1. TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
A.- TORMENTA DE IDEAS
Hace ya varias décadas Alex Osborn, en su libro quot;Imaginación Aplicadaquot;, introdujo el
principio de quot;Criterio diferidoquot;, en el cual se fundamenta la tormenta de ideas
Brainstorming. La esencia del principio que rige el quot;Criterio Diferidoquot;, consiste en elaborar
toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de
resolver un problema, aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningún
tipo. No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solución del problema en
cuestión, lo importante aquí es la cantidad. Después se pueden modificar o cambiar esas
ideas con el objeto de generar otras nuevas y mas impactantes. Los elementos claves
son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la mente, sin
proceder a ningún tipo de evaluación. Este método permite generar ideas en grupo lo cual
produce resultados superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.
Estas ideas pueden referirse a identificación de problemas o sus causas, o soluciones de
los mismos. El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no
se convertirán necesariamente en soluciones sino mas bien en una plataforma para
alcanzar nuevas ideas.
NORMAS BÁSICA: Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión y
experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas:
Establecer el objetivo de la reunión claramente: Es clave, previo al inicio de las reuniones,
aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y
establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la reunión.
Prohibición estricta de la crítica: Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas
o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse
posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda.
Libertad y opinión libre: No debe hacerse restricciones a la libre expresión de las ideas en
función de aspectos como jerarquías o responsabilidad sobre la materia de la sesión; se
parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas

2. verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido
antes como tales.
Cuantas más ideas se produzcan mejor: Ya que hay mas probabilidades de que a través
de ellas se llegue a la idea superior. Esta prohibido decir: quot;Es suficiente con esas ideasquot;,
por lo que debe estimularse la generación hasta que las ideas se agoten.
Aprovechar las opiniones: Se debe promover la producción de nuevas ideas, a partir de la
asociación o perfeccionamiento de otras ya sugeridas
Facilitar la sesión: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la
reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas antes descritas y otras
expectativas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunión, secuencia.
FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS Una sesión de tormenta de ideas pasa por tres
fases:
1.- Fase de GENERACIÓN DE IDEAS: Es la fase inicial durante la cual se aclaran las
expectativas, objetivos y normas para la sesión y se procede a la generación de ideas por
parte de los participantes hasta que se agoten , estas ideas suelen ser progresivamente
superiores en calidad y cantidad . Es conveniente que inicialmente se de un tiempo
prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas. Se
recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del
grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en
el transcurso de la sesión.
2.- Fase de CLARIFICACIÓNES: Esta fase se revisa la lista de ideas generadas para
garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden
descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesión. Es usual encontrar
problemas (síntomas – efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse sesgara
la solución, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas de las
siguientes frases: falta de .... carencia de ..... insuficiencia de ..... , etc. El facilitador debe,

3. en esta frase retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos de cómo se
expresa el mismo
3.- Fase de EVALUACIÓN: En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de
eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas
que la contiene. Esto ultimo siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que
realmente esta repetida o esta contenida en otra.
B.- TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
La Técnica de Grupo Nominal (TGN), es una técnica útil para las situaciones en que las
opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no
pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la
identificación y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a través de consenso en
grupos o equipos de trabajo. La técnica de grupo nominal procura asegurar que todos
tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recolección de datos,
generación de ideas y la fase de evaluación estén separadas en el proceso de solución
de problemas. Así se minimiza la monopolización de la discusión de grupo por algunos
individuos debido a su nivel o personalidad.
FASES DE LA TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL: La técnica de Grupo Nominal se realiza
en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y
siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIÓN Y JERARQUIZACION.
En esta ultima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como
numero de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede representar
una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se este tratando .Cada
uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un renglón
en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la puntuación máxima (de
acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos preferido le coloca el numero 1 y así
sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones. Por ejemplo, si
se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le
asigna el diez al renglón de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto
de los renglones tienen una puntuación entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio,
y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.

4. Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada renglón por cada uno
de los miembros y sumándolos obtiene una puntuación total para cada renglón .Por
ultimo, se jerarquizan los renglones según el numero total de puntos obtenidos La
Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos
disponibles o sea difícil su obtención y no debe abusarse de la misma. Las
participaciones de una técnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia
sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votación (jerarquizaron) se hace
sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el
desconocimiento) se reflejan en la dispersión de los resultados Obviamente una Técnica
de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y supervisorio, el cual
debe estar dispuesto a aceptar, la opinión del grupo como la mas valida para enfrentar
una situación determinada.
C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta técnica en los anos cincuenta y
desde entonces su aplicación se ha difundido a nivel mundial. Se le conoce también como
Diagrama de Espina de Pescado y de Causa – Efecto. Es una herramienta útil para
analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema
determinado, facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y
agrupaciones de las mismas. Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde
es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama. La
técnica permite analizar sistemáticamente una situación compleja y ayuda a detectar las
causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite
involucrar a un grupo en el análisis y la solución de problemas. Este diagrama ayuda a
clasificar las causas de un problema o situación y a organizar las relaciones entre ellas.
ELEMENTOS DEL DIAGRAMA:
Los elementos que estructuran el diagrama son: Problema
Causas Mayores: Variables Criticas
Causas Menores: Las que inciden en las variables Criticas
Sub – Causas: Las que inciden en las causas menores

5. FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA:
Diagramación del Problema: Consiste en la clarificación para todos los miembros del
grupo de la situación que se desea analizar o efecto que se desee solucionar.
Determinación de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Criticas que
afectan la situación o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores
causales en grupos de carácter general, cada uno de los cuales representa una causa
mayor.
Determinación de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa
mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por
otras causas menores que es necesario precisar.
Evaluación: Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto
analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente
ilustradas en el diagrama
D.- DIAGRAMA DE PARETO
Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableció la idea de los pocos quot;vitales
quot; y muchos quot;trivialesquot;.No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es
posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la
afectan muy relativamente. Este principio se conoce también con el nombre de 80-20 y
20-80. Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de
influencias de causas en un problema .En todo fenómeno que resulte como consecuencia
de la intervención de varias causas o factores, se encontrara que un pequeño numero de
causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de
causas restantes contribuye solamente a una pequeña parte del efecto. El Diagrama de
Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que afectan el
resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su
impacto, para determinar las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando
prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.
FASES DE LA TÉCNICA DE PARETO.
Definición del Problema: Consiste en delimitar un problema o situación y listar las posibles
causas o factores que intervienen.

6. Recolección de información: Consiste en la recopilación de datos, para determinar la
frecuencia de las causas o factores incidentes.
Tabulación de la Información: Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada
de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.
Elaboración de la Gráfica: consiste en la elaboración de un histograma con la
correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:
Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)
En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.
En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de
porcentaje.
En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la
variable que se esta analizando
Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe
estar en contacto con la barra contigua.
Trace el total acumulado a cada rubro.
El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fácil determinar en
que consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los
factores en los cuales debe concentrarse la atención y esfuerzo de mejora en los
procesos. La experiencia dice que habrá una razón detrás de cada razón. En otras
palabras, si se tiene un problema complejo, es fácil desglosarlo en componentes menores
para facilitar su análisis. Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en
componentes más pequeños. La técnica consiste en concentrar la atención en las dos o
tres barras más altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema.
Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma
forma con las barras mas altas y se elabora otro diagrama. Lo ideal es seguir esta
técnica, hasta desglosar el problema en sus mínimos componentes.
E.- MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Las matrices de selección y evaluación de problemas son arreglos de filas y columnas
donde las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que
requieren ser jerarquizadas y las columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en
la selección. La utilidad del análisis a través de matrices reside en que ayuda a los grupos

7. de trabajo a tomar decisiones mas objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base
de criterios múltiples. Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:
Matriz de selección o jerarquizaron de problemas.
Matriz de jerarquizaron de causas
Matriz de selección o jerarquizaron de soluciones
FASES DE LA TÉCNICA DE MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN: Los pasos
que se siguen para utilizar una matriz de evaluación y selección son los siguientes: Definir
las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas alternativas pueden estar referidas a
problemas, causas o soluciones.
Definir los Criterios de Evaluación: En este caso es importante asegurar que todas las
personas involucradas en la selección entiendan de igual forma, el significado de cada
criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos.
Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los criterios no tienen la misma
importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno de los
criterios con los cuales se evalúan las diferentes alternativas. Para esto, lo más
recomendable es repartir entre los criterios definidos, un número de puntos de acuerdo a
una escala dándole puntuación más alta a aquel que se considere mas importante.
Podrán haber criterios que de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podrá ser
seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos los demás criterios. Cuando
ello sucede, será necesario evaluar todos los renglones en relación al criterio o criterios
que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no
cumplan con dichos criterios.
Construir la Matriz de Evaluación: Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de
filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de
cada uno de los criterios.
Definir la Escala de Gradación de cada criterio: Lo ideal es tratar de definir una escala
numérica donde se evalúen las alternativas en relación a los criterios. Cuando no sea
posible cuantificar la escala de gradación de los criterios, podrá aplicarse una gradación

8. cualitativa, (poco normal, mucho, etc. o deficiente, regular, bueno, excelente), asignando
para efectos de calculo un valor a cada nivel.
Valorar cada alternativa en relación a cada criterio: En este paso, el objeto es evaluar en
que grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala
establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas
correspondientes.
Puntuación Definitiva y Jerarquizaron: para completar este paso se requiere:
Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta
forma, cada alternativa recibe una puntuación diferente por cada criterio.
Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuación total de cada
una de ellas.
Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuación total obtenida.
Dos de los ingredientes mas importantes en la formula para conducir a la excelencia a
cualquier organización son la Comunicación y la Motivación. Cuando hablamos de la
preparación y habilidad para dirigir a una organización, hablamos de conocimientos
acerca de la comunicación y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es
importante saber que la comunicación ayuda a la organización a llevar a cabo sus metas,
sin embargo, ello no basta. Las personas que trabajan en una organización deben
aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales,
ejecutivos y directivos, deben conocer que es la comunicación y como funciona,
convirtiéndose entonces en personas importantes en el proceso de cambio. La motivación
por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos a
través de cada uno de los miembros que la integran, y que los patrones de
comportamiento que muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa
para la cual trabajan. Fijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del éxito y
evaluar las conductas de logro, garantizara a la institución un aporte insustituible par los
logros o cambios que deseen alcanzar. Un taller de comunicación y motivación se
convierte, entonces en una herramienta mas para alcanzar esa gran meta de excelencia y
calidad; un gerente mas humano, mas sensible y mas responsable.

9. La estrategia a seguir en el presente taller, esta conformada por temas de trabajo que
incluyen información teórica y ejercicios prácticos. Con el objeto de informar y aplicar los
supuestos y principios de la comunicación, su proceso, las distorsiones y las destrezas
que la facilitan. Teorías de motivación y estrategias para aumentar la motivación al logro y
desempeño efectivo.