Toma de decisiones y desarrollo organizacional

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
Docente: Jhonn Jairo Angarita López
Toma de decisiones y desarrollo organizacional
La toma de decisiones está al corazón mismo de las organizaciones como también
en los individuos y los grupos.
Es el timón y la brújula con que todo organismo se maneja y la enorme importancia
de ellas radica en las consecuencias que producen sobre esos mismos organismos.
La importancia y naturaleza compleja de la toma-de-decisiones es puntualizada por
el historiador de los Estados Unidos de Norteamérica Lynn T. White, Jr. (1907-1987)
al destacar la importancia de las ciencias del comportamiento señalando que incluso
las decisiones cuantitativas son también, de una manera u otra, cualitativas
(“Technology assessment from the stance of a medieval historian”- 1974).
Nadie mejor que Kenneth J. Arrow (“The limits of organization” – 1974) en su calidad
de economista para dejar bien en claro la importancia que tiene el proceso decisorio
“en grupos de trabajo” sobre la performance organizacional. Arrow señala que “El
propósito de las organizaciones es explotar el hecho de que muchas decisiones
(casi podríamos decir todas) requieren de la participación de muchas personas para
el logro de efectividad”.
Y el notable psicólogo suizo – Carl Gustav Jung – destaca como la calidad de las
decisiones tienen de alguna manera un “límite” pues la racionalidad es de alguna
manera “limitada” como manifiestan James March & Herbert Simon
(“Organizations”; Wiley & Sons – 1958), ya que están presente tanto los aspectos
conscientes como inconscientes (“The aims of psychotherapy” – 1931): “Las
grandes decisiones implícitas en la vida humana tienen como regla general mucho
más que ver con los instintos y otros misteriosos factores inconscientes que con
aspectos conscientes y una razonabilidad bien intencionada”.
El sociólogo norteamericano W. I., Thomas (“Primitive behavior” – 1937) destaca la
relación existente entre las decisiones y las acciones y como aquéllas operan
“antes” sobre éstas últimas. Más aún, es común que la misma decisión es precedida
por una definición de la situación, que es muy similar a una interpretación o un punto
de vista que eventualmente ejerce el actor, que se relaciona con un patrón de
comportamiento en particular.
Todos los individuos parecen tener la “mejor decisión” después de “la situación”.
Después de un partido de fútbol uno sabe exactamente cuál es el mejor equipo que

debió formar y también se sabe cuál es el mejor billete de lotería cuando ya ha
terminado el sorteo.
Existen distintos modelos de toma-de-decisiones y aquellos llamados ideales o
normativos son aquellos que están basados en observaciones de aquellos errores
que los superiores o gerentes tienden a cometer. Muchas veces a los llamados
modelos normativos se los conoce también con el nombre de “modelos racionales”
o “modelos económicos” como es el caso en los trabajos de H. A. Simon (“The new
science of management decisions”; Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall – 1977; y
también “Administrative Behavior: A study of decision making processes in
administrative organization”; Free Press, N.York – 1976), Amitai Etzioni (“Mixed
Scanning: A third approach to decision making”; Public Administration Review –
1967), y de D. W. Millar & M. K. Starr (“The structure of human decisions”; New
Jersey: Prentice-Hall – 1967).
Existen muchas definiciones sobre lo que son las decisiones. En nuestro caso
hemos preferido acompañar el concepto de decisión a partir de la posición de Alvar
O. Elbing (“Behavioral decisiones in organizations”; Scott, Foresman & Co. – 1970)
quien señala que el proceso de toma-de-decisiones recién comienza cuando una
situación es percibida bajo un “estado de desequilibrio”. Y es desafortunado que se
preste tan poca atención al hecho de “porqué es” que ciertas situaciones son
percibidas que están en desequilibrio mientras que otras no lo son.
Es por ello que nuestra posición – a diferencia de otros especialistas en la materia
– parte del supuesto que la existencia de un problema es prácticamente la base
desde donde se origina la presencia del desequilibrio. Afortunadamente nos
sentimos cómodos puesto que el notable especialista en los procesos de cambio
individual y organizacional (Edgar Schein; Organization Development Journal) nos
acompaña en nuestra hipótesis básica. La tan común posición de algunos
consejeros y counselors que suponen que el crecimiento está basado en hacer lo
que produce “el mayor y mejor placer” a veces no tiene en cuenta ésta hipótesis
“inicial” que es la que realmente moviliza la acción hacia una dirección contraria de
la actual.
Los tomadores-de-decisión solamente pueden dedicarse a adoptar decisiones en la
medida que los problemas son realmente percibidos por él como reales problemas
y, más aún, estén dentro de su alcance en cuanto a capacidad, responsabilidad,
conocimiento e interés.

En este sentido sería de suma utilidad a los directivos, gerentes, ejecutivos y
profesionales de empresas que dediquen algo más de su tiempo y energías a tratar
de aprender en base a que es que decide lo que tiene que resolver y más importante
aún, cuáles son las señales que me dan alguna pista respecto de situaciones,
procesos y acciones en desequilibrio.
Todas las personas tenemos un marco de referencia y la palabra “marco” es
correcta porque aunque creemos que estamos cambiando continuamente gran
parte de nuestros comportamientos están encuadrados dentro de ese marco como
si fuera el marco de una foto. Y así de rígidos nos comportamos en una gran porción
de cada uno de nuestros días, a pesar de que creemos que no es así.
El inmenso número de comportamientos “automáticos” son una contundente prueba
de ello. Por lo tanto es muy importante que el gerente, directivo y ejecutivo como
así también el consultor a asesor parta de ésta posición donde podemos decir que
la mayor parte de las “personas están congeladas” (Eric Gaynor Butterfield:
“Congreso de Desarrollo Organizacional” – 1999).
Estos comportamientos automáticos de la mayor parte de las personas también se
presentan dentro del mundo organizacional donde ellos operan.
El comportamiento automático de una persona que toma una ducha y se baña antes
de ir al trabajo guarda una fuerte similitud con los comportamientos automáticos
secuenciales que ellos mismos realizan en el día a día dentro del ámbito de su
trabajo. Ninguna persona se ducha y baña “después de haberse vestido”, y ésta
decisión programada y automática es ejercida sin haber dedicado tiempo “objetivo”
para decidir si era mejor o peor bañarse antes o después de vestirse.
En el trabajo se dan también estos tipos de comportamiento, dentro de distintas
unidades de negocio, entre los miembros de un mismo grupo de trabajo, al
relacionarse con miembros externos como lo son los Clientes y los proveedores,
entre otros. Y casi podemos afirmar que este marco de referencia que cada uno de
nosotros desarrolla en un esfuerzo por “hacer más sencilla nuestra propia toma-de-
decisión” se encuentra construido por nuestro propio “tablero de control” / “Sistema
de información gerencial” / “management information systems” o el nombre que
ustedes quieran asignarle.
Este tablero de control se desarrolla en base a “estímulos que estamos en
condiciones de anticipar” y que podemos llegar a denominar – siguiendo a otros
autores – como “estímulos estructurados”. Un “estímulo estructurado” es el que

tiene el Gerente de Presupuesto de una empresa al analizar los desvíos existentes
entre los gastos reales y los que se habían presupuestado originalmente.
Un estímulo estructurado tiene que ver con las diferencias entre las ventas del año
pasado en comparación con las ventas de este año, y, por lo general, la mayor parte
de las personas estamos acostumbrados a vivir con estos desvíos. Incluso muchos
sistemas de control por excepción y las bases mismas de la dirección por objetivos
(Peter F. Drucker: “The practice of management”; Harper & Row – 1954) encuentran
su sustento en el hecho que las anticipaciones de estímulos (especialmente si uno
ha participado en el proceso de anticipación de ellos) reducen el dolor (Donald W.
Cole & Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio profesional o asesinato organizacional”;
The Organization Development Institute International, Latinoamérica – 2005)..
También existen una multiplicidad de “estímulos que no estamos en condiciones de
anticipar” a los que le podemos dar el nombre de “estímulos no-estructurados”.
Muchas veces no tenemos pistas ni señales que nos alertan respecto de la posible
existencia de un problema.
En realidad uno de los trabajos que debieran adoptar los directivos, gerentes,
ejecutivos y profesionales es la capacidad de desarrollar sistemas de alerta nuevos
a través de nuevas señales. Así como el conductor de un auto ha aprendido que
una señal amarilla en el cruce de una calle le anticipa la necesidad de frenar, los
ejecutivos en las empresas deben protegerse de futuros dolores de cabeza para lo
cual se hace imprescindible desarrollar alertas orientado hacia la reducción de
estímulos no-estructurados.
Los procesos de socialización de las personas cuando éstas recién ingresan a una
nueva empresa, requieren el desarrollo de nuevas competencias en el profesional
que ha ingresado a la organización. Ignorar estas señales, que por lo general no
son ni manifiestas ni obvias, puede reducir enormemente la supervivencia y
vinculación de la persona con la empresa (Donald W. Cole y Eric Gaynor B. – ya
citados).
El sistema informal / social es la principal fuente de los estímulos no- estructurados
y esto hace que sea necesario que los directivos, gerentes y ejecutivos esté
sumamente alerta a ellos a través de todo tipo de pistas y señales como si se tratara
de luces amarillas y anaranjadas (las rojas posiblemente no le den suficiente tiempo
para resolver satisfactoriamente algo que ha sucedido y que tiene consecuencias
disfuncionales para la empresa).

Aunque parezca paradójico el sistema de toma-de-decisiones que tiene una muy
fuerte base racional, se dispara en gran medida a través de los sentimientos y las
emociones y como la persona es capaz de relacionarse con sus propios
sentimientos y emociones. Alvar Elbing (ya citado) sugiere como primer paso la
habilidad de identificar y aceptar nuestros propios sentimientos, algo que no es tan
fácil y sencillo como uno puede suponer, incluyendo tres fases del proceso de auto-
conciencia:
1. Saber y reconocer lo que uno está sintiendo
2. Identificar la probable causa y el referente de nuestros sentimientos.
3. Expresar y manifestar nuestros sentimientos en el momento adecuado.
No es ningún trabajo sencillo el de analizar nuestro propio comportamiento, es decir
ser sujetos de nuestra propia observación objetiva. George Lomard (“Self-
awareness and the scientific method”; Science – 1960) define a la observación
“como la capacidad de discriminar / distinguir entre lo que la realidad realmente es
y la realidad como uno mismo la ve”.
Los primeros pasos en todo proceso de toma de decisiones son los más importantes
y existen algunos importantes obstáculos que se presentan inicialmente. Los más
corrientes y comunes (Alvar Elbing – ya citado) son:
 La tendencia a responder con una evaluación de manera inmediata
 Poder diferenciar las experiencias de manera que uno distinga la diferencia
entre aprender una experiencia respecto de aprender “desde” (o como
resultado de) una experiencia
 La tendencia hacer uso de soluciones que están “disponibles”. La clásica
frase de “si tenemos un martillo es problema que veamos a los problemas
como un clavo”.
 La tendencia a reaccionar en base a como se nos presenta el problema. El
médico no solamente toma en cuenta lo que el paciente “le dice” sino que
realiza sus propias investigaciones
 La tendencia a direccional las decisiones hacia un único objetivo
 La tendencia a confundir los síntomas con los problemas
 La tendencia a no prestar debida consideración a lo que hemos observado y
“archivado” como no-solucionable
 La tendencia a mirar hacia un “referente”
 La tendencia a responder de manera automática

Todos estos aspectos deben ser considerados en la primera fase de la toma de
decisiones. Es importante que el gerente sepa distinguir entre el desequilibrio que
representa una manera de llamar su atención respecto del hecho de que algo nada
mal, del problema en sí mismo.
Podemos sugerir que el proceso de toma-de-decisiones se inicia al percibir que algo
está mal y de que existe un problema a resolver, es decir que vivimos una situación
fuera de equilibrio, y que por lo tanto se requiere de una decisión que permita
restablecer la situación original de equilibrio. Elbing (ya citado) nos alerta de que
usualmente existe una tendencia en la toma de decisiones dentro de las
organizaciones a poner foco en la situación y no tanto respecto de la percepción del
mismo.
Como hemos visto la percepción de desequilibrio representa el primer paso en la
toma-de-decisiones y dentro de ella la “observación de cómo está uno mismo” es
de vital importancia. No queremos dejar de enfatizar la importancia de esta
necesidad de desarrollar nuestra propia capacidad de observarnos ya que
usualmente existe una tendencia bastante generalizada a creer que la etapa de
diagnóstico es el primer paso en el proceso de resolución de problemas o toma de
decisiones.
La siguiente etapa a la de percepción de la situación de desequilibrio es la de
diagnóstico.
Tenemos una fuerte tendencia a visualizar problemas cuando ellos están ligados a
algo tangible; si una máquina deja de funcionar en una empresa resulta obvio que
debemos actuar de inmediato para realizar un diagnóstico de la falla y luego tomar
acción para repararla.
Pero cuando dentro del contexto de una organización, y en el día a día de sus
operaciones, existen relaciones interpersonales no siempre estamos atentos a los
problemas humanos que también tienen efectos y consecuencias en la
performance. Más aún, es probable que la máquina haya dejado de funcionar por
algún desperfecto humano! Pero la mayoría de los directivos, gerentes y ejecutivos
en las empresas usualmente no tienen esta última perspectiva.
Por ejemplo en el caso de que un empleado nuestro que tenía alta performance en
el pasado, ahora ha reducido substancialmente su nivel de producción y nosotros
pensamos que eso se debe a que quiere sabotear la empresa, en ese caso en

nuestra calidad de superiores solamente pensamos en una opción o camino a
seguir: despedirlo.
Si en cambio nos planteamos a que se debe que ha cambiado el comportamiento
de nuestro empleado, y también nos preguntamos a que se debe que este cambio
se produce “en éstos momentos”, es decir ahora, y cuáles son las implicancias del
cambio de comportamiento de esa persona sobre el resto de los trabajadores, nos
posicionamos desde una perspectiva y posición distinta y quizás la decisión que
tomemos no tenga nada que ver con despedir a esa persona sino que más bien
debemos cuidarla y asistirla en este transitorio período de baja productividad.
Por eso es que el diagnóstico no debe ser de tipo implícito sino que más bien debe
realizarse en forma consciente y crítica desde una posición de mayor
cuestionamiento. Y podemos sugerir – siguiendo a Alvar Elbing (ya citado) – que
todo diagnóstico debe necesariamente incluir los siguientes criterios:
Todo diagnóstico sano debe ser capaz de diferenciar entre los eventos y el lenguaje
que es usado para describir eventos.
Un diagnóstico correcto debe estar en condiciones de especificar el grado de
precisión requerido respecto de la información que ha de estar disponible.
Un diagnóstico sano debe estar en condiciones de especificar las causas
subyacentes, y no simplemente orientarse a prescribir “culpas”.
Un diagnóstico correcto puede especificar y lidiar con los aspectos relacionados con
“múltiples causalidades”, en lugar de precisar una única causa.
En su forma operativa debe finalmente ser capaz de realizar formulaciones
explícitas, en lugar de apreciaciones generales y vagas.
Estas implicancias deben ser tenidas muy seriamente en cuenta por los consultores
y agentes de cambio, quienes tienen necesariamente que involucrarse al inicio de
su intervención en el proceso de diagnóstico.
Es de total importancia contar con evidencia que sea capaz de constatarse respecto
de la situación que se confronta, y debe tenerse sumo cuidado pues usualmente
trasladamos nuestro marco conceptual y perceptivo al diagnóstico y luego lo
incorporamos a él.

Es inevitable que al tener que lidiar con aspectos humanos siempre tengamos un
enfoque particular el que ha de estar basado en nuestras hipótesis básicas sobre
comportamiento humano. Si el gerente espera ser efectivo en su trabajo del día a
día y el consultor desea alcanzar excelencia en el ejercicio de su profesión no-
repetitiva ha de tener que estar consciente de estas hipótesis básicas que tiene
incorporado respecto de cómo piensa que han de responder las personas ante
ciertos estímulos y también ante ciertas consecuencias.
La mayor parte de las personas tenemos una tendencia a emitir juicios – que no
están basados en hechos – respecto de lo que está bien o está mal y de lo que es
bueno o malo.
El impacto de las creencias y valores ya ha sido exhibido al tratar estas dos
importantes variables y también debe tenerse en cuenta como en las percepciones
y las actitudes también influyen sobre las decisiones que las personas tomamos en
nuestro día a día. Es por ello que podemos decir que la tendencia natural a evaluar
es posiblemente la más importante causa de una pobre toma-de-decisiones.
Usualmente toda mejora en el ámbito organizacional se basa en un estado de
“insatisfacción actual” como es el caso de una gerencia comercial que decide
establecer un nuevo objetivo de ventas para el año entrante.
Este no es un problema serio en sí mismo pues cualquier persona puede establecer
un nuevo objetivo, sino que más bien el problema radica en qué es lo que podemos
hacer para alcanzar ese objetivo, exactamente: cómo hacerlo.
Toda vez que se ha reconocido y definido el problema comienza el proceso de
búsqueda de alternativas que puedan eliminar aquellas condiciones negativas que
perjudican el logro de nuestro objetivo.
Podemos definir a las alternativas como aquellas actividades y tareas que se
percibe y cree que pueden llegar a conducir a una mejora en la situación, pero aquí
no debemos olvidar que cuando la mayoría de las personas generan alternativas,
encontramos implícitas en este proceso los supuestos e hipótesis básicas respecto
de que ciertos resultados se han de producir. Al realizar estas predicciones “a priori”
nuestra propia generación de alternativas no es siempre totalmente objetiva.
Además debemos tener en cuenta que las relaciones entre alternativas y resultados
(o outputs) no es un tipo de relación directa y simple. En primer término es posible
que la relación no se manifieste en la dirección que nosotros estamos pronosticando

puesto que en muchos casos son los resultados que pueden llegar a crear nuevas
alternativas como detalla Eric Gaynor Butterfield (“Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo
Organizacional”: The Organization Development Institute International – 2005).
Puede darse el caso de que una sola alternativa genere varios resultados en
términos de outputs como así también que se requieran varias alternativas para
generar un solo output.
También es posible que en el proceso de generar una opción nueva (como por
ejemplo un mayor nivel de activación en el personal) se den algunas consecuencias
disfuncionales “junto” con algunos éxitos como es el caso de los resultados mayores
que se alcanzan por un lado pero se contraponen con las consecuencias negativas
para algún miembro en particular del equipo de trabajo que no ha podido lidiar con
el aumento en el nivel de estrés (volver a la cita anterior de Eric Gaynor Butterfield).
Asumiendo que podemos comenzar generando alternativas para mejorar e impactar
positivamente sobre nuestros resultados no debemos olvidar que además de estas
dos variables, independiente y dependiente en el orden citado, nos hemos de
enfrentar con variables intervinientes que pueden moderar la relación entre las
alternativas y los outcomes.
Por ejemplo una nueva alternativa de enviar a nuestro personal a un Curso de
Entrenamiento puede verse influido por el hecho que en alguna circunstancia
anterior ciertos participantes organizacionales fueran invitados a dejar la empresa
como consecuencia del Curso de Entrenamiento. Y otro aspecto a tener en cuenta
durante el proceso de generación de alternativas es que lo que sucede “en la
organización” de todas maneras impacta en un conjunto de variables que “se
golpean entre sí”; ningún cambio deja inalterable todas las relaciones anteriores.
La decisión de enviar a ciertas personas a un Curso de Entrenamiento de todas
maneras ha de tener consecuencias para “otros” más allá de las que por supuesto
ha de tener sobre aquellos que han de participar del entrenamiento.
Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”;
Blackwell Business – 1995) identifican algunas características que se presentan en
el proceso de toma de decisiones, siendo las principales de ellas (junto con los
ejemplos que citan los autores):
Lo que denominan como “Decisiones dentro de Decisiones”. Por ejemplo se puede
dar el caso donde un superior se da cuenta que una maquinaria tiene fallas con una

frecuencia mayor a lo previsto o a la historia de dicha maquinaria y su objetivo
entonces es el de reducir las fallas a un nivel aceptable.
En primer término ha sido necesario decidir de “antemano” respecto de lo que sería
un nivel de fallas aceptable. Las decisiones deben también tener en cuenta el
alcance del problema y que es lo que se debe hacer para incluir todo lo necesario
que ayude a definirlo. Una pobre definición del alcance de un problema – e incluso
de “una situación a mejorar” – ha de afectar decididamente la efectividad de
resolución del problema. Eric Gaynor Butterfield (“Porqué fallan los Consultores”;
separata publicada por The O. D. Institute International, Latinoamérica – 1994)
muestra que los fracasos de muchos consultores en sus intervenciones de
consultoría se relacionan con una pobre o falta de definición del alcance del mismo.
Tal es así que algunos de los trabajos realizados por Gaynor como consultor tienen
que ver con asistir al Cliente en definir el alcance del trabajo a realizar.
Siguiendo con el problema de la máquina y sus fallas, es posible que la decisión
que tomemos afecte sobre otras máquinas, por ejemplo al decidir respecto del
nuevo nivel de fallas que es aceptable.
Las personas decidimos respecto de cuáles son las alternativas que hemos de
generar y considerar y además las decisiones implican cuáles de todas las
alternativas hemos de tener en cuenta y también el peso relativo que les hemos de
dar. Esto último tiene que ver con el criterio a tener en cuenta para la evaluación de
las alternativas.
Por lo tanto podemos ver que el fenómeno que confrontamos es el de múltiples
decisiones (como lo definen los autores) donde todas ellas impactan sobre el
proceso.
Se presenta un fenómeno que los autores denominan como “la acumulación de
pequeñas decisiones”.
Muchas decisiones que tomamos en el día a día dentro de las empresas son
menores y se realizan muy rápidamente. Sin embargo las consecuencias de una
serie de pequeñas decisiones pueden llegar a acumularse de una manera que se
constituya finalmente en un serio problema. Un empleado puede postergar un
llamado que debía realizar a un Cliente puesto que quería llegar a tiempo a su casa,
más otro empleado que pasa por alto el pedido de un Cliente pues algo que ha
comido le ha caído mal, y un tercero que pertenece al Despacho de la empresa no

“sube” al camión algunos productos que debían ser despachados, son todos
pequeños ejemplos que en ese momento no parecen tener una gran importancia
pero que sumados pueden hacer perder una cuenta muy importante para su
empresa.
Otro punto a tener en cuenta tiene que ver con que de todas maneras las Decisiones
que se toman son Soluciones Parciales y Temporales.
Resulta prácticamente imposible prever todos los errores posibles que se pueden
dar como resultado de una decisión y además no debemos olvidar que la mayor
parte de las decisiones casi nunca solución un problema de una manera definitiva
para siempre.
Después de todo proceso de intento hacia una mejora que empuja a una decisión,
y después de tomada la decisión nos hemos de confrontar con nuevos problemas y
esto nos lleva a afirmar que toda decisión para solucionar un problema es asimismo
“la semilla” para un nuevo problema. Así como el automóvil ha servido para que nos
movilizáramos más rápido y mejor que en una carreta, también estamos pagando
ahora las consecuencias negativas sobre nuestro propio medio ambiente.
Los departamentos de Investigación y Desarrollo de muchas empresas crean
nuevos productos y servicios lo que seguramente ha de determinar la necesidad de
despedir a muchas personas que no reúnen las competencias necesarias para
estos nuevos productos y servicios.
No debemos olvidar que muchas veces las organizaciones pueden ser vistas como
unidades donde el conflicto prevalece – e incluso no es recomendable eliminarlo.
Los esfuerzos de los Gerentes de Crédito y Cobranzas por anticipar sus cobranzas
impacta sobre los esfuerzos y energías que despliega el área de Ventas y
Comercialización.
Toda decisión de reducción de precios de nuestros productos puede tener largas
implicancias en el tiempo como así también la decisión de establecer alguna política
en particular como es el caso donde “le devolvemos Su dinero si Usted puede
comprar más barato en otro lado”.
Las consecuencias de las decisiones en el nivel de estrés son importantes y todo
superior responsable debe tenerlas muy en cuenta. I. L. Janis y L. Mann (“Decision
making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment”; New York,
Free Press – 1977) sugieren que todos nosotros somos “postergadores en la toma-

de-decisiones” y hacen mención a la siguiente frase: “Ningún problema es tan
grande o tan complicado como para que yo no pueda escapar de él”.
Son muy pocas las veces que las personas pueden lidiar por mucho tiempo y en
forma sistemática con una decisión de importancia y además cuando se confrontan
diversas y difíciles opciones donde tanto los beneficios como los costos son
significativos, las emociones juegan un papel importante que pueden superar todo
tipo de análisis, apreciación y evaluación de tipo racional.
Existen factores personales que influyen sobre la toma de decisiones y entre ellas
podemos mencionar a las creencias, valores, percepciones, actitudes, carácter y
temperamento que se distinguen entre distintas individualidades. Los valores
humanos tienen gran influencia en los procesos de toma de decisión tanto a nivel
individual como grupal.
También contamos con evidencia donde se muestra que tanto las actitudes como
las creencias juegan un rol muy importante durante la fase de evaluación de
posibles alternativas (D. A. Cowan: “Developing a process modelo of problem
recognition” – Academy of Management Review; 1986) como también durante la
implementación de la decisión (J. E. Dutton & S. E. Jackson: “Categorizing strategic
issues:Links to organizacional action”; Academy of Management Review – 1987).
Blackwell Business – 1995) detallan una serie de pasos que son adoptados por
aquellos que toman decisiones sobre la base de un enfoque normative; ellos son:
Explora todos los posibles cursos alternativos de acción
Revisa los posibles objetivos buscados y aquellos valores que son relevantes en
relación con la elección a realizar
Evalúa cuidadosamente tanto las consecuencias positivas como negativas en
términos de tres aspectos: los costos, los beneficios y los riesgo implícitos
Realiza una búsqueda adicional de información para su posterior evaluación de
alternativas
Tiene en cuenta nueva información e inputs, incluso cuando ellas no parecen apoyar
un curso preferido de acción
Reevalúa posibles consecuencias tanto positivas como negativas de todas las
alternativas posibles conocidas antes de tomar la decisión final, incluso de de
aquellas que han sido catalogadas como inaceptables
Desarrolla un plan detallado de implementación, incluyendo planes de contingencia
de modo que pueda manejar los riesgos o nuevos problemas que puedan
presentarse.

Este enfoque racional y normativo ha recibido un golpe demoledor de parte de
James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons: New York – 1958)
quienes sugieren que las decisiones que toma la gerencia son de “racionalidad
limitada”. Exhiben que las capacidades de los humanos y de sus decisiones dentro
de las organizaciones son de carácter falible y limitados ya que la información nunca
es completa y además tanto el tiempo como el dinero no son infinitos sino más bien
son escasos. Por lo tanto las decisiones en las organizaciones – para estos dos
notables expertos – se orientan más bien a “satisfacer” los objetivos en lugar de
“maximizarlos”.
James March junto con M. D. Cohen & J. P. Olsen (“A garbage-can model of
organizational choice”; ASQ – 1972) sugieren que las empresas operan bajo lo que
ellos han denominado como “anarquía organizacional” y se refieren a dicho modelo
designándolo bajo el nombre de “Modelo de Tacho de Basura” donde el proceso de
toma de decisiones consiste de cuatro elementos principales:
 las distintas prioridades de los participantes organizacionales
 los problemas a solucionarse
 las soluciones que se han de elegir y poner en práctica
 las oportunidades de decidir.
En otro trabajo interesante James March junto con R. Weissinger-Baylon
(“Ambiguity and command: Organizational perspectivas on military decision
making”; Pitman – 1986) muestran como las decisiones tomadas en una
organización son consecuencia de una convergencia desordenada de distintos
elementos que tienen mucho que ver con el aspecto temporal y las oportunidades
disponibles.
El modelo de decisión denominado como “Tacho de basura” puede encontrarse en
aquellas organizaciones donde los objetivos son confusos y ambiguos, existe una
confusión entre los objetivos y los medios para alcanzarlos, y las distintas unidades
trabajan de manera no coordinada. Dr. Donald Cole y Eric Gaynor (ya citado) hacen
mención a este modelo cuando se refieren al dilema por el cual el “profesional deja
su trabajo o es despedido por la organización” cuando destacan que después de
una luna de miel inicial los valores y creencias del profesional entran en conflicto
con los de la organización, lo que altera el “contrato psicológico” que tenía en su
cabeza el profesional al momento de su ingreso a la empresa.
Ya hemos visto al hablar sobre la importancia de las “unidades de análisis” como
éstas impactan distintivamente sobre las variables dependientes de las

organizaciones y además como “otras variables importantes” independientes
impactan sobre ellas. En este caso tenemos un modelo individual de
comportamiento, un modelo interpersonal de Comportamiento y un tercer modelo
de comportamiento que es el grupal.
El modelo individual de comportamiento es de utilidad para demostrar el efecto que
tiene el marco de referencia de los participantes organizacionales respecto de sus
propias percepciones en cuanto a los datos e información disponible, y podemos
concluir que ese mismo modelo puede ser usado ventajosamente para conocer
también el comportamiento de otra persona.
El modelo sugiere que los “estímulos” (variable independiente) impactan sobre el
“marco de referencia de la persona” y como ésta a su vez influye sobre el
“comportamiento individual”, y vale la pena recordar y tener en cuenta que de todas
maneras nunca nos resulta posible llegar a comprender en su totalidad el marco de
referencia de “otro” que podemos considerarlo como una caja negra- Este término
fue derivado como consecuencia de cuando se capturaba una “caja de
comunicaciones” del enemigo y, en lugar de abrirla para no darnos con la sorpresa
de que era una trampa “para tontos”, se debía desarrollar esfuerzos por comprender
los contenidos de dicha caja negra lo que se podía lograr a través de acciones de
inteligencia como resultado de inferencias que el investigador podía realizar
teniendo en cuenta los inputs y outputs.
Es común que los gerentes tengan el comportamiento de su subordinado como
evidencia principal sobre la cual hacer inferencias respecto de sus objetivos,
valores, necesidades, aspiraciones, actitudes y motivaciones.
A esto podemos agregar el hecho que también contamos con evidencia respecto de
los estímulos que impactan sobre nuestro subordinado como es el caso en que un
suceso o incidente en particular coincide con un cambio en el comportamiento del
subordinado y que puede haber gavillado el estímulo para ese comportamiento en
particular.
El superior debe ser sumamente cauteloso al tratar de relacionar los estímulos del
participante organizacional con sus comportamientos ya que existen muchos otros
factores que pueden contaminar esta relación. En principio, el superior y el
subordinado pueden percibir el estímulo de distinta manera y tener un significado
diferente para ambos.

El subordinado puede estar respondiendo a otro estímulo que ni siquiera ha sido
observado por el superior y también es posible que una “historia anterior” del
subordinado – archivo de imágenes – e incluso otros sucesos exteriores a la propia
empresa hayan influido sobre su “distintivo” comportamiento.
Debemos reconocer que en nuestros propios intentos de realizar inferencias para
explicar los comportamientos de terceros nos enfrentamos con algo muy conocido
en las ciencias del comportamiento: con nuestro propio marco de referencia, y es
por ello que es muy importante que aprendamos sobre nuestro propio marco de
referencia.
La empatía es de gran ayuda en este sentido pues nos permite pensar y sentir con
el otro, pero debemos tener cuidado de no confundirlo con pensar y sentir como el
otro. Otra confusión bastante usual en Talleres de Capacitación y Entrenamiento
tiene que ver con que muchos piensan que la persona con empatía se pone “los
zapatos del otro”.
Esto no es prácticamente posible puesto que incluso aunque intentemos ponernos
los zapatos del “otro” – algo a lo que usualmente nos resistimos duramente – bajo
la remota posibilidad de que lo hiciéramos igual “nos hemos de poner nuestros
propios zapatos sobre los zapatos del otro” (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de
Desarrollo Organizacional”; Argentina – 1999).
S. Jackson y J. E. Dutton (“Discerning tretas and opportunities”; ASQ – 1988)
destacan que cuando los gerentes confrontan situaciones donde la información es
ambigua se encuentran más “propensos a reaccionar como ante amenazas y a
ignorar las oportunidades. Donald Cole señala que las personas ante situaciones
de alto estrés han de responder de manera poca creativa en cuanto a la calidad en
la resolución del problema.
La creatividad es vista por algunas personas como algo que emerge de los
“sentimientos e impresiones y poco relacionado con lo racional” como es el caso de
O. Behling y N. L. Eckel (Making sense out of intuition”; Academy of Management
Executive – 1991) mientras que otros expertos sugieren que es posible desarrollar
la creatividad a través de diversas técnicas y procedimientos que pueden ser
aprendidas (E. DeBono: “El Pensamiento Lateral”; conferencia HSM, Argentina –
2001; J. L. Adams: “The caring and feeding of ideas: A guide to encouraging
creativity”; Addison-Wesley – 1986; J. V. Anderson: Weirder than fiction: The reality
and myths of creativity”; Academy of Masnagement Executive – 1992).

Son varios los pasos que podemos adoptar para mejorar la generación de
soluciones y una de ellas consiste en separar la fase de generación de ideas de la
etapa de evaluación de las mismas como sugieren N. Maier (“Problem solving
discussions and conferences: leadership methods and skills”; McGraw-Hill – 1963)
y S. Parnes (“Creative behavior guidebook”; New Cork – 1967).
Los empresarios y emprendedores adoptan una práctica que no es tan común en
los directivos y ejecutivos en las corporaciones: Enmascaran el problema antes de
pedir soluciones a terceros, algo que ha sido tratado con interés por G. M. Prince
(“The practice of creativity”; New York – 1970).
Otro método es el llamado “al azar” que se basa en elegir cualquier palabra del
diccionario y después, por asociación dirigirnos hacia el problema que confrontamos
(DeBono: “Pensamiento lateral”; 1985).
Sin duda trabajar sobre los criterios de evaluación siempre ha de ser de utilidad para
la persona que tiene que tomar la decisión. Muchos expertos en la teoría de
motivación conocida como “expectativas”, desarrollan un modelo que además de
ser útil para energizar y motivar al personal y aplicarlo a situaciones de liderazgo,
es de provecho para evaluar y apreciar diferentes alternativas. Bajo este enfoque el
beneficio de una alternativa es consecuencia de la suma de “posibles outcomes”
multiplicado por las probabilidades de “ocurrencia de dichos outcomes”.
Blackwell Business – 1995) destacan algunos de los principales errores que se
presentan en la etapa inicial de reconocer, seleccionar y definir un problema, siendo
ellas:
1. Los prejuicios perceptivos que hacen que muchas personas sean conscientes de
algunos problemas y pasen desapercibidos otros problemas. Usualmente
ignoramos o bloqueamos problemas como consecuencia de nuestras propias
necesidades, valores y personalidades.
2. Los problemas son muchas veces tratados en el orden que se presentan, con lo
cual es la “secuencia del evento lo que determina cuando el gerente ha de actuar”.
3. Los problemas que son percibidos como emergencias como así también aquellos
que parecen ser “solucionables” pueden tomar prioridad respecto de otros tipos de
problemas.
4. Las personas tendemos a operar en base a reacciones; existe una mayor
predisposición a tomar acción que a reflexionar.
5. Los problemas son usualmente definidos en una forma muy pobre. Las

definiciones del problema pueden faltar a los hechos, pueden ser incompletos y
también pueden ser poco creativos.
6. Las definiciones de los problemas usualmente incluyen soluciones implícitas que
alejan el foco del mismo problema que se confronta.
7. Las personas tendemos a saltar a una solución antes de que el problema haya
sido definido moderadamente bien.
8. Es muy común que las definiciones de los problemas sean hechas de una manera
que produce un sentido de amenazas y ansiedad en otras personas.”
Analizar lo que es posible y distinguirlo de lo que es deseable o buscado es una
tarea que no siempre es realizada por aquellos que deben tomar decisiones.
Muchas veces la persona al tomar decisiones toma como un hecho que debe decidir
“dentro de lo que está presente”.
Esto es sumamente común dentro del ambiente corporativo donde se asume que
muchos costos son “fijos” e incluso hasta costos hundidos. Hemos encontrado
evidencia donde se muestra que los presupuestos de capacitación y entrenamiento
del año siguiente se basan muy frecuentemente en “los problemas reales de este
año” en lugar de tener en cuenta “los desafíos del (nuevo) año que se ha de
confrontar” (Eric Gaynor: “Jornadas de Capacitación”; Ecuador – 2005). Muchas
decisiones que toman los gerentes y ejecutivas tienen valores implícitos como es el
caso de las decisiones de reducción de personal.
No es ninguna casualidad que existan programas de out-placement que en realidad,
más que ayudar al despedido en su nueva búsqueda de un nuevo trabajo están
orientados a “proteger” a los gerentes responsables de la “reducción del personal”
a aliviar respecto de tener que convivir con los “esqueletos de quienes ya no están
en la organización” (Donald W. Cole y Eric Gaynor: “Suicidio Profesional o Asesinato
Organizacional”; Editado por The Organization Development Institute International,
Latinoamérica – 2004).
Los autores Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (ya citados – 1995) hacen
algunas sugerencias respecto de aspectos a tener en cuenta en la toma de
decisiones al momento de “generar y evaluar soluciones” que le sigue al de
definición del problema. Los autores sugieren que a pesar de los esfuerzos que
realizan los gerentes y ejecutivos en las empresas al tomar decisiones, y que
muchas veces están basados en algún método y criterio que ellos han desarrollado,
emergen de todas maneras diversos tipos de errores; como por ejemplo:

1. Las personas tenemos una tendencia a reaccionar tanto positiva como
negativamente a una idea, tan pronto ella aparezca.
2. Como consecuencia de la prematura evaluación, se recorta el proceso de
generación de ideas. Se desarrolla un conjunto (incompleto) de posibles soluciones
debido a que la evaluación misma trabaja en contra de la generación de alternativas.
3. Las personas por lo general no hacen uso de la definición que se ha hecho del
problema como una fuente adicional de solucionar ideas.
4. Existen muchos bloqueos que limitan una investigación profunda y exhaustiva.
5. Por lo general las personas no tendemos a explicitar nuestro criterio de
evaluación o apreciación antes de sopesar las alternativas.
6. No les resulta fácil a las personas lidiar con dos cosas a la vez como son : el valor
de una posible solución y las probabilidades que están asociadas a dicha solución.
7. Por lo general las emociones pueden hacer que las personas “racionalicen” una
decisión basado en una alternativa que tiene en cuenta sus preferencias en lugar
de sus objetivos.
8. Existe la tendencia a correr hacia tomar una decisión aunque quizás eso no sea
necesario. No se preguntan si postergar una decisión puede llegar a ser beneficioso.
Cualquier energía que el gerente dedique a estudiar su propio marco de referencia
y a aprender algo más de sí mismo, no ha de ser en vano. La misma sugerencia la
hacemos para los asesores y consultores de empresa, y sugerimos hacer uso del
“Johari window” y “Eric window”. Conocer todo lo posible respecto de nuestras
posturas, posiciones, rasgos faciales, expresiones verbales, sentimientos
manifiestos y no-manifiestos, nos ha de ser de suma utilidad.
Una pregunta que nos podemos formular dentro del modelo de comportamiento
puede tener que ver con ¿Cuáles son las fuerzas que determinan la manera en que
las personas procesamos psicológicamente los datos que se nos presentan ante
nuestra vista? Tener conciencia, más puntualmente auto-conciencia, respecto de
los procesos psicológicos que impactan sobre nuestras imágenes ante la presencia
de ellos (datos) nos puede resultar muy útil en nuestros esfuerzos por hacer
inferencias racionales para explicar los motivos de distintos tipos de
comportamiento.
Los subordinados toman decisiones que a muchos gerentes y superiores les parece
que son de tipo “no-racional”. Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo
Organizacional”, Trelew – 1997) hace referencia a que varias personas rechazaron
propuestas de ser promovidos – como resulta de un trabajo de consultoría y re-
organización – prefiriendo seguir en sus posiciones y roles habituales.

A su vez es común también que muchos participantes organizacionales estén
dispuestos a dejar la empresa donde trabajan por otra organización, incluso aunque
la paga sea menor.
Bajo el enfoque normativo y racional de toma de decisiones esto no parecería
posible pero aquellos que están familiarizados con el trabajo de Abraham Maslow
(“A theory of motivation”; Psychological Review – 1943) y los procesos psicológicos
que intervienen en las necesidades y motivaciones de las personas han de
encontrar que esto sí es posible. La persona pudo encontrar sus necesidades “de
dinero” satisfechas y en cambio sentía insatisfechas sus necesidades más “altas”
como ser: la de relaciones sociales y auto-realización.
El modelo de comportamiento individual involucra tres pasos principales según Alvar
Elbing (ya citado): identificación del estímulo (o los estímulos) que causan un
determinado patrón de comportamiento; descubrir como el individuo en cuestión ha
llegado a estructurar este (o éstos) estímulo (s); estableciendo – en términos no-
evaluativos – las causas del comportamiento.
Así como hemos descubierto distintas variables de tipo personal que influyen y
determinan el comportamiento de los participantes organizacionales, debemos
tener en cuenta que las personas participan dentro de un contexto más amplio
donde están también presente otras personas y distintas situaciones, que, aunque
parezcan ser variables externas de todas maneras son muy importantes.
El estilo de un líder, como está conformado su equipo de trabajo, el tamaño de la
organización, el tipo de industria o sector en que está la organización, la calidad de
relacionamiento con los pares, son factores muy importantes. Por lo tanto los
gerentes y superiores han de tener que prestar consideración tanto a los procesos
psicológicos internos de sus miembros organizacionales como a los factores del
contexto a que ellos están sujetos.
Ahora ya nos hemos adentrado al tipo de comportamiento interpersonal que se
caracteriza por el hecho que el comportamiento de una persona en particular puede
resultar ser “el estímulo” para otra persona. Hemos visto en el modelo de
comportamiento individual que un estímulo impacta sobre el marco de referencia
(de un primer individuo) y que este marco influye a su vez sobre el comportamiento
de la “primer persona”.

Pero este comportamiento de la “primer persona” puede resultar ser un estímulo
para el marco de referencia de una “segunda persona” y este segundo marco de
referencia es la que finalmente produce el comportamiento del (segundo) individuo.
Definitivamente un acercamiento del superior de manera abierta y franca ha de
influir a la otra persona de una manera distinta que un acercamiento basado en un
liderazgo autoritario. Muchas veces este esquema de comportamiento interpersonal
no es tomado en cuenta por muchos superiores. Eric Gaynor B. hace mención a un
caso donde ante la presencia de errores por encima de los estándares establecidos
en un barco pesquero factoría, el superintendente “le participó al pescador-industrial
que trabajara por ahora, más lentamente”.
El trabajo más lento implicaba que el pescador-industrial no siempre participaba en
todos los breaks o descansos con el resto de sus compañeros de trabajo. Las
apreciaciones de los superiores deben tener en cuenta lo que habitualmente hemos
denominado como el “segundo ciclo” y que muy frecuentemente recibe poca
atención.
Muchos economistas de países sub-desarrollados en su calidad de asesores al
“poder ejecutivo y administración” sugieren alzas en los impuestos y en las cargas
sociales, lo que ha producido índices de desocupación nunca visto en la historia de
éstos países.
Aquellos que manejan empresas que “tienen que cerrar sus cuentas” sin hacer uso
de “la imprenta de dinero” no pueden seguir los consejos de estos economistas
puesto que sería letal para su propia empresa.
La importancia de las interacciones entre distintas personas hace que los miembros
del equipo gerencial deban tener presente el modelo de comportamiento
interpersonal. Y por supuesto un modelo un poco más complejo que el individual y
el inter-personal; es el modelo de comportamiento grupal que abordamos a
continuación ya que muchas veces para comprender los comportamientos debemos
ir más allá del modelo de comportamiento inter-personal.
El éxito de las organizaciones no solamente depende de los participantes
organizacionales ni de sus líderes en particular.
Las organizaciones exitosas son aquellas que son capaces de desarrollar vínculos
fuertes, estrechos, consistentes, amigables y creativos entre los individuos y la
organización misma, y el nombre que le damos a ellos es: Grupos ! Si alguien piensa

que puede dejar de incluir la importancia que tienen los grupos en la excelencia
organizacional lo puede hacer, pero podemos asegurarles el fracaso.
Es enorme la lista de autores que han encontrado evidencia empírica donde se
muestra evidencia respecto de la importancia vital que tienen los “grupos” en el éxito
y la performance organizacional. (Rensis Likert: “New patterns of management”;
McGraw-Hill – 1961).
George Homans (“The human group”; Harcourt, Brace and World – 1950) hace
referencia a que un grupo está conformado por un cierto número de personas que
se comunican entre sí con cierta frecuencia durante un período de tiempo, y que
son los suficientemente pocos como para poder comunicarse cara-a-cara,.entre sí.
Para Homans son vitales tres conjuntos de sistemas:
El sistema interno (compuesto por tres elementos principales: actividades,
interacciones y sentimientos) que es el grupo emergente; el sistema externo
(compuesto también por las actividades, interacciones y sentimientos) pero
orientados a los requerimientos de la organización; el contexto (que incluye los
siguientes aspectos: físico, social y técnico).
Todo gerente debe tener en cuenta las importantes implicancias prácticas de este
modelo y debe tener en cuenta que su posibilidad de realizar cambios y
modificaciones en el sistema interno es relativamente difícil (algo que usualmente
no es tenido en cuenta por los líderes autoritarios que se caracterizan por operar en
comunidades sub-desarrolladas). Pero tiene mucha posibilidad de cambiar y
modificar factores del contexto, como son las condiciones “físicas en el trabajo”
(luces, mobiliario, autos, entre otros).
Todo grupo se caracteriza por la existencia de un patrón de relaciones entre sus
componentes que tiene carácter repetitivo y se sostiene en el tiempo. Hay que
diferenciar los grupos de los “sistemas sociales”, como es el caso de una nueva
fábrica que se abre. El sistema social tiene que ver con lo que Muzafer Sherif
(“Experiments in group conflict and cooperation”; Scientific American – 1956 / “Inter-
group relations and leadership”; – 1962) llama una “situación de estar juntos”. La
situación de estar juntos es distinta de lo que sucede en los grupos donde las
relaciones se sostienen en el tiempo ya que tienen permanencia y continuidad. Por
lo tanto podemos decir que un “grupo” es un concepto longitudinal.

Nos suscribimos a la definición de “grupo” que hacen Muzafer y Carolyn Sherif (“An
outline of social psychology”; Harper & Row – 1956) que se reproduce textualmente,
en inglés:
“A group is a social unit which consists of a number of individuals who stand in (more
or less) definite status and role relationships to one another and which possesses a
set of values and norms of its own regulating the behavior of individual members, at
least in matters of consequence to the group”. Y los autores detallan cuáles son los
cuatro principales factores que eventualmente conducen al desarrollo de los grupos:
un tipo y grado de motivación que es común a todos los miembros; el desarrollo de
normas y valores grupales;
La aparición de expectativas recíprocas de los miembros del grupo en relación al
comportamiento de “otros”;
La aceptación por parte de los miembros organizacionales respecto de las normas
y valores grupales y de su aplicación, incluso cuando los otros participantes no están
presentes.
Cuando dos personas se reúnen en el trabajo no solamente se produce una relación
interpersonal sino una relación grupal que trasciende a toda la organización. Y el
gerente que está atendiendo a una situación con un subordinado no mantiene esta
relación en base a su rol como gerente únicamente, sino también como persona.
Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional”; Trelew – 1997)
ha hecho referencia a los tres “sombreros” sin-siquiera-intentarlos: persona,
personalidad, y personaje.
Como persona uno es único e irrepetible y es posible que su esposa haga compras
en el mismo supermercado donde hace compras la esposa del subordinado; en
cuanto a sus personalidades definitivamente han de ser distintivas pues no existe
coincidencia total entre dos personas en el tiempo considerando el carácter y
temperamento; y por supuesto los personajes de ambos también se encuentran
diferenciados por los roles dentro de la empresa ya que el papel que desempeñan
tanto el superior como el subordinado no son iguales.
Sin tener en cuenta estas complejidades del mundo organizacional podemos decir
que los gerentes, directivos, ejecutivos y profesionales toman decisiones “estando
ciegos” … a pesar de contar con muy buena luz en sus oficinas.
Debe quedar en claro que los modelos de comportamiento individual, interpersonal
y grupal, como todos los modelos, son de gran ayuda en permitir conceptualizar de

manera sistemática un problema o situación particular. Pero también debemos tener
presente que dichos modelos no dan una respuesta puntual a problemas
específicos sino que más bien son de gran utilidad en asistir en el proceso de que
emerjan ideas nuevas a través de preguntas y se ponga también foco en la dirección
apropiada.
Existen dos aspectos que están íntimamente ligados al proceso de toma-de-
decisiones en las organizaciones, y que sucintamente hemos visto anteriormente.
El primero de ellos es el factor tiempo, que no siempre abunda dentro de los
contextos organizacionales, especialmente a partir de la poderosa globalización
financiera. Todo diagnóstico tiene que tener en cuenta la necesidad de auto-
cuestionamiento que insume un importante tiempo.
Además, en la medida que transcurre más tiempo en el proceso de toma-de-
decisiones nuevos hechos vuelven a aparecer y es posible que también surjas
nuevos datos e información que el superior debe tener en consideración. Las
organizaciones están en constante movimiento a través de los movimientos de sus
respectivos grupos y también de los individuos que componen dichos grupos.
El otro aspecto importante tiene que ver con el “costo de seguir investigando” ya
que en algún momento el superior ha de tener que dejar de investigar y tomar una
decisión. Las posibles “soluciones” deben ser vistas a la luz de los costos incurridos
en los mismos y además el superior debe considerar las implicancias en cuanto al
“nivel de solución”.
El “nivel de solución” incluye diversas distinciones que no deben escapar al ojo del
superior: puede hacerse una reparación menor, una reparación principal u overhaul,
una remodelación, una re-ingeniería o una renovación transformacional. Una
“solución” que solamente sirve para emparchar una cubierta le sirve a un automóvil
para seguir andando algunos kilómetros más pero puede sorprenderse por alguna
fatalidad que no se hubiera presentado si el conductor hubiera cambiado la cubierta
del auto.
Una etapa que sigue naturalmente a la de diagnóstico es la que denominamos como
“definición del problema a resolver”. Muy pocas veces ante decisiones que son de
real importancia las personas se detienen unos instantes para trabajar en la
definición del problema a resolver. Y al no estar definido el problema se siguen
distintos caminos “que son muy buenos para llegar a cualquier meta pero no a la
que necesitamos llegar”.

Es natural que esto suceda ya que muchas veces las personas no nos sentimos
cómodas con una situación problemática de modo que una muy buena forma de
eliminar el problema puede ser la de “haber encontrado la solución” (aunque esta
no sea ni la mejor, ni la más efectiva, ni tampoco la más apropiada).
Es decir, no tenemos una tendencia a detenernos a definir el problema
apropiadamente pues esto representaría, desde el punto de vista personal,
detenernos en una posición donde nos sentimos incómodos por la falta de
resolución del problema. Más aún, hemos notado que es bastante común que las
personas deseen escapar de esta situación puesto que quedarse a definir el
problema – como nos lo ha manifestado un ejecutivo – es algo parecido a meter el
dedo un poco más profundo dentro de la llaga que ya está abierta.
Es sumamente común que incluso bajo el método de casos donde se plantea un
problema y una situación a solucionar, se les pida a los participantes que elijan una
“solución” sin anticiparlas la importancia de describir la definición del problema.
Por lo general muchas de4 las preguntas que hacemos a otros, cuando buscamos
la asistencia de terceros respecto de un problema tienen que ver con muy usual
pregunta. ¿Qué es lo que usted haría? Pocas veces le preguntamos como ellos
llegarían a definir el problema que se está confrontando.
Quizás una buena manera de enfatizar la importancia de este punto es la de
considerar que toda solución ha de ser tan buena como la definición del problema
que se haga previamente.
La experiencia ha mostrado suficiente evidencia de la importancia que tiene el
manejo de las emociones para lo cual las habilidades intra e interpersonales son un
requisito básico. Sin la capacidad emocional de lidiar con la impaciencia, el estrés y
disconformidad que se presenta en toda toma de decisiones los gerentes no han de
estar en condiciones de maximizar u optimizar su toma-de-decisiones.
Alvar Elbing (ya citado) destaca que bajo estas situaciones el establecimiento del
criterio a tener en cuenta es de suma importancia, incluyendo dentro de los aspectos
a considerar bajo “criterio” a los siguientes (literalmente y en inglés):
1. The problem should be stated explicitly.
2. The problem statement should include a working diagnosis.
3. The problem statement should specify the standard violated.
4. The problem should be stated in specific behavioral terms.

5. The problem statement should not be expressed merely as an implied solution.
6. The problem statement should specify whose problem it is.
7. The problem statement should differentiate the short run and the long run in a
problem situation.
8. The problem should not be stated as a dilemma”.
Para producir opciones y posibles soluciones la creatividad es imperiosamente
necesaria. Dentro de toda organización la mayor parte de los roles – y las personas
que las ocupan – determinan con bastante claridad que es lo que debe hacerse y
también cómo hacerlo.
Y como todo comportamiento repetido tiende a tomar la forma de un hábito que se
refleja en comportamientos “automáticos”, la mayor parte de los miembros
organizacionales no tienen una orientación natural hacia cambiar el estado de cosas
actual, dejando por consiguiente, la creatividad a un costado (Eric Gaynor
Butterfield: “La Creatividad en la Empresa”; Taller Práctico, Buenos Aires – 2004).
Y como señalara Eric Gaynor una de las más importantes características en las
empresas y organizaciones es la de “reducir la variabilidad de comportamiento de
sus miembros organizacionales”.
A esto se agrega la decisión de la dirección a rutinizar todo lo que es rutinizable, lo
que hace que las personas se ubiquen en lo que se conoce bajo el nombre de “zona
de comodidad” que se parece muy poco a la de un Departamento de Investigación
y Desarrollo.
Muchas empresas, organizaciones, entidades e instituciones tienen una natural
filosofía de dirección de mejorar sus procesos a través de la participación de su
personal, y las empresas japonesas se destacan en este sentido. Henry L. Tosi,
John Rizzo & Stephen Carroll (ya citado) señala algunas de las técnicas que pueden
aplicarse para mejorar la creatividad:
1. generar tantas ideas como sea posible
2. No evalúe las ideas
3. No sea lógico
4. Desafíe y cuestione tanto las reglas como los hábitos en vigencia
5. Pregunte: “Que sucedería si …”
6. No tenga miedo de hacer el ridículo, a estar equivocado o que lo tilden como
“fuera de juicio”
7. Relájese físicamente
8. Convénzase de que usted puede ser creativo

9. Deje que su mente “navegue” con el problema
10. Haga uso de sus ideas para generar aún más ideas
11. Escriba y tome nota de cada una de las ideas
12. Haga distintas combinaciones de ideas y guárdelas en categorías
13. Analice tanto las similitudes como las diferencias
14. De vuelta las ideas y analice los opuestos”.
Una vez satisfecho estos aspectos la persona que toma las decisiones está en
condiciones de encarar con éxito la etapa siguiente que se relaciona con las
posibles alternativas que tiene a su disposición. Posiblemente uno de los mejores
trabajos donde se resumen distintos notables expertos que han tratado el tema de
posibles soluciones” es el de Donald Taylor (“Decision making and problem solving”;
Handbook of Organizations – 1965).
Una de las ventajas de hacer uso del brainstorming radica justamente en haber
trabajado en forma concienzuda y efectiva la fase de “Definición del Problema”. En
cambio, la realización de un brainstorming sin haber definido previamente el
problema posiblemente lo único que ha de lograr es mayor confusión y la posibilidad
de alejarse del objetivo a alcanzar (Alvar Elbing, Jr.: “The influence of prior attitudes
on role playing results”; Personnel Psychology – 1967).
Alvar Elbing en “Behavioral Decisions in Organizations”; Scott, Foresman and Co. –
1970, destaca que una vez que se cuenta con una lista de soluciones las mismas
deben ser evaluadas a la luz del siguiente criterio (a seguirse en forma secuencial):
“Una solución debe reunir tal nivel de satisfacción en cuanto a calidad que le permita
alcanzar los objetivos organizacionales”. Una solución debe ser “aceptable” para
todos aquellos involucrados y que han de ser influidos por la decisión a tomar como
así también por todos aquellos que son responsables de implementarla.
Una solución debe ser evaluada en términos de las posibles “respuestas que
podemos anticipar”
La elección de una solución debe poner foco en las alternativas actuales, y no en
las posibilidades del pasado
Los riesgos implícitos en cada alternativa de solución deben ser considerados
Múltiples soluciones deben ser arregladas en la secuencia apropiada”.
Esta fase en la cual entramos – Implementación – es de total importancia no
solamente para aquellos que están dentro de las organizaciones y deben tomar
decisiones dentro de un esquema “racionalmente parametrizado” (Eric Gaynor

Butterfield: “Taller Ejecutivo: Implementación de Decisiones”, Buenos Aires – 2004)
sino especialmente para aquellos que usualmente trabajan fuera de los parámetros
organizacionales que están estabilizados, es decir, los consultores y asesores de
empresas.
Por lo general la mayoría de los expertos, practitioners, académicos, autores,
profesores e investigadores en Cambio y Desarrollo Organizacional como así
también en Comportamiento Organizacional dedican mucho tiempo para explayarse
sobre las distintas fases y etapas de todo cambio y una de ellas es la de
implementación. Existe muy poco material en la literatura respecto de lo que ES la
fase de implementación y menos aún en relación con cómo llevarla a cabo, lo que
se reduce aún más si es que queremos además aprender respecto de las
“consecuencias de la implementación”. Y esto es sumamente desafortunado.
En un Taller-Práctico (“La Profesión de Consultor”; Buenos Aires – 2004) Eric
Gaynor Butterfield detalla algunos aspectos que son de particular interés y vamos a
repetir aquí en su calidad de un Abstract.
“Recientemente el Dr. Terry Armstrong (“Organizations and Change”; August 2004
– Newsletter of The Organization Development Institute), afirmaba que muchos de
sus estudiantes por-Graduarse le preguntaban respecto de “Que era lo que tenían
que hacer para iniciarse en la profesión de Desarrollo Organizacional”
En los últimos años ha estado bastante convulsionado el mundo corporativo y
organizacional, dentro del cual “el Consultor” era un actor con presencia,
independientemente del hecho que fuera un “actor principal” o un “actor de reparto”.
Analicemos algunos hechos.
1. Durante mi presentación en el World Congress desarrollado por The Organization
Development Institute en Dublín en el mes de Julio de 1999 una de las preguntas
de interés que más surgió y me fue formulada guarda relación con la Profesión de
Consultor o la Profesión de Desarrollo Organizacional en los distintos países
latinoamericanos.
2. En los últimos tres años son varias las personas que visitan nuestra página web
y muestran interés en muchos de los artículos, casos y experiencias allí incluidos
que guardan relación con los procesos de mejora dentro de las corporaciones
empresariales en particular y también en relación con el mundo organizacional.

3. Recibimos en nuestro Instituto algunas llamadas de profesionales que nos
manifiestan que tienen interés en “aprender respecto de ciertos libros que deberían
leer” en las áreas de Desarrollo y Cambio Organizacional.
4. Durante Congresos y Conferencias de Cambio y Desarrollo Organizacional
surgen algunas preguntas dentro de este orden: ¿Qué ES lo que deben hacer (en
su calidad de profesionales diplomados en muy buenas Universidades) para ejercer
la profesión de Consultor?
5. Hemos sido consultados por ejecutivos, directivos y profesionales respecto de
cuál es la importancia de las “Ciencias del Comportamiento” y que utilidad se puede
realmente hacer de ellas para mejorar “sus” organizaciones.
6. Ejecutivos a cargo del área de Recursos Humanos nos consultan cada vez más
respecto de su interés en “entrenarse respecto de técnicas, herramientas y
metodologías” de Cambio y Desarrollo Organizacional con miras a desplegar
servicios como Consultor Interno en las empresas que están trabajando en la
seguridad que eso les ha de ayudar a consolidar su posicionamiento.
7. Existe un interés cada vez más grande por revitalizar las anteriores áreas internas
denominadas como “Organización y Métodos” y “Re-ingeniería” y redefinirla como
de “Desarrollo Organizacional” o algo parecido.
8. Hace unos tres meses atrás un muy experimentado capacitador en contenidos
como motivación, liderazgo, PNL, inteligencia emocional, ventas, entre otros nos ha
solicitado “material relacionado con “cambio organizacional” puesto que un Cliente
le había requerido presentar una propuesta para dictar un Taller de Cambio
Organizacional.
9. Encuentros informales con distintos profesionales (que se auto-definen como
consultores) resultan en diálogos donde usualmente nos es manifestado que “cada
vez tienen más problemas para conseguir Clientes” y “que ha mermado mucho el
trabajo de consultoría”.
No nos vamos a atrever en unas pocas páginas a encontrar una resolución a tantas
preguntas, pero sí vamos a realizar el mejor intento para explorar caminos hacia la
respuesta de ellos o, aun mejor, poder re-formular las preguntas de modo que
podamos ver el fenómeno desde una nueva y más amplia perspectiva.

Debemos realizar una serie de aclaraciones al respecto y las vamos a ir detallando
uno a uno.
Una de las premisas ligadas a la profesión de Consultor se basa en que no siempre
la visión propia e interna de cada uno – tanto a nivel individual, grupal u
organizacional – puede ayudarnos a resolver las situaciones que confrontamos.
Todas las personas hablan usualmente del cambio y también de la “resistencias al
cambio” pero pocas veces se habla en términos de “nuestra propia resistencia al
cambio” o “que las personas se resisten a cambiar cuando no conocen por
anticipado las posibles consecuencias del cambio en cuestión”.
El desconocimiento de los Consultores respecto del estado de la ciencia de las
Teorías Organizacionales. En un trabajo publicado en www.Gestiópolis.com se
hace referencia a unos 60 autores notables que hacen reales contribuciones para
comprender el comportamiento de las organizaciones.
Un trabajo de campo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo
Organizacional”, Buenos Aires – 1997) muestra que la mayor parte de los
profesionales internos en empresas y los consultores desconocen la inmensa
mayoría de éstos marcos conceptuales y sus consiguientes posibles aplicaciones.
La familiaridad de la mayoría de los Consultores con “alguna práctica puntual”
respecto de cómo introducir mejoras en el mundo empresarial y corporativo. Aquí
también el lector puede acudir al trabajo publicado en www.Gestiópolis.com
“Desarrollo Organizacional: Un esfuerzo por integrar QUE es lo que debemos hacer
con COMO debemos hacerlo” donde se hace mención a más de 60 “Best Practices”
que distintos practitioners habían echado mano durante sus intervenciones en las
empresas. La familiaridad de los consultores con solamente alguna de éstas “Best
Practices” – y por consiguientemente el desconocimiento del universo total – hacen
vulnerable un efectivo ejercicio de la profesión de Consultor.
Del punto anterior surgen algunas preguntas y entre ellas podemos formular la
siguiente: ¿Si un consultor está especializado en una o dos “Best Practices” y ellas
son utilizadas al momento de realizar la intervención de consultoría, como es posible
esperar mejora organizacional si ésta intervención en particular del consultor no
toma en cuenta las “Best Practices” ya implementadas anteriormente o la opción de
un sinnúmero de otras “Best Practices” que aún no han sido implementadas?
Hemos hecho referencia a las “3 T” en diversas ocasiones y aún no notamos que
los Consultores hayan incorporado en el desarrollo de su profesión una distinción

clara entre ellas, en especial en el desarrollo de su propia intervención de
consultoría.
Los cambios dentro de la tradición son menores a los cambios transicionales y éstos
últimos no guardan ningún tipo de relación con los cambios transformacionales. Y
para poder lidiar con los cambios transformacionales resulta indispensable conocer
– y por supuesto después estar en condiciones de aplicar efectivamente – el estado
de las Ciencias del Comportamiento.
Es sumamente desafortunado que un gran número de prestigiosas Universidades
no haya alcanzado el nivel de Universidades en otros países respecto de las teorías,
las prácticas, la investigación y los valores / ética relacionados con las Ciencias del
Comportamiento.
La pregunta que aquí nos formulamos es la siguiente: ¿Cómo no van a visualizar
dificultades y problemas los profesionales, ejecutivos y directivos interesados en los
procesos de cambio, si no cuentan con el arsenal de conocimientos que se vinculan
con el “comportamiento de las personas”? Al final de cuentas, cuando un consultor
“elige” una best practice en particular como “Calidad Total”, “Re-ingeniería”, CRM o
SCM ¿la ha de implementar “sin personas”? O acaso los participantes
organizacionales afectados no son personas, los Clientes no son personas, los
proveedores no son personas, y los propios implementadores de muchas de éstas
tecnologías, software y metodologías … son también personas ! Aun no contamos
con metodologías de implementación auto-generadas, auto-administradas o auto-
implementadas.}
Ahora debemos comenzar a observarnos a nosotros mismos, como profesionales y
como consultores. Una enorme mayoría – prácticamente más del 97 % – de los
consultores son profesionales Diplomados en Universidades que se han graduado
en diversas áreas. Muchos de ellos son ingenieros en sus distintas especialidades,
otros son contadores públicos y licenciados en administración, también hay
especialistas en informática, y ocasionalmente nos encontramos también con otros
profesionales con diversas especializaciones.
Estas personas que se han auto-definido o las empresas lo han hecho por ellos –
especialmente cuando son empleados en firmas Consultoras “grandes” en cuanto
a su dispersión institucional, , número de Clientes y facturación y número de
personal empleado – en realidad realizan un trabajo dentro de las empresas “que
podría haber sido realizado por profesionales de la misma organización y que

encuentran su paga a fin de cada mes como parte de la planilla. De modo que la
distinción de consultor NO es clara de ninguna manera.
Si alguien quiere echar algo más de luz a ésta perspectiva no debe dejar de tener
en cuenta el trabajo de Edgar Schein (“Organization Development: Process
Consultation”; Addison & Wesley – 1968) donde hace referencia a tres formas
principales que toma el trabajo de consultoría: el de “compra”, el método “médico-
paciente”, y el de consultoría de procesos.
Eric Gaynor sugiere (“Formas de realizar los trabajos de consultoría”: Michigan State
University – 1975) hace referencia a tres distinciones particulares y adicionales que
se presentan dentro del mundo corporativo y empresarial dentro de las culturas
latinoamericanas.
Bajo estas nuevas perspectivas (Edgar Schein y Eric Gaynor) un especialista en
implementar un ERP bajo J.D. Edwards o SAP o que eventualmente participa en
una intervención para poner en práctica un CRM o SCM no es necesariamente un
consultor, puesto que ese mismo trabajo pudo haber sido realizado a través de una
contratación directa del profesional (auto-definido como consultor o definido por la
consultora en la cual es empleado) y su diferencia con los “demás” no se hubiera ni
siquiera notado ya que hubiera sido remunerado el mismo día en que lo son los
demás miembros organizacionales, usualmente a fin de mes.
La contratación “de un consultor” o “de una firma consultora” en este sentido no se
diferencia en mayor medida que de la contratación mercerizada de otros servicios,
como por ejemplo son los de Seguridad, Transporte y Vigilancia.
Los muy frecuentes fracasos de intervenciones tradicionales de consultoría son
debidos en gran medida a la conjunción de muchos de los factores arriba
mencionados.
Pero existe un factor adicional que se relaciona con el “arreglo organizacional
prevaleciente” dentro del mundo corporativo, organizacional y empresarial en
Latinoamérica.
No existe alguna duda que la intervención del consultor no se realiza en un vacío
sino que es más bien sujeta a una acción directa dentro de una organización. Y aquí
es donde debemos detenernos por un rato. Trabajos de campo donde se consulta
sobre las distintas tipologías organizacionales prevalecientes reciben respuestas
“limitadas” – por decir lo menos – respecto de los consultores.

Desconocen una inmensa mayoría de las “Best Theories” y también de las “Best
Practices” como se ha hecho mención en los puntos C. y D. anteriores, las Best
Practices “limitadas” en las cuales se especializan no tienen una duración muy larga,
y aquellos marcos conceptuales “conocidos o escuchados” durante los estudios
conducentes a sus Diplomados en muy buenas Universidades, no siempre les
ayuda a identificar las variables o dimensiones principales de cada marco teórico o
conceptual de más de 50 notables expertos en comportamiento organizacional y
menos aún las hipótesis básicas correspondiente a los distintos arreglos
organizacionales.
Si los médicos graduados ignoraron el desarrollo de la Ciencia de la Medicina y los
aportes de los más notables expertos sus “intervenciones” en los pacientes podrían
asimilarse a lo que les sucede a muchas organizaciones cuando ingresan los
consultores o las firmas de consultoría.
I. Dediquemos ahora algo de tiempo para analizar y eventualmente poder describir
la organización que ha de estar sujeta a análisis de parte del consultor, y como se
enmarca la misma dentro de alguna tipología o taxonomía organizacional.
La mayor parte de los directivos, ejecutivos, profesionales y consultores vinculados
con el mundo corporativo y empresarial hacen referencia a una empresa ubicándola
dentro de alguna categoría en particular. Los diversos trabajos de campo (Eric
Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Trelew – 1997)
muestran resultados variados.
La percepción de los directivos es la de que su empresa ha adoptado una forma
que se aleja del modelo jerárquico vertical, mientras que un gran número del
personal percibe que es una organización piramidal con una orientación altamente
burocrática (aunque realmente no conocen exactamente las dos dimensiones que
están implícitas dentro de la Teoría de la Burocracia desarrollada por Max Weber –
1947). Pero sigamos adelante asumiendo que “están en lo correcto en cuanto a la
definición de su propia organización”.
Las organizaciones dentro de los países más desarrollados han aceptado desde
hace muchos años que la organización piramidal y burocrática presenta muchas
consecuencias disfuncionales (ver Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March &
Herbert Simon en “Organizations”; Wiley and Sons – 1958) que atentan tanto contra
su existencia como con su crecimiento, y pusieron en práctica nuevos arreglos
organizacionales.

Los trabajos de James D. Thompson – (1967); Tom Burns (1961); Tom Burns and
Stalker (1967); Paul Lawrence & Jay Lorsch (1968) asestaron prácticamente un
golpe mortal a la organización piramidal y también a la burocrática y los intentos
prácticos fueron iluminados por la enorme contribución de Robert Blake & Jane
Mouton (1959) al desarrollar un nuevo arreglo organizacional concebido como la
“organización matricial”.
Pero este nuevo arreglo organizacional – de características superiores a las
prevalecientes – asesta a su vez un severo golpe a los propios participantes
organizacionales de la empresa; ninguno de ellos ha de volver a reportar a un solo
superior y no es tarea fácil reportar a dos en el trabajo cuando eso va incluso contra
el pasaje bíblico (de un solo Dios). Y es aquí donde el dilema de la transformación
organizacional – por favor tener en cuenta que estamos hablando de transformación
organizacional y no transición organizacional – se traslada a la transformación
individual que resulta indispensable.
Pero las personas no nos transformamos muy rápidamente; incluso cambios
menores como es el caso de algunas habilidades, destrezas y conocimientos
pueden llevar muchos años (un Diploma Universitario lleva unos 16 años
aproximadamente).
De modo que los consultores que deben lidiar con personas como miembros
organizacionales, como Clientes, como proveedores, como banqueros, como
accionistas, entre otros deben contar necesariamente con las competencias que se
requieren para vincularse con los individuos y seres humanos, y ellas son conocidas
como las Ciencias del Comportamiento … de lo cual la mayoría de ellos sabe –
desafortunadamente – muy poco.
J. En múltiples intervenciones dentro de comunidades latinoamericanas no hemos
tenido mucha evidencia de arreglos organizacionales post-matriciales. Los lectores,
a estas alturas, seguramente han de preguntarse cuál es el arreglo organizacional
prevaleciente ya que muchos de ellos no “perciben” que se esté operando bajo el
esquema piramidal o burocrático, pensando y sugiriendo que YA se está en camino
de un modelo “superior”.
Aquí es donde nuestra sugerencia a éstos lectores radica en que traten de observar
en qué medida aún pueda llegar a existir y prevalecer un tipo de “organización
nepótica” donde los lazos de consanguinidad y sociales son privilegiados. No hace
falta afirmar que una organización de tipo nepótica es incluso “anterior” a la
organización piramidal o a la burocrática puesto que data de varios siglos atrás.

Esta perspectiva de “ineficiencia organizacional” se ve incluso efectivizada por una
práctica que ha imperado a partir de la “globalización financiera”; es conocido el
lema que reza “se piensa globalmente y se actúa localmente” con lo cual queda muy
clara que la estrategia, visión y misión organizacional es diseñada desde afuera y
le queda a la organización local ajustarse a procedimientos y prácticas sumamente
puntuales y acotadas.
K. La pregunta que surge a estas alturas también nos ha sido formulada con
frecuencia por muchos consultores en relación a que si es posible implementar lo
que se conoce dentro de la disciplina y Profesión de Desarrollo Organizacional.
Nadie ha dado mejor respuesta a ésta pregunta que la que le he escuchado al propio
presidente de nuestro Instituto, el Dr. Donald W. Cole, en su calidad de Presidente
de The Organization Development Institute en la actualidad y su Fundador en el año
1968.
La respuesta es iniciada como consecuencia de una pregunta a la misma persona
que la realiza: ¿Cuándo es que en su país se llevó a cabo la Revolución Industrial?
El hecho es que recién después de 60 años de la Revolución Industrial en los
Estados Unidos de Norteamérica se edita el primer libro de Management que tiene
que ver con cómo gerenciar una organización y se le exige a una muy prestigiosa
Universidad – Harvard University – que le dé algo más que contenidos a sus
alumnos puesto que sino no les habrían de ser de utilidad al mundo organizativo y
empresarial, con lo que nace el famoso “método de casos”.
Lleva algunos 20 años adicionales aprender que el método de casos “no es
suficiente” y surge el “role playing” y otro conjunto de técnicas de aprendizaje
práctico para finalmente con la explosión de la organización matricial y sus
consecuencias sobre los participantes organizacionales, da a luz una nueva
disciplina basada en las Ciencias del Comportamiento que se constituye en la
Profesión de Desarrollo Organizacional.
Esto ha llevado unos 150 años y todavía estamos aprendiendo todos aquellos que
participamos en The Organization Development Institute gracias a que dentro de
nuestros miembros encontramos no solamente practitioners, directivos y
consultores sino también académicos e investigadores que nos ayudan a cuestionar
los distintos marcos conceptuales y las mejores best practices sobre el pilar
fundamental constituido por las “Ciencias del Comportamiento”.

Pero a tantas noticias que aparecen como desalentadoras – y por favor no vaya
usted tampoco a obviar que los Diplomas Universitarios ya tienen una fecha de
vencimiento que es del orden de los 5 años con lo cual guardan algún tipo de
similitud con las comidas perecedera – somos sumamente afortunados puesto que
podemos desarrollar la Profesión de Desarrollo Organizacional o la Profesión de
Consultor o la Profesión de Consultor en Desarrollo Organizacional, como
consecuencia de lo que es el estado de las Ciencias del Comportamiento y lo mucho
que de ella puede aplicarse para introducir mejoras y cambios en las
organizaciones.
Y tenemos una noticia muy buena adicional para todos aquellos interesados en que
la Consultoría sea una profesión. Desde hace más de 20 años The Organization
Development Institute viene trabajando duramente desplegando sus mayores y
mejores energías y recursos para contar con las Competencias que son necesarias
para el ejercicio de la Profesión de Consultor o Profesión de Desarrollo
Organizacional. Y una noticia aún mejor: dichas competencias ya han sido
discriminadas para cada una de las distintas fases de una intervención de
consultoría.
Si usted, como consultor o interesado en la profesión de consultoría quiere aún
aferrarse solamente a su Diploma Universitario es posible que se encuentre entre
las personas que nos han hecho las preguntas a que hemos hecho mención en la
primera parte de este material.
Si está en condiciones de re-conceptualizar su Profesión (ver propuestas de Edgar
Schein y Eric Gaynor como modelos alterativos), consolidarse en el conocimiento y
la aplicación de las Ciencias del Comportamiento, percibe la necesidad de
entrenarse para cambios transformacionales en lugar de transicionales, desarrolla
y ejercita las Competencias para la Profesión de Desarrollo Organizacional a que
hemos hecho mención más arriba y finalmente tiene en cuenta una importante
sugerencia del Dr.
Terry Armstrong en el Newsletter mencionado donde destaca que el propio
Consultor, el propio profesional en Desarrollo organizacional ES la intervención,
entonces tiene todo un mundo de importantes contribuciones por delante que lo han
de beneficiar a Usted y definitivamente también a los Clientes. Muchos Clientes ya
han sido “lastimados en demasía”. Muchas gracias por compartir. Eric Gaynor
Butterfield – Presidente // The Organization Development Institute International –
Latinoamérica // www.theodinstitute.org”

Esta situación que confrontan todos aquellos involucrados en los procesos de
Cambio y Desarrollo Organizacional bajo un contexto donde “todo es perecedero”
hace totalmente necesario contra con habilidades y competencias de primer nivel
para “implementar decisiones de manera rápida y efectiva”. La vida de los productos
y servicios se ha reducido notablemente, las tecnologías para producirlas también,
las comunicaciones y tecnologías informáticas se reemplazan unas a otras antes de
haberse estabilizado la anterior, y la obsolescencia ha superado el criterio de
depreciación que imperaba hace no menos de 50 años atrás. Los miembros
organizacionales no permanecen mucho tiempo en sus puestos y tampoco en sus
organizaciones.
Por lo tanto al tener que introducir cambios cada vez más frecuentes, la toma de
decisiones se ha tornado muy importante y más aún lo es la capacidad de lidiar con
situaciones de “implementación de dichas decisiones”. Los jóvenes “parecen ser
más flexibles que los mayores” y las “mujeres también parecen ser más propensas
a implementar cambios que los hombres”; por lo tanto las organizaciones en su
virtualidad cada vez mayor, introducen y reemplazan a su personal por más
personas jóvenes y más mujeres que parecen ser más flexibles (cuando en realidad
lo que la organización necesita es una mayor plasticidad).
Pero la mayor parte de las personas no hemos recibido ningún tipo de
entrenamiento en “implementar decisiones”. Las mejores Universidades del planeta
y los mejores Centros de Investigación del mundo por lo general no enseñan como
“implementar decisiones”.
En lo que resta vamos a explorar, con humildad, que es lo que podemos hacer para
hacer una contribución al respecto. Si estamos realmente interesados en aprender
sobre los procesos de implementación es bueno tener en cuenta las importantes
contribuciones que realizan los profesionales (consultores y asesores de empresas)
en Desarrollo Organizacional con experiencias reales de cambio organizacional.
Nada mejor que confrontar una situación donde “se tienen que cambiar las cosas”
para aprender sobre implementación.
Para visualizar algunas de las implicancias relacionadas con los procesos de
Implementación de cambios en las empresas podemos acudir a algunas preguntas
que deben formularse aquellos que están involucrados en los procesos de poner en
acción nuevas decisiones. Richard Beckhard (“Planned Change in Organizational
Systems”; American Psychological Association – 1970) hace referencia a las
siguientes preguntas:

¿Cuál es el problema que tiene que ver con el cambio? ¿Son las actitudes, los
comportamientos, los cambios estructurales, los cambios en los procesos? ¿Cuáles
son las interrelaciones entre ellos y las prioridades a tener en cuenta? ¿Cuál es el
subsistema que está involucrado en el problema? ¿Quiénes son las personas, los
grupos, o las unidades de trabajo que están involucradas en el cambio y se verán
afectadas por él?
¿Cuál es el nivel de deseo del sistema respecto de cambiar y cuál es su capacidad
para cambiar? ¿Cuáles son las competencias disponibles y cuáles son las
restricciones del contexto? ¿Está la persona que desea provocar el cambio en la
posición correcta y tiene el verdadero potencial para influir? ¿Cuáles son los motivos
y los recursos con que cuenta el agente de cambio? ¿Cuál es el nivel de cambio
deseado desde la perspectiva del consultor? ¿Cuáles son los recursos con que
cuenta – y también a los que no puede acceder – para el proyecto?
¿Cuáles son los objetivos y estrategias intermedias? ¿Qué es lo que debemos hacer
en el corto plazo y en el largo plazo? Bajo la elección de una metodología en
particular para implementar el cambio (Trabajo en equipo – dirección por objetivos)
donde es que se debe comenzar? ¿Existe alguna estrategia intermedia como es el
caso de comenzar a nivel intermedio en la organización? ¿Qué otros factores deben
tenerse en cuenta?
Una de las metodologías más utilizadas por consultores y practitioners en desarrollo
organizacional desde sus mismos inicios está vinculada con “Action Research”. Esta
práctica para realizar intervenciones en las organizaciones consiste en un proceso
“cíclico” donde una de las principales características está dada por el hecho que el
Cliente y el agente de cambio (consultor o asesor) trabajan de manera cooperativa
en las etapas de recolección de información y el diagnóstico preliminar antes de
determinar el plan de acción a seguir y la subsiguiente implementación. Uno de los
sustentos de Action Research se basa en que durante este proceso emerja “nuevo”
conocimiento respecto de las ciencias del comportamiento en lugar de la aplicación
del conocimiento actual en ciencias del comportamiento. R. Lippitt, J. Watson & B.
Westley (“The dynamics of planned change”; New York – 1958) sentaron las bases
de los distintos pasos para este modelo de cambio organizacional, donde las
principales etapas son:
La percepción y/o identificación de un problema
La consulta con un experto en ciencias del comportamiento
Recolección de datos e información y un diagnóstico preliminar de parte del
consultor que es realizado usualmente bajo algunas de estas opciones o

combinaciones de ellas: entrevistas, observaciones, cuestionarios y datos sobre la
performance organizacional. En esta etapa el propio consultor no debe olvidar que
cualquier acción que el mismo toma ES una intervención en sí misma (Edgar
Schein: “Process Consultation: Its role in Organization Development”; Addison-
Wesley – 1969).
Feedback al Cliente o al grupo de trabajo
Diagnóstico conjunto del problema
Acción
Recolección de datos después de la etapa de Acción
De modo que la importancia de la fase de implementación de decisiones “nuevas”
– que está fuertemente vinculada con el cambio – es una etapa distintiva de todo el
proceso decisorio.
Mucho de lo que sucede en el día a día en las organizaciones tiene que ver con la
necesidad de no-tomar decisiones ya que las organizaciones en su esfuerzo por ser
eficientes y sobrevivir deben priorizar los factores de “selección” (Michael Hannan
& John Freeman: “Organizacional Ecology”, Harvard University Press – 1988) y
también de “programación” James March & Herbert Simon: “Organizations”; Wiley
and Sons – 1958). Y esta selección con programación hace que muchas decisiones
sean cuasi-automáticas.
Pero el contexto que confrontan las organizaciones hoy en día muestran que las
decisiones automáticas cada vez son más bien excepciones que reglas y es por ello
que los miembros organizacionales tanto internos como externos a la organización,
deben desarrollar habilidades respecto de cómo Implementar.
Es por ello que autores y expertos del calibre de Alvar Elbing (Behavioral Decisions
in Organizations; Scott, Foresman & Co. – 1970) coinciden en afirmar que un buen
gerenciamiento lleva implícito una buena tarea en materia de Implementación.
Elbing destaca que una sólida implementación se relaciona con los siguientes
aspectos:
1. La decisión a implementar debe ser práctica y factible de poner en
funcionamiento, lo que implica que no todas las soluciones son factibles de
implementar
2. Se debe contar con un plan detallado de implementación donde se debe
especificar claramente como cada paso relacionado con los cambios de
comportamiento debe ser motivado y activado. Es decir se debe contar con una

descripción detallada de cómo el cambio de comportamiento esperado ha de ser
realizado y logrado.
3. Cada paso del plan de implementación debe tener en cuenta lo necesario que es
realizar una evaluación continua del feedback y la vigencia de dar alguna respuesta
respecto del paso anterior. Es decir que el feedback de la primera etapa debe ser
evaluado antes de ir adelante con la segunda etapa.
4. La posición de liderazgo con que cuenta quien tiene que implementar la decisión.
En realidad aunque la fase de implementación parece ser la última, el proceso de
toma-de-decisiones integral no tiene ni principio ni tampoco un final. El tomador-de-
decisiones debe estar completamente alerta a señales donde pueda percibir pistas
de desequilibrios en la organización que lo han de impulsar a sopesar que es lo que
debe hacer. Bajo condiciones naturales la mayor parte del tiempo las decisiones
que toma una persona dentro de la organización son “programadas” y el gerente
tiende a operar bajo piloto automático. Pero esto está cambiando drásticamente en
el mundo actual donde muchos directivos, ejecutivos y profesionales manifiestan
este “cambio” cuando trasuntan y manifiestan el “estrés” bajo el cual viven. Eric
Gaynor Butterfield hace referencia a un directivo de una Empresa de Servicios líder
que en una consulta del servicio de Career Development le manifiesta que “Se ve
abrumado por la cantidad de problemas que tiene que resolver”.
Naturalmente, resulta obvio que si no tuviera esa cantidad de problemas es posible
que la organización no considere que sea necesaria su presencia y además la
percepción de la cúpula de la organización es que él ha sido contratado justa y
exclusivamente para resolver situaciones que no están programadas que lo colocan
dentro de un área de “incomodidad”.
El tomador-de-decisiones ha de tener cada vez más que desarrollar competencias
intra e interpersonales donde pueda manejar efectivamente sus emociones,
haciéndose sensible a nuevas y más sutiles pistas; y esto es algo que usualmente
no es enseñado en las mejores Universidades del planeta.
Esta sensibilidad lo ha de ayudar al tomador-de-decisiones en todas las distintas
etapas del proceso decisorio, y por supuesto es muy importante que sepa reconocer
en qué fase puntual él mismo está colocado ante distintas situaciones. Por lo tanto
podemos concluir en que la toma de decisiones es prácticamente un enfoque
distintivo del proceso de dirigir y gerenciar, siendo por ello mucho más que una
simple actividad, tarea o trabajo.

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