Conferencia impartida en el IAAP en Sevilla el 20 de junio de 2018

1. Buenas prácticas en
Gestión del Conocimiento

2. Un año de Gestión
del Conocimiento en
la Junta de Andalucía

3. La Gestión del Conocimiento busca ...

4. ... que las personas sepan lo que tienen
que hacer, cuando tienen que hacerlo.

5. Evitar estar constantemente reinventando la rueda

6. Evitar que el conocimiento de los veteranos se pierda

7. Evitar tropezar dos veces con la misma piedra

8. El sentido común no
siempre impera ...
...en ocasiones es
necesario avisar ...

9. No respires debajo del agua. No cruces por este campo a no ser que puedas hacerlo
en 9 segundos por que el toro lo puede hacer en 10.

10. Cuidado. Planta con espinas,
por favor no te la comas.
Cuidado. Esta máquina no tiene cerebro, usa el tuyo.

11. No te subas o juegues alrededor de la tubería Atención: para evitar daños, no me digas
como debo hacer mi trabajo

12. ¿Qué buscan las
organizaciones?

13. Datos de la encuesta global sobre GC realizada por Knoco a finales del 2017, basada en los 417
cuestionarios respondidos por organizaciones del todo el mundo.
¿Qué beneficios cuantificables ha generado la GC?
Mejoras en el
ratio de
propuestas
aceptadas
Reducción
de los costes
operativos y
de
realización
de proyectos
Mejoras en
la
satisfacción
del cliente
Incremento
de la cuota
de mercado
Mejoras en
los ratios de
seguridad
laboral
Reducción en
el tiempo de
incorporación
operativa de
nuevos
trabajadores
Reducción
en el tiempo
necesario
para acceder
a la
información
Reducción
de los plazos
operativos y
de
realización
de proyectos
No hemos
identificado
beneficios
cuantificables

14. Datos de la encuesta global sobre GC realizada por Knoco a finales del 2017, basada en los 417
cuestionarios respondidos por organizaciones del todo el mundo.
Es demasiado pronto
para poder afirmarlo
¿En qué áreas consideras que la GC ha añadido
valor no cuantificable?
Facilitando la
contratación
Aumentado la
satisfacción de
los empleados
Aumentado
la tasa de
retención de
los
empleados
Aumentando la
capacidad de
liderazgo por
comprender los
puntos clave de la
gestión
Ninguno de los
anteriores
Valor no cuantificable

15. Algunos ejemplos que tienen
que ver con la
Gestión del Conocimiento

17. 22 de octubre de 1895. El tren n ° 56 salió del puerto de
Granville a las 8:45 con destino a París Montparnasse.
Es remolcado por la locomotora # 721, conducida por el
mecánico Guillaume Pellerin y el conductor Victor
Garnier. Arrastra tres vagones de equipaje, un vagón de
correos y diez vagones de pasajeros. Llega a Versailles-
Chantiers, con siete minutos de retraso. Al llegar a Gare
Montparnasse, la locomotora había recuperado dos
minutos pero no pudo detenerse a tiempo, a pesar de
varios intentos desesperados. Entra a una velocidad de
unos 40 km/h. Por la inercia, el tren pulverizan el tope,
destroza el hormigón de la plataforma al final de las
vías, la vidriera de la fachada y atraviesa la pequeña
terraza que domina la plaza de Rennes. Debido a su
impulso, la locomotora se inclina en el vacío y su
extremo se hunde en el suelo en la ubicación de una
estación de tranvía, destruyendo un quiosco. La
locomotora permanece suspendida por el enganche. El
accidente se debió a una falla en el sistema de frenos
de aire tipo Westinghouse.

20. Como se debe reaccionar

22. The information presented in this document is informational only and is without warranty in any manner as to its accuracy or completeness. Methanex Corporation assumes no liability
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Code: HS4GLBL4003–L2 Master Template–non-CARE incident
Preventin
g
re-occurrence
inadequate job planning
and r isk assessment
KMI ID #: IN-MHT-20160225-001 Release date: April 4, 2016
What happened?
On the morning of February 25, a crew of two workers set up to remove a six-inch
pipe attached near the top of the tank. The work was being done to prepare for
demolition of an abandoned wastewater neutralization tank. Two pieces of
equipment were in use: a long-reach forklift to lift the waste pipe and an aerial
work platform (also referred to as a man-lift). One worker was on the ground and
the other was in the aerial work platform basket near the top of the tank, at a
height of approximately 30 feet, to remove the six-inch pipe nozzle using an oxy-
acetylene torch.
When the pipe cut was approximately three-quarters complete using the oxy-
acetylene torch, the workers noticed black smoke (presumable from the internal
PVC tank liner) issuing out of a tank vent atop the tank and from the lower end of
the piping being cut. The worker in the basket discontinu ed cutting and the worker
on the ground went to get a water hose to douse the source of the black smoke.
Before the ground worker returned with the hose, the black smoke issuing from
the tank increased dramatic
a
lly. Pressure building up in the tank blew out of the
top vent and opened a safety relief or “thief” hatch. Moments later, associated
PVC piping on the outside of the tank ruptured at the elbow and blew apart.
Flames and black smoke could be seen coming from the top of the tank. Smoke
from other openings in the tank engulfed the worker in the basket, so he enabled
the “drive” and “down” controls on the aerial work platform to move away from
the tank and get to the ground as quick as possible. Workers evacuated safely from
the tank vicinity, with no injuries. The fir
e
was largely self-extinguished within the
fir
s
t minute, due to lack of fuel and oxygen at the source, inside the tank.
Methanex fir
e
responders completely exting u ished the remaining embers by
purging the tank with steam.
Photo left: East neutraliza-
tion tank
Photo below: Smoke and
flames during the fire
l2 incident r eview
Tank fire caused by cutting torch
Lessons
Retir
e
ment and demolition of
all site equipment require
planning and multi-
disciplinary pre-job risk
assessment.
Hot work in non-process areas
requires greater supervisory
oversight of .
There needs to be a process of
identifying non-routine jobs
that require a job planning
process, a detailed job scope,
and appropriate pre-job risk
reviews.
Communication between
permitting authorities needs
improvement to better
identify all associated job
hazards before work starts.
Competency requirements for
risk awareness and
identification need to be
strengthened.
Continu ed…/2

23. Algunas confusiones
frecuentes

24. Gestión del
conocimiento
=
Gestión
documental

25. Gestión del
conocimiento
= Formación

26. Gestión del
conocimiento
=
Gestión del
talento

27. Algunas ideas y conceptos

28. El modelo los flujos de conocimiento

29. Los facilitadores

30. ¿Cómo se puede gestionar el
conocimiento?

34. Lo que hay que hacer
a nivel estratégico
en Gestión del Conocimiento

35. Analizar y planificar

36. Analizar y planificar

37. Identificar el conocimiento crítico

38. Lo que hay que hacer
a nivel operativo
Cada proceso para cada actividad

39. Algunos procesos para compartir
Publica, en sus memorias anuales, las actividades llevadas a la práctica en relación a la GC.
http://ajuntament.barcelona.cat/dretssocials/es/memories-area
Las CoP del programa Compartim han generado documentación experta y ha identificado las
mejores prácticas dentro de diferentes colectivos profesionales.
http://justicia.gencat.cat/web/.content/home/departament/publicacions/publicacions_per_temes/g
estio_del_coneixement/trabaja_diferente/trajaba_diferente.pdf
Del Grupo Suez, organiza anualmente el llamado Knowledge Day, una jornada en la que compartir
las mejores prácticas identificadas por los “dominios” (comunidades de práctica).
https://www.iagua.es/noticias/espana/aqualogy/15/11/06/kday2015-knowledge-day-reune-red-
conocimiento-suez-water-spain
Incorporan la asistencia entre pares para asegurar el aprendizaje “antes de hacer”.
https://www.nasa.gov/pdf/489055main_ASK_40_peer_assist.pdf

40. Algunos procesos para compartir
Ha desarrollado un proyecto para el fomento del aprendizaje en red de los profesionales que en él
trabajan basado en una plataforma online.
Pag. 370 y siguientes Liderazgo y Gestión del Talento en las organizaciones. Joaquín Gairín Sallán i
Cristina Mercader Juan Editores. Wolters Kluwer
Desarrolla una plataforma online para compartir las sesiones médicas que permite la gestión del
competencias y la elaboración de itinerarios de formación.
https://www.althaia.cat/althaia/ca/projectes/l-sessions
NovaGob es la red social de la administración pública en español. Una oportunidad para innovar el
sector público mediante el trabajo colaborativo de las personas que trabajan en el sector público.
https://novagob.org/
https://www.congresonovagob.com/
El Instituto Nacional de Administración Pública INAP dispone de una red social dirigida a todos los
trabajadores de la la Administración Pública.
https://www.inap.es/video-red-social

41. Algunos procesos para recopilar
Utiliza el proceso de revisión después de la acción para identificar posibles mejoras en futuras operaciones.
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/army/tc_25-20/tc25-20.pdf
Incorporan la la revisión después de la acción en sus modelos de aprendizaje “después” de sus
intervenciones.
https://www.alnap.org/system/files/content/resource/files/main/joint-after-action.pdf
https://www.crs.org/sites/default/files/tools-research/joint-evaluation-response-yogyakarta-earthquake.pdf
Dispone de un sistema de lecciones aprendidas.
https://www.nasa.gov/offices/oce/functions/lessons/index.html
Esta base de datos es abierta.
https://llis.nasa.gov/

42. Algunos procesos para recopilar
Comparte las buenas prácticas identificadas en el área de Derechos sociales.
http://ajuntament.barcelona.cat/dretssocials/es/banc-de-bones-practiques
Opta por las entrevistas para la retención de conocimiento.
https://www.researchgate.net/publication/266880066_Expertise_Transfer_A_Case_Study_about_Knowledge_R
etention_at_Airbus
Dispone de diferentes alternativas para la recopilación del conocimiento.
https://comunidades.agbar.net/web/responsabilidad-corporativa-agbar/gestion-del-conocimiento
Hacen un uso intensivo de una herramienta llamada DReD que se utiliza para recopilar la "razón de ser" de las
soluciones de diseño elegidas y para transformar así los manuales de diseño en algo más que meras guías
orientativas y evitar la pérdida de conocimiento tácito.
https://impact.ref.ac.uk/CaseStudies/CaseStudy.aspx?Id=14057
Ha optado por la creación de grupos de trabajo reducidos identificar soluciones a la mejora del rendimiento
requerida.
https://www.bp.com/en/global/corporate/search.html?q=Performance+Improvement+Teams&_charset_=UTF-8

43. Lo que no hay que hacer
en Gestión del Conocimiento

44. Errores frecuentes
• Falta de alineamiento de la GC con la estrategia.
• Implantar procesos sin método.
• Abordar demasiados proyectos.
• Confundir la utilidad de los procesos de GC.
• Falta de definición de roles y responsabilidades.
• Gestionar la información y no el aprendizaje.
• Confundir organizar con ordenar.
• Pensar que difundir es suficiente.
• No gestionar el aprendizaje.
• Olvidar a los expertos que vayan a abandonar la
organización.

45. ¿Dónde están los
retos a superar?

46. - ¿Pero, qué es lo que quiere, una
promoción?
- No.
- ¿Una prima?
- No.
- ¿Un coche?
- No.
- Quiero reconocimiento ...
- Ehhh ...
- Quiere reconocimiento. ¿Hay
presupuesto para esto? ¿Formación
quizás?
- ¿Qué nos permite la Fundación Estatal
para la formación en el empleo?

49. Gracias y ...
hasta la próxima
joaquim.carbonell@neos.cat