dimensiones no formalizadas) lo
que va mas allá de las normas escritas, las que circulan en los pasillos de la
escuela o fuera de la misma.
12.3 La autoridad:
La noción de autoridad es un concepto necesario de comprender en la
relación directivo – institución. Este liderazgo puede tener base en el saber y
sus habilidades, en la continencia de situaciones afectivas, etc. El rol

45. 45
directivo implica la gestión de los procesos formales de la institución,
aquellos formulados y planificados, pero a su vez acciones sobre situaciones
no planificadas como son las relacionadas con las actitudes de los actores
institucionales. Estas interacciones sociales se presentan en la cotidianidad
de la vida institucional reflejándose en situaciones problema o inconvenientes
entre los miembros en donde el rector debe hacer uso de sus competencias
comunicativas para dar solución a las problemáticas de una forma
adecuada.
Un error muy común en los directivos es de no mantener relaciones con sus
subordinados, con el miedo de perder autoridad. Con esa distancia van
perdiendo noción de la realidad cotidiana de los docentes y empleados, con
la posible consecuencia de hacer lecturas erróneas para la toma de
decisiones.
Los equipos de trabajo pueden perder operatividad, ya que los manejos o
conducciones a distancias son cubiertos comúnmente por la burocracia de
los papeles, informes y memorándums, sin obviar los registros en la
organización, que son de suma importancia porque nos permiten el
seguimiento “objetivo” de historicidad de las gestiones, sino que se
transformen en herramientas que no entorpezcan las instituciones.
Cuantas veces se encuentran situaciones en las cuales hay grandes brechas
entre lo que se pensó, lo que se transmitió, y lo que fue comprendido. Solo
un seguimiento explicitado en los informes y las evaluaciones escritas, nos
permiten tener un punto de anclaje un tanto más objetivo.

46. 46
13. ESTANDARES DE DESEMPEÑO:
A modo de contextualización, resumimos aquí algunos puntos centrales y
relevantes, acerca de las características de la función directiva en los otros
países.
Alemania
El sistema federal alemán permite a la escuela una gestión altamente
descentralizada en la que el director ha adquirido una posición central que
acumula alta responsabilidad y flexibilidad. En este contexto, se exige de los
directores lo siguiente: Capacidad de administración de personal.
Capacidad de asesoramiento y establecimiento de relaciones con otros
agentes. Conocimientos en manejo económico empresarial. Conocimientos
legales especializados en materias pertinentes. La forma de autorregulación
de estas competencias se realiza a través de la Allgemeiner
Schulleitungsverband Deutschland (Asociación General de Dirección de
Escuelas), la que además tiene por función la representación de intereses de
las direcciones de escuela ante instituciones del poder central.
Australia
Australia ha transitado desde un enfoque centralizado hacia una nueva
concepción más plural a través de sistemas de autogestión de escuelas, que
operan dentro de un marco centralizado de políticas, estándares y
responsabilidades. Los directores: Son observados como agentes
promotores de gestión pedagógica y financiera. Su perfil, por tanto, ha de ser
plurifuncional al interior de la unidad pedagógica. Se espera también que sea
capaz de delegar funciones. El control de su administración está asociado a
compromisos de gestión frente a los cuales se debe responder
periódicamente. Las competencias esperadas son: rendición de cuentas,

47. 47
currículo, administración de personal, de recursos, trabajo en equipo y
construcción de redes.
Estados Unidos
El caso norteamericano es fuertemente descentralizado. Bajo ese contexto,
los directores son considerados como los pilares del sistema educativo y
líderes pedagógicos. Sus rasgos son los siguientes: Promueven una visión
pedagógica común en el contexto escolar, sostienen una cultura escolar
propia de la escuela y un programa de instrucción orientado hacia el
aprendizaje.
De igual manera, administran la organización escolar en términos de
operaciones pedagógicas y recursos, se vinculan con las familias de los
educandos y con los miembros del entorno comunitario de la escuela a fin de
dar respuesta a sus intereses y necesidades.
Se espera de ello un alto componente ético en su actuar.
Deben saber responder y adaptarse a las condicionantes del entorno político,
económico y legal.
Deben tener la capacidad de relacionarse con instituciones y personas.
La evaluación de su desempeño se realiza según estándares de una
instancia central, el Interstate School Leaders Licensure Consortium, aun
cuando la autonomía operativa de las organizaciones escolares permite la
adaptación de estos estándares a las condiciones locales.
Inglaterra
El sistema de educación inglés revela rasgos de descentralización similares a
los norteamericanos, aunque adquiere su especial característica por la
institucionalización de la relación que los centros educativos mantienen con
el entorno comunitario a través de los School Governing Bodies. En este
contexto, el director es concebido bajo las características siguientes:

48. 48
· Debe demostrar aptitudes pedagógicas, administrativas, financieras y
organizacionales.
· Lidera los proyectos de desarrollo institucional de la organización escolar.
· Establece las metodologías de enseñanza y los materiales a utilizar.
· Al igual que en el caso norteamericano, Inglaterra cuenta con la
denominada Teacher Training Agency para la determinación de los
estándares de desempeño.
Nueva Zelandia
El caso neozelandés opera de modo descentralizado. Bajo esta perspectiva,
los directores son pieza clave en el desarrollo y en la calidad de la educación.
Para esto, se les ha traspasado facultades administrativas y de supervisión y
se espera que ellos respondan a las siguientes características:
*Liderazgo profesional
*Capacidad de administración estratégica y de recursos humanos
*Capacidad de gestión financiera
*Cumplimiento de órdenes estatutarios y regulaciones
*Capacidad de establecer relaciones con otros agentes del proceso
educativo
*A diferencia de los casos anteriores, la entidad encargada de la supervisión
de los estándares derivados de estas dimensiones es el Ministerio de
Educación de Nueva Zelandia.
Teniendo en cuenta estos estándares en algunos países con respecto a la
gestión directiva en educación, se visualiza una institución de calidad en
donde los gestores fundamentales son los docentes y directivos docentes.

49. 49
Actualmente se habla de calidad educativa como una proyección
fundamental para el progreso de un país o nación.
14. CALIDAD EDUCATIVA:
El hecho de que el concepto de “calidad de la educación “constituya un
término relativo ha dado lugar a que las definiciones y aproximaciones
efectuadas al respecto por las distintas audiencias difieran entre sí. En
algunos casos se asocian los criterios de calidad a “rango” y “estatus”,
considerando como “buenos centros” aquellos donde asisten estudiantes de
extracción socio-económica alta. En otros casos se considera que son los
medios, dotación y calidad de los docentes, adecuación de edificios,
dotaciones y equipamientos, curriculum ofrecido, etc., los que determinan
fundamentalmente la calidad de un centro. Finalmente, una gran mayoría se
decanta definiendo la calidad en función de los resultados, entendiendo que
son éstos los que realmente definen la calidad de un centro.3
La calidad educativa es un concepto multidimensional, que puede ser
operativizado en función de variables muy diversas; decimos que un producto
es de calidad cuando reúne un conjunto de propiedades que lo hacen mejor
que otros de su clase y consigue los resultados para los que había sido
fabricado. Podemos hablar de calidad de la enseñanza si los objetivos
inherentes a la actividad educativa se logran con éxito. Algunas de las
opciones frecuentemente utilizadas según Garvin (1.984) y Harvey y Green
(1.993):
3
DE MIGUEL, M. (1.994): Evaluación para la calidad de los institutos de educación secundaria. Pág.
38 -39

50. 50
14.1 Calidad como excepción.
A. Calidad como algo especial, distingue unos centros de otros a pesar de
que es difícil definirla de forma precisa.
B. Visión clásica: distinción, clase alta, exclusividad.
C. Visión actual: la EXCELENCIA (Peters y Waterman, 1.982):
• Excelencia en relación con estándares: Reputación de los centros en
función de sus medios y recursos.
• Excelencia basada en el control científico sobre los productos según
unos criterios: “centros que obtienen buenos resultados”.
14.2 Calidad como perfección o mérito.
A. Calidad como consistencia de las cosas bien hechas, es decir, que
responden a los requisitos exigidos: “Centros donde las cosas se hacen bien”
B. Centros que promueven la “cultura de la calidad” para que sus resultados
sean cada vez mejor evaluados de acuerdo con criterios de control de
calidad.
14.3 Calidad como adecuación a propósitos.
Se parte de una definición funcional sobre la calidad, lo que es bueno o
adecuado para algo o alguien.
• Centros donde existe una adecuación entre los resultados y los fines u
Objetivos propuestos.
• Centros donde los programas y servicios responden a las necesidades
de los clientes.
• Centros que cubren satisfactoriamente los objetivos establecidos en el
marco legal.

51. 51
14.4 Calidad como producto económico.
Aproximación al concepto de calidad desde la perspectiva del precio que
supone su obtención:
• Centros eficientes al relacionar costos y resultados.
• Centros orientados hacia la rendición de cuentas.
14.5 Calidad como transformación y cambio.
Definición de calidad centrada sobre la evaluación y la mejora a nivel
institucional:
• Centros preocupados por mejorar el rendimiento de los estudiantes e
incrementar el valor añadido.
• Centros orientados hacia el desarrollo cualitativo de la organización
(desarrollo organizacional).
Dentro de estas concepciones caben unos rasgos que caracterizan a las
escuelas eficaces o escuelas con éxito. La visión clásica de este problema
plantea que la calidad de un centro depende, fundamentalmente, de sus
elementos personales, es decir, de sus profesores y alumnos. Las escuelas
eficaces son aquellas que tienen buenos profesores y buenos alumnos y
donde, por tanto, cabe esperar excelentes rendimientos. Se ha demostrado
que esta suposición - aunque parte de un principio que inicialmente es cierto
- es inexacta, ya que en escuelas con parecidos recursos humanos se
obtienen los mismos o idénticos resultados.
Todos los trabajos de investigación sobre “escuelas eficaces “ en las
décadas de los setenta y ochenta han tenido como finalidad común “ tratar de

52. 52
aislar los factores que inciden sobre la calidad de un centro con el fin de que
una vez identificados, se puedan implementar en otros y así paliar las
desigualdades existentes en los resultados”. En esta línea se orientan los
trabajos de Brookovel (1.979), Rutter et al (1.979), Edmonds (1.979),
Madaus, Airasian y Kellaghan (1.980), Purkey y Smith (1.983), Mortimore et
al (1.988), Creemers y Scheerens (1.989), etc., por citar algunos de los más
difundidos.
Edmonds y colaboradores (1.978) identifican los cinco factores que
presentan mayor correlación con la eficacia de una escuela tomando como
criterio el rendimiento de los alumnos, medido a través de pruebas estándar:
Liderazgo del director y atención que presta a la instrucción.
Grandes expectativas de los docentes sobre los alumnos.
Énfasis del trabajo en el aula sobre las habilidades básicas.
Control continuo de progreso del alumno.
Clima ordenado y seguro en el centro.
Los trabajos de investigación posteriores realizados en esta línea constatan
que la eficacia de un centro depende, además de los factores señalados del
clima y la cultura de la institución y que este clima y/o cultura está a su vez
mediatizado por factores que dependen del modo cómo realizan la gestión
los órganos de gobierno del centro y especialmente, sus directivos docentes.
15. CULTURA ORGANIZACIONAL:
La aplicación de la teoría de la cultura organizacional al ámbito de las
instituciones educativas (Greenfield, 1.975) ha supuesto un nuevo enfoque
del concepto de eficacia y de los factores que contribuyen a la misma dentro
de los centros escolares.

53. 53
De ahí que Purkey y Smith (1.983) vuelvan e establecer un catálogo de
factores relacionados con las escuelas eficaces, partiendo de una
concepción del centro educativo como una organización, tanto desde el
punto de vista de su estructura como de su funcionamiento. Desde este
supuesto, estos autores identificaron las siguientes variables organizativas y
estructurales relacionadas con la eficacia de los centros escolares:
Autonomía en la gestión de la escuela.
Liderazgo del director.
Claridad en las metas y objetivos.
Reconocimiento del progreso del alumno.
Participación y apoyo de la familia.
Clima instruccional: tiempo dedicado al aprendizaje.
Estabilidad y continuidad del personal del centro.
Desarrollo profesional del personal del centro.
Apoyos de las autoridades y de la comunidad.
Referente a la Institución Educativa Distrital Colsubsidio Torquigua, es
evidente que cuenta con una cultura organizacional bastante clara, la cual se
ve reflejada en la empresa Colsubsidio como tal, en tanto que como
organización Colsubsidio maneja las mismas políticas para la institución.
Además de estos factores relativos a las organizaciones educativas, existían
otros - denominados de “proceso” - inicialmente identificados por
Fullan(1.985), señalando su incidencia en relación con los resultados y con
las posibilidades de transformación y mejora del centro. Este autor resalta la
importancia de factores como:
Liderazgo del director y toma de decisiones compartidas.
Consenso en relación con las metas y objetivos del centro.

54. 54
Intensa comunicación e interacción entre los miembros.
Trabajo colaborativo entre el profesorado del centro
El movimiento sobre la mejora de la escuela patrocinado por la OCDE -
International School Improvement Project (ISIP) - considera cada centro
escolar como el “centro de cambio” por lo que las reformas educativas o se
plantean a este nivel o están llamadas al fracaso. Los supuestos de los que
parte este movimiento son muy simples:
a) Cuando se trata de mejorar la educación, no se puede hablar de forma
genérica porque todos los centros no son iguales. Las reformas educativas
deben acomodarse a las características específicas de cada centro concreto,
ya que de lo contrario resultan ineficaces. Cada centro es singular y necesita,
por tanto, ser abordado de forma individual.
b) Al establecer las metas u objetivos de los procesos de mejora de un centro
educativo deben contemplarse, prioritariamente, las necesidades de
desarrollo de los miembros de toda la comunidad escolar (alumnos,
profesores y padres), y no sólo estimar los cambios en función de la
evaluación del rendimiento de los alumnos.
c) La mejora de una institución educativa supone, necesariamente,
transformar sus condiciones internas, tanto las relativas a los procesos de
enseñanza/aprendizaje como aquellas otras relativa a su organización o
funcionamiento. La preocupación por el clima interno del centro debe
constituir un objetivo prioritario de todo programa de cambio.
d) Toda transformación o cambio conlleva un proceso de planificación,
implementación y evaluación a lo largo de un período de tiempo que es
necesario diseñar de manera y precisa y cuidar en su ejecución, dada su

55. 55
incidencia sobre los resultados. Ello significa que la mejora de los centros
educativos implica procesos de investigación y acción. Tomando como punto
de referencia el logro de una mayor calidad, los centros educativos deben
procurar introducir criterios racionales en la planificación y gestión de sus
actividades y obtener una mayor rentabilidad de los medios de que disponen,
así como cierta competitividad en los productos que ofrecen.
Estamos de acuerdo con lo que plantea este movimiento con respecto a la
pertinencia que debe tener cada institución educativa, al tener en cuenta el
contexto sus necesidades e intereses se genera calidad educativa en la
medida que a través de los procesos de enseñanza-aprendizaje se
solucionen problemáticas y se suplan necesidades de la comunidad
educativa. Además de esto la calidad también se obtiene en la medida que
los directivos docentes organicen su gestión por medio de la planeación,
implementación y evaluación a todo proceso educativo a nivel interno y
externo. A esto se le ha denominado GESTION ESTRATEGICA O
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO, basado en el ciclo PHVA.
15.1 Direccionamiento estratégico
Tiene como finalidad orientar la institución hacia el futuro y hacia su entorno
para garantizar su supervivencia exitosa a largo plazo. En el cual es
primordial la formulación del HORIZONTE INSTITUCIONAL- Visión, Misión,
Principios, objetivos estratégicos.
Todo proceso debe planearse y ejecutarse a luz del P.H.V.A. Los procesos
se miden mediante el uso de indicadores de gestión e indicadores de
resultado.

56. 56
Ciclo PHVA
P
A PLANEAR
ACTUAR
ACTUAR
V VERIFICAR
HACER
El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar correctivamente), el cual
permite observar el desarrollo de los procesos desde su formulación hasta su
ejecución, evaluación y establecimiento de acciones correctivas. Se evalúa la
gestión en sus distintos momentos: 4
4
Secretaría de Educación. Galardón a la excelencia.(Bogotá) P. 18-19
ACTUAR DEFINIR
CORRECTIVA METAS
MENTE
DEFINIR
ESTRATEGIAS
VERIFICAR EDUCAR
RESULTADOS ENTRENAR
MEDIR METAS EJECUTAR
EVALUAR CONTROLAR

57. 57
Planear, es la forma como la institución define sus metas y los métodos para
alcanzarlas en los distintos componentes.
Hacer, es la manera como la institución genera acciones para educar y
preparar a sus actores para ejecutar las tareas planteadas, lograr las metas
y recoger los datos correspondientes a las mismas.
Verificar, son los mecanismos que establece la institución para conocer los
resultados de las tareas ejecutadas y evaluar el logro de los objetivos
propuestos.
Actuar, es la aplicación de acciones correctivas necesarias que conduzcan
al logro de los objetivos propuestos y al mejoramiento continuo de los
procesos de la institución.
En este ciclo se observan los procesos en su relación con los distintos
actores de la comunidad educativa su participación real y la incidencia de sus
decisiones y acciones en la gestión integral de la institución.
Con respecto al PHVA, en la Institución Educativa Distrital Colsubsidio
Torquigua, no se direccionada por este sistema, sino partiendo del DOFA
planea, ejecuta y evalúa, esta matriz ayuda a contrarrestar algunas
debilidades que no están concatenadas con las amenazas y distorsionan en
el mejoramiento de la calidad educativa. De igual manera en la institución se
tiene en cuenta el direccionamiento estratégico de Colsubsidio como
empresa macro en Colombia.
La matriz PHVA esta directamente relacionada con la gestión y
administración de una institución que sin lugar a equívocos muestra los
índices de mejoramiento y calidad de la educación, por lo tanto, es
recomendable implementarla en la institución.

58. 58
16. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
A DESARROLLAR EN LA INSTITUCIÒN EDUCATIVA DISTRITAL
COLSUBSIDIO TORQUIGUA
MES Prediágnostico Observación
de la
gestión del
directivo
docente
Aplicación
de taller:
Misión y
Visión
Análisis de
observación
Resultados
MARZO 2007 X
ABRIL 2007 X
MAYO 2007 X
JUNIO 2007 X
JULIO 2007 X
AGOSTO
2007
X
SEPTIEMBRE
2007
X
OCTUBRE
2007
X
NOVIEMBRE
2007
X
DICIEMBRE
2007
X

59. 59
17. INSTITUCION EDUCATIVA DISTRITAL
COLSUBSIDIO TORQUIGUA
PRESUPUESTO. PROYECTO
ACTIVIDADES VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
TALLERES 50.000= 50.000=
TRANSPORTE 100.000= 150.000=
IMPRESIONES 100.000= 250.000=
FOTOCOPIAS 20.000= 270.000=
REFRIGERIOS 90.000= 360.000=
TOTAL 360.000=

60. 60
ANEXOS:

61. 61
1. PREDIAGNOSTICO:
Una Ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación
A conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales
De esfuerzos cooperativos a través de los cuales se pueden alcanzar
Propósitos comunes que individualmente no es posible lograr.
En un sistema social que por medio de procesos de planeación,
organización, ejecución y control, coordina los recursos humanos, financieros
y materiales de una entidad, en función de sus objetivos y fines siendo
dinamizado por un sistema de comunicaciones y teniendo directrices
condicionadas por los demás sistemas sociales.
Arenas Nidia.
El escenario de desarrollo que tiene que ver con la organización escolar
puede entenderse como un espacio histórico social y temporal donde
confluyen distintas situaciones, dimensiones, variables e indicadores,
recursos y talentos humanos, propiciadores de la evolución de los sectores
sociales, educativos, políticos, culturales, económicos, científicos y
tecnológicos, en orden internamente consistente y con un alto grado de
interacción y proyección (Correa de Molina Cecilia. Bogotá. Magisterio).
Los escenarios ofrecen un cuadro de posibles eventos futuros en el que son
viables examinar las consecuencias de acciones estratégicas alternativas
que se hagan hoy para alcanzar metas específicas, que podrían ser un
propósito u objetivo a mediano y largo plazo.
En el marco de una concepción de la administración con un enfoque
estratégico y sistémico, vale la pena tener en cuenta el aspecto de los
escenarios futuribles en donde interaccionaría la educación y por ende la
organización escolar.
Aunque existan múltiples definiciones y con variados enfoques, hay que
reconocer que todas ellas son aplicables a cualquier empresa, incluyendo la
educativa y como tal juega un papel importante en el desarrollo de los
pueblos y naciones, especialmente si los docentes y directivos de una

62. 62
institución educativa asumen una visión de compromiso donde se evidencie
la transversalidad tanto en las disciplinas como en la investigación y en las
concepciones paradigmáticas y metodológicas para abordarlas logrando la
articulación del ayer y hoy de la educación en sus escenarios micro y macro
histórico y así poder prevenir el mañana.
En toda planeación estratégica lo importante es saber confrontar científica y
metodológicamente las oportunidades y amenazas con las fortalezas y
debilidades y con cuyos resultados sea posible diseñar las estrategias; en
otro caso, se podría pensar en el método de “cerrar la brecha”, a través del
cual los comprometidos en el proceso de planeación, elaboran una serie de
estrategias alternativas a partir de la evaluación de una estrategia que sea
básica para el desarrollo de la institución.
Con base en lo anterior, es pertinente reconocer que tan potente y confiable
es la estrategia para lograr la visión, misión, propósitos y objetivos de la
institución. La identificación de la estrategia es el punto central de la
prospectiva ya que los planificadores no están únicamente centrados en el
hoy, sino preocupados en identificar lo que se desarrollará en el futuro, por lo
tanto la organización escolar puede ser ajena a un ejercicio de esta
naturaleza
En marzo de 2007, se inicia la recolección de datos con base en la
articulación del horizonte institucional en los distintos procesos
institucionales de la Institución Educativa Distrital Colsubsidio Torquigua,
para ello los docentes del área de inglés se postulan como pioneros en la
construcción de una nueva matriz institucional que articule los ejes del
horizonte y refleje la construcción de nuevas estrategias para la aplicación de
su programación.

63. 63
DIAGNOSTICO OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS TIEMPO
Investigación
del entorno
recogiendo
información
triangulizada y
que
proporcione
bases sólidas
para ejecutar
un proyecto
que se aplique
benéficamente
en la
institución.
Evaluación del
potencial de la
institución, en
todos sus
componentes
comparativamente
con las
potencialidades
del entorno.
Posicionamiento
táctico. Proceso
de planeación
operacional de
corto plazo,
mediante una
asignación de
recursos y
definición de
objetivos.
Adecuación,
diseño de
los
mecanismos
que se
requieren
para la
puesta en
marcha del
plan.
Seguimiento,
evaluación
sistemática
de las
etapas de la
planeación
frente a las
necesidades
internas y
externas.
los docentes manifestaron conocer perfectamente la organización educativa
y el servicio que brindan a los estudiantes, sin embargo el verdadero
compromiso siempre esta seguido de acciones, que conllevan a la
responsabilidad y la actitud que se funden para satisfacer las necesidades
de los estudiantes.
Se evidenció que los docentes debían enfocar dichos conocimientos y
estrategias hacia la articulación con el horizonte institucional, los docentes
de inglés realizaron la programación de bachillerato apuntando a brindar un
servicio de calidad integral que reflejara la misión de la institución.

64. 64
2. RESULTADOS:
La actividad de enseñar como tradicionalmente se ha enfocado la
responsabilidad histórica del docente, está directamente relacionada con el
dominio teórico y metodológico de las parcelas del conocimiento disciplinar,
en su práctica pedagógica confluyen lo que denominó Vasco Eloisa,
(1999,135) Las circunstancias específicas de cada institución escolar, de
cada aula de clases, de cada grupo de alumnos, de la fase de la historia
personal del maestro, y en contextos muy diversos según el lugar en donde
esté situada la escuela, a ello se articulan las expectativas, proyecto de vida,
motivaciones, incertidumbres y frustraciones del docente.
La sociedad exige que el docente tenga un dominio riguroso de un saber y un
hacer concreto como profesional e intelectual de la educación y al mismo
tiempo, sea poseedor de una imagen social y corporativa concreta y
decidida. Se le exige que sea constructor o re-constructor de su saber
pedagógico, sin embargo la sociedad muy poco proporciona para desarrollar
la autodeterminación, competencias, habilidades, destrezas, actitudes y
valores del mismo. Reconocemos que un proyecto de formación permanente
Debe tener articulación con el enfoque del horizonte institucional, los
docentes de la Institución Educativa Distrital Colsubsidio Torquigua, área de
inglés propusieron el plan de estudios, pero aún así no lograban cualificar
cuál tenia que ser su función o quehacer docente con respecto al horizonte
institucional.
Los docentes del área de inglés con la planeación ya programada empezaron
a mirar el perfil del estudiante por grado y las necesidades que requerían.
La función del docente con respecto al horizonte institucional se enfoco hacia
la realización de la misión y visión del colegio, los directivos docentes

65. 65
guiaron y aportaron desde sus conocimientos las directrices con las cuales
los docentes del área de inglés enfatizaron. Concluyendo que era necesario
replantear la misión y visión de la institución para mejorar la calidad del
servicio educativo, inquietud que invadió el escenario del colegio, y de ahí
nació la idea que podría convertirse en un proyecto para conformar mesas de
trabajo con la comunidad educativa, actividad que el rector empezó a orientar
desde su formación como magíster en educación.
3. OBSERVACIÓN FUNCIÓN DEL DIRECTIVO DOCENTE:
En el desarrollo de la observación del directivo docente se aplicó la gestión
del desempeño, en tanto que se busca fortalecer el proceso de Gestión del
desempeño, gracias al cual año tras año se ha percibido un continuo
mejoramiento, hoy esta evolución se demuestra en el desarrollo de una
herramienta más participativa con la cual se obtiene una visión integral del
proceso, asegurando un buen nivel de desempeño en cada cargo de la
organización y por ende el logro de los resultados trazados corporativamente.
El proceso de gestión de desempeño se basa en la definición de metas de
desempeño y en el desarrollo de las competencias (conocimientos,
habilidades y actitudes) que facilitan un desempeño exitoso y contribuyen a
una mayor productividad enfocada en el logro que se ve reflejado en el
liderazgo de la organización.
La gestión del desempeño es un proceso de retroalimentación,
acompañamiento y seguimiento continuo entre el líder y el trabajador, que se
caracteriza por ser participativo y dinámico, promueve el mutuo aprendizaje y
los hace dueños del desarrollo de sus competencias, el mejoramiento de los
procesos y el logro organizacional.

66. 66
Con base en lo anterior, el proceso de observación nos permitió identificar
que en el desarrollo de las funciones de los directivos docentes existe el
interés por cualificar los procesos de enseñanza aprendizaje articulados con
el horizonte institucional, claro esta que es el inicio de un proceso que se
fortalecerá por medio de actividades que conformen grupos de trabajo en
equipo para tener precisión y generar un cambio que benefie a la comunidad
educativa.

67. 67
4. DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN FORMAL COLSUBSIDIO
INSTITUCIÓN EDUCATIVA DISTRITAL COLSUBSIDIO TORQUIGUA
PROTOCOLO No. 01
REFERENCIA
TEMA:
MISIÓN Y VISIÓN
FECHA:
SEPTIEMBRE 8 DE 2007
ACTIVIDAD
TALLER HORIZONTE
INSTITUCIONAL: MISIÓN Y VISIÓN
FACILITADOR:
WILMAR ALEXANDER CHINCHILLA
LUGAR:
AULA MULTIPLE
DURACIÓN:
3 horas
7:10 a 10:00 am
PARTICIPANTES
RECTOR DOCENTES CICLO 1,2,3,4
ADMINISTRATIVOS ADMINISTRATIVOS DOCENTES
DESARROLLO DE LA DISCUSIÓN
La Jornada se inicia dando claridad a lo que es el direccionamiento estratégico
pensado como un plan que se genera a mediano plazo en el que una institución
se fija unas metas a cumplir.
Este plan estratégico se despliega con un plan de mejoramiento institucional que a
la vez se aterriza con el plan operativo generado desde cada una de las
dependencias y áreas institucionales. Se enfatiza la importancia que tiene en el
seguimiento, el formato de las tres generaciones como mecanismo que permite
verificar y/o ajustar la planeado por cada estamento.
Una de las metas que se tiene este año desde el departamento de educación es
estructurar el direccionamiento estratégico 20010/20112015. Para este proceso
es importante tener en cuenta el marco educativo actual y los referentes del plan
decenal de educación, el documento visión 2019 y el PND 2010, entre otros.
El colegio Torquigua está organizado bajo un modelo de gestión integral en el
que confluyen la gestión estratégica, la gestión de procesos y la gestión de la
cultura. La gestión estratégica se encarga del despliegue de la institución y el
direccionamiento estratégico en este nivel, implica una cascada desde la
organización a la división de Educación y Cultura, de ésta al departamento de
educación formal que la despliega finalmente a n los colegios.

68. 68
En últimas, la gestión estratégica se asegura del alcance y realización de todo lo
planeado y convoca a que las instituciones se revisen y aprendan
constantemente.
Desde este marco, en la institución se inicia un proceso de revisión de su PEI
para lo cual en este año se iniciará con la revisión y modificación del Horizonte
institucional y específicamente con la Misión y la Visión.
Para el desarrollo de esta tarea se organizaron 12 grupos de trabajo de 5
personas, con presencia de un docente por ciclo y un administrativo o
administrativo docente, quienes trabajaron así:
En un primer momento se desarrolló el taller No 1 en el que 6 grupos se
dedicaron a trabajar la Misión y 5 grupos la visión. Cada grupo respondió a las
preguntas del taller y nombró a un delegado. Los 12 delegados conformaron el
grupo que se encargó de unificar y socializar en plenaria las propuestas
generadas desde los grupos.
ACUERDOS
SOBRE LA MISION:
• La misión responde a la pregunta: ¿Para qué existe el colegio?
Si, lo expresa en ”forma personas con un proyecto de vida claro y
productivo…” pero se debe revisar cómo es que los forma, cúal es la
dimensión de esta formación y hasta donde llega.
• La misión responde a la pregunta: ¿Cuál es su oficio o función?
Si, lo dice en ”forma personas con un proyecto de vida claro y
productivo…”pero debe ser mas explícita y más clara.
• La misión responde a la pregunta: ¿Cuáles son sus objetivos?
No. es demasiado amplia y ambigua y no hace énfasis en lo que en realidad
se busca. Hay algunos elementos pero no es puntual
• La misión responde a la pregunta:¿Cuáles son sus clientes?
No es puntual ya que se habla de personas, pero no da categorías puntuales.
No se especifica a quien se dirigimos –¿Los estudiantes?, ¿Los padres?
¿Toda la comunidad?
• La misión responde a la pregunta:¿Cuáles son sus prioridades?
Las palabras están en el texto pero no existe un marco que permita ver como

69. 69
se van a desarrollar, no se dice cual.
• La misión responde a la pregunta ¿Cuáles son sus valores?
Solo se habla del valor del respeto. Para el caso de Torquigua se debería
especificar la honestidad.
• La misión responde a la pregunta ¿Cuáles son sus responsabilidades y
derechos frente a sus colaboradores?
Todas las responsabilidades están dirigidas hacia los estudiantes y no se
incluye para nada a los colaboradores (profesores, administrativos, otros)
Finalmente se sugiere que la Misión debería incluir las siguientes categorías:
Educación integral.
Integración de la familia y la comunidad en el proceso educativo
Educación en valores y en Derechos y Deberes.
Promoción de la ciencia la cultura y la tecnología en el ámbito educativo.
Fomentar la investigación dentro y fuera del aula.
Categoría de cultura.
Debería clarificar el sentido de la categoría Proyecto de vida
SOBRE LA VISION:
• ¿Está redactada de acuerdo a la imagen proyectada en un futuro para la
institución? Si, ya que tiene una misión proyectada hacia el futuro porque
tiene el referente de una empresa consolidada como Colsubsidio.
• ¿Presenta definida una dimensión de tiempo
No, por que no tiene una temporalidad definida.
• ¿Es un enunciado integrador amplio pero a la vez detallado?
Es amplio pero no integrador y detallado porque requiere mencionar algunos
aspectos como descripción del ser humano desde lo afectivo y valorativo y su
proyección en términos de calidad de vida.