1. Dirección de proyectos
Experiencia, arte y excelencia
AngelDiazMartínesDoctor IngenieroIndustrial porlarnde11 deBilbaOycfrplomadOpor
INSlDE !UniVersláadde oeustol.AJo largodesusmásde«>añosdeexperienCia prof6Jo­
nal. decfiCildosa la Direcciónde Proyectos, ha dirigidO másdeso proyectos de dtmentes
gradosdecomplejidad ven diversasáreas deactiviclad,cubriendotodoelddodeVIciade
los miSmos. e Impartido más de 65 cursos de Oirecáónde Proyectos en España, CUba,
México yRusia. Ha trabajadoen Gestee, lberinco. lnseriales vsener. ConSUltor Y autor de
Elartededirigirproyectosy de los fibros 11edivulqación dela Dirección deProvectosde la
seneDaVid yCO/iat
www.alfaomega.com.mx
ISBN 978-607-707-185-3
Prlyecltl
9 786
Ángel DÍAZ MARTÍN
AAifaomega

2. Datos catalográficos
Díaz.Ángel
Din:cción de proyectos. Experiencia,arte y
excelencia
Primera Edición
Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., México
ISBN: 978.(¡()7-707-185-J
Formato: 17 x 23cm
Direreión de proyectos. Experiencia,artey excelencia
Ángel Diaz Martín
Páginas: 592
ISBN: 978-84-9964-051-8,edición original publicada por RA-MA Editorial, Madrid,España
Derechos reservados el RA-MA Editorial
Primera edición: Alfaomega Grupo Editor, México, ocrubre 2011
Pi!ágoras 1139,Col. Del Val
O . • México DF.
© 20U Alfaomega Grupo�·S.A. de C.V.
Miembro de la Cámara Nacional �tria Editorial Me>.icana
Registro No.2317
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E-mail: atencionalclieote@alfaomega.coopn.t- ., . '
ISBN: 978-607-707-185-3
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española hao sido legalmente transferidos al editor. Prohibida su reproducción parcial o tOia.l
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Clillc: Alfaomcga GrupoEdi!Dr,S.A.-Dr.laSil:m J437,Proidencia,Santiago.QHic.
Te!� (56-2) 2354248-Fax: (56-2) 235-5786- E-mail: agechilc@alfaomegul
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Algcrlina,-TelJFax:(54-11)4811-0887y48117183-E-aWI: vtPaS@alf.aooqaeditcf.com.ar
A misnietasLucia, Teresae JJiano.

3. ÍNDICE
PRÓLOGO ........·....,.........- ............................._......................m...............................-....... 15
AGRADECJMIENTO ........................................................................................................ 17
GALERÍA DE PERSONAJES .... .. .......................... ..............................._............. ............ 19
CAPÍTULO J. EL PROYECfO ALFA.................-.........................................................23
CAPÍTULO l. EL ENTORNO MULTIPROYECTO Y LA ORGANIZACIÓN
MATRICIAL................................................................................................, ............. ... ....... 37
CAPÍTULO J. PREPARANDO LA PRESENTACIÓN ........... ....... ............................... 51
CAPÍTUW4. EL CLIENTE ......._ ... .................... ............... ............................................. 61
CAPÍTUW S. PLAN DE ACfUACIÓN ................................... ...................................... 67
CAPÍTUW 6. INICIACIÓN DE COLlAT .... ............................. ................... -·-····--·7S
CAPÍTULO 7. ALFA SIGUE PRESENTE ........................................ .......................... .... 87
CAPÍTULO 8. VISIÓN GLOBAL DE LOS TEMAS PRIORITARIOS .............. ........
93
CAPÍTULO 9. COMPAGINANDO ALFA Y GOLIAT ............................................ ...
101
CAPÍTULO 10. LA.PLANJFICACIÓN DEL MONTAJE DE LA SALA DE
CALDERAS Y LA GEOTECNIA......... .....-................................................................. 117
CAPÍTULO 11. LA ELECCIÓN DEL NUEVO DIRECTOR DE PROYECfO
l
DE ALFA ..... ............................. ......... .........-................................................................. 123
1
CAPÍTUW12. LA EXPOSICIÓN AL CLIENTE ALFA ............................... ........... .129

4. 8 DIRECCIÓ.'I DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA ORA-MA �RA-MA ÍNDICE 9
CAPÍTULO 13. LANZAMIENTO DE GOLIAT......................................................-135 CAPÍTULO 37. SE REBAJA LA PRESIÓN ................................................................. 345
CAPÍTULO 14. HAY QUE SEGUJR PRESTANDO ATENCIÓN A ALFA ..........-155 CAPÍTULO 38. LOS INDICADORES DEL PROYECTO ..........................................353
CAPÍTULO 15. DELEGANDO HACIA ARRJBA.. .... ........ ..._,............. .................... l67 CAPÍTULO 39. REUNIONES DE LANZAMIENTO ..................................................361
CAPÍTULO J6. JNSTRUCCIONE DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Y CAPÍTULO 40. INFORME DE AVANCE NÚIfERO 2 ..............................................375
EXJGENCJAS DE LA "DIRECCIÓN REAL"............ ......,..___... ....................... 171
CAPiTULO41. LA REACCIÓN DEL SUIUNISTRADOR DEL CICLO ................381
CAPÍTULO 17. REFLf:XIÓN GENERAL AL FINAL DE LA SEMANA 2 .............175
CAPÍTULO 42. FINALIZANDO EL INFORME DE AVANCE NÚMERO 2 .......... 385
CAPÍTULO 18. EL EMPLAZAMIE T0.................... ...... ...___,....................-179
CAPÍTULO 43. REUNIÓN PREPARATORIA DEL INFORME DE AVANCE
CAPÍTULO 19. LOS EQUIPOS PRJNCIPALES NUDO GORDIANO DEL NÚMERO 3.............._....... ........................... ..... ................................................. .............. ..3�7
PROYECTO. ............................... ....... ................................... ............_.................... ...-185
CAPÍTULO 44. EL AUTOR EN LA ENCRUCIJADA ................................................407
CAPiTULO 20. ANALIZANDO LA OFERTA A ............... ..._.........................-197
CAPÍTULO45. EL MERECIDO DESCANS0.............................................................409
CAPÍTULO 21. LA PLANIFICACIÓN Y LA PROGRAMACIÓN...........................213
CAPÍTULO 46. ENERGÍA: DE LA CRISIS A LA CATARSIS.................................415
CAPÍTULO 22. CONECTANDO CON LA DIRECCIÓN........................................... 219
CAPÍTIJLO47. CRJTERJOS E ÍNDICE DEL INFORME DE CIERRE..................431
CAPÍTULO 23. 1NFORMACIÓN INMEDIATA E INFORMAL AL CLIENTE.....225
CAPÍTULO 48. TEMAS QUE NO SON DE GOLIAT PERO QUE HAN
CAPÍTULO 24. REFLEXlÓN GENERAL AL FINAL DE LA SEMANA 3 .............221 JNFLUIDO EN SU DESARROLL0............................................................................... 445
CAPÍTULO 25. PRJMER ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS OFERTAS.........2l9 CAPÍTULO 49. EL "CORAZÓN"DEL PROYECTO (l)......................................._,453
CAPÍTULO 26. PREPARANDO EL VIAJE .................................-.......................-237 CAPÍTULO SO. EL "CORAZÓN" DEL PROYECTO (2)............................................479
CAPÍTULO 27. EL CORDÓN UlfBILICAL......................--...........................-243 CAPÍTULO SI. TEMAS PERIFÉRJCOS........_....................................... ........ .............499
CAPÍTULO 18. LOS BUENOS COLABORADORES, UN TESORO A CUIDAR... 249 CAPÍTULO 52. GESTIÓN DEL PROYECTO ............................................................. 509
CAPÍTULO 29. EL CENTRO DE DEMOSTRACIÓN................................................ 259 CAPÍTULO 53. RETORNO DE LA EXPERIENCIA HACIA LA DJRECCJÓN
CAPÍTULO 30. A LA BÚSQUEDA DEL TIEMPO PERDID0..................................265
PARA CONSEGUIR LA EXCELENCIA......................................................................529
CAPÍTULO 31. LA COORDINACIÓN ENTRE LOS PROYECTOS DE LA
ANEXO l. TÉRMJNOS DE GESTIÓN....._.. .... ... .................................. .................."'.. S3S
EMPRESA .... ................... ............. ........................... .... .................__........................... 275 ALCANCE ..................................................................................................................... 535
CAPÍTULO 32. PREPARANDO LA REUNJÓN CON EL CLIENTE..................-279 ANÁLISIS DE RIESGOS ..............................................................................................535
CAPÍTULO 33. PRESENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEFINITIVA DE ANÁUSlS DE SENSIB[LIDAD....................................................................................536
LAS OFERTAS.... ........................... ..............................................-...................... ........287
CAPÍTULO 34. LA GRAN DECISIÓN ....................................-.........................299
ARRANQUE OPERAllVO DE UN PROYECTO................................................ .......
.
536
AVANCE........................... ......... ......... .... ..................... ........ ... ................ .... .... ... .... ...... ..
536
CAPÍTULO 35. LA NEGOCIACIÓN DE LOS EQUIPOS PRJNCIPALES.............. 327
CAMBIO DE ALCANCE .............................................................................................. 537
CAPÍTULO 36. REFLEXIÓN GENER..._L ALFINAL DE LA SEMANA ll ....-.337
CAMJNOCRÍTICO ....................................................................................................... 537

5. 10 DIRECOÓN DE PROYECTOS. EXPERIE!CIA, ARTE Y EXCELENCL' O RA-MA �RA-MA ÍNDICE 11
CARGA DE TRABAJO ............ ..... . ...... ..... ...................... .......... .......... ................ . ... .. .... 538 INDICADORDEL AVANCE DELPROYECTO ... ...... ..... ...........................................556
CICLO DE VIDA . .... ... ..... ...... ...... .. . ........... ............................. . .. ......... ................. ......... . 538 INDICADOR ECONÓMICO DEL PROYECT0 ............... ............................ ..... ... .......556
CIERRE.......... . ..... ....... .......... ............. ..... ... . .... ............. .............. ................................... . 538 INFORME DE AVANCE. .. .............. .......-.................................................................... 557
CIERRE TECNOLÓGIC0. ... .... ..... ................. ..................................... ....... ....... .. ....... ... 539 INFORME DE GESTIÓN .. ... ................................................................... ......... ............. 558
COARTADA ... ... ....... .. .... ... .... .......... ..... ..... .... .. .... ...... ...... . .... .. .. ... ..... .... ....... ........... .......540 INGENlERO DE PROYECTO ................................................... .. ........ ............... .......... 558
CONTINGENCIA ...... .... . ... ..................... ... .......... ...... .... ............. ........ . .... .... .. .... ............ 540 INICIACIÓN ... ......-.....................................................................................................559
CONTROL DEL PROYECTO.... ............................ ... .. ......... ..... ....... ........... .................. 540 INTERFAl .. ............ ......... .... ...................................... ......... .................................... ....... 559
CONTROL DE LA PLANlFICACIÓN...... .............. ............. ... ..... .... ....... .... ........ .......... 541 MARGEN.............. .... ............................. ...... ........ .. ....... ...... .. ..... .... .............. .. ... ........ ...... 559
CONTROLDE LOS �AMBIOS............ ..... ... ... .... . ........ .......................... ......................542 MATRlZ DE CUANTiflCACIÓN DEL RIESGO.............................. ............ .... .......... 559
CONTROL PRESUPUESTARlO .. . ........................ .. ............ .... ... ..... ................... ..... ..... 543 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .................. .... ..................... ............................ . 560
COSTE ESTJMAOO AC11JALlZADO... .... ....... ........ ................ ............... ........ ............ 544 MÁXIMA EXPOSICIÓN AL RJESGO ... ............................... ......... ... . .. ...... .................. 561
COSTEREAL-. ..'.............................................................................................................544 MlCROMANAGEMENT............... ..... ...... ......... ..... ............... ........ .... ............ ............... 561
CUADRO DE MANDO..... .................................... .......................... ........................... ...544 NEGOCIACIÓNDE UN CONTRATO ... ..... ............................. ....................... ............. 561
DIRECTOR DE OPERACIONES............................... ...... ........ ..... .............. ..... ... .......... 546 OBJETIVO.. .................................................................... .... ................................ ...... .....563
ENTORNO MULTI PROYECT0..... ................ .. ... ... .... .... .... ......... ....................... .........546 OPERACIONES........ .............................................. ........ . .............. . ....... ..... ........ ........... 564
EQUIPO DE TRABAJ0.... ........ ............ ... .............................. ..... ....... .. ..................... . .... 547 PAQUETE DE TRABAJO . ........ .................................................................................... 564
ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL PROYECTO. ... ........ ... . ....... ............. ...S48 PERIODODE RETORNO .................................... ..... .... ... ........ ............... ......... ........ ..... 566
EVALUACIÓN DE OFERTAS ...... .............. ....... ... ....... ... ....... .............. . ................ ....... 548 PLAN DE PROYECT0.... ............ .... . ............................................. .... ............ .... ........ ... .567
FASEDE ALEGRÍA ..... .... ........................................... ..................... ........................... .. 550 PLANlFICACIÓN DEL PROYECTO ...... ...................................... ...... ......................... 568
FICHA DE COSTE...... . ....... ..... ..... ..... ............ ....... .... ..... ................ ................................ 551 PROGRAMACIÓNDE REFERENCIA ......... ........................... ................... .... .... ... ... .. . 568
H!TO...............................................................................................................................S52 REALIZACIÓNDELPROYECT0.... ... ............................... ........ ........... .... ........ .... ..... . 569
HOLGURA......................... .... .... .............. .. .... ... ....... ..... .... .... ............... .... ... ........... ........ 552 REUNlÓN DE LANZAMIENTO ................ .............................. .................. .......... ........ 569
HOLGURA L�RE_............. ............. ............ .... .......... .. ................... ....... ...... .... .............. 553 RIESGO....... ..... .................... ....................... .......................... ...... ... ................................ 512
HOMOLOGACIÓN DE SUMINJSTRADORES......... ... ....... .. ...... .... ............................ 553 SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOClMIENT0..... ....... ..... .... ... ......... ....... .... ........ .. . 572
INDICADOR. ... ................ ... ...... ............... ........................ ....... .......... .... ................ ......... 555 TASADERENTABILIDAD INTERNA. ......................... ...... ..... .................................. 573
INDICADOR DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE................................ .. ......... ......... 555 UMBRAL.... ......... ...-...................................................................................................574

6. l2 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA i:lRA-MA ÍNDICE 13
VALOR ACTUALIZADONETO................................... ..... ............... ............. ........... ... 574 PROGRAMACIÓN............ ... ..... ........................................... ................. ........................588
VALOR GANAD0. .... ....... .............................. ............................................................ .. 575 PUESTA ENMARCHA............................................. ............................ ........................ 589
VALOR PROBABLEDELRJESGO DEL PROYECTO ........ ... ....... ................. .. ....... .. 575 RENTAB!LIDAD... ..... ... .................................... .................. ............. .. ........................ .. . 589
ANEXO 2. PAUTAS DE ACTUACIÓN....... ........ ... .... ....... ........... ....................-.........577 TRANSFERENCIA DE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO . ... ........... .......... ............. 590
ALCANCE ........................................ ............................................................................. 578 EPÍLOGO.... ............... ......-............................................................................................591
ANÁLISIS DE R1ESGOS ..:........................................................................................... 578
ASISTENCIATÉCNICA A LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO.. . ....................... ...... 578
ASPECTOS GENERALES.... ..... ... ........... ....................... ......... ............................. ... .. ... 579
CICLOS COMBINADOS ............. ............. ..................... ... ........... .................................580
CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE... ................... ........ ........................................ ......... ... 580
EQUIPO DE TRABAJO...:............................................................................................. 581
ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL PROYECTO.............................. .... ..... 581
EXPLOTACIÓN ............ ..... ..................... .................... .................................................. 582
FORMACIÓN ...................... .... ........ ............ .............................. ................................... .582
GASODUCTOS ....................... .. ...... ........ .... ....... ........... ... ..... ..... ................................... 582
GEOTECNIA ..... ...... ................................. ....... .................. ................... ...... .... .............. ..582
lMPLANTACIÓN... ................... .... .......... ............. ............................. ....... ..................... 582
INFORMES DE AVANCE Y DE GESTIÓN DEL PROYECTO ............. ..................... 583
INGENIERÍA.............. .......... ................... .. .......................... .... ...................................... 584
LANZAMIENTO...................... .......................... .. ........ .. .. . ............... . ...... ........ ..............584
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DELPROYECTO ... . . ........... .... .. ............ .................. 584
NEGOCIACIÓN DEUN CONTRATO... .............. ....... .. .. ............ .............. ................. .. 585
OBJETIVOS ........................ ..... ........ .. ...... ......... ........................... .... .... ..... ............... ..... . 585
ORGANIZACIÓN....... ............................ ........... ... ..... ... ....................... ...... ..................... 586
PLANDEPROYECTO.. .. ....... ... . ... ... ..... .... .... ...... ....... ....... ........ ............ ............. ....... ... .587
PRESENTACIONESIREUNIONES.... ..... ................. ........ .. . ................... ...._.... .. ...... .. . 588

7. PRÓLOGO
El primer párrafo del libro El arte de dirigir Proyecto� dice: "La
motivación básica que ha movido al autor a escribir el presente libro El arre de
dirigir proyectos, es su convicción de que los conocimientos que posee deben ser
puestos a disposición de la Sociedad, ya que, al fin y al cabo, es esa misma
Sociedad la que le ha permitido adquirirlos".
En linea con esa afinnación y con la intención de que sus conocimientos en
el área de la Dirección de Proyectos lleguen al mayor número de personas posible,
el autor ha decidido escribir libros que hagan más comprensibles los conceptos de
gestión a la generalidad de los lectores.
Para ello, ha elegido, como fonna de divulgar sus conocimientos, escribir
la historia del desarrollo de un Proyecto en el que a su Director le ocurren una serie
de "peripecias" que resuelve de la mejor manera que puede y sabe. La mayoría de
estos acontecimientos o le han sucedido al autor durante el desarrollo de su vida
profesional, o les han sucedido a otros y el autor las ha conocido a través de sus
actores.
Con el fin de fijar los conceptos de la Dirección de Proyectos dentro del
texto, el autor ha utilizado tres artificios:
l . La primera vez que en el texto aparece WJ Ténnino de Gestión que debe
ser explicado se identifica mediante los superindices T, al principio, Y G,
aJ final; la explicación de estos términos se facilita en el Anexo N.o l.
Luego, a lo largo del texto, se identifican con cursiva estoS Términos de
Gestión.

8. 16 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA ORA·MA
2. Durante el desarrollo de la trama se van identificando Pautas de
Actuación para la Dirección de los Proyectos que están recopiladas en el
AnexoN."2.
3. Se ha creado la figura de un "espectador'' que va observando los
acontecimientos; como decía Ortega: "El espectador lo que quiere es ver
la vida según Ouye ante él". Este invisible (para los personajes)
espectador expone sus opiniones que quedan recogidas dentro de
recuadros intercalados en el texto y cuyo contenido depende de la
importancia de los acontecimientos: las hay desde muy serias a jocosas.
desde auténticas regañinas hasta palabras de ánimo; a veces son apuntes
didácticos; en general, son consejos que intentan fijar la ortodoxia de la
Dirección de Proyectos (si es que se puede hablar de ortodoxia en una
ciencia como la Dirección de Proyectos. que no es exacta) para ayudar a
los personajes a hacer mej�r su trabajo de gestión, para, como ha dicho
un lector: "Realizar la gestión de las relaciones y los conflictos
interpersonales en un entorno que debe ser y termina siendo siempre de
colaboración".
Cabe añadir que, aunque la trama del libro se basa en el desarrollo de un
Proyecto concreto, la mayoría de las situaciones que se presentan son aplicables a
cuaÍquier tipo de proyecto técnico e, incluso a proyectos no técnicos.
En resumen, el autor ha pretendido, basándose en experiencias concre/as
de Dirección de Proyectos, exponer cómo se domina el artede dirigirlos, y como
consecuencia, alcanzar la excelencia en esa disciplina. Es ahora el lector quien
debe decidir si ha conseguido el fin que se ha propuesto.
AGRADECIMIENTO
Al lector desconocido (para el autor) por su contribución a la difusión de.
los conceptos de la Dirección de Proyectos.
A todas aquellas personas (clientes para los que he trabajad�,
colaboradores en los proyectos que he dirigido, alumnos que han pasado por mis
cursos, amigos en general) que me han aportado sus propias experiencias que han
resultado de gran validez para la redacción de este libro.
A mi familia, que con su ánimo y su paciencia han conseguido que este
libro sea una realidad.

9. 1
j
GALERÍA DE PERSONAJES
Para facilitar la lectura del texto se listan a continuación los personajes que
intervienen en la narración, indicando la función que realiza cada uno de ellos (se
ha empleado la regla mnemotécnica de hacer coincidir la inicial de Jos nombres
con la inicial de la función que desarrollan):
Cliente:
• Claudio. Director del Proyecto Goliat.
• Constantino. Consejero Delegado.
• Expósito. responsable de la explotación futura de la planta.
Empresa de Servicios que ayuda al Cliente en las labores de la Dirección del
Proyecto:
• Abelardo. Abogado.
• Alberto. Está preparando una oferta de Asistencia Técnica a la Dirección
del Proyecto para otro cliente.
• Carlos. Especialista en Ingeniería Civil.
• César. Responsable del Centro de Demostración y de la construcción Y
montaje de la planta.

10. 20 DIRECCIÓNDE PROYECfOS. EXPERJENCIA. AR1E Y EXCELENCIA
• Conrado. Responsable del Sistema de Gestión del Conocimiento.
• David. Director de los Proyectos Alfa (hasta que se Jo transfiere a
Ignacio), Goliat y Simulador.
• Elena. Especialista Eléctrico.
•
•
•
•
•
•
Eugenio. Especialista en la contratación de equipos.
Gabriel. Director General.
Germán. Experto en Geotecnia.
Ignacio. Ingeniero de Proyecto y Jefe de ingeniería del Proyecto Alfa;
pasa a ser su Director en el momento en que David se hace cargo de
GoliaL
Inés. Especialista en Instrumentación.
María. Mujer de David.
• María Ángeles. Especialista en ingeniería medioambiental.
• Miguel. Especialista mecánico, responsable de la Planta de Tratamiento
de Agua.
• Óscar. Director de Operaciones.
• Palmira. Sustituye a Paloma como responsable de la Programación en el
Proyecto Alfa.
• Paloma. Responsable de la Programación en el Proyecto Alfa hasta que
pasa a ser lngeniero de Proyecto y responsable de la Programación en el
Proyecto Goliat. Al cabo de un tiempo se queda sólo como responsable
de Programación.
• Pedro. Especialista en laobtención de Permisos.
• Remedios. Ingeniero residente en las oficinas de ingeniería de la
empresa suministradora del ciclo.
• Renate. Especialista en estudios de Rentabilidad.
O RA-MA GALERiA DEPERSONAJES 11
• Sara. Secretaria de los proyectos de David.
• Tomás. Especialista en Tuberías.
Otras empresas:
•
•
•
•
•
•
Cosme. Responsable de la Construcción y Montaje del ciclo.
Esperanza. Responsabledel contrato del ciclo.
lngrid. Responsable de la Ingeniería del ciclo.
Montserrat. Empresa de montajes de la sala de calderas del Proyecto
Alfa.
Pablo. Profesor y Consultor de Dirección de Proyectos.
Susana. Pertenece a la empresa que suministra la caldera del Proyecto
Alfa y que realiza suministros varios para el Proyecto GoJjat.
Espectador:
Personaje invisible que no interviene en la trama. que se limita a observar
los acontecimientos que pasan y a juzgarlos desde un punto de vista que intenta ser
ortodoxo con los conceptos de la Dirección de Proyectos. Sus aportaciones están
recogidas en recuadros intercalados a lo largo del texto. Es una especie de
conciencia de todos y cada uno de los personajes.

11. Capítulo l
ELPROYECTOALFA
Nada más llegar a su oficina, David arranca su ordenador para iniciar su
trabajo diario. Es día 3 y necesita conocer la información que le han enviado los
participantes en el Proyecto que está dirigiendo para poder elaborar de una forma
preliminar el TJnforme de Avancé para su Cliente. Después, con los oportunos
retoques facilitados por sus colaboradores, y una vez preparado el Tlnforme de
GestiónG del Proyecto tras obtener las oportunas cifras del Sistema de Gestión
Corporativo, algunas de las cuales se incluyen en los informes de avance, David
podrá preparar el Informe de Avance definitivo. El compromiso con su Cliente es
entregarlo el sexto día laborable de cada mes, lo cual hasta el presente Informe ha
conseguido. Esviernesy le queda hasta el martes día 7, para finalizarlo.
Una vez más, David tiene ganas de que.dar bien. Sabe que uno de los
grandes motores para realizar cualquier actividad es Las ganas de quedar bien, la
voluntad; hay que ser proactivo, nunca reactivo, y huir de actitudes pasivas que, a
la larga, se vuelven contra uno mismo. David ha puesto en juego toda su ilusión y
su empeño para convencer al Cliente de que la solución de que les encargara la
Asistencia Técnica de su empresa en las labores de Dirección del Proyecto Alfa era
la solución que más convenía a sus intereses. El Proyecto tenía este nombre porque
en la fase de decisión había tenido un carácter confidencial y, después, por inercia,
se mantuvo esa denominación.
David cree que el Cliente está contento, al menos no se manifiesta en
sentido contrario. Sabe que, en general, los clientes que no se quejan están
contentos, aunque también conoce que esto no constituye una regla universal: los
hay que son apáticos, o al menos dan esa impresión, con respecto al seguimiento
del Proyecto, quizás porque están muy ocupados en otros asuntos que juzgan más

12. 24 DIRECCIÓ� DE PROYECTOS, EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA QRA·MA
importantes y no le prestan la debida atención, quizás porque descansan
fuertemente en el gestor que ban contratado. Sin embargo, David empieza a estar
preocupado por ciertos síntomas que están surgiendo en el Proyecto y que,
aparentemente, están fuera del control de su organización de Dirección del
Proyecto.
Su forma habitual de actuar, Estar alli donde se produce11 lns
acontecimientos (sea personalmente. sea por la presencia de alguien de confianza),
en particular en los acontecimientos más relevantes del Proyecto, le permite tener
un conocimiento bastante real y en tiempo presente de los problemas del Proyecto.
Quiere, no obstante. contrastar sus impresiones con los informes escritos que va a
recibir y conocer los datos que estos conúenen para saber si la situación empieza a
mejorar.
Magniiico, David, tienes una buena costumbre, utilizala sobre todo para lo que sean
actividades realizadas fuera de tu propia empresa, en particular para los acontecimientos
imponantes que se generen en el Proyecto; para acontecimientos menores no es
necesaria esta forma de actuar: cuidado que si no estás atento algo menor puede
convertirse en imponante.
El Informe anterior. el número 8, había reflejado una situación inestable en
varias áreas (diseño, contratación, construcción y fabricación; afortunadamente, la
puesta en marcha todavía no había comenzado) que podia empeorar. David es
partidario de practicar la cultura de la anticipación, es decir, anticiparse a los
problemas antes de que surjan para evitarlos, en la medida de lo posible y, sí no
puede hacerlo, para poner los medios adecuados para paliar sus efectos y
solucionarlos. Piense que el Director de Proyecto debe saber antes que nadie,
incluido el Cliente, dónde van a aparecer los problemas y la forma de atajarlos;
debe ser como el buen jugador de fiítbol que se adelanta una décima de segundo al
contrario, con lo que consigue marcar un gol o evitarlo; sabe que el mecanismo
"previsión-monitorización-seguimiento-control-acciones correctoras (en el caso de
que sean necesarias)" es fundamental para dirigir bien un Proyecto.
Accede a la bandeja de entrada para ver Jos correos recibidos. Hay tres que
no están relacionados con el Informe de Avance, por lo que los lee y contesta
rápidamente para quedarse libre de otros asuntos y poder dedicarse por completo al
Informe.
Allí están los correos de siempre: ingeniería, suministros, obra, fabricación
y puesta en marcha, pero sorprendentemente faltan el
r
eontrol de la Planificación°
y el rcontrol Presupuestario0, lo cual le hace sospechar que hay algo que no está
funcionando bien en esas áreas.
«:! RA-MA CAPÍTULO l. EL PROYECTO ALFA 25
David abre el de Ingeniería. Se lo ha enviado Ignacio, Jefe de Ingeniería
del Proyecto, que actúa también como rlngeniero de Proyecto0, una de cuyas
funciones es agrupar la información que le dan los diferentes responsables de las
disciplinas técnicas que trabajan en el Proyecto. Se concentra en la descripción que
hace de los trabajos, tanto Jos realizados como los pendientes de reaJizar.
La redacción de Ingeniería Civil refleja el problema que se viene
arrastrando desde hace varios informes: Carlos, su responsable, no puede finalizar
el diseño de la sala de calderas al no haber recibido Jos datos sobre los equipos que
van instalados en ella, ya que no se Jos ha facilitado todavía el ingeniero encargado
de eiJos.
Tarjeta amarilla, David, ¿por qué no has atajado antes este problema? Sabes
perfectamente que no se puede diseñar si no se úenen los datos adecuados. Podías haber
sondeado la posibilidad de contratar por separado al!luna de las instalaciones auxiliares
de la caldera, con lo que quizás hubieras obtenido un adelanto a costa de una mayor
coordinación.
David recuerda aquella reunión monográfica que había celebmdo, hacía
tres meses, con los técnicos involucrados en la sala e Ignacio. Habían llegado al
acuerdo de que el responsable de la implantación sería el ingeniero mecánico, ya
que era quien definía las necesidades básicas a las que se debían supeditar los
demás proyectistas, tanto el civil como los de tuberias, electricidad e
instrumentación.
Siempre había pensado que era una buena práctica que el responsable de
una implantación fuera la persona encargada de los equipos principales y que los
demás se adaptaran a sus necesidades. Esto no significaba, sin embargo, que
tuvieran que ac�ptarse, sin más, las hipótesis de ese responsable: sabía por propia
experiencia que a veces, en los proyectos, sucede que una persona de carácter más
fuerte puede imponer sus criterios, aunque su discipüna no sea la preferente, con lo
que los proyectos se resienten. Era obvio que las dificultades de Alfa no radicaban
en la defmición de responsabilidades que habían hecho hacia tres meses, sino que
estaban en la falta de datos para diseñar.
El problema tiene su origen en que Miguel, el ingeniero mecánico, ha
defmido las caracteristicas básicas de la caldera en un úempo superior al previsto
en la rpJanjficación del Proyecto0, llegando incluso a agotar la THolguré de dos
meses que tenia asignada esa actividad, de acuerdo con los cilculos iniciales de la
Planificación reticular que se había elaborado en su momento. Como consecuencia
se está retrasando la fecha final del conjtmto del Proyecto, retraso que David está
empeñado en absorber. De hecho, la previsión para el rHitaG de finalización de la
sala de calderas se ha desplazado un mes, con lo que se ha activado el TUmbraJG de

13. 26 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERI.ENCIA, ARTE Y EXCELENCiA CRA-MA
alerta para ese hito. El retraso experimentado es en realidad de tres meses, como
resultado de la suma de la Holgura inicial de dos meses y del retraso de uno que ha
adquirido ese hito.
Pero Miguel, ¿cómo es posible que se haya retrasado tanto tiempo esta actividad sin que
hayas puesto en marcha alguna acción corret:tora? Ya sé que me vas a decir que no es
solo tuya la culpa y probablemente tienes razón, ya que los datos que necesitas te tienen
que llegar de la Direaión del Proyeclo. Me parece que algo de culpa tienes por no
haberle hablado a David, al menos que yo sepa, con la suficiente claridad. Quizás la
actividad tenía THolgura Libré y lli te la has gastado.
"Tengo que hablar con Miguel e Ignacio", piensa David, "para activar los
mecanismos queprevén nuestrosprocedimientos deproyecto cuando se sobrepasa
el Umbral de alertd'.
Miguel se ba estadojustificando alegando que está absorbido por el trabajo
de otros proyectos que, según su criterio, son prioritarios.
Miguel no te hagas trampas en el solitario, no busques la rcoartadaG. Sabes
perfectamente que las prioridades entre proyectos las marcan los Direclores de Proyecto
y, cuando no se ponen de acuerdo, incluso una v� anaüzado el problema con el
respectivojefe de disciplina, el rDirector de Operaciones
G
.
Otra justificación que ha expuesto Miguel para dicho retraso es que no ha
recibido a tiempo del Cliente los datos de los consumos básicos de vapor de los
diferentes equipos de proceso, lo que le ha impedido hacer los balances que
permiten calcular los consumos totales de la fábrica y, como consecuencia, definir
la caldera adecuada para atender esos consumos.
Tienes razón Miguel y, como consecuencia, tengo que bajar el tono de la "regañina".
Suele s�er en los proyet:tos que algunos datos del Cliente no Uegan a tiempo. Es
sorprendente, pero la parte del Proyecto que debería tener más interés en que se cumplan
sus objetivos puede ser a la que no le importa incumplir. Eslo se suele deber a dos
razones: no es tan fácil obtener los datos, o el Cliente está acostumbrado a que los
suministradores le resuelvan los problemas con relativa facilidad.
Esto ha influido, también, en que no han llegado a tiempo Jos datos de los
equipos (planos de sobrecargas, gálibos y anclajes) que van instalados en la sala,
necesarios para poder proyectar las cimentaciones. Peor todavía es que ni siquiera
se han podido especificar a tiempo ni la caldera ni sus equipos auxiliares por el
mismo motivo, con lo que el edificio no está definido ni siquiera en sus formas.
Para acabar de arreglar el asunto han ofertado la sala de calderas como suministro
O RA-MA CAPÍTULO l. EL PROYECTO ALFA 27
llave en mano(David recuerda que, en su momento, no había sido partidario de que
se hiciera así, pero su Dirección le empujó por la necesidad que tenían de meterse
en el mercado de los tantos alzados, si bien aceptó que se incluyera un coeficiente
alto de cobertura del TRiesgo0; sigue pensando que es atípico que en unaparte del
Proyecto se seajuez, actutmdo como ayuda a la Dirección de/Proyecto, y que, en
otra, la caldera, se sea parte, actuando como suministrador), por lo que los
retrasos están influyendo directamente y de forma importante en la TcontingeuciaG
del Proyecto.
Carlos, el ingeniero respooÍlable de Ingeniería Civil, es tajante en su
afinnación: "Se ha incrementado en otro mes el retraso detectado en el Jlfjorme
anterior en el diseño de la sala de calderas. Puede mmzentar si esta Sección de
Ingeniería Civil no recibe Jos datospara realizar el diseño antes del dí11 20 del mes
próximo. En los diez últimos días del mes podemos hacer rm esfueno
extraordinario y acabar el diseño; cuyos costes se están incremeJitando y no se
puedenprecisar mientras no exista un compromisofirme de entrega de datos".
A continuación, en la parte de obra, Carlos expone: "La cifra que se está
facilitando para el coste de las�imentacionesy del edificio es solo uno estimación.
sin base sólida al no tenerrealizado el diseño".
David pasa rápidamente al infonne de Ingeniería Mecánica, para ver qué
explicación da Miguel sobre lo que está sucediendo.
Prácticamente ni menciona el asumo. Se limita a indicar: "En lo que
respecta a la sala de calderas la siruacion sigue igual que el mes pasado". David
piensa que esta información no añade valor a la gestión del Proyecto y que Miguel
está intentando rebajar una situación conflictiva. Cree que debería ser más
explícito, pero que quizás no tiene tiempo porque está absorbido por otros
proyectos o, lo más probable, que no quiere echar la culpa a otros.
David, ¿por qoé piensas que no quiere echar la culpa a otros? Me parece que lli estás
entre esos ''otros". Por favor, si quieres resolver este asunto tienes que analizarlo
fríamente.
"Mal empezamos", piensa David. "No me gustan este tipo de redacciones.
Constantemente les digo a mis colqboradores que los informes debe11 ser claros,
concisos, concretos y autoexplicativos dentro de lo posible. que se redacten de tal
forma que no sea necesario acudir a otros documentos para entenderlos. Se solía
dar, además, la circunstancia de que cuando utilizaban esta forma de redacción
eraporque hab íaproblemas que trataban, como mfnimo, de disimular".

14. :!8 DIRECOÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA C RA·MA
»Porlo menos, sépor informes anteriores que lo másprobable esque la
caldera siga sus pasos, ya que el suministrador ha trabajado en otras ocasiones
para nosotrosy siempre ha cumplido sus compromisos. Además. ya hace más de
un mes que se contratóy es de esperar que los planos quepermitan diseiíar las
cimenTaciones lleguen en u11plazobreve.
David, me parece que en es!e caso est:is pecando de voluolarismo, aunque el "lllstórioo"
del suministradorte dépiea la confianza Ten cuidado, no bajes la guardia
Miguel tampoco dice nada en su correo sobre las posibles desviaciones en
la compra de los equipos auxiliares, Jo que puede ser de gran importancia. De
hecho, la Tabla de Control de Costes de la Sección de Jngeniería Mecánica, cuyo
resumen. en conjunto con los de las demás secciones, pasa a tonnar parte del
rcuadro de MandoG, consta todavía de cuatro columnas exclusivamente
(Jescri¡x;ión, previsión iuicial, n:al y observaciones). La quinta que incluyen
cuando añaden la previsión actualizada no existe, es decir, que se da por supuesto
que la previsión inicial es válida. Tampoco se habla nada de posibles acciones
correctoras ya tomadas o planificadas.
David piensa que prec isamente por la forma en que se contrató la caldera,
con un coeficiente de cobertura del riesgo importante, se está actuando de una
forma impropia en lo que respecta a su control económico. Se impone como
obligación conseguir reconducir esta situación.
Reflexiona sobre lo que está sucediendo. Sabe que ante un compromiso
solo caben dos alternativas: o se ha cumplido o no se ha cumplido. A su vez, ésta
última, puede tener otras dos alternativas: obien la culpa es mía exclusivamente o
bien es de otros en todo o en parte. Evidentemente que cada una de estas
posibilidades exige una gestión diferente y, en su caso, la aplicación de medidas
correctoras. Pero hay que ser muy honesto para corregir los problemas no pensando
Jo que suele ser habitual: los logros son míos y los fallos del sistema, de la
organización. ¿Está el Cliente involucrado en el retraso de los datos? ¿Libera esto a
Miguel en todo o en parte de su responsabilidad?
David sabe que en otros proyectos no se cantan las desviaciones hasta que
no se compran todos los equipos. Quizás por inercia o quizás por el agobio del
trabajo inmediato no se actualizan las previsiones de los proyectos a tiempo. Esto
hace que el Director de Proyecto se acabe convirtiendo más en un historiador del
Proyecto que en una persona que lo dirige hacia los objetivos prefijados. Y David
no quiere que en el Proyecto Alfa suceda esto. Se da la circunstancia, además, de
que el Cliente ya ha aceptado dos rcambios de AJcanceG, con lo que el precio de
venta se ha actualizado dos veces, basta Uegar a ser 1,25 veces el inicial. "La
CRA-MA CAPin.Jl..O l. ELPROYECTO ALFA 29
contingencia del Proyecto no va a a<mantar la desviación" piensa, ,.,,
.
b- , J eso que
gractas a los Cambios de Alcance la he aumentado notablemente. representando,
enestos
.
m�mentas :!1(1'/{¡ del coste totaldelProyecto. Vamos a tener que empezar
a reducJr Margen o, denuevo, llorarle al Cliente con otro Cambio de Alcance.
Peroya le hemos pedido el que era consecuencia del retraso en la entrega de Jos
datosyahora es culpam�estra, ex:clu.sivamente nuestra. ¿Cómolopresento?"
»Está claro, tengo que leer con detenimiento el Informe de Control de fa
Planificación de Palomapara ver cómo están. influyendo los acontecimientos en
losplazosdel Proyecto. Se pregunta si una de las causas del retraso en la recepción
de este Informe será precisamente la sala de calderas.
Le preocupa en particular lo que para él es una regla de oro: "Cuando en
un Proyecto se retrasan los plazos, aumenta inexorablemente el coste". Su
experiencia le dice que no es posible muéhas ve� paralizar los recursos de un
Pr?y�to, tanto las personas como los medios materiales, de una forma inmediata,
mas h1en h�y �ue hacerparadas ordenadas: Además, cuando hay tiempo, se intenta
serperfec(aorusta, con lo que los costes se.incrementan.
N� obstante, y a pesar de no tener ese Informe a la vista, decide, al igual
que hace s1empre cuandosurge un problema, convocar una reunión con los actores
i�pticados en el problema para primera hora de la tarde, con el fm de que le dé
tiempo a leerse toda la documentación que ha recibido y la de Control de la
Planific�ción que espera que le llegue de una forma inmediata. Le dice a Sara, su
secretana, que la convoque con Ignacio, Miguel, Carlos y Paloma. responsable de
la Planificación y los costes, con un solo punto en el orden del día: Informe de
Av�n�e del
_
Proyect�. También, que a ésta última le recuerde que todavía no ha
rec1b1do la mformac1ón para prepararel Informe número 9.
Mientras su secretaria hace las llamadas oportunas se acuerda de aquella
frase que había oído cuando asistió a un curso de Dirección de Proyectos: "Los
proyectosson comolaspersonos: adquierenlasvirtudesyJos viciosdepequeños".
Hace un ejercicio de autocrític.a: "Está muy bienestepensamiento, queparece que
IW lo hepuesto enpráctico en elProyecto Alfa, dadoslosproblemasque tengo. No
hepodido. Siempre había otrosproyectos más importantes en la empresay se han
presentado imponderables que no he sabido, y en la mayoría de las ocasiones, ni
podidogestionar'.. .
Por ello, siempre que tiene un problema intenta solucionarlo de la forma
más rápida posible, de tal manera que el Proyectoadquiera la virtud de la eficacia
que no conftmde con eficiencia.. Aquella, según había leído, consistía en hacer bien
las cosas necesarias; por otro lado, se podía ser eficiente haciendo muchas cosas
quequizás nofueran necesarias.

15. 30 OIRECC1ÓNDEPROYECTOS. EXPERIENCIA ARTEY EXCELENCIA ORA·MA
No obstante, piensa que es probable que haya algún asunto más que tenga
que tratar con ellos. Como consecuencia, de-be leer con detenimiento los informes
que le han remitido, asl como los que le enviaron el mes pasado y el que él, una vez
integrados, envió al Cliente como informe deAvance.
David, haces muy bien intentando optimizar tu tiempo aprovechando que acude-s a una
reunión, donde están una serie de per.;onas para tratar los asuntos que tienes pendientes
con ellas. Ten cuidado, el resultado perverso podría ser que se preocuparan más de esos
asuntos complementarios. dejando el pripcipal para el que han sido convocados a un
lado.
·
Sara le informa que la reunión ya está convocada y que, a continuación, le
ha llamado Óscar, Director de Operaciones de la Compañía, pidiéndole que fuera a
su despacho. "¿Quépasará?", piensa David.
Que él sepa no hay ningún problema en el horizonte. Además, en el
momento en que entraba en la empr� se había encontrado con ÓScar y no le
había mencionado nada; exclusivamente le babia dedicado un saludo rutinario, por
lo que sospecha que debe ser algo qu� se ha presentado de improviso.
Óscar, dado su estilo de trato con las personas en la empresa, le hubiera
dicho, si el asunto era urgente, que 1� ac.ompañara a su despacho, y si no lo era,
pero había que tratarlo en un plazo corto, que llamara a su secretaria para fijar una
hora para verse, que tenia que hablar con él de un asunto que habría identificado;
en un ligeroapunte, le hubiera dicho elmotivo de su preocupación para que fuera a
la reunión contodo preparado. Les decíaconstantemente: "Séloque valeeltiempo
de mis colaboradores e intento optimiZIJrlo al máximo".
Es una constante de la empresa, es una directriz que emana de la Dirección
General. Gabriel, el Director, se lo dice con frecuencia, sobre todo cuando alguien
acude a una reunión convocada con antelación sin haberla preparado: "Debéis
preparar a conciencia las reuniones... Es una falta de respeto para con los
asistentes el no hacerloy es, además. una delas medidas de nuestra eficacia como
empresa". Este tipo de frases, pronunciadas por un Director General, crean una
cultura sólida en las empresas.
Mientras sube en el ascensor al piso 16, donde está el despacho de Óscar,
David piensa que si la reunión con. ésie se prolonga puede tener problemas para
celebrar la que acaba de convocar de Alfa, ya que no va a tener tiempo de
prepararla a conciencia. "Me puedo encontrar de frente con el problema más
clásico del "'Entorno Multi proyectoG: la imposibilidad de estar en dos sitios a la
vez, los directores deproyecto noposeemos eldon dela ubicuidad. Paralas tareas
que sean exclusivamente mías, puedo intentar arreglarlo haciendo un esfoerzo. No
ORA-MA CAPin.JLO l. ELPROYECTOALFA 31
puedo aplicar esta solución si me dicen que tengo que acudir ados citas a la vez,
si bien mis clientes deben considerar que a una persona que no tiene dedicación
completa a un ProyecJo no se le puede exigir estar disponible en cualquier
momento".
Cuando entra en el despacho de Óscar, le sorprende la amabilidad con la
que le saluda. No es que habitualmente fuera seco, pero no solía ser tan efusivo.
..¿Quéquwá?", piensa.
-Siéntate David -le dice ÓScar-. Vamos derechos al grano que sabes
quees lo que me gusta para no perder el tiempo y que no loperdáis vosotros. Ya sé
que estás muy atareado y preocupado con el Proyecto Alfa, en el que tenemos
ciertas dificultades en varios frentes con lo que parece que no vamos a cumplir los
plazos y los costes previstos en el Proyecto. Como muy bien sabes, su facturación
es del orden del 10% del total de la empresa y solo hay otro, en otra área de
negocio, que le supera. Se está deteriorando la conlingencia a pesar de que la
incrementasteis notablemente hace poco, y parece probable, vista la tendencia, que
en un plazo de dos o tres meses tengamos que reducir el margen del Proyecto;
sabes que, en este momento, este margen representa el 100/o del correspondiente al
total de los proyectos. De hecho el T1ndicador Económico del ProyectéAlfa bajó
el mes pasado sensiblemente, de 0,15 a 0,12: su denominador, el precio de venta,
no cambió (no introdujisteis ningún Cambio de Alcance), mientras que su
numerador, margen más contingencia, descendió notablemente. Tú mismo Jo
explicas así en las reuniones mensuales de TüperacionesG que mantenéis los
directores de proyecto conmjgo para coordinar la realización de todos los
proyectos, de tal manera que podamos atender Jo más rápidamente posible, como
conjunto de empresa, los problemas particulares que tenéis cada uno de vosotros en
vuestros proyectos.
David empieza a preocuparse. ¿A qué viene una exposición tan prolija?
"Un marrón", piensa. "Algo haypor ahíque me van a encargar". No se equívoca.
Son ya bastantes años los que lleva en la Compañía y alguno menos con ÓScar
como para conocer a ambos a la perfección.
-Tenemos -sigue Óscar- un potencial Cliente muy importante que
desea que le bagamos una demostración de cómo dirigimos los proyectos. Tú
tienes la que presentamos a Alfa. Es probable que luego tengamos que empezar a
trabajar de una forma muy rápida en su Proyecto; ya sabes, comenzaremos con la
ingeniería conceptual: fijando el TAlcancé, haciendo una Planificaciónprevia con
unos hitos realistas, dando un avance de un posible Cuadro de Mando, preparando
una TF.structura de Desagregación del ProyectoG para tener los TJ>aquetes de
TrabajoG, estableciendo un presupuesto fiable, diseñando la organización adecuada,
evaluando Josriesgos que puede haber, calculando la lMatriz de Cuantificación del

16. 32 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA·MA
Riesgé, estableciendo la contingencia, etc. Es un compromiso de nuestro Director
General. Se espera que nos abra un mercado, el de la energía, importante.
-Pero estoy hasta arriba de trabajo �ice David-. En este momento
tengo que sacar el Informe de Avance de Alfa, tengo que aclarar ciertos aspectos
que no veo claros, es muy probable que tenga que ir a la obra y a algún taller para
analizar ciertos temas. Tengo que bajar al nivel de Micromanagement en algunas
tareas para que no se me descontrole el Proyecto. Como consecuencia, mi tiempo
es muy escaso. Como sabes estos informes so.n laboriosos de preparar. Los costes
que facilita el Sistema de Gestión Corporativo, en los que me tengo que basar,
llegan con un día de anticipación al de nuestro compromiso de entrega al Cliente,
Jo que me obliga a estar dos días bloqueado. en este caso, lunes y martes.
David en tu pecado estás enoootrando tu penitencia. En su día deberías haber hecho Wl
esfueno para conseguir retrasar WlO o dos días la fecha de entrega de estos informes: de
esa manera no hubieras estado ahogado todos los principios de mes.
»Encima este fin de semana tengo un.compromiso social ineludible: estoy
invitado a la boda del hijo de un amigo en la que soy testigo. Se trata de un chico
que tuvo unos problemas importantes a cuya resolución contribuí de alguna
manera. Por ello, estoymoralmente obligado a acudir.
-Bueno, no te preocupes. Podrás acudir a esa boda. Al fin y al cabo tienes
unoscolaboradores magníficos en los que puedes delegar una parte de tu trabajo.
»Sabes que una de las características que perseguimos en nuestra
OJ]anización, aunque no siempre lo consigamos, quizás porque es muy dificil, es
que nuestro personal sea polivalente, a través de darle la formación adecuada y de
tutorías para los inexpertos. A toda persona que entra en la empresa le ponemos,
como sabes, un tutor durante un cierto tiempo, que se modula caso a caso, para que
le oriente y, si es necesario, le ayude en su trabajo_ Además, ya hemos hablado
otras veces de la posibilidad de que Ignacio o Paloma puedan convertirse con el
tiempo en Directores de Proyecto. Intentamos que nuestra OJ]anización matricial
actúe como una escuela de directores de proyecto y eso, en momentos como éste,
nos viene estupendamente. Esta es la ocasión de demostrarnos de nuevo que es
posible. Ya sabes, hasta que la gente no se echa a la piscina no aprende a nadar.
Cuidado David, quizás ÓScartiene la opinión de que no delegas Jo suficiente.
-No sé si estás queriendo decirme que delegue más y que luego ejerza la
oportuna tutoría sobre el "delegado".
}
ORA-M... CAPiTuLo l. EL PROYECTOALFA 33
-No, no es eso, no te adelantes. Cuando estemos con Gabriel entenderás
perfectamente lo que te he dicho. Te advierto que me acabas de dar una idea: no
me importaría que actuaras de tutor de algún Director de Proyecto que no tenga la
suficiente experiencia.
Enese momento entra Gabriel en el despacho. Saluda a ambos rápidamente
y se interesa por la familia de David, a la que conoce. No tiene prisa, como en él es
habitual,para dedicar el tiempo necesario a cada asunto.
Comienza a hablar con tranquiJidad, haciendo pausas importantes (dentro
de la Compañía se dice que habla más con sus silencios que con sus palabras),
como a él le gusta, para dejar rellexionar a sus interlocutores sobre las ideas que les
expone.
Gabriel, tienes una buena cualidad; cuando se va a tratar un asunto impollllme no hay
que apurar el tiempo; otra cosa es que se necesite tiempo (lista de espera) para concenar
una entrevista con ciertas personas. Bravo. estamos cansados de ejecutivos que Jo único
que hacen es soltar su rollo �1 subordinado lo tiene que wtender, faltaria más- y no
se cercioran de si su mensaje ha calado en su interlocutor; es decir, que probablemente
sus órdenessean malinterpretadas: es una manera muy eficiente de perder el tiempo.
-Sabéis que nuestro Plan Estrategico contempla la posibilidad de que
consigamos algún proyecto energético de cierta importancia en el plazo de dos
años. ... Pues bien, hoy, cuando solo hace año y medio que redactamos ese Plan,
tenemos la posibilidad de alcanzar ese objetivo. ... Hacía tiempo que estaba
madurando una gestión. . .. Por fin, ayer a última hora me llamó un amigo y, como
consecuencia, esta lardevamos a ir a visitar una gran empresa que tiene proyectos
muy importantes en el sector de la energfa, que está contemplando la posibilidad de
que le ayudemos en uno de ellos e incluso... si nuestra colaboración funciona.. .
de llegar a un Acuerdo Marco para varios proyectos. ... Podéis comprender que eso
fortalecería en gran medida nuestra TCarga de Trabajé. . . que buena falta nos
bace...
De nuevo bravo, bravísimo Gabrid; casi de pasada estás dando una direclriz importante
al marcar el acento en "Si nuestra colaboración funciona". A tu nivel puede sersuficiente
una actuación así, sobre todo si históricamente se sabe que hafimcionado, parn conseguir
que la organización asuma tus directrices.
"Marrón pata negra, ya no hay dudo", piensa David, "y encima con el
marchamo del Director General. Prepárate, se anima, ya que, por otra parte,
puede ser una magnífica ocasión, aunque de momento te vaya a suponer un
esfoerzo importante. Las cosas suelen .tener su cara y su cruz; intentaré manejar

17. 34 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERlENClA, ARTEY EXCELENCIA ORA-MA
esta situación de manera que las beneficios superen al esfueno que tenga que
hacer".
-David -sigue hablando Gabriel-, una vez detectado este Proyecto
hemos pensado en ti para intentar captara ese Cliente. . .. No te voy a decir que sea
vital para nosotros, pero casi... Su facturación puede llegar a ser varias veces la del
Alfa. . .. Mira, queremos poner a alguien al frente de este asunto que sea capaz de
ganarse al Cliente y dejar bien a la empresa... y tú lo puedes conseguir, ...
Cuidado David, interpreta bien lo que te están diciendo. Quizás Gabriel solo busca
producirte una motivación extra: sabes perfectamente que no eres el único de la
organización capaz de esa proeza.
�>Óscar, cuéntale todos Jos detalles para que pueda hacer el trabajo y
ayúdale en todo lo quesea necesario para descargarle al máximo, ... de 1nomento
de una fonna transitoria y ojalá que lo sea de una manera definitiva, de sus labores
en Alfa. ... Por cierto, éste también es confidencial de momento, así que, pensando
en ello y en honor a su tamaño, le vamos a llamar Goliat. ... Cuando hayáis
fmalizado los detalles, pasáis a mi despacho y me contáis lo que acordéis.
»Perdonad, pero hay algo que se me estaba olvidando. Me acaba de llamar
Constantino, así se llama nuestro futuro Cliente, para confinnarme que quieren
saber cómo les podemos ayudar en la Dirección del Proyecto, pero que además
tiene tres temas prioritarios que le preocupan por su urgencia sobre los que quiere
hablar: los permisos, la rentabilidad y la compra de los Equipos Principales.
-Realmente esos temas pueden considerarse parte de nuestra ayuda en la
Dirección del Proye�to -le dice Óscar-. ¿No le ha dado detalles de los motivos
de su preocupación?
-No. Tenía mucha prisa. Me ha llamado durante el descanso de una
reunión que estaba celebrando con su Comité de Dirección, precisamente con
respectoa la posibilidad de que les ayudáramos.
-Pero es que la presentación de esos tres temas puede ser muy diferente
según sean los problemas que tenga -le indica Óscar.
-Totalmente de acuerdo. Por eUo, se me ocurre que sobre estos tres temas
no preparéis ninguna presentación. ... Únicamente, repasad un poco los conceptos
... y llevad documentación de apoyo. ... Voy más lejos, para facilitaros el trabajo
no preparéis nada de rentabilidad; yo mismo Uevaré el peso de la discusión.
CRA-MA CAPÍWLO l. ELPROYECTOALFA 35
-Perdona -dice óscar-, tienes razón, pero solo en parte: por supuesto
que gracias por la ayuda, pero el Cliente se puede quedar con la idea de que los
demás, David en particular, vamos de "teloneros", que no dominamos el asunto. Te
sugiero que refuerces lo que digamos nosotros, que cierres los temas de
rentabilidad con los criterios que estimes oportunos, tu dominio de ellos es propio
de un experto, pero que no tomes la iniciativa.
-Me pareceperfecto el planteamiento -asiente Gabriel-.Me hapodido
la afición que tengo a ese tema. ... Además, de esa manera, tal y como hacemos
siempre, ... potenciamos el papel de nuestro Director de Proyecto como
responsable de nuestra empresa ante eJ Cliente y, viceversa, del Oiente ante
nOSOtTOS.

18. Capítulo 2
ELENTORNOMULTIPROYECfO Y LA
ORGANIZAUÓNMATRIOAL
Una vez que se marcha Gabriel yse quedan solos David y ÓScar, reanudan
la conversación.
-Bien -comienza óscar-, me parece que en lo que respecta a tu
decisjón el asuntoestá muy claro.
-No soy tan tonto como para decir que no a liD asunto como éste que
viene directamente de Gabriel. Mi preocupación inmediata es que el Proyecto Alfa
no se resienta y que se defina con la mayor claridad posible1 lo que tenemos que
hacer con Goliat. No quiero que se repita un rArranque OperativoG c.omo el de
Alfa, que lo tuvimos que hacer deprisa y corriendo por la Carga de Trabajo que
teníamos en la empresa en ese momento: duró un mes, cuando su plazo razonable
tenía que haber sidode dos.
»La propia oferta tuvo lagunas importantes y no diseñamos bien la
orgruúzación que debía encargarse del Proyecto. Es probable que infravaloráramos
el esfuerzo necesario. No realizamos correctamente el proceso de Planificación del
Proyecto y, como consecuencia, se han resentido los de TReaJización del Proyecto0
y rcontrol del Proyecto0, por lo que todavía estamos pagando ]as consecuencias.
Desde entonces el Proyecto ha adolecido de ciertas carencias de definición en su
1 Desde el punto de vista del autor, es precisamenteeste asuntode la falladedefiniciónel principal Y
más frecuenteproblemaque se suele presentaren los proyectos. A suvez. en muchas ocasiooes. esta
faltade definición se cood.aciooacon la ausenciadeUDacomunicacim adecuada.

19. 38 DIRECCIÓN DE PROYECTOS- EXPERIENCIA, ARTEY EXCELENCIA ORA-MA
TpJan de Proyecté en casi todas las áreas del conocimiento: Alcance, calidad,
plazos, variables económicas (costes, contingencia, margen y precio de venta) y
riesgos. Si me pennites, y quizás porque ahora me conviene, citaré una frase que
sueles decir: "Nuestros trabajos deben ser hechos en equipo. Las individualidades
están muy bien y consiguen grandes cosas, pero todavía se alcanzan metas más
altas si setrabaja en equipo. Esadebeser una denuestras obsesionesyquenosdé
carácter como empresa''. Quiero decir que me tendré que apoyar en otras personas
fonnando un TEquipo de Trabajé, no un grupo.
Apunte didáctico: recuerda David que al arrancar Wl Proyecto, no hay que precipitarse:
es preferible esperar un cieno tiempo, aunque a veces no es posible por la presión del
Cliente, a que se definan bien las cosas, tiempo que se recupera luego con creces; en
cualquier caso. la consideración de W1ll C011ti11gencia para los plazos y otra para los
costos es necesaria, tanto más cuanto menos definido esté el Proyecto. En e.l Proyecto
Alfa, redujisteis el plazo necesario a la mitad, un camino segtU'O bacía el fracaso, si no
hubierais trabajado duro para lograr la mejor definición posible de las bases de partida
en el plazo más corto de tiempo.
-Cuenta con ello. Vamos a empezar por marcamos una meta que en
nuestra cultura empresarial sabes que es muy importante: no debes dejar de acudir
a esa boda, no es lóg.ico y no estaria bien. Vamos a organizar las cosas de tal
manera que no tengas ningún problema para ir. Si no lo hiciéramos así,
quedaríamos todos un poco "tocados" pensando que no hemos actuado bien y
algúndía ese problema podría generar otro mayor.
Tienes un buen jefe muchacho, que cuida las relaciones bwnanas: no parece que esté
escenificando, podía haber "pasado".
>>Te indico mi plan: ahora tú y yo definimos en Uneas generales cómo
hacemos la presentación y, a continuación, te vas a tu despacho a prepararla.
Luego, en cuanto pueda, ire a tu sitio para ver cómo van las cosas y ayudarte en el
caso deque lo necesites.
David se acuerda de aqueUa reflexión que le hacía su padre cuando
comenzaba su vida profesional y su trabajo le absomía completamente: ''La vida es
como una mesa de cuatropatas, es inestable si las cuatro no están armónicamente
desarrolladas can un cierto equilibrio. En el peor de los casos, con tres seria
suficiente, pero es más recomendable que las cuatro estén desarrolladas. Son la
pala espiritual, lacorporal, laprofesionalyladerelación, que incluyea lafamilia
y al resto de la sociedad en la que vives". Él creía que las tenía bastante
equilibradas, aunque era consciente de que a veces, y ésta parecía que iba a ser una
de ellas, la profesional se lehipertrofiaba un poco en detrimento de las demás.
r
1
ORA-t-iA CAPiTULOl. ElENlORNOMULTIPROYECTO Y LA ORGANIZACIÓN._ 39
-Déjame llamar a Sara. Tengo una reunión concertada esta tarde a
primera hora para preparar el Informe de Avance de Alfa y para dar di�trices; y,
ahora, te.ngo que adelantarla al final de la mañana o quizás retrasarla a1 lunes para
dar las instrucciones definitivas que sirvan para preparar el lnfonne. Corno sabes,
dos o tres dias después de que el Cliente lo recibe, celebramos una reunión con él
para tratarde su contenido, en particular de los puntos calientes.
Estás en el buen camino, David, es una buenapráctica mantener una reunión mensual
con el Cliente en la que se traten todos los aspectos del Proyecto iocluidos. cómo no,
los puntos calientes que pueda haber. Todavía mejor es que a esa reunión se vaya,
habiéndolapreparado por ambas partes, con la información más reciente de Jo sucedido
en el Proyecto.
>)Esto conlleva que tengamos que prepararla con exquisito cuidado, ya que
en esa reunión se deciden aspectos importantes de futuro: entre otros, la aprobación
de los Cambios de Alcance que modifican las variables del Proyecto. En esta
reunión en concreto vamos a intentar mejorar el margen que, como sabes, no es el
que deseamos. Queremos que el Indicador Económico del Proyecto vuelva a ser
0,15.
Cuidado David, ten en cuenta que a veces, con cienos clientes que tienen proyectos
muy grandes o que realizan varios proyectos, no es W1ll buena política mejorar el
margen, ya que esto puede inducir en el Cliente la sensación de que -está siendo
explotado y poner en peligro su continuidad como Cliente.
David llama a Sara y le dice que adelante la reunión de la tarde a la una del
f!iediodía, y que si alguien tiene problemas para acudir que le llame aJ despacho de
Osear.
Antes de que acordemos cómo hacemos la presentación -wntinúa
David-, déjame que te diga que creo que debemos trabajar en dos frentes
diferentes: la presentación de la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyeclo y
la documentación deapoyo a lostemas prioritarios que ha citado Gabriel.
-De acuerdo -dice ÓSCar-. Por un lado, creo que podemos usar la
presentación de Dirección de Proyectos que ya tenemos, aunque puede ser
conveniente que hagamos algún ligero retoque. Por lo que yo sé, este Cliente está
habitualmente preocupado por los plazos y por la coordinación de contratistas Y
suministradores; el coste le importa un poco menos, lo cual no quiere decir que
haya que bajar la guardia.

20. <10 DIRECCIÓN DEPROYECTOS. EXPERIENCIA,ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA
Qué suerte tienes, David; me refiero, por supuesto, a Jos aspectos eco�micos. Parece
ser que vas a tener un Cliente cuyos negocios le van razonable�ente b1en, Y�.
que da
rioridad a los plazos sobre los costes. Qui7is es que en sus estud1os de rentabilidad ha
�escubierto que la incidencia de una mayor inversión sobre la rentabili�ad es mínima; o
quizás es que tiene miedo de que la competencia Leru:gadaño en ese.
mcho_deme�tado.
Ten en cuenta que en ese escenaño es muy convemente que el Chente s1enta que su
Proyecto también esde los que en él participan, que tambiénlo sientan como suyo, que
baya la mayor sinergia posible.
>)Este Cliente maneja proyectos muy complejos que exigen grandes
inversiones, plazos dilatados y contratistas y suministradores que, J>?T
.
los
volúmenes de inversión, son de los mayores del país, lo que hace que sean d1fiC!Ies
de coordinar. Suelen ser reluctantes a obedecer las instrucciones de tma empresa
ajena a la Propiedad. Se sienten vigilados y no están cómodos.
Apunte didáctico: David, lo sabes tan bien como yo, pero debes recordar que los
grandes contratistas tienen sus peculiañdades: con ellos no suele haber pro�!� de
calidad, pues de lo ronuario no estarían en esa sítuaci�n �n :t mercado; Y s.' benes la
suerte de que los que trabajen eo Goljal lo c:oosideren pnontano, �parecerala m�yor
parte de tus problemas. En cualquier caso, los clientes, sea qu•en sea el contratista,
deben vigilarlos para que cumplan susrompromísos.
»Por otra parte, en lo que respecta a la documentación de apoyo, te sugiero
que hablemos con Pedro, Renate y Eugenio sobre los temas citados por Gabriel.
-Es imposible -responde David-. No vamos a tener tiempo para todo.
¿A qué hora es la reunión con el Cliente?
-Creía que te lo había dicho. A las cinco y media de la tarde en las
oficinas del Cliente. Tendremos que salir de aquí media hora antes para no tener
problemas de tiempo.
- ¡Esto es un atraco! Bueno, perdona, no sé cómo voy a IJegar. Me temo
que no podré hacer maravillas con la presentación si encima tengo que sacar
tiempo para hablar con las personas que bas citado.
-No te preocupes en lo que respecta a la presentación. Creo que es mejor
que pienses en profundidad lo que le vamos a decir antes que preparar nuevas
transparencias, ya que seguro que note va a dar tiempo. Como te he dicho, cuando
lo hayas pensado Jo comentamos. Mejor, si te parece, celebramos tma reunión en
mi despacho para hablar de ello. Voy a convocar a otros dos Directores de
Proyecto por si nos pueden dar ideas y voy a intentar que venga el Director de
PlanifiCtJción.
O RA·MA CAPÍTIJLO 2. El ENTORNO MULTIPROYECTO Y LA ORGANIZACIÓN_. • 1
Haces bien, ÓSCar. invitando al Director de Planificación que es de suponer esté
encargado del desarrollo de la empresa en el medio y largo plazo, por lo que es muy
oportuno que acuda a la reunión.
))A las tres, ¿te parece? Insisto, vamos a exponer ideas, no se trata de hacer
una presentación maravillosa. Este Cliente sabe muy bien lo que quiere y entiendo
que prefiere una buena idea que le ayude a resotver su:; problemas a todas las
presentaciones que se le puedan hacer por fenomenales que sean. Voy a rogarles
puntualidad y les voy a decir que solo disponemos de tres cuartos de hora como
máximo.y quepreferimos acabar en media: necesitamos tener una cierta holgura de
tiempo, no sea que se nos compliquen Jos temas prioritarios. .
-Me parece bien esa idea para la presentación. ¿Qué hacemos con los
temas prioritarios? Montar una reunión con cada una de las personas que has citado
es imposible. No vamos a tener tiempo.
· . -Te sugiero -responde Óscar- que hablemos con ellos por teléfono
desde mi despacho una vez que hayamos terminado de preparar la reunión de
presentación. En cuanto te vayas voy a comunicarme con ellos anunciándoles que
les vamos a llamar entre las tres y media y las cuatro y media para pedirles que nos
digan en cinco minutos lo que creen que puede ser de más interés pensando en la
reuniónde la tarde.
-De acuerdo -<!ice David-, creo que no tenemos otra alternativa. A las
tres estaré aquí de nuevo. Si se requiere continuidad, es decir, si como
consecuencia de la reunión de esta tarde tuviera que hacer algún trabajo para este
Cliente a principios de la próxima semana, te indicaré lo que me parece que
debemos hacer porsi se te ocurre alguna sugerencia. Perdona que sea pesado, pero
el lunes y el martes deben ser días Alfa si queremos quedar bien con nuestro
Cüente.
-Perfecto. Hasta Juego -finaliza Óscar-. Con el fin de que no pierdas
tiempo, ya me encargo yo de informar a Gabriel.
David, voy a ser WJ poco malo: datecuenta de que la información directa a Gabriel por
parte de ÓSCar tiene dos lecturas; la primera, facilitarte tu trabajo; la segunda,
arlqlinistrnr él aljefe y no dar así paso a otros empleados que puedan hacerle sombra.
David va hacia su despacho y comienza a pensar a toda la velocidad que le
permite sucerebro. Mientras baja en el ascensor esboza su plan para las siguientes
horas:

21. 42 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTEY EXCELENCIA CR.o·MA
a) Leer de nuevo, antes de Ja reunión de Alfa, el InformeN.o8 de Avance e
intentar establecer una estrategia para reconducir la situación.
b) Repasar las notas que tomé durante mis últimas visitas a la obra y a los
talleres de fabricación de la grúa puente, así como de las reuniones de
coordinación que he mantenido. Pero no voy a tener tiempo para todo
esto, leeré en diagonal. Se sonríe recordando lo que le dijo Gabriel una
v� que utilizó esta expresión delante de él: "Leer en diagonal es una
expresión acuñada que puede interpretarse como que algo no se ha
leído en profundidad, sino solo en retazos. ... Puede ser más peligroso.
de cara a la gestión, que el no haber leido un documen.to, ya que se
pueden sacar conclusiones basadas en aspectos parciales con el
evidellle riesgo que ello supone".
David, me pareu que te estás obnubilando. Por favor, un poco de calma. Tícnes una
buenaestructura de informes, puedes leer el resumen ejecutivo, en particular el Cuadro
de Mando. Para lo que ahora necesitas es suficiente.
e) Celebrar la reunión, que no deberá durar más de media hora, si quiero
hacer bien el ttabajo siguiente, es decir, pensar en lo que me ha dicho
Óscar.
Estoy a punto de sacarte tarjeta amarilla. David. Mantener 1ma reunión de esa
importancia con el tiempo tan limitado puede dar Jugar a errores impot1antes. Marca
solo criterios, no vas atener tiempo para más.
d) Primero tengo que pedir Ja presentación de Dirección de Proyectos que
preparé en su día y decirle a Sara que pida una comida ligera a la
cafetería habitual para poder comer y trabajar al mismo tiempo. Hablaré
con Conrado, responsable del rsistema de Gestión del ConocimientoG,
por si me puede facilitar información resumida sobre los temas
prioritarios.
Entra en su despacho y antes de que pueda decirle a Sara lo que ha pensado
es eiJa la que le dice:
-Acabo de confirmar que ni Ignacio ni Paloma pueden venir. Están fuera
de la oficina en tma reunión de otro Proyecto que tenían prevista con anterioridad y
creen que no van a acabar hasta las dos, con Jo que su intención es venirdespués de
comer. No tienen ningún problema para esta tarde, pero a La una les resulta
imposible. Paloma me ha dicho que ya ba enviado su infonnación para el Informe
N.09 de Avance. Aqui está el número 8 que me habías pedido.
ORA·MA CAPÍ11JLO2.EL ENTORNOMULTIPROYECTO Y lAORGANIZACIÓN... 43
Apunle didáctico: una reflexión válida para todos los personajes involucrados en la
trama: gestionar adecuadamente los escenarios multiproyecto es WJO de los grandes
retos de las organizaciones. La mejor solución pasa por la disponibilidad de las
personas y por una adecuada ordenación de los compromisos. basada en la estructura
matricial.
-Llámalcs de nuevo y diJes, por favor, que tengo que verles antes de las
tres, que rettasen un poco la comida, que hagan lo imposible por verme antes de
esa hora, que vengan lo más rápido que puedan. Ponme con Carlos, por favor, que
tengo que ver cómo arreglo este Ho en el que me han metido.
Se sienta en su silla. ''Al mal tiempo buena cara'', piensa. "Se me
complican las cosas, pero son así y 110 las puedo modificar. Todavía no es
absolutamente necesario el que intercambiemos criterios sobre el Informe.
Además, puede que lo de esta tarde sea muy corto y que pudamus reunirnos un
poco más tarde. Cuando vengan les diré que me esperen hasta las siete por si me
da tiempo a llegar para eso hora. Lástima que sea viernes, día en el que a todos
nos gusta marcharnos cuanto antes acasa''.
Suena el teléfono. Sara le dice que es Carlos. Le cuenta a grandes rasgos lo
quepasa rogándole confidencialidad en lo que se refiere a Gotiat. Le pregunta si se
le ocurre alguna idea para resolver el problema de la sala de calderas. Carlos
contesta que no sabe hacer milagros, que hasta que no tenga los datos no puede
hacer nada, ni siquiera comenzar los cálculos de las cimentaciones de los equipos,
ni de la nave. Convienen que esperará basta las siete sin marcharse por si es
necesaria su presencia. Carlos le dice que tiene un compromiso particular que le
impide estar en la oficina más allá de las siete y media.
David, ten cuidado con abusar de tu auloridad y malgastar el tiempo de tu equipo,
aunque da la impresión de que Carlosesta suficientementeocupado como para que no
le afecte tu petición (esperar no significa no hacer nada). Lo mejor, por supuesto, es
optimizar el tiempo detuequipo, no soloel tuyo.
-Será suficiente, no te preocupes-le indica David.
''Bueno, algo hemos adelantado", se dice David. "Claro quedebo cubrir la
posibilidad de que no llegue a las siete". Se levanta y sale a La puerta de su
despacho:
-sara, ponme otra vezcon Carlos, por favor.

22. -14 DIRECCJÓ, DEPROYECTOS. EXPElllENCIA, ARTEY fJ(CF.l.ENCIA O RA-MA
Habla de nuevo con él. Quedan en que se reúnan a las seis y media los
cuatro para intentar encontrar una solución al problema de la sala de calderas.
Cuando él llegue, si llega antes de que se hayan ido, ya le informarán de lo que
hayan hablado; en caso contrario, que le dejen una nota escrita.
David, esta vez te saco tarjeta amarilla_ Estás tomando un atajo para resolver un
problema. probablemente con 1u mejor voiWltad y acuciado por tu falta de tiempo. Sín
embargo, deberías acudir a Miguel para que te informe en directo cómo está este
asunto; además, puede que Ignacio se sienta marginado, ya que en teoría debeóa ser él
quien cÓnvocara la reunión, no te olvides que es el Jefe de Ingeniería del Proyecto.
Bueno, teniendo en cuenta que le has pedido a Carlos que informe a los demás,con lo
que el problema es menos grave de lo que puede parecer a primera vista, te perdono,
por esta vez, la tarjeta amarilla. Tienes la suerte, ytú lo sabes, de tener unos magnificos
colaboradores(un tewroa cuidar, como tú mismo sueles decir citando a Deming).
Antes de colgar, David acuerda también con Carlos que el lunes se
volve$ a reunir con él para que le informen de lo que hayan acordado loscuatro
y, casi con toda seguridad, para aprobarlo. Quedan el lunes a las doce, ya que
Caries no puede antes. Le pide que informe a Ignacio, Paloma y Miguel para que
no hayaproblemas.
. Abre el correo que le ha enviado Paloma y va derecho a la parte que le
preocupa. Observa que se propone modificar la Planificación vigente. ''No me
gusta", piensa; "sólo modificamos las planificacione.s en circunstancias
excepcionales. Además, el hito de finalización de la sala de calderas acaba de
rebasar el umbraJ de alarma. Tengo que mirarlo más despacio. Este es un asunto
en el quedebo hacer micromanagement Voya C{)ncentrarme en lapresentación de
esta tarde. Con todos estos asuntosya es casi la unay voy a tenerpoco tiempo".
Repasa la presentación que había hecho para el Cliente anterior. Examina
los conceptos que había incluido en el Control de la Planificación. Anota en una
pequeñachuleta de apoyo las ideas que quiere resaltar en la presentación:
l . Tenemos que planificar desde el realismo. La realidad es muy tozuda y
acaba emergiendo. Hay clientes y directores que se empeñan en que se
cumplan plazos o costes imposibles. Se aceptan ciertas premisas por la
presión que ejercen o por no perder Wl contrato y Juego sucede lo que
sucede: en cuanto aparecen Jos cambios se desvian estos parámetros. No
vale de nada fijar plazos imposibles de cumplir. Experiencia como
empresa: retrasos entre un lO y un 200/o a pocos cambios que haya.
ORA-MA CAPÍTIJLO 2. EL ENTORNO MULTIPROYECTO Y LA ORGANILoClÓN__ 45
David, es cierto que estás haciendo una chuleta que conceptualmente tiene que ser
esquemática pero debes tener en cuenta que en un Proyecto no se puede hablar de
retrasos, en el sentido estricto de la palabra. si ha habido cambios de alcance que han
obligado a una ampliación del plazo. Podrían llegar a ser adelantos si se diera la
circunstancia de que la ampliación de plazomotivada por los cambios de alcance fuera
superioralretraso teóricoexperimentado.
2. No debemos permitir que las holguras sean absorbidas por las
aclividades iniciales, ya que deben ser administradas por las cadenas a
las que las mismas pertenecen. Al final, son los eléctricos o los pintores
los que tienen la culpa, realmente a los que se les echa, de los retrasos.
Pocas veces hemos conseguido que no suceda esto.
Perfecto, David, sabes muy bien que suele suceder que al principio, TFa�e rle AlegriaG
en los proyectos, parece quenoexisten problemas, conlo quese dilapidan las holguras.
entre otras razones porque no se les presta la atención debida y porque aquellos que las
tienen ensus actividades tienden a utilizarlas como si fueran d.e su exclusiva propiedad,
lo cual no es cierto. No se debe permitir que nadie, empezando por el Cliente y
siguiendo por nosotros mismos, gaste la holgura de una actividad que está encadenada
con otras actividades; incluso, yendo más lejos, es la Dirección del Proyecto la que
tiene que repartir (administrar, gestionar) la holgura de una cadena entre las diversas
empresas (cuando es dentro de la propia. entre los diferentes departamentos o
secciones)que están involucradas ensu desarrollo, de tal manera que cada una de éstas
siga fielmente las instrucciones de este Director. El seguimiento de la Planificación
debe hacerse no solo sobre el TCamino CriticoG sino también sobre las Ligaduras
(imerfaces) entre actividades, en panicular cuando conectan a empresas diferentes. En
la medidade lo posible, estas interfacesdeberán estar señaladas con híws.
3. Debemos actualizar constantemente las estimaciones económicas a la luz
del conocimiento de lo que va sucediendo en eJ Proyecto. Una vez fijado
un presupuesto, tenemos que aplicar un Control Presupuestario muy
estricto para lograr sucumplimiento.
David, sigues en el buen camino preparandoa conciencia la reunióncon el Cliente. Ten
en cuenta, no obstante, que no debes entender actualizar como la posibilidad de
cambiarlosaspectos económicos a tu antojo. Lo que sucede en los proyectoses que, a
medida que se van teniendo más datos, es más fácil estimar con más precisión las
variables económicas. Si por las razones que sean el Cliente oo es sensible al coste, no
debes abando.nar esta buena práctica: puedes introducir vicios en la culrura de la
organizacióndel Proyecto que después serán muy dificiles de erradicar.

23. % DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA
4. No es conveniente modificar la TProgramación de Referencia0, salvoque
surjan acontecimientos excepcionales: Cambios de Alcance importantes,
reconducir una situación dificil, etc. (siempre de acuerdo con el Cliente).
En ese momento, entran en su despacho Paloma e Ignacio.
-Os agradezco que hayáis venido. Por lo que veo, habéis conseguido
acabar vuestro trabajo antes de lo previsto, ya que ni siquiera es la una y media. Sé
que habéis hecho un esfuerzo importante. Perdonad el atraco, pero es que estoy
con un problema de falta de tiempo que no puedo resolver y que ni siquiera os
puedo explicar al detalle precisamente porque me faltan minutos, minutos he dicho,
desde ahora a las tres en que tengo que tener preparada una presentación para un
posible nuevo Cliente. Le he dicho a Carlos que celebréis esta tarde una reunión
con él y con Miguel. para comentar la situación del diseño de la sala de calderas de
Alfa. No es necesario que convoquéis al ingeniero eléctrico, todavía su disefto no
ha comenzado; quizás, si os parece oportuno y para que se vaya enterando de qué
va el Proyecto, lo podéis hacer. Lo que si os pido es que desmenucéis el problema
hasta su último detalle. El lunes me presentáis las conclusiones a las que lleguéis y
acordaremos lo que hacemos para solucionar el problema que tenemos. Nos
podemos ver a las doce, hasta esa hora está ocupado Carlos.
-De acuerdo -dice Paloma-, aunque me gustaría hablar contigo de
algunas cosas de mi Informe que me da la impresión que no has leído, porque me
las hubieras dicho. Estoy preocupada con la situación y te he sugerido una serie de
acciones correctoras que quisiera comentar contigo en cuanto puedas. Además del
diseño de la sala de calderas tenemos, corno sabes, problemas de plazo y coste en
la obra motivados por una mayor dificultad de la prevista en la hinca de pilotes y la
ampliación de las naves de producción pedida por el Cliente. La incidencia que
tienen ambos casi agota la contingencia que teniamos prevista para el Proyecto.
Además, el Tlndicador del Avance del ProyectoG, relación entre el TAvancé
realizado y el previsto, está a punto de pasar del umbral de alarma al de
emergencia, con l.o que, según las normas de la casa, tendremos que preparar un
Plande Choque para corregir la situación: está en 0,&4,mientras que el mes pasado
era de 0,91; te recuerdo que Jos valores de los umbrales de alarma y emergencia
son 0,9 y 0,&.
-Tienes razón. No lo be leído más que en diagonal, aunque por lo poco
que he captado creo que, efectivamente, esos problemas han aumentado. En caso
contrario no me estarias proponiendo modificar la Planificación vigente. Me
preocupa enonnemente lo que me dices del indicador. Tenemos que reconducir
esta situación. ¿Tiene que ser antes o después de vuestra reunión?
l
1
.
.
1
.l
CRA-MA CAPÍTIJLO2 EL ENTORNOMULTIPROYECTO Y LA ORGANIZACIÓN__ 47
-Es conveniente antes, aunque no necesario.
-Ignacio, ¿tienes tú algún problema particular que merezca la pena
comentar?
-Me preocupa, a la vista de la información que nos piden desde obra, la
cual nos obliga a hacer cambios en diseños ya realizados, el cariz que están
tomando las cosas en el emplazamiento.
Cuidado Ignacio, no delegues hacia arriba, que te voy a tener que sacar tarjeta. Al ser
un problema de ingenieria deberías encontrar por ti mismo la solución. Tú eres el
responsable delaInterfazdiseÍiO-<lbra.
�
>Me gustaría que sacaras un poco de li_�po para comentarlo en
profundidad, para hacer lo que tú llamas mic:romanagement. Necc::.itan un poco de
pedagogía sobre la distribución de funciones entre el diseño y la obra. Creo que es
necesario, además, que una vez que hayamos hablado nos vayamos a obra
siguiendo tu consejo de estar donde se producen los acontecimientos, y pongamo�
un poco de orden para confinnar lo que les dijimos· al respecto hace un par de
semanas. Espero que esta vez nos hagan más caso.
-Ese poco de tiempo que me pides no podrá ser hasta el lunes. Envíame,
no obstante, un pequeño lnforme sobre este asunto para leerlo este fin de semana y
pensar sobre ello. Ahora, dejadme sólo, por favor, que como ya os he dicho tengo
muy poco tiempo. Suerte con la reunión de esta tarde. A ver si conseguís encontrar
una salida airosa para comenzar el diseño de la sala de calderas y así no
alcanzarnos el umbral de emergencia, sino que, por el contrario, conseguimos en
poco tiempo absorber el retraso.
Se queda solo nuevamente y comienza a comer la fiugal comida que le han
subido. Busca ejemplos de Alfa que le permitan apoyar las ideas que va a dar con
respecto a los costes. "Espero, de estaforma, no cometer los mismos errores que
en Alfayen otrosproyectos anteriores", se dice.
"Por si acaso y dadoque todos los clientes suelen serproclives a ello, voy
a buscar también algo relacionado con elcontrol del avanceyde los riesgos".
. .
Encuentra rápidamente la información que qÚiere, al repasar los dos
ultimos informesde Avance del Proyecto Alfa que habia entregado al Cliente.

24. 48 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCElENCIA O RA-MA
Anota en su chuleta nuevos conceptos para recordarlos durante la
presentación:
J. Debemos ir a un control del rcoste ReaJG que dividido por el TCoste
Estimado ActualizadoG (incidir en que no es el inicial, que es el
actualizado, ya que en ese caso el avance obtenido no seria una
información suficientemente válida para la gestión) nos dé el avance de
cada una de las actividades. Adelantar la idea de dar avances parciales
pordiferentes temas: especificaciones, pedidos, planos, etc. Si el Cliente
lo prefiere, podemos usar el avance fisico. No son incompatibles. A
comentar.
2. Podemos establecer el rvalor Ganado0 para cada actividad, en función
de su avance y su Coste Estimado y, como consecuencia, el del total del
Proyecto.
3. Debemos realizar un rcontrol de los cambiosG distinguiendo entre los
cambios de alcance aprobados por el Cliente y las desviaciones que
incluyen los pendientes de aprobación. No llegar a una situación como la
actual en Alfa en la que ambos valores coinciden prácticamente, no los
hemos tramitado con la suficiente agilidad. Hacer la introducción a un
posible Cuadro de Mando del Proyecto.
4. Cálculo de la contingencia y su utilización a lo largo del Proyecto. No
decir nada de la interna salvo que el Cliente pregunte.
Tienesrazón, David. La contingencia interna es, como su nombre indica.interna, por lo
que no debe sercooocida portu futuro Cliente. Si insistiera, indicale coneducaciónque
oo se le puede decir ya que penenece a la gestión interna de la empresa; si sigue
insistiendo, probablemente para que le rebajes el predo de venta eliminando la
contingencia, dile que si no se dan los supuestos que la originan estás dispuesto a
eliminarla, pero entonces, si se produjeran esos supuestos, sus consecuencias deberian
ser absorbidaspor él. En otras palabras, en el momento en que lo supiera dejaría de ser
contingencia_
5. Presentar, si procede, los conceptos de Matriz de Cuamificación del
Riesgo, TMáxima Exposición al Riesgo0 y rvalor Probable del Riesgo
del Proyecto0. Todavía no parece que sea el momento de entrar a fondo
en estostemas, hacerlo quizás de una manera superficial.
6. Si tuviera ocasión, será dificil porque ya están preocupados con los tres
temas prioritarios, llamar su atención sobre la Fase de Alegría en el
O RA-MA CAJ>1nn.o2. EL ENTORNOMULTIPROYECTO Y LAORGANIZACIÓ1'L 49
Proyecto. Que no piensen que Jos recursos y el tiempo son ilimitados.
Disciplina y Control desde el principio.
7. Introducir una cuña sobre el TCierré de un Proyecto, en particular sobre
el rcierre TecnológicoG, para tener disponible para el futuro la
experiencia adquirida: si es posible hablar de Jo que nos suele decir
Gabriel deutilizar esa Experiencia para mejorar nuestro Arte dirigiendo
Proyectos e intentar conseguir la EICeleocia. Ir haciendo cierres
parciales.

25. Capítulo 3
PREPARANDOLAPRESENTACIÓN
En ese momento, entra Óscar en el despacho de David.
-Que aproveche. Ya me he quedado libre de Dl montón de asuntos que
tema pendientes de una cierta urgencia. ¿Puedoayudarte?
David, debes pensar que óscar quiere ayudarte; de lo contrario, hubiera buscado
cualquier excusa parano ir.
-Muchas gracias. A comer lo que quieras, aunque me temo que no queda
mucho. En el trabajo creo que no. Entiendo que es imposible que trabajemosjuntos
sobre el mismo papel. Casi tengo terminadas las ideas que habíamos comentado.
Solo me falta ponerlas un poco en limpio y, en cuanto acabe, me voy a tu
despacho.
David emplea media hora más en acabar decomery en ponerenlimpio los
apuntes que ha hechopara la presentación y, con eUos en la mano, va aver a Óscar.
Llega antes de la hora prevista, con Jo que le expone muy brevemente las
ideas queha producido.
-Me parece bien -le dice Óscar-, aunque quizás has marcado
demasiadoel acento en losplazos. A verqué opinannuestros invitados.

26. 52 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA,ARTEY EXCELENCIA ORA·MA
Tranquilo David, es probable que áscar se excediera al priorizar los plazos cuando te ·
encargóel trabajo. Ahora te da una infonnación contradictoria que hace que no sepas a
qué cana quedarte. Te aconsejo que esperes a ver cómo se desarrollan los
acontecimientos.
-Pero -se justifica David-. si precisamente me habías dicho que es una
de las grandes preocupaciones del Cliente.
Casi acto seguido llegan los dos Directores de Proyecto y. el· ¡;>irector de
Planificación para mantener lareunión prevista..
Óscar les pone en antecedentes de Jo que se va a l.ratar, ampliando lo que
les ha adelantado telefónicamente cuando le-s convocó y les informa del. tipo de
reunión que quieren tener, del objet1vo que persiguen, que no es otro que hacer una
buena presentación de Dirección de Proyectos a una empresa y dertiempo de que
disponen, tras lo cual da la palabra a David para que exponga las ideas que ha
preparado.
David explica con detalle su presentación para la Asistencia Técnica a la
Dirección del Proyecto. "Es bueno", piensa, "'este ejercicio de ensayar la
presentación ante un auditorio teóricamente amable. Es un anticipo de la que
realizaré luego ante el Cliente. Es una ocasión magnífica para corregir los
defecros que pueda tener''.
Le hacen pequeños comentarios, alguno de los cuales le molesta. Quizás es
que es un poco susceptible, pero le parece que uno de sus compañeros que
pertenece al mjsmo Departamento que David y cuyo proyecto representa un 8% de
la facturación de la empresa, se quiere apuntar un tanto a su costa delante de Jos
Directores de Operaciones y de Planificación echando por tierra parte de sus
planteamientos.
Afortunadamente, y gracias a la intervención de Óscar, la sangre no llega al
rio y se conviene una postura intermedia que David entiende está bastan!e cerca de
lo que él preconiza. "Alfin y al cabo.., se dice, "si soyyo etque va a defender la
presentación, tengo que estardeacuerdo con lo que voy a decir'.
Tienes razón, David. Lo óptimoes que la persona que va a exponer algo o.a defender
un documento esté de acuerdo con su contenido. De lo contrario, existen muchas
probahilidades de que se convierta en un fracaso, lo cual es malo para él y para la
empresa. La frase "No estoy de acuerdo, pero me han dicho que diga esto", que dicen
personas de carácter blando cuando se ven "acorralados" y sin argumentos para
defender su posición,hace mucbo daño al que lo dicey a la empresa.que representa.
CRA-MA CAPÍTIJWJ. PREPARAtfDOLA PRESENTACIÓN S3
El Director de Planifi�ción marca el acento en el carácter estratégico del
Proyecto y en las grandes ventaJas que su realización dará a la Compañía de e al
futuro.
ara
-si lo conseguimos -dice-, nuestra cifra de ventas se incrementará el
añopróximo del orden de un 25%.
.
La reunión dura un poco más de lo previsto. Óscar da las gracias a todos
los asrstentes.
-Ya os enteraréis de cómo nos va -les dice antes de despedirles.
A continuación, y dirigiéndose a David, comenta:
-Vamos a hablar con Pedro, Renate y Eugenio para que nos den ideas
sobre Jos temas que les he dicho.
Al otro lado del teléfono Pedro se explaya sobre los permisos:
-�ecesitamos saber la situación en que es!á el Proyecto. Lo más probable
es que
_
esten prepara
.
�do el Estudio de Impacro Ambienral, paso previo para
consegurr la Dec/arac10nde ImpactoAmbientaly la LicenciadeActividad.
».Es de
_
s�poner que ya habrán pasado el periodo de Información Públjca,
que habran recrbrdo las oportunas alegaciones y que habrán incorporado al Estudio
de Impacto las modificaciones correspondientes.
>)Hay que tener en cuenta que ese Estudio se ba�a en los datos de emisiones
de los equipos, datos que tiene que dar el suministrador de los equipos principales.
)>Es lógico que tengan urgencia, ya que los plazos para la obtención de la
�cl�ión d�
_
Impacto Ambiental son muy dilarados. Además, esto puede
mtroducu cond1cronantes que modifiquen el Proyecto.
.
))Un último apunte. En los permisos hay dos ritmos de tiempo muy
drfe�entes: el nu�stro propio y el de la Admjnistración; el nuestro lo podemos
g�IJ� Y reducrr en la medida de lo posible, pero el de la Adminisl.ración es más
drfic1l, aunque la experiencia nos demuestra que, si atendemos sus peticiones y
preparamos los documentos como ellos nos indican, se simplifican los trámites; lo
malo es que, como en este momento hay unas cuantas centrales esperando la
Decl�ión de Impacto, podemos tener problemas de listadeespera: sus recursos,
en particular las personas, son limitados.