Clase04

Planificación y
Comercialización – Clase 4
Fabrizio Marcillo Morla MBAFabrizio Marcillo Morla MBA
barcillo@gmail.com
(593-9) 4194239

Fabrizio Marcillo Morla
 Guayaquil, 1966.Guayaquil, 1966.
 BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991).BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991).
 Magister en Administración deMagister en Administración de
Empresas. (ESPOL, 1996).Empresas. (ESPOL, 1996).
 Profesor ESPOL desde el 2001.Profesor ESPOL desde el 2001.
 20 años experiencia profesional:20 años experiencia profesional:
 Producción.Producción.
 Administración.Administración.
 Finanzas.Finanzas.
 Investigación.Investigación.
 Consultorías.Consultorías.
Otras Publicaciones del mismo autor en Repositorio ESPOL

Planificación: Introducción
 Planeación como herramienta de TomaPlaneación como herramienta de Toma
de Decisiones.de Decisiones.
 Razones administrar proyectos.Razones administrar proyectos.
 Reglas de los proyectos.Reglas de los proyectos.
 Fases de un proyecto.Fases de un proyecto.
 Proceso de administración de unProceso de administración de un
proyecto.proyecto.

Modulo en Dos Frases
 Administración de Proyectos esAdministración de Proyectos es
sentido común.sentido común.
 Sentido común es lo obvio despés deSentido común es lo obvio despés de
que ha sido explicado.que ha sido explicado.

Planeación Como Herramienta de
Toma de Decisiones
 IImposible conocer con certeza futuro.mposible conocer con certeza futuro. TToda decisiónoda decisión tienetiene
riesgo.riesgo.
 TToma decisiones debeoma decisiones debe basarsebasarse en antecedentes básicos, conen antecedentes básicos, con
conocimiento de las variables en juego.conocimiento de las variables en juego.
 Existen herramientas que nos permiten tomar decisiones masExisten herramientas que nos permiten tomar decisiones mas
o menos sólidas:o menos sólidas: ““Formulación,Formulación, EvaluaciónEvaluación y Administracióny Administración
dede Proyectos”Proyectos”::
 AAntecedentes justificantes para la toma de decisión,ntecedentes justificantes para la toma de decisión,
tratando de reducir el riesgotratando de reducir el riesgo o mejorar posible resultadoo mejorar posible resultado..
 Administración de Proyectos pretende optimizar proyectos enAdministración de Proyectos pretende optimizar proyectos en
función de tiempo, costo o riesgo.función de tiempo, costo o riesgo.
 Esto es posible solo si se tienen todos los elementos de juicioEsto es posible solo si se tienen todos los elementos de juicio
posibles.posibles.
 Se debe simular con la mayor precisión lo que se piensa queSe debe simular con la mayor precisión lo que se piensa que
sucedería una vez implementado el proyecto.sucedería una vez implementado el proyecto.

Planeación Como Herramienta de
Toma de Decisiones
 Las técnicas de análisis empleadas en cada una de las partesLas técnicas de análisis empleadas en cada una de las partes
de la metodología sirven para hacer algunas determinaciones,de la metodología sirven para hacer algunas determinaciones,
esto es sonesto es son herramientasherramientas..
 El estudio no decide por sí mismo, sino que provee las basesEl estudio no decide por sí mismo, sino que provee las bases
para decidir.para decidir.
 Hay situaciones de tipo intangible, para las cuales no hayHay situaciones de tipo intangible, para las cuales no hay
técnicas numéricas de evaluación.técnicas numéricas de evaluación.
 En la mayoría de los problemas, la decisiónEn la mayoría de los problemas, la decisión finalfinal la toma unala toma una
persona y no una metodología.persona y no una metodología.
 Ser mas realistas posibles. Cambios a hacer se limitan aSer mas realistas posibles. Cambios a hacer se limitan a
aquellos sobre los cuales tenemos incidencia, no a cambio enaquellos sobre los cuales tenemos incidencia, no a cambio en
nivel denivel de ““optimismooptimismo”” del proyecto.del proyecto.
 Cuidado:Cuidado: “El papel aguanta todo.”“El papel aguanta todo.”

Todos somos Administradores de
Proyectos, pero no todos saben como
planear y administrar un proyecto
Proyectos varian en tamaño y alcance:Proyectos varian en tamaño y alcance:
 Lanzamiento transbordador NASALanzamiento transbordador NASA
 Construir un boteConstruir un bote
 Construir un hospitalConstruir un hospital
 Remodelación de un edificioRemodelación de un edificio
 Planear una fiesta o bodaPlanear una fiesta o boda
 Organizar olimpiadasOrganizar olimpiadas
 Desarrollar un nuevo softwareDesarrollar un nuevo software
 Obtener un titulo en AcuiculturaObtener un titulo en Acuicultura

Porque Necesitamos Administrar
Proyectos?
 ““En promedio compañías USA gastan $250 billones alEn promedio compañías USA gastan $250 billones al
año en desarrollo nuevas aplicaciones. En 1995,año en desarrollo nuevas aplicaciones. En 1995,
costos por falla en planificación sumaron $140costos por falla en planificación sumaron $140
billones.” (Computerworld, August 5, 1996, p.60).billones.” (Computerworld, August 5, 1996, p.60).
 ““En promedio, las operaciones evaluadas en 1994En promedio, las operaciones evaluadas en 1994
tomaron 37% mas de tiempo que el planeado,tomaron 37% mas de tiempo que el planeado,
bajando de 48% en 1993, y 54% en 1974-94.”bajando de 48% en 1993, y 54% en 1974-94.”
((Evaluation Results for 1994Evaluation Results for 1994, World Bank, 1995)., World Bank, 1995).
 ““La falla en pronostico promedio en costos para 33La falla en pronostico promedio en costos para 33
programas terminados entre 1990 y 1996 fué 40% enprogramas terminados entre 1990 y 1996 fué 40% en
costo y 62% en tiempo.” (costo y 62% en tiempo.” (DoD AcquisitionDoD Acquisition
Management MetricsManagement Metrics, Defense Systems Management, Defense Systems Management
College, 1999).College, 1999).
 ……y muchos, MUCHOS mas...y muchos, MUCHOS mas...

Historia de Administración de
Proyectos
 Proyectos se han hechoProyectos se han hecho
desde el inicio de ladesde el inicio de la
humanidad, pero solo sehumanidad, pero solo se
creó una disciplina desdecreó una disciplina desde
la WWII.la WWII.
 El proyecto Manhattan es elEl proyecto Manhattan es el
primero en ser reconozidoprimero en ser reconozido
por usar tecnicas depor usar tecnicas de
administración modernas.administración modernas.
 Critical Path MethodCritical Path Method
(CPM) desarrollado en(CPM) desarrollado en
1950s por DuPont y1950s por DuPont y
Remington Rand paraRemington Rand para
ayudar en mantenimiento.ayudar en mantenimiento.

Historia de Administracion de
Proyectos
 1958, gobierno U.S.A. adoptó CPM y lo1958, gobierno U.S.A. adoptó CPM y lo
mejoró para crear PERT (Program Evaluationmejoró para crear PERT (Program Evaluation
and Review Technique) para el programa deand Review Technique) para el programa de
submarinos Polaris.submarinos Polaris.
 Desde 1950, administración de proyectos haDesde 1950, administración de proyectos ha
evolucionado en una disciplina en la cual unoevolucionado en una disciplina en la cual uno
puede obtener un titulo y certificacion.puede obtener un titulo y certificacion.
 Al presente PERT y CPM están tanAl presente PERT y CPM están tan
mezclados que no se aprecia mucho sumezclados que no se aprecia mucho su
diferencia y se conoce como PERT/CPM.diferencia y se conoce como PERT/CPM.

Que es un Proyecto?
 Tiene un Objetivo bien identificado.Tiene un Objetivo bien identificado.
 Serie tareas o actividades interdependendientes, oSerie tareas o actividades interdependendientes, o
puede dividirse en actividades.puede dividirse en actividades.
 Cada actividad tiene periodo de duración.Cada actividad tiene periodo de duración.
 Se puede identificar actividades que sonSe puede identificar actividades que son
prerequisitos para iniciar otras actividades.prerequisitos para iniciar otras actividades.
 Es único.Es único.
 Utiliza varios recursos.Utiliza varios recursos.
 Tiene un inicio y un final.Tiene un inicio y un final.
 Tiene un cliente.Tiene un cliente.
 Involucra cierto grado de incertidumbre (riesgo).Involucra cierto grado de incertidumbre (riesgo).

Ejemplos de Proyectos
 Administrador de Sistemas implementa un nuevoAdministrador de Sistemas implementa un nuevo
sistema informatico.sistema informatico.
 Una compañía de software desarrolla una nuevaUna compañía de software desarrolla una nueva
aplicacion.aplicacion.
 Una compañía de graficos produce un tríptico a lasUna compañía de graficos produce un tríptico a las
especificaciones de un cliente.especificaciones de un cliente.
 Un contratista instala un nuevo sistema de drenajeUn contratista instala un nuevo sistema de drenaje
en una avenida.en una avenida.
 Ingenieros diseñan un prototipo de una nueva turbinaIngenieros diseñan un prototipo de una nueva turbina
a gas.a gas.
 Personal medico ejecutatn varias cirujias en unaPersonal medico ejecutatn varias cirujias en una
victima de un accidente.victima de un accidente.
 Una compañía planea el lanzamiento al mercado deUna compañía planea el lanzamiento al mercado de
un nuevo producto.un nuevo producto.
 La construcción de un laboratorio de larvas.La construcción de un laboratorio de larvas.

Que NO es un Proyecto?
 Operaciones en curso:Operaciones en curso:
 No tienen un fin.No tienen un fin.
 Producen productos similares o identicos.Producen productos similares o identicos.
 Ejemplos:Ejemplos:
 Una compañía de seguros procesa miles deUna compañía de seguros procesa miles de
reclamos al dia.reclamos al dia.
 Un caero atiende a 100 clientes por dia.Un caero atiende a 100 clientes por dia.
 Planta de automobiles produce miles de carros,Planta de automobiles produce miles de carros,
del mismo modelo y con opciones limitadas.del mismo modelo y con opciones limitadas.
 Las siembras y cosechas consecutivas de unaLas siembras y cosechas consecutivas de una
finca camaronera.finca camaronera.

Si no puedes describir lo que estasSi no puedes describir lo que estas
haciendo como un proceso, no sabes lohaciendo como un proceso, no sabes lo
que estas haciendo.que estas haciendo.
 W. Edwards Deming (1900-1993) U.S.W. Edwards Deming (1900-1993) U.S.
business consultant.business consultant.

Proceso de Administración de
Proyectos
 El corazán del proceso deEl corazán del proceso de
administración de Proyectos esadministración de Proyectos es
“Planear el trabajo y Trabajar el Plan”.“Planear el trabajo y Trabajar el Plan”.
 Antes de esto, se deben de poner lasAntes de esto, se deben de poner las
bases para el proyecto.bases para el proyecto.
 Al final del proyecto se debe cerrar elAl final del proyecto se debe cerrar el
mismo.mismo.

Planear el Tabajo
 Definir claramente el objetivo del proyecto.Definir claramente el objetivo del proyecto.
 Dividir y subdividir el proyecto.Dividir y subdividir el proyecto.
 Definir las actividades especificas queDefinir las actividades especificas que
necesitan ejecutarse.necesitan ejecutarse.
 Graficamente mostrar las actividades en unGraficamente mostrar las actividades en un
diagrama de red (malla).diagrama de red (malla).
 Jacer estimados de tiempo.Jacer estimados de tiempo.
 Hacer estimados de costos (recursos).Hacer estimados de costos (recursos).
 Calcular los presupuestos de tiempoCalcular los presupuestos de tiempo
(cronograma) y costos del proyecto.(cronograma) y costos del proyecto.

Trabajar el Plan
 Establecer una linea base.Establecer una linea base.
 Monitorear progreso.Monitorear progreso.
 Medir progreso real y compararlo con elMedir progreso real y compararlo con el
progreso planeado.progreso planeado.
 Tomar acciones correctivas si el proyectoTomar acciones correctivas si el proyecto
esta retrasado en el cronograma, excedidoesta retrasado en el cronograma, excedido
de costos al presupuesto, o no cumple lasde costos al presupuesto, o no cumple las
especificaciones tecnicas.especificaciones tecnicas.

Esperar lo Inesperado
 Circunstancias inesperadas casiCircunstancias inesperadas casi
siempre van a darse que van a ponersiempre van a darse que van a poner
en peligro lograr los objetivos delen peligro lograr los objetivos del
proyecto.proyecto.
 El reto del administrador del proyectoEl reto del administrador del proyecto
es prevenir, anticipar y/o sobrellevares prevenir, anticipar y/o sobrellevar
estas curcunstancias.estas curcunstancias.

Exito
 Los Proyectos serán exitosos cuando:Los Proyectos serán exitosos cuando:
 Estan a tiempo.Estan a tiempo.
 Estan dentro del presupuesto.Estan dentro del presupuesto.
 Tienen alta calidad.Tienen alta calidad.
 Funcionalidad (Que se supone que el producto haga?).Funcionalidad (Que se supone que el producto haga?).
 Eficiencia (Que tan bien lo hace?).Eficiencia (Que tan bien lo hace?).
 Significa balancear:Significa balancear:
 Costos.Costos.
 Cronograma.Cronograma.
 Calidad.Calidad.

Factores Esenciales para Exito
 Estar de acuerdo entre el grupo, cliente yEstar de acuerdo entre el grupo, cliente y
administrador del proyecto en los objetivosadministrador del proyecto en los objetivos
del mismo.del mismo.
 Un plan para medir el progreso que muestreUn plan para medir el progreso que muestre
la ruta total con responsabilidades claras.la ruta total con responsabilidades claras.
 Comunicación constante y efectiva a todoComunicación constante y efectiva a todo
nivel.nivel.
 Alcance controlado.Alcance controlado.
 Soporte de la administración.Soporte de la administración.

“... - Serías tan amable de decirme,
por favor, ¿qué camino debo tomar a
partir de aquí? - preguntó Alicia.
- Eso depende en gran medida de
adónde quieras llegar - dijo el Gato.
-Realmente no me importa adónde -
Respondió Alicia.
-Entonces no importa que camino
tomes ....”Tomado de Alicia en el país de las Maravillas

Reglas de Administración de
Proyectos
 Ningún proyecto mayor es terminado aNingún proyecto mayor es terminado a
tiempo, dentro del presupuesto y con eltiempo, dentro del presupuesto y con el
mismo personal que empezó. El tuyomismo personal que empezó. El tuyo
no será el primero.no será el primero.
 Los Proyectos progresan rapidamenteLos Proyectos progresan rapidamente
hasta que se los completa en un 90%,hasta que se los completa en un 90%,
de ahi en adelante permanecende ahi en adelante permanecen
completos en un 90% por siempre.completos en un 90% por siempre.

Proyectos
 Cuando las cosas van bien, algo irá mal.Cuando las cosas van bien, algo irá mal.
 Cuando las cosas no pueden ir peor, loCuando las cosas no pueden ir peor, lo
harán.harán.
 Cuando las cosas parecen estar mejorandoCuando las cosas parecen estar mejorando
es porque has pasado algo por alto.es porque has pasado algo por alto.
 Si el contenido del proyecto es permitidoSi el contenido del proyecto es permitido
cambiar libremente, el grado de cambio va acambiar libremente, el grado de cambio va a
exceder el grado de progreso.exceder el grado de progreso.
 Los grupos de proyectos detestan el reporteLos grupos de proyectos detestan el reporte
de progreso, por que pone en evidencia sude progreso, por que pone en evidencia su
falta de progreso.falta de progreso.

Proyectos
 Una ventaja de proyectos con objetivosUna ventaja de proyectos con objetivos
difusos, es que permite evitar la verguenzadifusos, es que permite evitar la verguenza
de estimar los costos correspondientes.de estimar los costos correspondientes.
 Murphy era un optimista.Murphy era un optimista.
 Ningun sistema es completado sin fallas.Ningun sistema es completado sin fallas.
Intentos de librar de fallas inevitablementeIntentos de librar de fallas inevitablemente
inducen nuevas fallas que son mas dificilesinducen nuevas fallas que son mas dificiles
de encontrar.de encontrar.

Proyectos
 Un proyecto planeadoUn proyecto planeado
descuidadamente tomará 3 vecces eldescuidadamente tomará 3 vecces el
tiempo que se planeó para ejecutarse.tiempo que se planeó para ejecutarse.
 Un proyecto planeado cuidadosamenteUn proyecto planeado cuidadosamente
tomará solo el doble.tomará solo el doble.

Fases “Tradicionales” de los
Proyectos

Fase 1
 Excitación y Euforia.Excitación y Euforia.
 EntusiasmoEntusiasmo
desmedido.desmedido.

Fase 2
 Desilusión TotalDesilusión Total

Fase 4
 Frenetica busquedaFrenetica busqueda
del culpable.del culpable.

Fase 5
 Castigo a losCastigo a los
inocentes.inocentes.

Fase 6
 Premio y PromociónPremio y Promoción
de los node los no
involucrados.involucrados.

Proverbio
 Llega el momentoLlega el momento
en la historia deen la historia de
todo proyecto quetodo proyecto que
es necesarioes necesario
“Fusilar a los“Fusilar a los
ingenieros” yingenieros” y
empezar laempezar la
producción.producción.

Citas sobre Proyectos
 No puedes producir un bebe en un mesNo puedes producir un bebe en un mes
impregnando a nueve mujeres.impregnando a nueve mujeres.
 Mientras mas desesperada la situación,Mientras mas desesperada la situación,
lo mas optimistas los “situados”.lo mas optimistas los “situados”.
 Lo que no está en papel no se haLo que no está en papel no se ha
dicho.dicho.
 Mientras mas ridicula la fecha limite,Mientras mas ridicula la fecha limite,
mas costará intentar alcanzarla.mas costará intentar alcanzarla.

 Los proyectos nacen cuando se identifica unaLos proyectos nacen cuando se identifica una
necesidad.necesidad.
 El ciclo de vida de los proyectos varian enEl ciclo de vida de los proyectos varian en
duracion desde unas pocas semanas hastaduracion desde unas pocas semanas hasta
varios años.varios años.
 4 fases generales:4 fases generales:
 Definición.Definición.
 Planeación.Planeación.
 Ejecución.Ejecución.
 Cierre.Cierre.
El Ciclo de vida Real del
Proyecto
Time
Effort
Define Plan Execute Close

Fase I: Definicion
 Sienta las bases para el proyecto.Sienta las bases para el proyecto.
 A diferencia de trabajo en proceso, algunasA diferencia de trabajo en proceso, algunas
preguntas deben de responderse antes depreguntas deben de responderse antes de
iniciar el proyecto:iniciar el proyecto:
 Quien es el responsable?Quien es el responsable?
 Quien tiene autoridad?Quien tiene autoridad?
 Cuales son las metas?Cuales son las metas?
 Como nos comunicamos?Como nos comunicamos?

Fase I: Definicion
 Las necesidades son definidas porLas necesidades son definidas por
los clientes que solicitan el trabajo.los clientes que solicitan el trabajo.
 Orientación de los involucrados esOrientación de los involucrados es
esencial.esencial.

Fase II: Planeación
 Fase que vamos a ver mas en este curso.Fase que vamos a ver mas en este curso.
 Basado en la definición del problema.Basado en la definición del problema.
 Desglosa proyecto en actividades.Desglosa proyecto en actividades.
 Fija metas de tiempo, costo y calidad paraFija metas de tiempo, costo y calidad para
cada actividad y para proyecto en sí.cada actividad y para proyecto en sí.
 Trata de optimizar proyecto.Trata de optimizar proyecto.
 Identifica variables que podrian afectar aIdentifica variables que podrian afectar a
proyecto y analiza su efecto (riesgo) o trata deproyecto y analiza su efecto (riesgo) o trata de
minimizarlas.minimizarlas.
 Simula desarrollo de proyecto.Simula desarrollo de proyecto.
 Sienta linea base para su futuro control.Sienta linea base para su futuro control.

Fase III: Ejecución
 Una vez terminada planeación se iniciaUna vez terminada planeación se inicia
ejecución.ejecución.
 Es puesta en marcha del plan.Es puesta en marcha del plan.
 Se trata de seguir el plan en lo posible, peroSe trata de seguir el plan en lo posible, pero
adaptandolo a los imprevistos o a cambios,adaptandolo a los imprevistos o a cambios,
teniendo en mente el objetivo final y losteniendo en mente el objetivo final y los
requerimientos de costo, tiempo y calidad.requerimientos de costo, tiempo y calidad.
 Trata de mantener plan trazado.Trata de mantener plan trazado.
 Además de ejecución en sí, incluye controlAdemás de ejecución en sí, incluye control
respecto al plan.respecto al plan.
 Es fase mas dificil de proyecto, pero siEs fase mas dificil de proyecto, pero si
planeación fue correcta se hace mas facil.planeación fue correcta se hace mas facil.

Fase IV: Cierre.
 Finalización del proyecto.Finalización del proyecto.
 Reportes de resultados reales vs.Reportes de resultados reales vs.
planeado.planeado.
 Retroalimentación para futurosRetroalimentación para futuros
proyectos.proyectos.

Involucrados
 Cualquiera participando o impactado por elCualquiera participando o impactado por el
proyecto está involucrado:proyecto está involucrado:
 Clientes.Clientes.
 Tomadores de decisiones.Tomadores de decisiones.
 Vendedores del proyecto.Vendedores del proyecto.
 Empleados.Empleados.
 Otros.Otros.
 Todas las decisiones importantes en la faseTodas las decisiones importantes en la fase
de definición son tomadas por estasde definición son tomadas por estas
personas.personas.

Involucrados Principales
 Administrador de Proyecto:Administrador de Proyecto:
 Define, planea, controla, lidera proyecto.Define, planea, controla, lidera proyecto.
 Equipo del Proyecto:Equipo del Proyecto:
 Habilidades y esfuerzo para realizar tareas.Habilidades y esfuerzo para realizar tareas.
 Administración Funcional:Administración Funcional:
 Politicas de compañía, recursos.Politicas de compañía, recursos.
 Auspiciador:Auspiciador:
 Autoridad, guia, mantiene prioridad de proyecto.Autoridad, guia, mantiene prioridad de proyecto.
 Cliente:Cliente:
 Requerimientos de producto, fondos.Requerimientos de producto, fondos.
 Pueden ser o no personas separadas.Pueden ser o no personas separadas.

Ejemplos de Proyecto Pequeño:
Tu y este curso
 Objetivo: Aprender deObjetivo: Aprender de
Planeación yPlaneación y
Comercialización.Comercialización.
 Medida de resultados:Medida de resultados:
Buenas Notas y pasar.Buenas Notas y pasar.
 Tiempo limite: fin semestre.Tiempo limite: fin semestre.
 Tope de Costo: su tiempo yTope de Costo: su tiempo y
unos cuantos US$.unos cuantos US$.
 Proposito.
Ciclo de vida.
 Unico.
 Interdependiente.
 Complejo.

Ejemplo de Proyecto Medio:
Scanning Electro Microscope
 Objetivo: DesarrollarObjetivo: Desarrollar
mejor microscopiomejor microscopio
analitico del mundo.analitico del mundo.
 Medidad de eficiencia:Medidad de eficiencia:
resolucion de 0.1nm.resolucion de 0.1nm.
 Limite de tiempo: 5 años.Limite de tiempo: 5 años.
 Tope de costo: $5.27M.Tope de costo: $5.27M.
 Proposito.
Ciclo de vida.
 Unico.
 Interdependiente.
 Complejo.

Administración de Proyectos
con método PERT / CPM
 PERT / CPM:PERT / CPM:
 Introducción.Introducción.
 Diagramas de Gantt y PERT (redes).Diagramas de Gantt y PERT (redes).
 Definición del problema.Definición del problema.
 Calculo ruta crítica:Calculo ruta crítica:
 Probabilidad y riesgo:Probabilidad y riesgo:
 Recursos y Costos.Recursos y Costos.

Diagrama Gantt
 Es un diagrama de barras horizontales desarrollado como unaEs un diagrama de barras horizontales desarrollado como una
herramienta de control de produccion en 1917 por Henry L.herramienta de control de produccion en 1917 por Henry L.
Gantt, un ingeniero y cientifico social gringo.Gantt, un ingeniero y cientifico social gringo.
 Frecuentemente usada en administracion de proyectos.Frecuentemente usada en administracion de proyectos.
 Provee ilustracion grafica del cronograma que ayuda a planear,Provee ilustracion grafica del cronograma que ayuda a planear,
coordinar, y seguir pista de actividades especificas en uncoordinar, y seguir pista de actividades especificas en un
proyecto.proyecto.
 Pueden ser versiones simples creadas en papeles o versionesPueden ser versiones simples creadas en papeles o versiones
mas complejas y automatizadas usando aplicaciones demas complejas y automatizadas usando aplicaciones de
administracion de proyectos como Microsoft Project o Excel.administracion de proyectos como Microsoft Project o Excel.

Diagrama Gantt
 Son construidas con un eje horizontal representando el tiempoSon construidas con un eje horizontal representando el tiempo
de vida del proyecto, dividido en incrementos (dias, semanas,de vida del proyecto, dividido en incrementos (dias, semanas,
meses) y un eje vertical representando las actividades quemeses) y un eje vertical representando las actividades que
hacen el proyecto:hacen el proyecto:
 Ccomprar terreno, hacer planos, contratar maquinas, desbrozar, hacerCcomprar terreno, hacer planos, contratar maquinas, desbrozar, hacer
muros, hacer compuertas, cerrar muros, finalizar.muros, hacer compuertas, cerrar muros, finalizar.
 Barras horizontales de longitud variable representan laBarras horizontales de longitud variable representan la
duracion, secuencia y precedencia de las actividades.duracion, secuencia y precedencia de las actividades.
 Pondrias comprar terreno arriba, abajo a continuacion hacer planos,Pondrias comprar terreno arriba, abajo a continuacion hacer planos,
contratar maquinas y hacer muros, antes de terminar muros pondriascontratar maquinas y hacer muros, antes de terminar muros pondrias
hacer compuertas y despues cerrar muros y por ultimo finalizar.hacer compuertas y despues cerrar muros y por ultimo finalizar.
 Las barras pueden o no interlaparse, dependiendo de losLas barras pueden o no interlaparse, dependiendo de los
requerimientos de terminar o no una tarea antes de empezarrequerimientos de terminar o no una tarea antes de empezar
otra.otra.
 Al progresar el proyecto, barras secundarias pueden serAl progresar el proyecto, barras secundarias pueden ser
añadidas para indicar progreso de las actividades.añadidas para indicar progreso de las actividades.
 Una linea vertical indica la fecha del reporte.Una linea vertical indica la fecha del reporte.

Diagrama Gantt
 Dan una ilustracion clara del status del proyecto, pero unDan una ilustracion clara del status del proyecto, pero un
problema con ellas es que no indican claramente dependenciasproblema con ellas es que no indican claramente dependencias
de tareas (no puedes saber como el retraso de una tareade tareas (no puedes saber como el retraso de una tarea
afectara a otras).afectara a otras).
 El Diagrama PERT, otro Diagrama popular en administracionEl Diagrama PERT, otro Diagrama popular en administracion
de proyectos esta didenado para hacer esto.de proyectos esta didenado para hacer esto.
 Diagramas Gantt automatizados guardan mas informacionDiagramas Gantt automatizados guardan mas informacion
sobre las actividades, como recursos asignados, precedenciassobre las actividades, como recursos asignados, precedencias
y notas. Tambien son mas faciles de cambiar.y notas. Tambien son mas faciles de cambiar.
 Los diagramas pueden ser ajustados frecuentemente paraLos diagramas pueden ser ajustados frecuentemente para
reflejar el estado actual de las actividades del proyecto, ya quereflejar el estado actual de las actividades del proyecto, ya que
generalmente estas van a progresar de forma distinta al plangeneralmente estas van a progresar de forma distinta al plan
original.original.

Diagrama Gantt
 Utiles para mostrarUtiles para mostrar
proyectos simples oproyectos simples o
partes de proyectospartes de proyectos
grandes.grandes.
 Muestran inicio y finMuestran inicio y fin
de las tareasde las tareas
individuales.individuales.
 Pueden o no mostrarPueden o no mostrar
predecesores.predecesores.
 Pueden mostrar %Pueden mostrar %
de avance.de avance.

Diagrama PERT
 Es una herramient de administración de proyectosEs una herramient de administración de proyectos
usada para ponder horario, organizar y coordinarusada para ponder horario, organizar y coordinar
actividades en un proyecto.actividades en un proyecto.
 PERT significaPERT significa Program Evaluation & ReviewProgram Evaluation & Review
TechniqueTechnique, una metodologia desarrollada por la, una metodologia desarrollada por la
marina de USA en los 1950s para manejar elmarina de USA en los 1950s para manejar el
programa de submarinos nucleares Polaris.programa de submarinos nucleares Polaris.
 Una metodologia similarUna metodologia similar Critical Path MethodCritical Path Method
(CPM), que fue desarrollada por el sector privado(CPM), que fue desarrollada por el sector privado
en los mismos años se ha vuelto sinonimo deen los mismos años se ha vuelto sinonimo de
PERT, asi que ahora la tecnica se conoce como:PERT, asi que ahora la tecnica se conoce como:
PERT, CPM, or PERT/CPM.PERT, CPM, or PERT/CPM.

Diagrama PERT
 Presenta una ilustracion grafica de un proyecto como unaPresenta una ilustracion grafica de un proyecto como una
red o malla, consistente dered o malla, consistente de nodosnodos (circulos o rectangulos)(circulos o rectangulos)
numerados, representandonumerados, representando eventoseventos en el proyecto, unidosen el proyecto, unidos
porpor vectoresvectores representandorepresentando actividadesactividades en el proyecto. Laen el proyecto. La
direccion de las flechas en las lineas representan ladireccion de las flechas en las lineas representan la
secuencia de las actividades.secuencia de las actividades.
 El Diagrama PERT, aunque menos conocida, es preferidaEl Diagrama PERT, aunque menos conocida, es preferida
respecto al diagrama Gantt, porque representaq claramenterespecto al diagrama Gantt, porque representaq claramente
las dependencias de las actividades.las dependencias de las actividades.
 Por otro lado el diagrama PERT puede ser mucho masPor otro lado el diagrama PERT puede ser mucho mas
dificil de entender, especialmente en proyectos complejos.dificil de entender, especialmente en proyectos complejos.
 Frecuentemente, los administradores de proyectos usanFrecuentemente, los administradores de proyectos usan
ambas tecnicas.ambas tecnicas.

Diagrama PERT
 Muestran orden de actividadesMuestran orden de actividades
 TE = Time Earliest (Tiempo temprano) / TL = Time Latest (Tiempo Tardio) / ET =TE = Time Earliest (Tiempo temprano) / TL = Time Latest (Tiempo Tardio) / ET =
Estimated Time to do task (tiempo estimado)Estimated Time to do task (tiempo estimado)
 Ruta Critica = Minimo tiempo en que el proyecto puede ser terminado. Esta rutaRuta Critica = Minimo tiempo en que el proyecto puede ser terminado. Esta ruta
no tiene hoguras, cualquier demora en sus actividades demoran todo el proyecto.no tiene hoguras, cualquier demora en sus actividades demoran todo el proyecto.

Comparacion de Gantt y PERT
 Gantt vs. PERT.Gantt vs. PERT.
 Gantt muestra visualmente duracion deGantt muestra visualmente duracion de
actividades / PERT visualmente muestraactividades / PERT visualmente muestra
interdependencias entre actividades (algunasinterdependencias entre actividades (algunas
Gantt como MS Project hacen esto tambien).Gantt como MS Project hacen esto tambien).
 Gantt visualmente muestra sobreposicion deGantt visualmente muestra sobreposicion de
actividades / PERT no muestra sobreposicionactividades / PERT no muestra sobreposicion
pero muestra cuales actividades pueden serpero muestra cuales actividades pueden ser
hechas en paralelo (algunas Gantt tambien).hechas en paralelo (algunas Gantt tambien).
 Algunas Gantt muestran visualmente holgurasAlgunas Gantt muestran visualmente holguras
disponibles / PERT lo muestra como texto endisponibles / PERT lo muestra como texto en
rectangulos de actividades.rectangulos de actividades.

Creando Fechas y Duraciones
para Diagramas Gantt y PERT
 3 pasos:3 pasos:
 Identificar cada actividad a ser completada en el proyecto.Identificar cada actividad a ser completada en el proyecto.
Determinar tiempos estimados y calcular la finalizacionDeterminar tiempos estimados y calcular la finalizacion
esperada para cada actividad.esperada para cada actividad.
 Tiempo estimado= (optimisa + 4x realista + pesimista)/6.Tiempo estimado= (optimisa + 4x realista + pesimista)/6.
 No cientifica, da mas peso a realista, pero para bola a pesimista yNo cientifica, da mas peso a realista, pero para bola a pesimista y
optimista.optimista.
 Determine relaciones de secuencia y precedencia entreDetermine relaciones de secuencia y precedencia entre
todas las actividades.todas las actividades.
 Algunas cosas no se pueden hacer hasta que otras se han hechoAlgunas cosas no se pueden hacer hasta que otras se han hecho
aun que se tenga holgura de recursos.aun que se tenga holgura de recursos.
 Algunas cosas se pueden hacer al mismo tiempo si hay recursosAlgunas cosas se pueden hacer al mismo tiempo si hay recursos
vagos o cuando se esta esperando para que otra cosa termine.vagos o cuando se esta esperando para que otra cosa termine.

Creando Fechas y Duraciones
para Diagramas Gantt y PERT
 Cosas practicas en hacer y mantener diagrams.Cosas practicas en hacer y mantener diagrams.
 Escoja duracion basada en su experiencia (su punto de vista) yEscoja duracion basada en su experiencia (su punto de vista) y
negociacion (punto de vista de ellos).negociacion (punto de vista de ellos).
 Trate de no que quedarse con estimados de tiempo, costo oTrate de no que quedarse con estimados de tiempo, costo o
calidad que no pueda cumplir.calidad que no pueda cumplir.
 En el mejor de los casos, tendra estimados que podra cumplir.En el mejor de los casos, tendra estimados que podra cumplir.
 Si el tiempo asignado esmuy poco necesitar cambiar:Si el tiempo asignado esmuy poco necesitar cambiar:
 Recursos: Entregue mas recursos. Requiere $.Recursos: Entregue mas recursos. Requiere $.
 Tiempo: Extienda el limite de tiempo. Require flexibilidad queTiempo: Extienda el limite de tiempo. Require flexibilidad que
posiblemente no tenga. Puede mover algunas partes a costaposiblemente no tenga. Puede mover algunas partes a costa
de otros que vendran despues. Pero a la larga le alcanzaran.de otros que vendran despues. Pero a la larga le alcanzaran.
 Especificaciones: Puede disminuir calidad para terminar aEspecificaciones: Puede disminuir calidad para terminar a
tiempo, ojo calidad minima. Consecuencias puedentiempo, ojo calidad minima. Consecuencias pueden
permanecer ocultas pero pueden ser severas.permanecer ocultas pero pueden ser severas.

Diagrama Gant: Construir Casa
ActividadActividad DuracionDuracion PrecedentePrecedente
BasesBases 44 --
EstructuraEstructura 1010 BasesBases
GriferiaGriferia 99 EstructuraEstructura
ElectricidadElectricidad 66 EstructuraEstructura
Paredes InterioresParedes Interiores 88 Grif / ElectGrif / Elect
Paredes ExterioresParedes Exteriores 1616 EstructuraEstructura
Pintura interiorPintura interior 55 Pared InteriorPared Interior
Pintura ExteriorPintura Exterior 99 Pared ExteriorPared Exterior
AcabadosAcabados 66 Pint. Int & Ext.Pint. Int & Ext.

Foundation
Framing
Plumbing
Electrical
Siding
Wall Board
Paint Interior
Paint Exterior
Fixtures
Activity Start 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Start 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Days After Start
Days After Start
Diagrama Gantt

Metodo Ruta Critica (CPM)
 Diseñado para proveer micro-controlDiseñado para proveer micro-control
intenso.intenso.
 El sistema es dinamico; continuaEl sistema es dinamico; continua
proveyendo reportes periodicosproveyendo reportes periodicos
mientras proyecto progresa.mientras proyecto progresa.

Mallas: PERT / CPM
 Con la excepcion de Diagramas Gantt, laCon la excepcion de Diagramas Gantt, la
forma mas comun para programarforma mas comun para programar
cronogramas es el uso de tecnicas de red ocronogramas es el uso de tecnicas de red o
malla como PERT y CPM.malla como PERT y CPM.
 Program Evaluation and Review TechniqueProgram Evaluation and Review Technique
(PERT) desarrollado por U.S. Navy en 1958.(PERT) desarrollado por U.S. Navy en 1958.
 Critical Path Method (CPM) desarrollado porCritical Path Method (CPM) desarrollado por
DuPont, Inc en momentos similares.DuPont, Inc en momentos similares.
 PERT desarrollado principalmente para serPERT desarrollado principalmente para ser
usado para proyectos de desarrollo eusado para proyectos de desarrollo e
investigacion.investigacion.
 CPM diseñado par proyectos de construccion.CPM diseñado par proyectos de construccion.
 2 metodos son muy similares y los2 metodos son muy similares y los
consideraremos como PERT / CPM.consideraremos como PERT / CPM.

Deber
 Por Grupo:Por Grupo:
 Traer un poroyecto dividido en actividadesTraer un poroyecto dividido en actividades
con sus predecesoras y duraciones paracon sus predecesoras y duraciones para
desarrollar PERT en clase.desarrollar PERT en clase.
 Trae Gantt ya hecho.Trae Gantt ya hecho.
 Preferible no muy complicada (max 10Preferible no muy complicada (max 10
activdades).activdades).

CPM: Punto Vista Administrador
Entradas:Entradas:
• Lista de Actividades de proyecto.Lista de Actividades de proyecto.
• Precedencia y relaciones entre actividades.Precedencia y relaciones entre actividades.
• Estimación de duración de actividades.Estimación de duración de actividades.
Salidas:Salidas:
• Estimado de duracion del proyecto.Estimado de duracion del proyecto.
• Identificacion de actividades criticas.Identificacion de actividades criticas.
• Cantidad de holgura para cada actividad.Cantidad de holgura para cada actividad.
Metodos de proceso de CPMMetodos de proceso de CPM

Terminologia CPM
 ActividadActividad
 Una tarea o cierta cantidad de trabajo requeridaUna tarea o cierta cantidad de trabajo requerida
en el proyecto.en el proyecto.
 Requiere tiempo para completarse.Requiere tiempo para completarse.
 Requiere recursos para completarse.Requiere recursos para completarse.
 Representada por una flecha.Representada por una flecha.
 Actividad ficticia.Actividad ficticia.
 Indica unicamente relaciones de precedencia.Indica unicamente relaciones de precedencia.
 No requiere tiempo o esfuerzo.No requiere tiempo o esfuerzo.
 Usada como artilugio.Usada como artilugio.

Terminologia CPM
 EventoEvento
 Indica el comienzo o fin de una actividad.Indica el comienzo o fin de una actividad.
 Designa un punto en el tiempo.Designa un punto en el tiempo.
 Representado por un nodo.Representado por un nodo.
 Network, Malla o Red:Network, Malla o Red:
 Muestra las relaciones secuenciales entreMuestra las relaciones secuenciales entre
actividades usando nodos y flechas.actividades usando nodos y flechas.

Terminologia CPM
 Ruta:Ruta:
 Una secuencia conectada de actividades, guiando de unUna secuencia conectada de actividades, guiando de un
evento inicial a un evento final.evento inicial a un evento final.
 Ruta Critica:Ruta Critica:
 La ruta mas larga (tiempo); determina la duracion delLa ruta mas larga (tiempo); determina la duracion del
proyecto.proyecto.
 Actividades Criticas:Actividades Criticas:
 Todas las actividades que forman parte de la ruta critica.Todas las actividades que forman parte de la ruta critica.
Cuando una demora en su comienzo causara una demoraCuando una demora en su comienzo causara una demora
en terminacion de proyecto.en terminacion de proyecto.
 Actividad No critica:Actividad No critica:
 Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y suCuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su
terminacion tardia es mas grande que su duracion actual.terminacion tardia es mas grande que su duracion actual.

Terminologia CPM
 Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).
 Lo mas temprano que una actividad puedeLo mas temprano que una actividad puede
comenzar; asume que todas las actividadescomenzar; asume que todas las actividades
predecesoras han sido completadas.predecesoras han sido completadas.
 Terminación Temprana: Earliest Finish (EF).Terminación Temprana: Earliest Finish (EF).
 ES + Duracion de actividad.ES + Duracion de actividad.
 Terminación Tardia: Latest Finish (LF).Terminación Tardia: Latest Finish (LF).
 Lo mas tarde que una actividad puede terminarLo mas tarde que una actividad puede terminar
sin afectar la duración del proyecto.sin afectar la duración del proyecto.
 Comienzo Tardio: Latest Start (LS).Comienzo Tardio: Latest Start (LS).
 LF – Duracion de actividad.LF – Duracion de actividad.
 Holgura (Slack)Holgura (Slack)::
 Tiempo de yapa que tiene actividad para empezarTiempo de yapa que tiene actividad para empezar
o terminar tarde sin afectar a proyecto:o terminar tarde sin afectar a proyecto:
LF –ES-Duracion.LF –ES-Duracion.
ES EF
LS LF

Reglas Modelo PERT
 Todo proyecto comienza en un evento (nodo) yTodo proyecto comienza en un evento (nodo) y
termina en otro. No pueden haber actividadestermina en otro. No pueden haber actividades
sueltas.sueltas.
 Cada Actividad esta representada por una y solo unaCada Actividad esta representada por una y solo una
flecha en la red.flecha en la red.
 Dos actividades diferentes no pueden identificarseDos actividades diferentes no pueden identificarse
por los mismos eventos terminal y de comienzo.por los mismos eventos terminal y de comienzo.
 A fin de asegurar la relacion de precedencia correcta,A fin de asegurar la relacion de precedencia correcta,
al agregar flecha en la malla responder:al agregar flecha en la malla responder:
 Que actividades deben terminarse inmediatamente antes deQue actividades deben terminarse inmediatamente antes de
que esta actividad pueda comenzar?que esta actividad pueda comenzar?
 Que actividades deben seguir a esta actividad?Que actividades deben seguir a esta actividad?
 Que actividades deben de relziarse concurrentemente conQue actividades deben de relziarse concurrentemente con
esta actividad?esta actividad?

Modelo Permite
Evento
Actividad

Modelo No Permite:
Se lo hace asi:
Actividad Ficticia

Otros Usos Actividades Ficticias
 Actividades A y B son prerequisitos deActividades A y B son prerequisitos de
C y solo B es prerequisitos de EC y solo B es prerequisitos de E
A
B
B’
C
E

Duracion de Actividades
 Promedio ponderado que toma enPromedio ponderado que toma en
cuenta 3 tiempos separados:cuenta 3 tiempos separados:
 Optimista.Optimista.
 Pesismista.Pesismista.
 Realista o mas probable.Realista o mas probable.

Trabajar la Red
 Tiempo de Terminacion Temprana EF:Tiempo de Terminacion Temprana EF:
 El tiempo de terminacion mas tempranaEl tiempo de terminacion mas temprana
para una actividad se llama EF.para una actividad se llama EF.
 El EF es elEl EF es el minimominimo tiempo necesario paratiempo necesario para
terminar todas las actividades queterminar todas las actividades que
preceden al evento.preceden al evento.

Trabajando la Red
 Calculo de EF:Calculo de EF:
 Trabajando de Izquierda a derecha, el EF seTrabajando de Izquierda a derecha, el EF se
calcula tomando el EF del evento anterior ycalcula tomando el EF del evento anterior y
sumando la duracion de la actividad anterior.sumando la duracion de la actividad anterior.
 Si el evento tiene mas de una actividadSi el evento tiene mas de una actividad
predecesora, use el mayor EF de todas laspredecesora, use el mayor EF de todas las
actividades anteriores, incluidas las actividadesactividades anteriores, incluidas las actividades
ficticias.ficticias.
 El EF se muestra como un numero en la casillaEl EF se muestra como un numero en la casilla
derecha arriba del nodo del evento.derecha arriba del nodo del evento.
ES EF
LS LF

Trabajando la Red
 Terminacion Tardia LF:Terminacion Tardia LF:
 La terminacion tardia de una actividad esLa terminacion tardia de una actividad es
llamada LF.llamada LF.
 El LF es lo mas tarde que un evento puedeEl LF es lo mas tarde que un evento puede
ocurrir sin retrasar todo el proyecto.ocurrir sin retrasar todo el proyecto.

Trabajando la Red
 Calculo de LF:Calculo de LF:
 Para determinar el LF, se hace el procedimientoPara determinar el LF, se hace el procedimiento
anterior alrevez.anterior alrevez.
 Trabaja deTrabaja de derecha a izquierdaderecha a izquierda, y, y restaresta el LF de lael LF de la
siguientesiguiente actividad.actividad.
 Si el evento tiene mas de una actividad sucesora,Si el evento tiene mas de una actividad sucesora,
use eluse el menormenor LF de las siguientes actividades,LF de las siguientes actividades,
incluyendo actividades ficticias.incluyendo actividades ficticias.
 El LF es mostrado como un numero en el cuadroEl LF es mostrado como un numero en el cuadro
de abajo a la derecha del nodo del evento.de abajo a la derecha del nodo del evento.
ES EF
LS LF

Trabajando la Red
 HolguraHolgura
 La holgura de un evento es la cantidad deLa holgura de un evento es la cantidad de
tiempo que un evento puede retrasarse sintiempo que un evento puede retrasarse sin
retrasar el proyecto.retrasar el proyecto.
 La holgura es la diferencia entre el LF y elLa holgura es la diferencia entre el LF y el
EF.EF.

Trabajando la Red
 Ruta Critica:Ruta Critica:
 Una ruta critica es una serie de actividades yUna ruta critica es una serie de actividades y
eventos donde no hay holgura.eventos donde no hay holgura.
 Al menos una ruta existira donde todos los nodosAl menos una ruta existira donde todos los nodos
tendrantendran igualesiguales EF y LFs.EF y LFs.
 Si cualquier actividad en la ruta critica esSi cualquier actividad en la ruta critica es
retrasada mas alla de su LF, el proyecto entero esretrasada mas alla de su LF, el proyecto entero es
retrasado .retrasado .
 Los Administradores de Proyectos se enfocan enLos Administradores de Proyectos se enfocan en
la ruta critica para mantener el proyecto dentro dela ruta critica para mantener el proyecto dentro de
su cronograma.su cronograma.
 Las actividades no criticas pueden retrasarseLas actividades no criticas pueden retrasarse
hasta su holgura sin retrasar el proyecto.hasta su holgura sin retrasar el proyecto.

Trabajando la Red
 Comparando Diagramas Gantt y PERT:Comparando Diagramas Gantt y PERT:
 Los Diagramas PERT muestran todas lasLos Diagramas PERT muestran todas las
dependencias de tareas y son mejores para ponerdependencias de tareas y son mejores para poner
horarios, monitorear y controlar proyectos.horarios, monitorear y controlar proyectos.
 Los diagramas Gantt muestran la duracion yLos diagramas Gantt muestran la duracion y
sincronizacion de actividades y pueden mostrarsincronizacion de actividades y pueden mostrar
graficamente el avance del proyecto.graficamente el avance del proyecto.
 Los diagrams PERT son mas complicados,Los diagrams PERT son mas complicados,
especialmente para proyectos grandes.especialmente para proyectos grandes.

Convenciones de PERT
1111
aa bbII
1111
aa bb
cc
IIII
1111
aa
bb
cc
IIIIII
ccaa
1111
ddbb
IVIV
cc
dd
aa
bb
3333
2222
1111
VV
2222
aa cc
1111
bb dd
VIVI b’b’
c’c’

Pasos para analisisCPM
 Dibuje la red o malla PERT:Dibuje la red o malla PERT:
 La vista grafica de las relaciones entre lasLa vista grafica de las relaciones entre las
actividades.actividades.
 Analize las rutas a travez de la malla:Analize las rutas a travez de la malla:
 Determine la longitud de cada ruta (tiempeDetermine la longitud de cada ruta (tiempe
requerido para completar cada ruta).requerido para completar cada ruta).
 Empezando en el comienzo de la malla, yEmpezando en el comienzo de la malla, y
trabajando hacia la derecha, determine el EF y EStrabajando hacia la derecha, determine el EF y ES
para cada actividad.para cada actividad.
 Empezando desde el final y hacia la izquierda,Empezando desde el final y hacia la izquierda,
calcule el LF y LS de cada actividad.calcule el LF y LS de cada actividad.
ES EF
LS LF

Steps in CPM Analysis
 Analize ruta:Analize ruta:
 Identifique la(s) ruta(s) criticas (la(s) ruta(s) masIdentifique la(s) ruta(s) criticas (la(s) ruta(s) mas
larga(s) a travez de la malla), donde EF = LF.larga(s) a travez de la malla), donde EF = LF.
 La ruta critica determinara que tanto demorara elLa ruta critica determinara que tanto demorara el
plroyecto.plroyecto.
 Determine las holguras para cada actividad: LS -Determine las holguras para cada actividad: LS -
ES = LF – EF. Esto es el maximo tiempo queES = LF – EF. Esto es el maximo tiempo que
dicha actividad puede retrasarse sin retrasar eldicha actividad puede retrasarse sin retrasar el
proyecto.proyecto.

Ejemplo CPM
a, 6a, 6
f, 15f, 15
b, 8b, 8
c, 5c, 5
e, 9e, 9
d, 13d, 13
g, 17g, 17 h, 9h, 9
i, 6i, 6
j, 12j, 12
ES EF
LS LF

CPM Example
 RutasRutas
RutaRuta Longitud RutaLongitud Ruta
a-f-ha-f-h 6 + 15 + 9 = 306 + 15 + 9 = 30
a-g-Ia-g-I 6 + 17 + 6 = 296 + 17 + 6 = 29
b-d-jb-d-j 8 + 13 + 12 = 33*8 + 13 + 12 = 33*
c-e-jc-e-j 5 + 9 + 12 = 265 + 9 + 12 = 26
* Ruta Critica* Ruta Critica

Ejemplo CPM
 ES y EFES y EF
a, 6a, 6
f, 15f, 15
b, 8b, 8
c, 5c, 5
e, 9e, 9
d, 13d, 13
g, 17g, 17 h, 9h, 9
i, 6i, 6
j, 12j, 12
0 6
0 8
0 5
ES EF
LS LF

Ejemplo CPM
 ES y EFES y EF
a, 6a, 6
f, 15f, 15
b, 8b, 8
c, 5c, 5
e, 9e, 9
d, 13d, 13
g, 17g, 17 h, 9h, 9
i, 6i, 6
j, 12j, 12
0 6
0 8
0 5
5 14
8 21
6 23
6 21
ES EF
LS LF

Ejemplo CPM
 ES y EFES y EF
a, 6a, 6
f, 15f, 15
b, 8b, 8
c, 5c, 5
e, 9e, 9
d, 13d, 13
g, 17g, 17 h, 9h, 9
i, 6i, 6
j, 12j, 12
0 6
0 8
0 5
5 14
8 21 21 33
6 23
21 30
23 29
6 21
Proyecto EF = 33Proyecto EF = 33
ES EF
LS LF

Ejemplo CPM
 LS y LFLS y LF
a, 6a, 6
f, 15f, 15
b, 8b, 8
c, 5c, 5
e, 9e, 9
d, 13d, 13
g, 17g, 17
h, 9h, 9
i, 6i, 6
j, 12j, 12
0 6
0 5
5 14
8 21
21 33
6 23
21 30
23 29
6 21
0 8
21 33
27 33
24 33
ES EF
LS LF

Ejemplo CPM
 LS y LFLS y LF
a, 6a, 6
f, 15f, 15
b, 8b, 8
c, 5c, 5
e, 9e, 9
d, 13d, 13
g, 17g, 17
h, 9h, 9
i, 6i, 6
j, 12j, 12
0 6
0 8
0 5
5 14
8 21
21 33
6 23
21 30
23 29
6 21
4 10
0 8
7 12
12 21
21 33
27 33
8 21
10 27
24 33
18 24
ES EF
LS LF

Ejemplo CPM
 Holgura=Holgura=
 LS - ES = LF – EFLS - ES = LF – EF
a, 6a, 6
f, 15f, 15
b, 8b, 8
c, 5c, 5
e, 9e, 9
d, 13d, 13
g, 17g, 17
h, 9h, 9
i, 6i, 6
j, 12j, 12
0 6
0 8
0 5
5 14
8 21 21 33
6 23
21 30
23 29
6 21
3 9
0 8
7 12
12 21
21 33
27 33
8 21
10 27
24 33
9 24
3 4
3
3
4
0
0
7
7
0
ES EF
LS LF

Ejemplo CPM
 Ruta CriticaRuta Critica
a, 6a, 6
f, 15f, 15
b, 8b, 8
c, 5c, 5
e, 9e, 9
d, 13d, 13
g, 17g, 17 h, 9h, 9
i, 6i, 6
j, 12j, 12
ES EF
LS LF

Program Evaluation
and Review Technique (PERT)
 Basada en asumcion que duracion deBasada en asumcion que duracion de
actividades es una distribucion deactividades es una distribucion de
probabilidad en vez de un solo valor.probabilidad en vez de un solo valor.
 La informacion probabilistica de laLa informacion probabilistica de la
actividad es transformada enactividad es transformada en
informacion probabilistica sobre elinformacion probabilistica sobre el
proyecto.proyecto.

PERT
 Tres Estimados de tiempo son requeridosTres Estimados de tiempo son requeridos
para calcular los parametros de lapara calcular los parametros de la
distribucion de la duracion de una actividad:distribucion de la duracion de una actividad:
 Tiempo pesimistaTiempo pesimista (t(tpp ) – El tiempo que demorara si) – El tiempo que demorara si
las cosas van mal.las cosas van mal.
 Tiempo mas ProbableTiempo mas Probable (t(tmm ) – El consenso del mejor) – El consenso del mejor
estimado de la duracion realista de la actividad.estimado de la duracion realista de la actividad.
No necesariamente la media.No necesariamente la media.
 Tiempo optimisaTiempo optimisa (t(too ) – El tiempo que demorara la) – El tiempo que demorara la
actividad si las cosas van bien.actividad si las cosas van bien.

 De estos tres estimados de tiempo deDe estos tres estimados de tiempo de
una actividad, dos parametros de launa actividad, dos parametros de la
distribucion son calculados: La media (tdistribucion son calculados: La media (tee
) y la varianza (V) y la varianza (Vtt ).).
ttee = ( t= ( too + 4t+ 4tmm + t+ tpp ) / 6) / 6
VVtt = [ ( t= [ ( tpp - t- too ) / 6 ]) / 6 ] 22
PERT

Pasos en analisis PERT
 Dibuje la malla.Dibuje la malla.
 Analize las rutas en la malla yAnalize las rutas en la malla y
encuentre la ruta critica usando tencuentre la ruta critica usando tee..
 La longitud de la ruta critica es la mediaLa longitud de la ruta critica es la media
de la distribucion de probabilidad delde la distribucion de probabilidad del
proyecto que es asumida como normal.proyecto que es asumida como normal.

Steps in PERT Analysis
 La desviacion estandar de la duracionLa desviacion estandar de la duracion
del proyecto es calculada sumando lasdel proyecto es calculada sumando las
varianzas de las actividades criticas yvarianzas de las actividades criticas y
calculandole la raiz cuadrada a dichacalculandole la raiz cuadrada a dicha
suma.suma.
 Inferencias de probabilidad pueden serInferencias de probabilidad pueden ser
calculadas usando la tabla decalculadas usando la tabla de
distribucion normal.distribucion normal.

Ejemplo de PERT
Immed. Optimistic Most Likely PessimisticImmed. Optimistic Most Likely Pessimistic
ActivityActivity Predec.Predec. Time (Hr.Time (Hr.)) Time (Hr.)Time (Hr.) Time (Hr.)Time (Hr.)
A -- 4 6 8A -- 4 6 8
B -- 1 4.5 5B -- 1 4.5 5
C A 3 3 3C A 3 3 3
D A 4 5 6D A 4 5 6
E A 0.5 1 1.5E A 0.5 1 1.5
F B,C 3 4 5F B,C 3 4 5
G B,C 1 1.5 5G B,C 1 1.5 5
H E,F 5 6 7H E,F 5 6 7
I E,F 2 5 8I E,F 2 5 8
J D,H 2.5 2.75 4.5J D,H 2.5 2.75 4.5
K G,I 3 5 7K G,I 3 5 7

Ejemplo de PERT
 PERT NetworkPERT Network
AA
DD
CC
BB
FF
EE
GG
II
HH
KK
JJ

Ejemplo de PERT
 Activity Expected Time and VarianceActivity Expected Time and Variance
ActivityActivity Expected TimeExpected Time VarianceVariance
AA 6 4/96 4/9
BB 4 4/94 4/9
CC 3 03 0
DD 5 1/95 1/9
EE 1 1/361 1/36
FF 4 1/94 1/9
GG 2 4/92 4/9
HH 6 1/96 1/9
II 5 15 1
JJ 3 1/93 1/9
KK 5 4/95 4/9

Ejemplo de PERT
 Earliest/Latest TimesEarliest/Latest Times
ActivityActivity ESES EFEF LSLS LFLF SlackSlack
A 0A 0 66 00 66 0 *critical0 *critical
B 0B 0 44 55 99 55
C 6C 6 99 66 99 0 *0 *
D 6D 6 1111 1515 2020 99
E 6E 6 77 1212 1313 66
F 9F 9 1313 99 1313 0 *0 *
G 9G 9 1111 1616 1818 77
HH 1313 1919 1414 2020 11
II 1313 1818 1313 1818 0 *0 *
JJ 1919 2222 2020 2323 11
KK 1818 2323 1818 2323 0 *0 *

Ejemplo de PERT
 Calcular probabilidad que proyecto seaCalcular probabilidad que proyecto sea
terminado dentro de 24 horasterminado dentro de 24 horas
VVpathpath = V= VAA + V+ VCC + V+ VFF + V+ VII + V+ VKK
= 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9= 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9
= 2= 2
σσpathpath = 1.414= 1.414
 Tipificamos el valor de 24 H:Tipificamos el valor de 24 H:
zz = (24 - 23)/= (24 - 23)/σ =σ = (24-23)/1.414 = .71(24-23)/1.414 = .71

Ejemplo de PERT
 Probabilidad que proyecto sea terminadoProbabilidad que proyecto sea terminado
antes de 24 horasantes de 24 horas
De tabla Normal standarizada:De tabla Normal standarizada:
P(zP(z << .71) = .5 + .2612 = .7612.71) = .5 + .2612 = .7612
2323 2424
.5000.5000
.2612.2612

Compromisos Costo-Tiempo
 Los administradores de proyectos pueden tenerLos administradores de proyectos pueden tener
la opcion o requerimiento de acelerar lala opcion o requerimiento de acelerar la
terminacion de los mismos.terminacion de los mismos.
 Esto se hace reduciendo la duracion de lasEsto se hace reduciendo la duracion de las
actividades en la ruta(s) critica (s).actividades en la ruta(s) critica (s).
 Si cada actividad requiere gastar una cantidadSi cada actividad requiere gastar una cantidad
de dinero para reducir su duracion por unade dinero para reducir su duracion por una
unidad de tiempo, se escoje la de menos costo,unidad de tiempo, se escoje la de menos costo,
la reduce por una unidad de tiempo, y ve sula reduce por una unidad de tiempo, y ve su
efecto en el resto de la malla.efecto en el resto de la malla.

Compromisos Costo-Tiempo
 Al reducirse el tiempo de una actividad,Al reducirse el tiempo de una actividad,
puede crearse otra ruta critica.puede crearse otra ruta critica.
 Cuando hay mas de una ruta critica,Cuando hay mas de una ruta critica,
cada una debe de reducirse.cada una debe de reducirse.
 Si se necesita reducir mas el tiempo delSi se necesita reducir mas el tiempo del
proyecto, repetir este proceso.proyecto, repetir este proceso.

Clase04

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Clase04

Similar a Clase04 (20)

Más de Hector Checasovich

Más de Hector Checasovich (15)

Último

Último (20)

Clase04

Notas del editor