1. El documento discute cómo las acciones de las empresas durante una recesión económica, como despidos y recortes de gastos, pueden aumentar las intenciones de rotación voluntaria entre los empleados una vez que la economía mejore. 2. Sugiere que las empresas eviten errores como dejar de invertir en el capital humano, ofrecer bonos sólo a los líderes, o realizar recortes repetidos de personal, para retener a los empleados talentosos. 3. Recomienda que las empresas se comuniquen honestamente con los

1. ¿Adónde se fueron sus empleados?
Examinando el incremento de la rotación voluntaria durante la recuperación económica. Un avance rápido hacia aguas
más apacibles después de la tormenta económica actual: su empresa ha sobrevivido. Ustedes tomaron las decisiones más
difíciles en cuanto a despidos, gastos y el cierre de instalaciones para mejorar el rendimiento operativo y las utilidades de
corto plazo. Al igual que sus competidores, ustedes tuvieron que darle importancia a los recortes de gastos y a la
administración como la prioridad estratégica número uno pero por otro lado tuvieron que centrar también la atención en la
administración del capital humano.
Los ejecutivos pueden verse tentados a pensar que sus acciones actuales no están teniendo ningún efecto sobre la
retención de sus empleados ya que las tasas de rotación voluntaria han sido bajas durante la recesión. Sin embargo,
sus acciones pueden ser más bien las que en realidad están aumentando las intenciones de rotación voluntaria pues
hay muchos empleados que de antemano están planificando abandonar el barco una vez que la economía mejore.
Para evitar esta pérdida de talento que es común observar en la recuperación económica como resultado de la
"reanudación del tsunami", los líderes deben de evitar cometer errores que incrementen las intenciones de sus
empleados de rotar voluntariamente.
Si se da una depresión, no debe considerarse como una licencia para colocar la gestión del capital humano en un
segundo plano. En lugar de celebrar la recuperación, muchos líderes empresariales, tendrán que enfrentarse a un
nuevo problema: la sustitución de empleados que van a perder cuando la economía entre otra vez en acción y
entonces el talento de nuevo se convertirá en un bien muy escaso. “La intención de rotación voluntaria es el deseo
consciente y deliberado de un empleado de la intencionalidad de abandonar la organización, dentro de un intervalo de
tiempo determinado, por ejemplo, los próximos seis meses (Tett y Meyer, 1993).”
El aumento inminente de la rotación laboral voluntaria después de una recesión. Aunque la gran mayoría de los
empleados mantienen su posición durante las recesiones económicas, un análisis de las correlaciones entre la rotación
voluntaria (renuncia) contra el desempleo y la rotación voluntaria frente a la confianza de los consumidores sugiere que
los empleados van a comenzar a salir de sus organizaciones cuando la economía se recupere. Si la economía está
fuerte, disminuye el desempleo ya que las empresas se ven en la necesidad de contratar a más empleados para
obtener la producción necesaria que satisfaga la demanda creciente. Alternativamente, y como era de esperar, cuando
la demanda económica y el crecimiento es lento, las organizaciones reducen los costos y reducen el tamaño
de su fuerza laboral, por lo que aumenta el desempleo. Dado que el gasto de los consumidores representa dos
tercios del producto interno bruto, el aumento del consumo ayuda a impulsar el crecimiento económico. En cambio,
cuando cae la confianza del consumidor, los consumidores pronostican que la economía se debilita, y reducen el gasto,
contribuyendo a una desaceleración en el crecimiento económico. Estas dos tendencias sugieren que, mientras la
rotación voluntaria ha sido baja durante la crisis económica, las organizaciones deben estar alerta a un aumento en la
rotación voluntaria una vez que la economía se recupere.
La causa de las fluctuaciones cíclicas de la rotación voluntaria. Sin embargo, aunque el número de oportunidades
alternativas es un factor de rotación voluntaria, esta no es la fuerza impulsora. En cambio, la disminución en la
satisfacción laboral, que es "una simple medida", captura la percepción del empleado de cómo lo trata su organización,
y esto es lo que impulsa a los empleados a tomar el camino de la rotación voluntaria. Los primeros en pasar por la
puerta va a ser su fuerza de trabajo de segmentos críticos, aquellos empleados y grupos que "están encargados en
forma desproporcionada del rendimiento del negocio de su empresa y generan mucho más que el valor promedio para
los clientes y accionistas", los que tienen mejor rendimiento, y los futuros líderes que poseen habilidades transferibles y
de gran demanda.
Manteniendo las intenciones de la rotación de empleados con un tope. La sustitución de empleados perdidos es
mucho más cara. Un estudio comparativo de varios puntos de referencia indica que el costo de reemplazar a un
empleado se encuentra entre 25-200 por ciento del salario de los que abandonan. No sólo la rotación tiene costos
financieros directos, sino también la rotación voluntaria que se ha demostrado disminuye el desempeño de la fuerza
laboral. Sin embargo, estos costos son sólo la punta del iceberg ya que también las relaciones con los clientes se ven
afectadas, el conocimiento se pierde, y otros empleados tienen que tomar su lugar. “Para evitar la pérdida de talento
que se observa típicamente durante la recuperación económica como resultado dé “la reanudación del tsunami", los
líderes deben evitar cometer errores que incrementen las intenciones de los empleados para una rotación voluntaria”.
Teniendo en cuenta esto y las tendencias de aumento en la rotación voluntaria, las organizaciones podrían pensar que
están condenadas a ver salir a su mejor gente por la puerta una vez que la economía se recupere. Esto puede ser
cierto hasta cierto punto: una buena economía presenta diversidad de opciones y algunas personas podrían hacer el
cambio. Pero hay varios errores que las organizaciones cometen que disminuyen la satisfacción laboral y aumenta aun
más las intenciones de rotación voluntaria. Estos pueden ser causados tanto por las medidas que sean adoptadas si no
se realiza una planificación adecuada o bien si no se toman medidas importantes.

2. 1. No se olvide de que sus mejores trabajadores con alto rendimiento siempre pueden conseguir trabajo en
otro lugar. Si se diera una comunicación uno a uno con los empleados de mejor desempeño, usted puede hacerles
saber que ellos no van a ser removidos de sus puestos, para preveer el aumento en su intención de rotación voluntaria
que los obligue a buscar oportunidades fuera. Además, en lugar de ofrecerles sólo una compensación adicional,
considere la posibilidad de ofrecer otros beneficios, tales como experiencias de desarrollo que no pueden
encontrar en otros lugares.
2. No les ofrezca a los líderes bonos mientras que a otros empleados no se les van a dar. Para demostrar que el
liderazgo está dedicado al éxito de la organización y está dispuesto a compartir la carga económica con sus
empleados, los líderes deben considerar un acto simbólico de entrega. Durante la recesión del 2001, los 107 socios de
“Diamond cluster Consulting” acordaron por unanimidad dar un 10 por ciento del recorte salarial para evitar despidos.
“Para que el liderazgo demuestre que está dedicado al éxito de la
organización y está dispuesto a compartir la carga económica con
sus empleados, los líderes deben de considerar un acto simbólico
de entrega”. Siguiendo estos ejemplos, ustedes mostrarán a sus empleados que se preocupan por ellos y que
están comprometidos a que ellos tengan éxito en su organización.
3. No recorte la compensación de los empleados para evitar despidos sin antes poner atención a la tolerancia
de su empresa para los cortes de compensación. Antes de aplicar las reducciones a la compensación, iba a ser
necesario medir la tolerancia de su organización en cuanto a estos recortes en la compensación, porque esto seria
determinante para saber si los despidos serían una ruta mejor para su empresa. Por ejemplo, los empleados de una
empresa sugirieron trabajar sólo 4 días a la semana, desviar los aumentos para otros rubros, no tomar vacaciones y tiempo
de enfermedad, o eliminar los bonos como las posibles formas de reducir costos y evitar despidos. Debido a la interconexión
entre los empleados del hospital, donde las enfermeras y los administradores confían en los conserjes y los trabajadores de
la cafetería para que todo funcione sin problemas, Beth Israel poseía una cultura en donde los empleados estaban
dispuestos a pagar para evitar salvar puestos de trabajo de sus otros compañeros de trabajo.
4. No deje a sus administradores libres de responsabilidades de retener a sus empleados. Si bien es cierto que los
administradores se deben centrar en mejorar los resultados del negocio, es especialmente importante y a la vez un reto
importante durante una desaceleración, que no se preste poca importancia hacia el capital humano de la empresa. Pero es
muy posible que esto ocurra si no se da a los administradores algún tipo de incentivo para hacer frente de forma proactiva a
los problemas de los empleados. Los administradores tienen que enfocarse en cómo tratar a sus empleados porque la
satisfacción de los empleados con sus supervisores está relacionada negativamente con la rotación de empleados. Por
ejemplo, poder evaluar con exactitud el potencial de los empleados, articular claramente los objetivos de la
organización, y fomentar el desarrollo del empleado. Además, las percepciones de los empleados de apoyo de la
administración desempeñan un papel fuerte en cuanto a su decisión de permanecer o salir de una organización. Incluso
cuando los empleados creen que su organización no los apoya, las nuevas percepciones que los empleados observen acerca
del apoyo de administración podrían mantener a los empleados comprometidos, y evitar que haya un aumento en las
intenciones de rotación voluntaria. Para asegurarse de que los directivos hagan su parte en cuanto a la prevención de que el
talento abandone la organización, considere vincular las bonificaciones y premios, no sólo operativa y financieramente, sino
también a los números del volumen de rotación voluntaria de su departamento. Al vincular las bonificaciones de los gerentes
al volumen de rotación voluntaria, eso les dará los incentivos que necesitan para mantener su enfoque en su gente.
5. No asuma que los sobrevivientes a los recortes de personal pueden hacer todo el trabajo que sus colegas
despedidos hacían. “... si sus empleados no están dispuestos a aceptar
una reducción salarial para mantener los puestos de trabajo de los
demás, va a crear un resentimiento y la ira de su empresa, dando
lugar a una mayor rotación voluntaria, especialmente entre su
mejor talento”. Antes de recortar a sus empleados, debe analizar sus funciones y estar dispuesto a reducir sus
actividades de valor agregado. Si usted está planeando tener empleados debe asumir nuevos roles, asegúrese de
proporcionar una buena formación y comunicar claramente sus nuevas responsabilidades para que entiendan lo que se
requiere.
6. No tenga miedo de comunicar lo que realmente está ocurriendo. No hay manera de evitarlo: el giro no funciona, y
la honestidad sí. El miedo y la ansiedad reducen la productividad de la organización pues los empleados pasaban su tiempo
hablándose y preocupándose por los despidos inminentes. También dio lugar a un aumento en las intenciones de rotación
voluntaria en toda la organización porque los empleados sabían que los despidos iban a venir, pero no estaban seguros de
cuándo se iban a producir y quienes se verían afectados. Comparemos esto con una organización del sector público que está
aplicando un nuevo sistema de procesamiento de reclamos. “Si bien la decisión puede ser
difícil, es mejor hacer una incisión grande que un puñado de

3. incisiones pequeñas. "Un recorte grande único es muy duro para
todos pero causa mucho menos daño que rondas de recortes
aparentemente interminables..." Esta estrategia de comunicación fue adecuada y eficaz e hizo
posible que el director comentara sólo un mes después del anuncio de que se esperaba que los despidos pendientes no
fueran un problema.
7. No ignore la pérdida de conocimientos valiosos institucionales causada por la reducción. Cuando la
administración se enfoca únicamente en reducir el tamaño, se incentiva solo a hacer recortes lo más rápidamente posible
para conseguir ahorro en los costos. Sin embargo, la administración frecuentemente subestima la cantidad de conocimiento
que reside en la cabeza de sus colaboradores y la poca cantidad del mismo que se encuentra contenido en los sistemas y
procesos de la organización. Para evitar este riesgo y el peligro de que las intenciones de rotación voluntaria aumenten, se
debe considerar ofrecer a empleados cesados algún tipo de servicio o reconocimiento económico, como ayudar a colocarlos
en nuevos puestos o confeccionar su Curriculum vitae, para motivarlos a que compartan sus conocimientos antes de que
salgan de la empresa.
8. No haga recortes pequeños una y otra vez para evitar la cobertura de prensa y el impacto que los despidos
de gran tamaño ocasionan. Un artículo reciente del New York Times no habla con titulares que mencionan despidos
masivos, sino de cómo algunas empresas han comenzado a llevar a cabo despidos dispersos que son lo suficientemente
pequeños para mantenerse por debajo del radar." Estos recortes pequeños siguen creando una gran cantidad de ansiedad
en toda la organización porque los empleados empiezan a preguntarse cuándo terminará esto. Repetir recortes pequeños
durante mucho tiempo da pie a crear intenciones de rotación voluntaria y causa estragos en la cultura organizacional de una
empresa. El temor de los empleados de un despido cada vez más inminente los llevaba además a buscar nuevos puestos de
trabajo porque nunca se sabía si podrían ser el próximo. Aunque la decisión puede ser difícil, es mejor hacer una incisión
grande al principio que un conjunto de recortes pequeños. 9. No compre la idea de que todos los despidos
colectivos "a través de la mesa" son buenos para su empresa. En definitiva un despido colectivo “a través de la mesa” es
un mal negocio y en última instancia, las intenciones de rotación voluntaria de los empleados aumentarán. Para evitar esta
doble amenaza, primero hay que identificar a los segmentos de mano de obra crítica y evitar el recorte allí al menos
que usted no tenga otra opción. Durante, antes y después de que se produzcan los recortes, ponga a sus líderes delante de
sus empleados para prepararlos y comunicar las razones, fundamentos y procedimientos para los despidos. Asegúrese de
estar preparados para responder cualquier pregunta, dar un mensaje claro y simple, y no diga nada que pueda causar
problemas legales. Evitando que la crisis se propague en la recuperación.