Estrategia y Matrices Estrategicas

ESTRATEGIA Y MATRICES
ESTRATEGICAS
Material para 5to Año Licenciatura
Administración
Mención Mercadeo
Ms. Hénder E. Labrador S.
2014

Ms. Hénder E. Labrador S. hlabrador@ucat.edu.ve
“SI pudiéramos saber
primero donde estamos,
(diagnóstico), y hacia
donde vamos (visión,
dirección de desarrollo),
podríamos juzgar mejor qué
hacer (misión), y como
hacerlo” (plan operativo).
Abraham Lincoln

Que hace que algunos negocios
tengan éxito y otro fracasen?
Contexto industrial donde se desarrolla
Contexto Global y Social: País, sus
características y recursos.
Capacidades y Estrategias de la Propia
Compañía.

La Estrategia abarca el
propósito general de una
Organización

¿Cuál es el gran problema de la Gerencia
Estratégica en la formulación (el que) y la
implantación (el como)?
 Es la falta de indicadores de su eficiencia y eficacia.
 Qué por lo general, la Administración Estratégica
se ha quedado atrapada en la propuesta de frases
bien intencionadas, pero sin métricas.

Patrón coherente,
unificador e integrativo
que apoya la Toma de
Decisiones
Ayuda a identificar y
determinar el propósito
de nuestro negocio
(objetivos, prioridades)
Ayuda a seleccionar los
negocios/actividades en
que va a estar
Abarca todos los niveles
jerárquicos y funcionales
Puede asegurar la
continuidad del negocio
en el tiempo adaptándose
al medio cambiante
Su esencia es lograr
ventajas competitivas en
el negocio
Que permite una estrategia a la Empresa?

ESTRATEGIA
Responde a
•Neutralizar amenazas
•Corregir debilidades
•Aprovechar oportunidades
•Explotar fortalezas
Objetivo:
Buscar oportunidades que
puedan posicionar la empresa
con una ventaja competitiva.
CREAR VALOR
Intenta lograr una ventaja sostenible a largo
plazo en cada uno de sus negocios/actividades

¿Cuáles son los grupos de
factores que son centrales
para decidir como abordar el
negocio?

Factores Internos:
Fortalezas (que hago bien)
Debilidades (que hago mal)
Factores Externos:
Atractivo de la industria,
comportamiento competidores, etc.
Factores Externos:
Atractivo de la industria,
comportamiento competidores, etc.

Planificación Estratégica de Negocios
Misión del Negocio
-Ámbitos: de producto, de mercado y geográfico
-Identificación de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)
Análisis Interno
(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
Análisis Externo
(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas
Formulación de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de acción a lo largo del año
Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Presupuesto y Control de Gestión

¿Qué es el análisis P.E.S.T.?
El análisis P.E.S.T. es un
marco que los consultores
de la estrategia utilizan
para explorar el macro-
entorno externo en el cual
opera una firma. P.E.S.T.
son las siglas para los
siguientes factores:
Político
Económico
Social
Tecnológico

Factores de Evaluación Externa (PEST)
Políticos
• Legislación Laboral.
• Leyes Tributarias
• Regulaciones de Comercio
Exterior, etc.
Económicos
• Tasas de interés
• Devaluación
• Créditos, inflación
• Desempleo
• Ciclos económicos
Tecnológicos
• Grado de cambio
tecnológico
• Disponibilidad
• Evolución de la
tecnología, etc.
Sociales
• Hábitos de Compra
• Nivel Educativo
• Número de Nacimientos
• Movilidad Social

Factores de Evaluación Externa (PEST)

Misión de Negocio
Es la declaración general respecto del “que hacer” del
negocio/actividad para alcanzar el objetivo.
Decisiones estratégicas
claves en la definición
de misión
Definir el alcance
del negocio que
determina dónde
competir
Desarrollar las
competencias únicas
asociadas al negocio, lo
cual determina cómo
competir

Como construir una misión
 ¿Qué ofrecemos?
(amplia descripción de los productos y beneficios que genera)
¿Qué necesidades satisfacemos?
¿A quién satisfacemos?
(amplia descripción de los mercados)
¿Dónde?
(alcance de la cobertura geográfica del negocio)

Diagnóstico FODA
¿Qué es?
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas

Análisis de FODA
F O D A
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Internas Externas
Es posible actuar
sobre ellas
Es difícil poder
modificarlas

ANALISIS FODA

LA MATRIZ FODA

Análisis de FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la
organización, y gracias a las cuales tiene una
posición privilegiada frente a la competencia.
FORTALEZAS
están relacionadas con
RECURSOS
que se controlan
HABILIDADES y CAPACIDADES
que se poseen
ACTIVIDADES que se
desarrollan POSITIVAMENTE

Análisis de FODA
 Economías de escala.
Calidad Total del Producto.
 Recursos Humanos bien capacitados.
 Innovación en Tecnología.
 Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.
 Servicio al Cliente.
 Liquidez.
FORTALEZAS

Análisis de FODA
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que actúa la organización y
que permiten obtener ventajas competitivas.
OPORTUNIDADES
CATEGORIAS
Factores
económicos
Factores
Sociales y
políticos
Factores
tecnológicos
Factores
demográficos
Mercados y
competencia

Análisis de FODA
 Nuevos Mercados.
 Posibilidad de Exportación.
 Mercado en Crecimiento.
 Competencia.
Oportunidades

Análisis de FODA
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con los
RECURSOS de los se CARECE, con las HABILIDADES que NO
SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN
POSITIVAMENTE
DEBILIDADES
ADMINISTRACION
y ORGANIZACION
OPERACIONES
OTROS FACTORES
DE LA ORGANIZACION
FINANZAS

Análisis de FODA
Debilidades
 Altos costos de producción.
 Alta resistencia al cambio.
 Retraso en la entrega de la mercadería.
 Falta de planeación.
 Recursos humanos sin capacitación.
 Falta de Control Interno.
 Tecnología Obsoleta.

Análisis de FODA
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno
y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.
AMENAZAS
Se agrupan
CATEGORIAS
Factores
económicos
Factores
Sociales y
políticos
Factores
tecnológicos
Factores
demográficos
Mercados y
Variables
de la
competencia

Análisis de FODA
Amenazas
 Ingreso de nuevos competidores al sector.
 Productos Sustitutos.
 Ingreso de productos importados.

Análisis de FODAAnálisis de FODA

MARCO GENERAL PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA
Tema del análisis: .
Fortalezas
• ¿Ventajas de la propuesta?
• ¿Capacidades?
• ¿Ventajas competitivas?
• ¿Recursos, activos, gente?
• ¿Experiencia, conocimiento, datos?
• ¿Marketing-alcance, distribución?
• ¿Ubicación geográfica?
• ¿Precio, valor, calidad?
• ¿Procesos, sistemas, comunicaciones?
• ¿Aspectos innovadores?
Debilidades
• ¿Desventajas de la propuesta?
• ¿Falta de fuerza competitiva?
• ¿Aspectos financieros?
• ¿Vulnerabilidades propias desconocidas?
• ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
• ¿Efectos sobre las actividades
principales, distracción?
• ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
• ¿Procesos, sistemas, etc.?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?
Oportunidades
• ¿Desarrollo del mercado?
• ¿Vulnerabilidades de los competidores?
• ¿Tendencias de la industria o de estilo de
vida?
• ¿Desarrollos tecnológicos e
innovaciones?
• ¿Influencias globales?
• ¿Geografía, exportación, importación?
• ¿Influencias estacionales, del clima o de
la moda?
• ¿Mercados objetivo nicho?
Amenazas
• ¿Efectos políticos?
• ¿Efectos legislativos?
• ¿Efectos ambientales?
• ¿Demanda del mercado?
• ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
• ¿Debilidades no superables?
• ¿Pérdida de personal clave?
• ¿Respaldo financiero sostenible?
• ¿Influencias estacionales, del clima o de
la moda?
• ¿Economía- local o extranjera?

Actividades primarias
• Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de
materiales, inventario, devolución a proveedores.
• Operaciones: transformación de los insumos en el
producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje,
mantenimiento, control de calidad, reemplazo de
equipos.
• Logística externa: distribución del producto terminado.
Almacenaje de productos terminados, procesamiento y
programación de pedidos
• Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de
compra. Diseño de producto, canales de distribución,
determinación de precios, apoyo publicitario,
cotizaciones, política de descuentos y despachos
• Servicio: valor agregado al cliente

Actividades de Apoyo
• Adquisiciones: compra de materias primas,
suministros y otros ítems.
• Desarrollo y uso de Tecnología: conocimiento
experto, procedimientos e insumos tecnológicos
• Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción
y colocación; evaluación, recompensas, desarrollo
administrativo y relación empleados.
• Infraestructura de la Firma: gestión general,
planificación, finanzas, manejo contable, legal,
asuntos de gobierno y gestión de calidad.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS
El atractivo de la industria (análisis externo) y la evaluación
de las capacidades competitivas (análisis interno) tienen
como objetivo la definición de la posición del negocio dentro
de la industria.
La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en
un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la
industria.
Se identifican tres estrategias genéricas (categorías de
estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible:

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS
• Liderazgo general en costos: requiere funcionamiento
eficiente, reducción de costos en producción y gastos generales,
equipo de ventas, publicidad; muchos clientes etc. El margen se
obtiene reduciendo el costo.
• Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido
como singular a través de toda la industria. Diseño de producto,
imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cobertura, etc.
El margen se obtiene aumentando el precio
• Focalización: concentrarse en un grupo particular de
compradores (segmento de mercado) o ámbito geográfico. Hay
focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.

Luego de hacer el análisis de FODA se debe obtener una lista que nos
permita determinar los principales elementos de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas:
FORTALEZAS:
F1
F2
…
Fn
DEBILIDADES:
D1
D2
…
Dn
OPORTUNIDADES:
O1
O2
…
On
AMENAZAS:
A1
A2
…
An

La Matriz FODALa Matriz FODA
Lista de Fortalezas
F1
F2
…
Fn
Lista de Debilidades
D1
D2
…
Dn
Lista de Oportunidades
O1
O2
…
On
FO (Maxi - Maxi)
Estrategia para maximizar
las F y las O
DO (Mini - Maxi)
Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O
Lista de Amenazas
A1
A2
…
An
FA (Maxi – Mini)
Estrategia para maximizar
las F y minimizar las A
DA (Mini – Mini)
Estrategia para minimizar
las D y las A
Factores
Internos
Factores
Externos

Estrategias FOEstrategias FO
Estrategias
FO
(Maxi - Maxi)
Se basa en el uso de fortalezas
internas de la organización con el
propósito de aprovechar las
oportunidades externas. Este tipo
de estrategia es el más
recomendado. La organización
podría partir de sus fortalezas y a
través de la utilización de sus
capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y
servicios.

Estrategias DOEstrategias DO
Estrategias
DO
(Mini - Maxi)
Tiene por finalidad mejorar las
debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decidir invertir
recursos para desarrollar las áreas
deficientes y así poder aprovechar
las oportunidades.

Estrategias FAEstrategias FA
Estrategias
FA
(Maxi - Mini)
Mejorar las debilidades
internas para tomar ventajas
de las oportunidades
externas. Trata de disminuir
al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas.

Estrategias DAEstrategias DA
Estrategias
DA
(Mini - Mini)
Tiene como propósito disminuir
las debilidades y neutralizar las
amenazas a través de acciones de
carácter defensivo.
Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza solo cuando la
organización se encuentra en una
posición altamente amenazada y
posee muchas debilidades, en
este caso la estrategia va dirigida
a la sobrevivencia

Matriz de FODAMatriz de FODA
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Lista de Oportunidades
Use las fortalezas para
tomar ventajas de las
oportunidades
Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
Lista de Amenazas Use fortalezas para
evadir amenazas
Minimice debilidades y
evite amenazas
Factores
Internos
Factores
Externos

1. GRADO DE OBJETIVIDAD.
2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:
 INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo
ignorando signos de peligro
 FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no son
aprobatorios.
 PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analítica, volviéndola irreal.
La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero
puede tener problemas como:

 CONDUCTA ESTERIOTIPADA. “Códigos de silencio”.
 EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser
falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.
 OPINIONES. Base en análisis de hechos reales.
 MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO
COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo
correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o
previsibles de hechos concretos y objetivos.

 EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura
organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y
previsibles.
 LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la realizar una
análisis y/o mirada interna.
 MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. Esto
puede generar también el efecto MIOPIA, ya que a mayor
nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad.

 MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE
MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para
garantizar mayor valor agregado.
 CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO
HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no
existe un formato único de análisis.
 PERIODICIDAD DEL FODA. ¿Cada cuándo debe hacerse un
FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad,
condiciones políticas, variaciones de precios.

PonderaciónPonderación
FODAFODA

Proceso de ponderación..Proceso de ponderación..
El procedimiento que aquí se propone para desarrollar el
análisis FODA incluye los siguientes pasos:
11. Identificación. Identificación de los criterios de análisis.de los criterios de análisis.
2.2. DeterminaciónDeterminación de las condiciones reales de actuación ende las condiciones reales de actuación en
relación a las variables internas y externas del análisis.relación a las variables internas y externas del análisis.
3.3. Asignación de una ponderaciónAsignación de una ponderación para cada una de laspara cada una de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, listadasfortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, listadas
(matriz).(matriz).
4.4. CálculoCálculo de los resultadosde los resultados
55. Determinación del balance. Determinación del balance estratégicoestratégico
6.6. Gráfica y análisisGráfica y análisis de los resultadosde los resultados
7. Obtener7. Obtener conclusionesconclusiones

Proceso…Proceso…
1.1. Identificación de losIdentificación de los
criterios de análisis.criterios de análisis.
Un criterio de análisis
es un factor a elegir,
que se considera
relevante en el
desempeño de una
organización.

2.2. Determinación de lasDeterminación de las
condiciones reales de actuacióncondiciones reales de actuación
con relación a las variablescon relación a las variables
internas y externas del análisis.internas y externas del análisis.
En este punto se requiere que
con base en la experiencia, los
datos disponibles y el
conocimiento general de la
organización, se establezcan de
la manera más objetiva una lista
cada una de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y
amenazas, percibidas en el
presente

4.4. Asignación de una ponderaciónAsignación de una ponderación para cada una de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, listadas
de acuerdo a una escala establecida de 1 a 3, donde el 3
denota el nivel mayor de actuación, el 2 el nivel medio y el 1
el nivel más bajo.

5.5. Cálculo de los resultados de la siguiente manera:Cálculo de los resultados de la siguiente manera: para el
análisis por criterio, se debe sumar (horizontal o por
renglón) el total de números asignados a la lista de cada una
de las variables (fortalezas, debilidades etc.)
correspondientes a cada criterio de análisis, obteniéndose
así un total que expresado en porcentaje significa el 100%
de la cantidad.

5.5. Determinación del balanceDeterminación del balance
estratégico a través de losestratégico a través de los
factores de optimización yfactores de optimización y
riesgo.riesgo. Con los resultados
numéricos y los porcentajes
obtenidos, se aplican tanto
para el análisis por criterios
(horizontal), o para el análisis
global (suma vertical y luego
horizontal), las siguientes
fórmulas para estimar los
factores de optimización y
riesgo de la organización.

El balance estratégico es la relación queEl balance estratégico es la relación que
guardan entre sí el factor de optimización yguardan entre sí el factor de optimización y
riesgoriesgo de una organización y puedepuede tantotanto
favorecerfavorecer comocomo inhibirinhibir el desarrollo de
estrategias competitivas.
Factor de optimización = Factor deFactor de optimización = Factor de
riesgo.riesgo.

El factor de optimizaciónEl factor de optimización
indica la posiciónindica la posición favorablefavorable
de la organización respecto a
sus activos competitivos y las
circunstancias que
potencialmente puedenpueden
significarsignificar unun beneficiobeneficio
importanteimportante parapara adquiriradquirir
ventajasventajas competitivas en el
futuro.
 El factor de riesgo por elEl factor de riesgo por el
contrariocontrario muestra un pasivopasivo
competitivocompetitivo y aquellas
condicionescondiciones queque limitanlimitan el
desarrollo futuro para una
organización.
F + O = Factor de optimizaciónF + O = Factor de optimización D + A = Factor de riesgoD + A = Factor de riesgo

El balance estratégico idealEl balance estratégico ideal entre el factor de
optimización y el factor de riesgo en cada caso, no es
del 50% y 50% entre ellos, sino que, debe superar pordebe superar por
cierto margen el primero al segundocierto margen el primero al segundo, en busca de lala
mejor condiciónmejor condición para operar.

6.6. Gráfica y análisis de losGráfica y análisis de los
resultados.resultados.
Habiendo hecho el
cálculo de los factores
de riesgo y
optimización y el
balance estratégico, sese
pueden graficar ypueden graficar y
analizar los resultadosanalizar los resultados

Obtener conclusiones.Obtener conclusiones. Deben reflejar el diagnóstico general dereflejar el diagnóstico general de
la situaciónla situación que guarda la organización respecto de las variables
estudiadas y que servirán de base para realizar las propuestas depara realizar las propuestas de
estrategias competitivasestrategias competitivas que sean, congruentes, pertinentes y
adecuadas.

Matrices estratégicasMatrices estratégicas

Matriz EFEMatriz EFE
 La matriz de Evaluación de Factores
Externos permite evaluar los factores
que se han determinado como
oportunidades y amenazas, resultado
del análisis externo de la empresa
(macroentorno).
 Se desarrolla en cinco pasos

1. Tome los resultados obtenidos del
análisis externo de la empresa
2. Escoja un máximo de 10
oportunidades y 10 amenazas - las
más representativas
3. El valor asignado a cada una de las
oportunidades y amenazas indica la
importancia del factor para el éxito
en la industria

4. La suma de todos lo valores debe ser
siempre igual a 1.
5. La calificación nos indica que tan
atractivas o no son las oportunidades
y que tanto daño pueden ejercer las
amenazas sobre la empresa.
6. Oportunidades y amenazas pueden
calificarse desde 1 hasta 4

 Los valores ponderados obtenidos van
a priorizar el uso de factores externos
en la matriz FODA.
 El valor ponderado total no puede ser
mayor a 4
 El valor ponderado promedio es de
2.5.

 Un valor ponderado total mayor a 2.5
indica que la empresa responde bien a
las oportunidades y amenazas
 Un valor ponderado total menor a 2.5
indica que no se están aprovechando
las oportunidades y que las amenazas
pueden hacer mucho daño.

FACTORES EXTERNOS CLAVES

OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
1.- 0 0 0
2.- 0 0 0
3.- 0 0 0
4.- 0 0 0
5.- 0 0 0
6.- 0 0 0
7.- 0 0 0
8.- 0 0 0
9.- 0 0 0
10.- 0 0 0

AMENAZAS VALOR CLASIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
1.- 0 0 0
2.- 0 0 0
3.- 0 0 0
4.- 0 0 0
5.- 0 0 0
6.- 0 0 0
7.- 0 0 0
8.- 0 0 0
9.- 0 0 0
10.- 0 0 0
0 0
TOTAL 0 0

 La matriz de Evaluación de Factores
Internos resume y evalúa las fortalezas y
debilidades definidas por la auditoría
interna.
 Se lleva a cabo por medio de la intuición y
es muy subjetiva.
 Un completo entendimiento de los
factores es más importante que las cifras.
Matriz EFIMatriz EFI

 Sin importar cuántos factores se incluyan,
la calificación total ponderada no puede
ser menor a 1 ni mayor a 4.
 El puntaje promedio se ubica en 2.5
 Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a
empresas que son débiles internamente.

 Un puntaje total por encima de 2.5 indica que
la empresa mantiene una posición interna
fuerte.
 Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.
 Sin importar el número de factores el valor
total no puede ser mayor de 1

FACTORES INTERNOS CLAVES

FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
1.-Marca reconocida en el mercado 0,05 4 0,2
2.-
Portafolio de productos con mejores características que la
competencia 0,2 4 0,8
3.-Diseños elegantes 0,04 3 0,12
4.-Certificación ISO en las pruebas de calidad de los productos 0,08 4 0,32
5.-Involucramiento de todo el equipo comercial 0,05 4 0,2
6.-Promociones atractivas para los clientes 0,02 3 0,06
7.-Distribuidores con cobertura nacional 0,04 3 0,12
8.-
Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen posicionamiento y
espacio en las cadenas mayoristas 0,05 4 0,2
9.- 0 0 0
10.- 0 0 0

DEBILIDADES VALOR CALIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
1.-
Proyección de ventas no están de acuerdo al comportamiento del
mercado 0,3 1 0,3
2.-Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta 0,05 2 0,1
3.-
Falta de dominio del producto del personal contratado por
temporadas alta 0,02 2 0,04
4.-
Atención del call center no es suficiente para los requerimientos de
llamadas diarias 0,1 1 0,1
5.- 0 0 0
6.- 0 0 0

TOTAL 1 2,56

 En la Matriz de Posición Competitiva se
realiza un comparativo entre una empresa y
sus competidores.
 Se consideran los factores clave para el
éxito y como se desempeña, cada una de la
empresas a comparar, en el manejo de los
mismos
Matriz MPCMatriz MPC

 Los factores clave para el éxito toma en
cuenta factores internos.
 Dichos factores deben ser aplicables para
todas las empresas que se van a comparar.
 Se deberán definir entre cinco y diez
factores para la comparación.

 Los valores a asignar a cada uno de los factores
indican la importancia que ellos tienen para las
empresas que se están comparando.
 Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta 1
(muy importante).
 La suma de los valores no puede ser mayor a 1.

 Las calificaciones a registrar deben responder a
como se desempeña la empresa:
1 = debilidad principal
2 = debilidad menor
3 = fortaleza menor
4 = fortaleza principal

 Se debe calificar a cada una de las empresas
que se están analizando.
 Se obtiene un total ponderado para cada una
de las empresas.
 Se comparan los resultados ponderados de
cada una de las empresas y se define la
posición competitiva.
 Puede ser fuerte o débil.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Mi Empresa Emp1 Emp. 2 Emp. 3

FACTORES IMPORTANTES PARA
EL ÉXITO
VAL
OR
CALIFICA
CIÓN
VALOR
PONDE
RADO
CALIFICA
CIÓN
VALOR
PONDE
RADO
CALIFICA
CIÓN
VALOR
PONDE
RADO
CALIFICA
CIÓN
VALOR
PONDE
RADO
1.-
Reconocimiento y prestigio de la
marca en el mercado 0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6 3 0,6
2.-Calidad de los productos 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3
3.-
Atributos y características superiores
del portafolio de productos 0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3 2 0,3
4.-Publicidad y marketing del producto 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 1 0,1
5.-
Buena comunicación del equipo de
trabajo 0,15 3 0,45 4 0,6 1 0,15 1 0,15
6.-Cobertura del mercado 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 1 0,1
7.-Participación del mercado 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3
8.- 0 0 0 0
9.- 0 0 0 0
10.- 0 0 0 0
TOTAL 1 3,75 3,3 2,25 1,85

“La clave de la estrategia es
reconocer que si una compañía está
funcionando, entonces es parte del
ambiente”

Estrategia y Matrices Estrategicas

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (18)

Similar a Estrategia y Matrices Estrategicas

Similar a Estrategia y Matrices Estrategicas (20)

Más de henderlabrador

Más de henderlabrador (20)

Estrategia y Matrices Estrategicas