c. PORTER VARIOS-hERRAMIENTAS.pdf

MISION
VISION
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
CADENA VALOR
FACTORES
INTERNOS DE
ÉXITO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
F y D
FUERZAS
COMPETITIVAS
PROSPECTIVA
PEST
O y A
OBJ. ESTRATEGICOS
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
PROGRAMAS
ESTANDARES METAS
PRESUPUESTOS
CONTROL
VALORES

Cinco fuerzas competitivas
Porter

Introducción
Industria
• Grupo de empresas que
ofrecen sustitutos
cercanos.
• Quién define el límite?
• Analizamos la industria
para ……
• EL CLIENTE. Para el
cliente cuáles toma en
consideración para
satisfacer una
necesidad?
• Ver las perspectivas de
rentabilidad de L-P e
identificar la conducta de
competidores

4
Las Cinco fuerzas de Porter
Porter diferencia 5 fuerzas competitivas, que
determinan la rentabilidad de largo plazo de
la industria y por lo tanto su atractivo:
– Poder de negociación de los proveedores
– Poder de negociación de los compradores o
clientes
– Amenaza de nuevas entradas/participantes
– Amenaza de productos o servicios sustitutos
– Posición de los Competidores (rivalidad)

Competencia (rivalidad)
Concentración.
Crecimiento de la industria.
Costo fijo (almacenamiento).
Diferenciación del producto.
Incremento en la capacidad.
Diversidad de competidores.
Intereses estratégicos.
Especialización de activos.
Interrelación estratégica.
Nuevos participantes
BARRERA DE ENTRADA
Economías de escala.
Diferenciación del producto.
Identificación de la marca.
Costo de cambio.
Acceso a canales de distribución
Requerimientos de capital.
Acceso a ultima tecnología.
Efectos del aprendizaje.
ACCION GUBERNAMENTAL
Poder de compradores
Número de compradores
Disponibilidad de sustitutos
Costos de cambio
Integración hacia atrás
Integración hacia delante
Contribución a la calidad
% En el CT.
Rentab. de los compradores
Poder de proveedores
Numero de proveedores.
Disponibilidad de sustitutos.
Costo de cambio.
Integración hacia delante.
Integración hacia atrás.
Contribución a la calidad.
% En el CT de la empresa.
Importancia para su rentabilidad
Sustitutos
Disponibilidad de sustitutos.
Costos de cambio.
Rentabilidad y agresividad del
sustituto.
Relación Valor / Precio del
sustituto.
Coopetition
Nalebuf

Escena 2
Recursos, competencias y
capacidad estratégica
Qué pasa al interior de la empresa?

Análisis de la cadena de valor
Marketing &
ventas
Logística
de entrada
Logística
de salida
Transforma-
ción
Servicio y
post-venta
Actividades
secundarias
Actividades
primarias
Infraestructura de la empresa (Dirección, finanzas, etc.)
Adquisición (compras, suministros, mantenimiento, soporte, etc.
Desarrollo tecnológico (Investigación y desarrollo, Sistemas
IT, información, etc.)
RR.HH. (Planificación, reclutamiento, desarrollo, etc.)
• Ingreso
materias
primas
• Almacena
-miento
• etc.
• Fabricación
• Embalaje
• etc.
• Precio
• Distribución
• Publicidad
• Venta
• etc.
• Almacenes
• Entrega
• Facturación
• etc.
• Instalación,
configuració
n
• Manteni-
miento
• Reparación
• Aftersales
• etc.

Escena 3
Identificación de aspectos
claves
Dónde concentramos la atención?

Escena 3
Identificar Aspectos Claves
Qué es lo más importante?

FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORUNIDADES
FO: Estrategias ofensivas
Debe adoptar estrategias de
crecimiento.
Potenciar Fortalezas para
aprovechar oportunidades
externas.
DO: Estrategias de reorientación/ adaptativas:
Se plantean oportunidades que puede aprovechar
pero se carece de la preparación adecuada.
Superar debilidades para aprovechas
Oportunidades externas.
Establecer un programa de acciones específicas
y reorientar sus estrategias anteriores.
AEMANAZAS
FA: Estrategias Defensivas
La empresa está preparada
para enfrentarse a las
amenazas.
Potenciar y aprovechar
fortalezas para protegerse de
amenazas.
DA: Estrategias de supervivencia
La empresa se enfrenta a amenazas externas sin
las fortalezas internas necesarias para luchar
contra la competencia.
Debe resolver debilidades, para hacer frente a
Amenazas.
Fusionar, reducir gastos, liquidar.
MATRIZ FODA

CICLO DE VIDA DE UN S.I.
Nivel de Actividad
Tiempo
Madurez

POSICIÓN DEL NEGOCIO EN
EL SECTOR INDUSTRIAL
Criterios
•Market Share
•Crecimiento
•Rentabilidad
•Posición Tecnológica
•CALIFICACION CV
POSICION DEL NEGOCIO (U.E.N.) v/s
ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
ATRACTIVO DEL SECTOR
INDUSTRIAL
Criterios
•Crecimiento del Mercado
•Entorno PEST.
•Calificacion 5FC

Mapa estratégico
Atractivo
Industria
ALTO
BAJO
ALTO BAJO
Posición del negocio
?
2
2

Mapa estratégico
Estrategias Intensivas:
•Penetración de mercado.
•Desarrollo de mercado.
•Desarrollo de producto.
•Diversificación.
•Desarrollo de producto.
•Aprovechar nichos.
•Búsqueda de eficiencia.
Estrategias Defensivas:
•Atrincheramiento.
•Desprendimiento o liquidación.
Estrategias Agresivas:
•Integración.
•Nuevos desarrollos.
•Marketing
posicionamiento
•Investigación /
innovación.
Crec.
Industria
ALTO
BAJO
ALTO BAJO
% en la Ind.
?

Tarea : En qué cuadrante creen que se
encuentra su empresa?

MATRIZ McKINSEY
PROTEGER POSICION:
CRECER AL MAXIMO
SOSTENER FORTALEZAS
MAXIMIZAR LA
INVERSIÓN
INVERTIR PARA
CRECER:
DESARROLLO SELECTIVO
DE FORTALEZAS
REFUERZO DE AREAS
VULNERABLES (DEBILIDADES)
INVERTIR
FUERTEMENTE
CRECER
SELECTIVAMENTE:
ESPECIALIZACION ALREDEDOR
DE FORTALEZAS LIMITADAS.
NEUTRALIZAR DEBILIDADES
GENERAR FLUJO
BUSCAR NICHOS
COMNSIDERAR ADQUISICIONES
CRECER
SELECTIVAMENTE
INVERTIR EN SEGMENTOS
DE CRECIMIENTO
NEUTRALIZAR LA
COMPETENCIA
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
VIA PRODUCTIVIDAD.
GANAR
SELECTIVAMENTE
IDENTIFICAR
SEGMENTOS
DE CRECIMIENTO Y
RENTABILIDAD
ESPECIALIZARSE
EXPANDIR
SELECTIVAMENTE
Y COSECHAR:
EXPLANDIR A BAJO RIESGO
O BAJAR INVERSION
Y RACIONALIZAR
PROTEGER Y
REORIENTAR
GANAR, MANTENIENDO
POSICIÓN GENERAL
CONCENTRAR EN SEGEMENTOS
ATRACTIUVOS
INVERTIR A NIVEL
DE MANTENIMIENTO
(FORTALEZAS)
GANAR
PROTEGER POSICION
EN SEGMENTO RENTABLE
PERFECCIONAR PRODUCTO
RECORTAR LÍNEAS
MINIMIZAR
LA INVERSIÓN
POSICIONARSE
PARA LIQUIDAR
DESINVERTIR:
VENDER MAXIMIZANDO
EL FLUJO
REDUCCION DE COSTOS FIJOS
PROGRAMAR SALIDA
Y LIQUIDACIÓN
ALTO MEDIO BAJO
POSICIÓN COMPETITIVA
BAJO
MEDIO
ALTO
ATRACTIVO
DE
MERCADO
SELECTIVIDAD
/ BENEFICIOS
INVERTIT Y
CRECER
COSECHAR
DESINVERTIR
2
3
2
3

Herramienta 3
Matriz de Estrategia Principal

Matriz de Estrategia Principal
Desarrollo de Mercados.
Penetración del mercado.
Desarrollo de Productos.
Integración horizontal.
Enajenación.
Liquidación.
Desarrollo de mercados.
Penetración en el
mercado
Desarrollo de productos.
Integración adelante
Integración atrás.
Integración horizontal.
Diversificación
concéntrica .
Recorte de gastos
Diversificación
concéntrica.
Diversificación horizontal.
Diversificación de
conglomerados.
Enajenación.
Liquidación.
Diversificación
concéntrica.
Diversificación horizontal.
Diversificación de
conglomerado,
Alianzas estratégicas.
Crecimiento rápido
Posición Competitiva
solida
Posición Competitiva
débil
Crecimiento lento

• Podemos tener la mejor estrategia a nivel de negocios,
el desafío es sostenerla junto a su VC en los diferentes
ambientes industriales:
– Fragmentadas,
– Embrionarias y en crecimiento,
– Maduras,
– Decadencia.
3) Estrategia a Nivel de Negocios y
ambiente de la Industria

• A) Fragmentadas: Gran cantidad de compañías pequeñas y medianas. Por
existir baja economías de escala, o por diversidad de necesidades a
satisfacer. Opta por estrategia de Concentración, ejm empresas de
Servicio. El reto en escoger los medio para salir de la fragmentación para
beneficiarse de la estrategia genérica:
– Encadenamiento: Enlazar agencias comerciales, muy interconectadas para que
funcionen como una gran unidad de negocios. Se benefician del poder de
compras, sofisticada logística (manejo de inventarios y transporte) y costos fijos
(administrativos, publicidad, etc.). Ejm: Wal Mart.
– Franquicia: El dueño es el gerente, controla la operación, los estándares en
forma muy estrecha. Es crítico para mantener la diferenciación y exclusividad.
Disminuye la carga financiera de la expansión rápida. Da las ventajas de poder
negociador de compras, costos fijos (publicidad, administración, I/D) y logística
superior. Ejm: Mc Donalds.
– Fusión Horizontal: Fusionar pequeñas empresas en una industria para crear una
grande. Aprovecha economías de escala, aprovecha mercado nacional,
aprovechando estrategia de liderazgo en costos o una de diferenciación. Ejm:
Blockbuster.

• B) Embrionarias y en crecimiento: Industrias nuevas, desarrollo
innovadores, pero susceptibles a imitación. Cómo explotar la innovación y
generar ventaja competitiva sostenible en el largo plazo, fundamentada en
una estrategia genérica?.
• Tres Posibilidades:
– Desarrollo y comercialización propio.
– Desarrollo y comercialización en Joint Venture, alianza estratégica con otras empresas.
– Autorizar licencias a otras para que desarrollen el mercado.
• Tres escenarios:
– Poseer activos complementarios: Instalaciones, know how y equipo de marketing y logisitca.
El tema es ser RAPIDOS y EFICIENTES.
– Barreras a la imitación: Que den tiempo para establecer clara VC. Patentes, secreto, etc.
– Hay competidores capacitados: Tiene habilidad innovadora y los activos complementarios?.
Estrategia Posee activos
Complement.?
Barrera a
Imitación?
Hay Competidores
Capaces?
Individual Sí Alta Pocos
Joint Venture No Alta Limitados
Licenciar No Baja Muchos

• C) Maduras: Pocas empresas grandes dominan la industria, basada en
estrategias genéricas exitosas. Comienza a existir una interrelación
consiente de sus estrategias, actuando en forma estratégica y colectiva.
• Aumentar Barreras a la entrada: Proliferación de Productos, Reducción de
precios y sostenimiento de la capacidad sobrante.
• Mantener la rivalidad:
– Señalización de precios y Liderazgo en precios.
– Competencia libre de precios (a través de diferenciación). Penetración
• Oferta y distribución: Elegir la mejor estrategia. Como Integración vertical,
manejo de relaciones, etc.
Segmento -
Producto
Existentes Nuevos
Existente Penetración del mercado
(pañales, jabones, detergentes, etc.).
Desarrollo de Productos Crear o
mejorar los existentes (afeitadoras,
bebidas, detergentes, etc.)
Nuevos Desarrollo del mercado Sacar
provecho a la marca en otro segmento.
Proliferación de Productos
(cereales).

• D) Decadencia: Por competencia extranjera o sustitución de productos, por
cambio tecnológico, tendencias sociales o transformaciones demográficas.
El tema es que se arriesga a perder su capacidad distintiva frente a la
tecnología o eficiencia de la competencia.
Costo fijo elevado
Producto Masivo
Severidad e Intensidad:
Barreras a la salida
Vel. decadencia
• Estrategia de liderazgo: Ser el predominante.
Tomar la % de las que abandonan. Se debe tener
VC y que la velocidad de decadencia sea lenta.
Ejm: Philip Morris en tabacaleras.
• Estrategia de nichos: Concentrarse en el que decae
más lento, reservas de demanda. Se debe tener
Fortalezas en esos nichos
• Estrategia de cosecha: Optimizar el flujo de
efectivo. La decadencia es rápida y bajas fortalezas
en nichos de reserva. Reducir I+D, Publicidad, etc.
• Estrategia de desestimiento: O venta del negocio a
otros, anticiparse a decadencia. Pocas fortalezas
en los nichos de reserva.
Intensidad
de
la
competencia
Fortalezas en reservas de demanda
Desesti
miento
Nicho o
Cosech
a
Cosech
a o
desesti
miento
Lideraz
go o
Nicho

4) Estrategia a Nivel Corporativo:
• Debemos responder a las preguntas en qué área deberíamos participar
para maximizar la rentabilidad de largo plazo.
A. Integración Vertical.
B. Alianzas Estratégicas.
C. Diversificación.

A. Integración Vertical
• Crea valor a través de:
– Construir barreras a nuevos competidores. Ejm TSV.
– Facilitar inversiones en activos especializados para incrementar eficiencia:
Cuando no hay total confianza en el proveedor y el activo es vital para producir
una MP que da VC, además el proveedor podría no querer invertir por la
excesiva dependencia mutua.
– Protege la calidad del producto: Ejm CMM, Bananas.
– Genera programación mejorada. Sobre todo si se quiere aprovechar el JAT.
• Desventajas de Integración Vertical (Costos burocráticos):
– Costos: Pueden perder el incentivo de ser eficiente, es más cómodo transferir en
forma de precio, generando mayores costos operacionales que proveedores
independientes. Ejm: GM 68% vs Toyota 28%.
– Cambio Tecnológico: Sobre todo en industrias muy dinámicas, quedar
amarrados a proveedor propio con tecnología obsoleta, sin la flexibilidad de
cambiar a proveedores más modernos. Ejm: National y radio de tubos al vacío,
cuando la tecnología migró a transistores.
– Incertidumbre en la demanda: No permite lograr coordinación estrecha,
generando ineficiencias, con costos burocráticos altos. Si cae la demanda le
compra menos, dejando instalaciones con capacidad ociosa.
 Se pueden solucionar con integración combinada.

B. Alianzas estratégicas
• Capturar ventajas de integración vertical sin asumir costos
burocráticos. Son relaciones de cooperación a largo plazo.
– Desventajas de contratos a corto plazo: Si bien ayudan a revisar precios todos
los años, no dan incentivos a los proveedores para invertir.
• El largo plazo implica compromiso de abastecer y de comprar,
buscando forma de ser más competitivos y mejorar calidad. Ejm:
Automotrices Japonesas con keiretsu: buscan mejorar el VA, JAT,
cooperan en I&D,
• Para edificar alianzas:
– Garantía de mutua dependencia: Dependen mutuamente, por lo que ninguna
querrá incumplir por el riesgo de recibir el mismo trato. Ej: Boeing y Northrop.
– Contrato asegurado: El contrato especifica los compromiso de compra e
inversión.
– Mantener la disciplina de mercado: La idea es mantener incentivo a eficiencia y
cumplimiento, por ello el contrato debe revisarse cada 4 o 5 años o se puede
establecer una fuente alternativa de aprovisionamiento.

• Puede ser:
– Relacionada: Vinculada a la actividad, o negocios existentes, vincula parte de la
cadena de valor, como ser fabricación, marketing, logística, I&D).
– No relacionada: Sin conexión con la actual. Solo crea valor por adquisición y
reestructuración. Por ello se privilegia la relacionada, es menos riesgoso
moverse en áreas conocidas. Sin embargo tiene menores costos burocráticos.
• Formas de crear valor:
– Adquisición y reestructuración: De empresas administradas en forma ineficiente,
para mejorar su equipo de alta gerencia, reducir activos improductivos, inversión
para mejorar eficiencia, calidad , innovación y capacidad de satisfacer al cliente,
mejoras en el nivel de compensaciones, establecer objetivos y metas que llevan
a la eficiencia operacional.
– Transferencia de habilidades: Seleccionar los nuevos negocios considerando
una o más de las funciones que actualmente crean valor, que impacten
claramente al nuevo negocios generando una VC.
– Economía de alcance: Una o más UNE comparten recursos. Como ser
instalaciones de fabricación, canales de distribución, campañas de publicidad,
costos I&D, etc. Hay que cuidar que los costos burocráticos no sean mayores
que lo que se gana en sinergia. Ejm: Procter & Gamble de negocios de pañales
y toallas de papel (MP, I&D, Distribución).

• Costos burocráticos de diversificación: Pueden disipar valor,
depende de:
– Cantidad de negocios: Mientras mayor, más difícil para la gerencia corporativa
mantenerse informada de la complejidad de cada uno, dificulta analizar PE en
forma profunda y objetiva. Al no conocer los asunto operativos posibilita que
gerentes engañen a DC, por ejemplo culpar a la parte operativa pudiendo ser
problemas administrativos. Se fallará también en compensaciones justas.
– Coordinación entre negocios: Si queremos aprovechar la transferencia de
habilidades o economías de alcance, la coordinación puede generar altos costos
burocráticos. Ejm: una sola empresa de logística y dos de fabricación, si uno de
los negocios le va mal, se echarán la culpa mutuamente.
– Razones erradas para diversificar: Repartir riesgos (Ingresos no
correlacionados), mejor que abrir nuevos frentes es equilibrar el portafolio. Para
lograr crecimiento, en sí diversificar no genera crecimiento
Estrategia Forma de crear Valor Fuente de costos burocráticos
Diversificación
Relacionada
Reestructuración-Transferencia de
habilidades-economías de alcance.
Cantidad de negocios-Coordinación
entre negocios
Diversificación
No relacionada
Reestructuración Cantidad de negocio.

6) Estrategias de Salida.
Estrategias de
Salida
Desistimiento
Inversionista
Independiente,
(transferir activos)
Otra compañía.
Cuadros
Directivos
Cosecha
Liquidación

7) Estrategias Internacionalización.
• Incrementar rentabilidad en forma no viable para las domésticas
– Transferir habilidades distintivas: Fortalezas únicas de la VC. Poder aplicarlas en
mercados extranjero donde aún la competencia no las ha desarrollado. Ejm Mc
Donalds. Falabella, Sodimac, Santa Isabel, Carrefour, etc.
– Economías de localización: Puede ser para diferenciación o liderazgo costo,
buscando la localización óptima. Ejm Benetton.
– Curva de experiencia: Ganar a través de mercados más grandes y
competitividad global.
• Presiones para reducir cotos y obtener aceptación local.
Presiones
en
costos
Presiones en aceptación local
A C
B
A: Estandarizar, localizar, experiencia. Productos
para necesidades universales, guerra de precios.
Ejm: Químicos, acero, azúcar, commodities,
llantas, computadoras personales.
B: Diferencias en preferencias (en decadencia por
global), infraestructura o prácticas tradicionales
(Voltaje, volante, etc.), canales de distribución
(laboratorios), exigencias de gobiernos (Formulas,
etc.).
D

7) Estrategias Internacionalización.
• Estrategia Internacional: Transferir productos y habilidades a mercados
donde los competidores nativos carecen de ellas. Centralizan I&D,
establecen fabricación y marketing en cada país, bajo ajuste al mercado,
centralizan control de estrategia de mercadeo y productos. Ejm. Procter
&Gamble.
• Estrategia Multidoméstica: Lograr máxima aceptación local, llena
fabricación y mercadeo al país, pero ajustando el producto lo más posible.
Estructura alta de costos por baja estandarización.
• Estrategia Global: Reducir costos pro curva de experiencia. Y economías
de localización, Concentran producción e I&D, no ajustan oferta. Tienden a
estandarizar buscando escala.
Presiones
en
costos
Presiones en aceptación local
Global
Transna
cional
Multido
méstica
Estrategia transnacional: Lograr al mismo
tiempo bajo costo y diferenciación. Buscar
economías de escala, transfiriendo
habilidades distintivas pero prestando
atención a diferencias locales. Ejm
Unilever.
Internac
ional

7) Estrategias Internacionalización
Modo de
Ingreso
Ventajas Desventajas
Exportació
n
BTB
Habilidad para realizar economías de localización y
de experiencia.
Bajo riesgo.
Altos Costos de Transporte.
Barreras comerciales.
Problemas con agentes locales de marketing.
(corregir con subsidiaria comercial)
Licenciami
ento
(fabricar)
Cannon
Bajos costos y riesgos y desarrollo Falta de control sobre la tecnología
Inhabilidad para realizar economías de
localización y curva de experiencia.
Inhabilidad para comprometerse con
coordinación estratégica global
Franquicia
(servicios)
Hilton
Bajos costos y riesgos y desarrollo Falta de control sobre la calidad
Joint
Ventures
Acceso al conocimiento del socio local.
Participación costos y riesgos del desarrollo.
Aceptación política.
Falta de control sobre la tecnología
Inhabilidad para realizar economías de
localización y curva de experiencia.
Subsidiari
as Propias
Protección de la tecnología.
Habilidad para comprometerse en la coordinación
estratégica global.
Habilidad para realizar economías de localización y
experiencia
Altos costos y riesgos

7) Estrategias Internacionalización
• Las estrategias de crecimiento en mercados
internacionales contemplan varias alternativas, cada
una con sus ventajas y desventajas:
Grado de Control
Riesgo
Exportación
Exportación
con distribución
local propia
Valor agregado
local
Fabricación
local

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