un archivos de recursos humamos

1. Nombre:
Juan Carvajal Rodríguez
Nombre del curso:
Administración estratégica de
recursos humanos
Nombre de la profesora:
Silvia Tamez Maldonado
Actividad: Evidencia 2 Fecha: 25 de Mayo del 2018
Bibliografía
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learning.
Marco teórico:
Antes de comenzar a hablar sobre las funciones del área de Recursos Humanos
(RRHH), primeros vamos a definir que realmente es, se denomina
Recursos Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así a
la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las
puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los
directivos de la organización.
Recursos humanos.- Ninguna empresa funciona sin recursos humanos, y como
es la parte más compleja de la empresa, por eso necesitas un
departamento de recursos humanos, la importancia del departamento de
RRHH, está dada por que es quien se encarga de los procesos de la
selección del personal, del reclutamiento, de las remuneraciones, entre
otros; Es sumamente importante debido a que todo el personal de la
organización, El reclutamiento, selección e inducción al nuevo personal
pasa por Recursos Humanos, dependiendo de su eficiencia, la
organización va a lograr su objetivos. Este departamento es tan
importante como el de ventas, compras, créditos o servicios, ellos se
encargan de la selección del personal y que éste tenga las virtudes que
exige el trabajo, sin “Recursos Humanos” la empresa sería un desorden,
se emplearían gentes no calificadas.
El principal desafío que enfrentan las organizaciones es el mejoramiento
continuo del personal que lo integra. La administración de los recursos
humanos existe para mejorar la contribución de las personas a las
organizaciones.

3. Para llevar a cabo su tarea, los departamentos de personal necesitan satisfacer
objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente
a necesidades sociales, de la organización y personales. Estos objetivos se
pueden lograr mediante actividades diversas del personal, enfocadas a
mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.
Cuáles son los beneficios que puede aportar este departamento a la empresa?
Una herramienta muy útil para enfrentar estos nuevos retos es la llamada “gestión por
competencias”, la cual profundiza en el desarrollo y el involucramiento del
talento humano, puesto que ayuda a elevar a un grado superior y de excelencia
el potencial de cada uno de los colaboradores según su puesto de trabajo para
lograr el objetivo global de alcanzar las metas de la organización.
La gestión por competencias es un enfoque que toma en cuenta los conocimientos,
las habilidades, actitudes y comportamientos de tu capital humano ayudando a
alinear sus objetivos y metas a los de la organización. Este tipo de
administración contempla de forma integral la dimensión estratégica del
negocio, la humana y la conductual, siendo así que las personas no solamente
ocupan un puesto de trabajo y realizan actividades y tareas sino que los ayuda
a desarrollarse para que puedan aportar lo mejor de sí a la empresa a través
de competencias las cuales pueden ser un instrumento útil para la
competitividad ya que son un factor de diferenciación en las empresas.
La organización de recursos humanos diagnostica y mejora la función de su
Área para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que
las estrategias de recursos humanos se concreten.
La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la empresa y define la
visión, la misión y las prioridades de la función de recursos humanos.
En la elaboración de la estrategia de recursos humanos se requiere un fuerte
compromiso de recursos humanos con la organización. El Gerente o Director
de Recursos Humanos deberá abandonar el antiguo rol de Jefe de personal
cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes. Deberá lograr
convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos.

4. Algunas de las funciones principales de RRHH se detallan a continuación:
Reclutamiento y selección. Atraer a las personas indicadas para hacer crecer
la empresa es más que llenar rápidamente un puesto específico.
Planificar con anticipación las necesidades de recursos humanos da
tiempo para analizar el puesto y los requisitos a cumplir por quien va a
cubrirlo. Permite también ver a varios candidatos y ponerlos a prueba a
través de un proceso de selección ordenado.
Inducción. Para que los empleados que se incorporen a la empresa se sientan
bienvenidos y puedan rendir en sus puestos, es necesario un
acompañamiento durante los primeros días. Transmitir la cultura de la
empresa, presentar al resto del equipo, repasar lo que se espera del
nuevo empleado y satisfacer sus dudas, es una tarea clave.
Capacitación. Las personas que son parte de la organización pueden requerir
formación adicional para desempeñar mejor sus funciones. Con el paso
del tiempo, además, es necesario ofrecerles espacios que los mantengan
motivados y actualizados. Cámaras empresariales, sindicatos, centros o
docentes particulares suelen ofrecer cursos aplicables a los negocios,
sobre temas diversos como idiomas, herramientas informáticas, técnicas
de venta o redes sociales. Puede armarse también una capacitación a
medida, teniendo en cuenta las necesidades particulares de la empresa.
Remuneraciones. Más que la definición de sueldos y su liquidación según los
convenios y normas correspondientes, esta función debería contemplar
que las compensaciones se mantengan equitativas, reflejen resultados y
ayuden a mantener la motivación.
Motivación y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo,
la iniciativa y el compromiso de los empleados con la empresa es una
misión que no debe dejarse librada al azar. Un buen clima de trabajo
ayuda a mejorar la productividad, reducir el ausentismo, retener al
personal, reducir los conflictos y aumentar la satisfacción de todos.
Beneficios, comunicación, coaching, eventos y proyectos en equipo
pueden impulsar el clima de crecimiento que tu empresa necesita.
Pero cabe destacar que básicamente del área de RRHH depende toda la
empresa, todo los departamentos de una empresa deben girar en torno a
esto para que la empresa pueda tener un buen funcionamiento y

5. beneficios, porque una empresa depende totalmente de la gestión
humana y si esta no cumple con los parámetros y perfiles de los puestos
que se necesita es muy difícil que la empresa pueda salir hacia delante.
Un problema muy común que se puede encontrar en recursos humanos es la
selección de personal. Ya sea porque el puesto que la empresa requiere debe
ser cubierto de manera inmediata, ya sea por amiguismos o bien por la intensa
carga laboral que tenga el departamento, el personal seleccionado no es el que
la empresa requiere en ese momento.
Por ende, no hay nada mejor que capacitar al propio personal de recursos humanos,
para que así este pueda detectar cuáles son las necesidades de la empresa y
cuáles aspirantes son los que la empresa requiera, disminuyendo el riesgo de
equivocarse al momento de seleccionar personal.
En ocasiones un empleado suele sentir que hace las cosas porque “tiene” que
hacerlas, ya que si no las hace no recibirá su sueldo. En otros casos, otro
empleado “quiere” hacer las cosas porque aprecia, valora su trabajo. La
motivación que pueda tener un empleado para efectuar su tarea muchas veces
es determinante para que ese empleado se sienta parte medular de la
empresa.
Recursos humanos debe saber identificar cuándo un empleado no está motivado para
realizar su función, ya sea que haga las cosas de manera mecánica o bien que
su rendimiento disminuya. En ambos casos, el problema debe ser atendido,
para que así el empleado sienta que quiere hacerlo, pero quiero hacerlo porque
aprecia su trabajo.
Existen otros tantos conflictos o problemas relacionados con recursos humanos,
sin embargo nos parece que de estos cuatro se desprenden los
demás. Factores como la falta de comunicación, la falta de liderazgo o el
exceso del mismo, también son aspectos que intervienen en un mal
desarrollo del plan empresarial. Por ello la importancia de saber prestar
atención oportuna y brindar una respuesta satisfactoria

6. Las actuales exigencias del entorno enfrentan a las organizaciones a encontrar
nuevas formas de sobrevivir para adaptarse, ya que cualquier retraso en la
respuesta implica altos costos y graves riesgos. Una manera de prosperar es
enfocarse en la gestión de recursos humanos y más precisamente en el valor
agregado que pueda obtenerse de ellos. El punto de partida es conocer las
variables que afectan a la gestión de RRHH en tres niveles:
Exigencias del entorno: globalización, diversidad de la fuerza laboral, legislación,
formación.
Exigencias de la organización: posición competitiva, costes, rentabilidad,
productividad, calidad, equipos de trabajo, tecnología, sindicatos.
Exigencias del individuo: equidad salarial, responsabilidad ética y social, calidad de
vida en el trabajo, capacitación, plan de carrera.
Recursos Humanos: expresa la creencia de que los trabajadores son un recurso
valioso para la organización, a veces irremplazables.
Productivo: que produce fácil o abundantemente. Es la eficiencia dirigida a actividades
que poseen un valor real.
Eficiente: competente o adecuado en su actuación o funcionamiento, (similar a
productivo pero en un menor nivel). En términos simples: un nivel aceptable de
producción o actuación.
Eficaz: añade una noción de expectación o deseabilidad; que obtiene el efecto
deseado o produce el resultado esperado. Según Peter Drucker es “hacer lo
que está bien”.
Básicamente, para que las personas que conforman el área de RRHH, tengan éxito
en las organizaciones actuales es indispensable: Que estén capacitados en su
trabajo y tengan experiencia, pero también que sean competentes, es decir,
reunir las competencias de saber, saber hacer, saber estar, querer hacer y
poder hacer. Ya no es suficiente que la persona garantice estándares
prefijados, sino también sobresalir en las áreas idóneas, en un enfoque de
fuera hacia dentro, cuestionando a la organización.

7. Para funcionar a nivel óptimo, los recursos humanos necesitan una visión acerca de
cuál es el rol que cumplen dentro de la organización, alentándolos a emprender
nuevos enfoques, desarrollar nuevas ideas y proveer nuevos liderazgos, en un
intento de la dirección de reorientar la empresa hacia nuevos rumbos que
añadan más valor. La visión es esencial para conocer hacia dónde se dirige la
organización, cuáles son sus metas y objetivos. Una visión estratégica
constituye un mapa de rutas del futuro de una organización, de la posición que
pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar. Para ello es
primordial que el área de RRHH considere los siguientes aspectos a la hora de
definir su visión
Recursos Humanos existe porque añade a la organización un valor tangible al prestar
servicios necesarios a un coste competitivo. La misión de Recursos Humanos
es mejorar la productividad y eficacia de la organización desde el lado humano
de las personas. Recursos Humanos debe ser el motor que impulse la gestión
de la organización hacia los objetivos esperados. Recursos Humanos
constituye una función de tipo profesional, por la dedicación y esfuerzo a
alcanzar la satisfacción de las personas que integran la organización.
punto número 1:
Una vez aborda la visión más conceptual, vamos a adentrarnos en el presente
apartado en cómo se implanta un Plan de Desarrollo, analizando las distintas
fases (ya que se trata de un proceso dinámico y en continua revisión) así como
de los principales responsables y las actividades a desarrollar por los mismos.
Evidentemente, al igual que ocurre con otros procesos de RRHH, se trata de un
enfoque basado principalmente en la experiencia, que no pretende en ningún
caso ser el único, pero si lo suficientemente completo y práctico para que el
lector pueda hacerse una idea de lo que implica el diseño y la implantación de
un Plan de Desarrollo en la empresa.
Esquema general

8. Planificación de RRHH
Primera fase del desarrollo profesional en la cual se llevará a cabo una estimación y
diseño de las posibles rutas profesionales o planes de sucesión dentro de la
organización a partir de la previsión de necesidades futuras y de los objetivos
estratégicos de la misma. Se trata de definir los “caminos” más estables de la
empresa por los que se producirán las promociones o movimientos horizontales
de las personas entre distintos puestos. Es fácil suponer que no todos los
movimientos de la organización se podrán anticipar, pero no es menos cierto
que si no se lleva a cabo este ejercicio difícilmente se podrán ordenar y
sistematizar las rotaciones, sucesiones o promociones más importantes en la
empresa.
Las principales actividades a realizar son las siguientes:
1. Identificar los puestos clave de la Organización así como las competencias que
se requieren para ocupar dichos puestos. En función del modelo organizativo,
las principales líneas estratégicas y su traducción en la planificación a corto y
medio plazo de las plantillas, se debe determinar cuáles son los puestos clave
de la organización para los que hay que capacitar a todas aquellas personas
que por su perfil puede ocuparlos en un futuro inmediato.
Ejemplo: Supongamos que, dentro de las líneas estratégicas de una empresa
eléctrica, se considera que a medio plazo la tecnología de generación por la
que apuesta es el Ciclo Combinado (obtención de electricidad con el gas). En
esta hipotética situación, el modelo organizativo de su negocio de generación a
de contemplar como puestos clave aquellos técnicos vinculados a este tipo de
tecnología, definiendo sus necesidades de plantillas, su perfil competencial y su
ubicación dentro de la estructura organizativa. A partir de este momento, la
empresa habrá sentado las bases sobre las que se planificarán los
movimientos internos de personal para cubrir estas necesidades.

9. 2. Diseñar, cuando sea posible, un plan de rutas e itinerarios profesionales dentro
de la Organización. Se deberá iniciar el proceso con el análisis del perfil
profesional de los distintos puestos implicados.
3. Elaborar un plan de comunicación que haga llegar a todos los colectivos
implicados, las principales características de los planes de carrera. La
implantación de un plan de desarrollo en la Organización deberá venir
acompañada de un plan de comunicación por el cual se informe, comunique y
se sensibilice a los colectivos implicados. Este plan de comunicación debe ir
dirigido también a lograr la motivación concienciando a las personas de las
ventajas y oportunidades del sistema. Los principales elementos a tener en
cuenta son:
 Definir unos objetivos y fines claros.
 Recoger información para la planificación implicando a las personas
clave (en especial los mandos intermedios y la dirección) de manera
que se logre su compromiso desde el primer momento.
 Relacionarlo con actividades estratégicas de planificación de la
empresa y con procesos de RR.HH.
 Estar preparados ante las reservas o recelos que puedan presentar
algunas personas o agentes como los sindicatos y, en caso de que así
sea, mantener con ellos una escucha atenta y activa concedién-doles
las explicaciones oportunas.
 Fijar unos marcos temporales realistas y con unos hitos a corto plazo
medibles y relativamente fáciles de alcanzar. Un ejemplo, de estos
hitos puede ser centrarse en algún colectivo crítico para la empresa
(comerciales,…) o algún reto a corto plazo que requiera una atención
especial de la dirección (internacionalización del negocio o
diversificación del mismo,…) y abordarlos desde la perspectiva del
nuevo plan.

10.  Intentar conocer siempre el feedback de las personas afectadas por el
plan en cada momento de la implantación del mismo.
Punto número 5:
Identificación y clasificación del talento
En el apartado anterior hemos definido el marco de referencia sobre el que se van a
producir los movimientos dentro del Plan de Desarrollo conforme a la
planificación de RRHH. De nada nos sirve este concepto con sus
clasificaciones, itinerarios profesionales y demás..., si no somos capaces de
identificar y clasificar el talento de las personas que componen la organización.
Este desconocimiento obliga a las empresas a acudir en busca de
profesionales al mercado laboral sin antes analizar las posibilidades internas en
su empresa. El efecto negativo que supone el abusar de estas prácticas es
doble. Por un lado, supone en la mayoría de los casos un mayor coste tanto
por los servicios de selección, como por el incremento salarial que
normalmente conllevan las nuevas incorporaciones. Por otro lado, no debemos
olvidar el efecto desmotivador que para las personas supone el ver como los
puestos de responsabilidad se cubren sistemáticamente por personal externo
cuando ellos se consideran capacitados para afrontar estos retos.
Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las principales
técnicas de identificación del talento y la clasificación del mismo para poder
elaborar los planes de desarrollo individualizado.
Antes de pasar a analizar más en detalle estas tareas, revisemos brevemente cuáles
son los componentes básicos del talento. Según Pilar Jericó en su obra “la
Nueva Gestión del Talento” se entiende que:

11. TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN
Capacidades: Conocimientos, habilidades y actitudes
Compromiso: Es el “motor” aporte lo máximo posible en su empresa decida
permanecer en la misma
Acción: representa la “velocidad” en la respuesta y innovación constante en la
organización.
1. Técnicas de identificación del talento
La principal finalidad de esta fase es determinar las técnicas que se van a utilizar y
definir los factores para determinar el potencial real de las personas de la
Organización. Estas técnicas deberán ir enfocadas a recoger diferentes datos
personales y profesionales como la edad y la formación en relación al puesto
que ocupan actualmente, así como la capacitación que pueden necesitar en los
puestos de mayor nivel si se planteara que accedieran a ellos en un futuro.
Cada Organización determinará los factores, valores e indicadores que les interese
detectar y potenciar de acuerdo con sus necesidades de “talento estratégico”
para cubrir sus objetivos.

12. Entre las diferentes herramientas cabe destacar:
 Cuestionario de auto identificación de potenciales: es importante
conocer la opinión de la propia persona acerca de la visión global
sobre sí mismo, sus aspiraciones,… por lo cual se puede diseñar un
cuestionario en el que sea la propia persona la que valore sus
capacidades y potenciales.
 Entrevista de identificación de potencial: esta técnica permite, además
de obtener información, salvar posibles subjetividades a la hora de
calificar a la persona. Para llevar a cabo esta entrevista interesa revisar
aspectos del CV que representen logros o fracasos para averiguar cuál
es su visión de su trayectoria; hacer que el entrevistado hable de sí
mismo y de sus potenciales sin hacer juicios de valor; averiguar sus
expectativas para con-seguir un puesto superior u otro en diferente
área; pedirle que sugiera modos de poner en práctica capacidades
potenciales que posee y que no puede aplicar en ese momento.
 Observación directa de su superior o del resto de personas que
trabajan con él. Esta técnica, requiere de un entrenamiento previo por
parte de las personas que van a realizar dicha evaluación así como la
elaboración de unas guías estructuradas en aquellas actividades o
comportamientos a observar.
 Simulaciones y pruebas profesionales, también conocidos como
Asses-ment Center son una herramienta de selección/evaluación,
basada en unos criterios objetivos o competencias definidas a priori,
que permite evaluar el potencial de un grupo de personas.
 Análisis de adecuación persona/puesto. Del análisis de ambos perfiles
se puede obtener información relativa a los factores o competencias
requeridas por el puesto y que la persona posee en un menos grado y
de aquéllos que la persona posee en un grado muy superior al
requerido por el puesto de trabajo y que le podrían permitir acceder a
otros puestos dentro de la organización.

13. 2. Matriz de gestión del talento
Es una herramienta que permite clasificar en distintos colectivos el talento de la
organización con el objeto de optimizar su gestión. Los ejes en los que se basa
la matriz son:
 Desempeño
Normalmente, se suelen tomar como referencia las evaluaciones de
desempeño de los últimos 3 años. Aunque este punto se tratará más en
detalle en el siguiente tema, básicamente diremos que se trata de
cuantificar dos parámetros críticos del trabajo del individuo:
Objetivos cuantitativos. Por ejemplo alcanzar una volumen de ventas de
terminado.
Objetivos cualitativos. Basado más en cómo tenemos que alcanzar el objetivo.
En este caso son las competencias las que definen el estándar de
evaluación de la persona. Siguiendo con el ejemplo anterior, no sólo se
trata de alcanzar una cifra de ventas determinada sino de hacerlo con
unos comportamientos centrados en al orientación al cliente, el trabajo
en equipo,…
En el ejemplo de la matriz son tres los niveles de desempeño establecidos. En
todo caso, cada empresa realizará esta escala según las herramientas
de evaluación utilizadas y sus necesidades.
Potencial:
Según las necesidades de la organización (competencias, puestos y
competencias clave,..) se realizan periódicamente una serie de pruebas
que permiten su medición como hemos visto en el apartado anterior. En
el ejemplo de la matriz, se han definido tres niveles de la valoración del
potencial en base a las expectativas definidas. De este modo, se
entiende que una persona que se encuentre en el nivel más bajo, su
potencial encaja en gran medida con el trabajo que desempeña en la
actualidad, es decir, su desarrollo profesional hacia otro puesto es poco

14. probable. Si avanzamos al siguiente nivel de potencial, vemos que la
persona tiene posibilidades a medio plazo de asumir otras funciones o
responsabilidades si realiza las acciones de desarrollo necesarias. Por
último, el nivel más avanzado de potencial nos informa que la persona
por su perfil competencial, está capacitada para moverse o promocionar
a otros puestos de la empresa en un corto espacio de tiempo. Es
importante destacar que, una persona por encontrarse en el nivel más
bajo de potencial, no supone una condición de inferioridad respecto a las
demás siempre y cuando sus niveles de desempeño sean buenos. De
hecho, esta información resulta muy relevante en el sentido de realizar el
máximo esfuerzo de desarrollo en mejorar sus condiciones y su
formación en el puesto.
Según este esquema conceptual de la matriz, nos puede aportar información de
interés en relación con la ubicación de las personas en los distintos
cuadrantes:
 1. Las personas ubicadas en este cuadrante normalmente
responden a los “high potencial”. Son personas que no sólo están
capacitadas para superar los objetivos establecidos, sino que
también poseen un talento emergente que todavía no han podido
desarrollar, pero que, según las pruebas establecidas poseen
claramente y les hace estar, por encima del perfil competencial
requerido para su puesto.
 5. Son personas a tener en cuenta dentro de los planes de
desarrollo a medio plazo, ya que demuestran haber cumplido con
sus objetivos pero a su vez denotan un talento potencial que habrá
que guiar y apoyar a través de los planes individualizados de
desarrollo.
 2 y 4. Representan perfiles muy favorables al movimiento a corto
plazo, especialmente los del 4, ya que pueden suponen bajos
resultados en el trabajo y problemas de motivación que pueden
llevar incluso a la persona a dejar la empresa.

15.  7. También son favorables al cambio en un medio plazo y requieren
mayores esfuerzos en acciones de desarrollo para mejorar sus
resultados de desempeño.
 8 y 6. Se debe incidir en la importancia de desarrollar el talento de
las personas dentro de su puesto o función. Si no atendemos
correctamente a estas necesidades de desarrollo podemos también
tener problemas de falta de valoración del talento más experto
(competencias técnicas). Realizar grupos de experto que trabajen
dentro de comunidades de mejores prácticas, apoyar con su
experiencia a realizar acciones de formación, realizar funciones de
mentores respecto de las nuevas incorporaciones,…pueden ser
algunas medidas de desarrollo innovadoras que potencien el
talento experto de este colectivo.
 9. Si se mantienen en esta posición estas personas son las que se
encuentran peor posicionadas, ya que no realizan su trabajo según
los objetivos definidos, ni poseen un potencial que posibilite
cambios dentro de la organización. Por esta razón, este es el
colectivo más susceptible de salir de la empresa.
Según los porcentajes en los que se distribuya las personas dentro de la matriz
nos dará una información relevante tanto para actualizar los planes de
carrera, como para preparar los planes de desarrollo individualizado.
Asimismo, representa un “termómetro” sobre el talento en nuestra empresa
a medio plazo para ver si seremos capaces de afrontar los objetivos
estratégicos de las empresas con nuestros propios recursos.
Por último, en relación con la identificación y clasificación del talento en la
organización se plantean las siguientes reflexiones:
 Tanto las técnicas de identificación del talento, como la propia
matriz, no son más que medios o herramientas para gestionar el
talento de la organización, pero en ningún caso deben considerarse
como el fin último de un Plan de Desarrollo.

16.  Los resultados que nos aportan son interesantes en la medida que
representan un input para la elaboración de los planes de
desarrollo individualizados, la planificación de acciones de
formación y la adecuación de la compensación de las personas.
 Es importante que todas las personas implicadas en el Plan de
Desarrollo conozcan tanto las pruebas de identificación como los
criterios de diseño de la matriz del talento. También es relevante
que conozcan su situación en dicha matriz para tener unas
expectativas de desarrollo que se ajusten a la realidad de la
empresa.
Punto número 8
Organigrama del departamento de recursos humanos:
Plan de desarrollo individual:
Definición del plan de carrera individual de la persona mediante la estimación de las
posibles rutas profesionales que puede ser capaz de seguir en función del
potencial identificado, de sus preferencias y de las expectativas de futuro que
ofrece la empresa.
Si en la fase inicial se definieron de forma general los planes de carrera de-ntro de la
organización, en ésta tiene lugar la implementación y desarrollo los planes
individualizados, realizando todas las actividades que fueron incluidas en el
diseño del mismo. El principal objetivo de esta fase es aplicar el plan a cada
colaborador con el fin de asegurar el correcto funcionamiento y éxito del
mismo.
Para cada programa se indicarán las personas responsables del mismo y las fechas
de cumplimiento de todas las acciones que se determinen. Asimismo el plan
deberá ir acompañado por un plan de formación individualizado que favorezca
el desarrollo de los participantes en el plan. Como herramienta de apoyo para
llevar a cabo el diseño del plan se deberá tener en cuenta el aná-lisis de
adecuación persona/puesto de manera que, en función de una serie de

17. competencias que tenga identificadas la organización se determine el nivel de
cada una de ellas requerido por el puesto y el nivel que realmente poseen las
personas. Teniendo ambos perfiles, es posible determinar a priori qué personas
se adecuarán mejor a los puestos vacantes, es decir, qué personas poseen el
perfil de competencias más adecuado para el puesto a cubrir y qué acciones
formativas será necesario llevar a cabo para potenciar aquellas competencias
requeridas por el puesto y que la persona no tiene suficientemente
desarrolladas.
Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la
siguiente forma:
RR.HH
 Dar apoyo técnico al sistema, aportar instrumentos, conocimientos y
tecnología para asegurar que el sistema funciona tal y como se ha
definido.
 Sensibilizar, formar y adiestrar a la línea de mando implicada.
LÍNEA DE MANDO
 Aplicar el plan que se determine para cada colaborador dando su
apoyo.
 Actuar como entrenadores efectivos.
 Formar y desarrollar a los elegidos en el puesto de trabajo, dele-gando
tareas y asignando responsabilidades.
EMPLEADOS
 Asistir a las actividades formativas programadas.
 Desarrollar en el nuevo puesto las habilidades, destrezas y cono-
cimientos requeridos
.

18. Otro punto importante a tener en cuenta en esta fase es el lograr el compro-miso por
parte del implicado. La empresa le facilitará toda la ayuda necesaria para
garantizar su desarrollo y crecimiento real, pero la persona deberá realizar
todas las acciones que se hayan determinado dentro de dicho plan.
En esta fase se podrán utilizar las siguientes herramientas o técnicas:
 Formación. Se trata, sin duda, es la más importante de todas ellas y va
en-caminada a proporcionar a la persona las acciones formativas que
resulten convenientes como consecuencia de la detección de
necesidades. Estas acciones formativas lograrán una mayor
adecuación de la persona al puesto de trabajo ya que irá directamente
encaminada a potenciar los conocimientos o habilidades en los cuales
la persona no posee un nivel adecuado. Por ello, se deberá definir un
plan específico de formación en el cual se indiquen cursos,
actividades, responsables y fechas.
 Coaching. Mediante el coaching se lleva a cabo el desarrollo personal
y profesional del trabajador a través de su actividad diaria. Mediante
esta técnica los empleados aprenden a detectar obstáculos, resuelven
problemas sin consultar, mejoran las relaciones internas, animan a la
superación personal y aumentan la productividad de la Organización.
Para poder llevar a cabo el coaching es necesario u cambio cultural
dentro de la organización que permita comprender, adaptar y compartir
los nuevos métodos de trabajo. El papel del superior jerárquico es de
extrema importancia ya que su principal función será la de estimular el
desarrollo y aprendizaje de su equipo. Estará encargado de aplicar el
plan que se haya determinado para cada colaborador, dando su apoyo
y actuando como entrenador efectivo. Asimismo será quien sirva de
intermediario entre el implicado y el departamento de RR.HH al
informar en ambas direcciones de cómo va transcurriendo el plan de
desarrollo. Como veremos en el siguiente tema, el esta técnica es
aplicable al seguimiento de la evaluación del desempeño.

19.  Mentoring. Se trata de un proceso de apoyo continuo a las personas
que, dentro de la empresa, poseen un alto potencial intelectual y
capacidad de trabajo y que la dirección pretende promover en el futuro
a puestos directivos. La principal función del mentor es la de compartir
su know how y experiencias ante diferentes asuntos y problemas.
Por último, dentro de esta fase, podemos considerar algunas reflexiones generales
sobre el Plan de Desarrollo Individualizado:
 Al configurar los planes de desarrollo en la mayoría de las empresas,
surgen direcciones o unidades organizativas que, por los perfiles de
sus personas, se convierte en áreas cantera o áreas destino
dependiendo de si van a dar salidas profesionales a sus colaboradores
o van a recibirlos. Es importante que, de cara al establecimiento de
objetivos de los responsables de estos unidades, tengamos en cuenta
esta situación, ya que si el desarrollo profesional y la movilidad
representan un prioridad para la empresa, esta tendrá que reflejarse de
algún modo (en sus posibilidades de promoción, compensación,…) en
valorar a aquellos que favorecen estos movimiento o a penalizar
aquellos que los obstaculizan.
 Si queremos que los planes de desarrollo individual funcionen tenemos
que hacer especial hincapié en el reparto de responsabilidades entre
los distintos departamentos afectados. Aquí nuevamente, el papel de
los responsables y mandos intermedios es vital para el éxito de los
mismos.
 Es importante gestionar bien las expectativas de las personas. Si no
tenemos clara las posibilidades de una posible promoción, seamos
transparentes con las personas. Si no actuamos de este modo, el
“efecto zanahoria” genera efectos muy perjudiciales para todos y en
especial, para la credibilidad del plan.
 Por último, las empresas no deben establecer Planes de Desarrollo
Individual ni para todos los puestos ni para todas las personas de la

20. empresa. Lo normal es que se centre en aquellos puestos clave
identificados en la planificación estratégica de RRHH así como en
aquellas personas en las que se ha detectado un elevado potencial en
las competencias requeridas en dichas posiciones.
Organigrama del departamento de recursos humanos:
La Administración de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes tiene una
responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una
función de staff. Esta función está dada para los departamentos de asesoría y
consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el
funcionamiento de un departamento; por esta razón el departamento de RH es
de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el
percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando
órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución
cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están
para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para
mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se
presenten.
Ubicación del departamento de RH.

21. Hay inclusive, organizaciones en las que la ARH es un órgano asesor de la
presidencia, a la que brinda consultoría y servicios de staff.
En realidad, la localización, el nivel, la subordinación, la autoridad y la responsabilidad
de la dependencia de ARH dependen no solo de la racionalidad que predomine
en la organización, sino también de diversos factores estudiados anteriormente,
las concepciones respecto de la naturaleza humana de las personas son
también condicionantes importantes en el papel que desempeñe la ARH en
cada organización.
El responsable de la ARH en el nivel institucional es el máximo ejecutivo de la
organización: el presidente, es el responsable de la organización entera, pues
le competen las decisiones a cerca de la dinámica y los destinos de la
organización y de los recursos disponibles y necesarios. En el nivel
departamental esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de línea.
Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va
especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande
se crean su departamentos que funcionarán de diferentes manera en la
organización funciones altamente definidas y especializadas.
El Departamento de Recursos Humanos está compuesto por las siguientes áreas:
1. Reclutamiento de Personal
2. Selección
3. Diseño, Descripción y análisis de puestos
4. Evaluación del desempeño humano
5. Compensación
6. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Capacitación y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional

22. Ubicación del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa.
El éxito de un organismo de ARH está en razón directa de que se le considere una
fuente de ayuda por parte de los jefes de línea, en consecuencia la asesoría de
personal debe ser solicitada, jamás impuesta, el ARH no transmite órdenes a
los miembros de línea de la organización o a los empleados, excepto cuando
se trata de su propio departamento, por lo tanto la responsabilidad de que los
miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, y no
al ARH.
Punto número 9
Seguimiento del Plan:
Esta última fase se deberá disponer de mecanismos o herramientas encaminadas a
realizar un control sobre el cumplimiento de las acciones previstas en el plan y
detectar, en su caso, las posibles desviaciones que se hayan podido producir.

23. Asimismo se deberá llevar a cabo una valoración de los resultados generados
por los planes.
Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la
siguiente manera:
RR.HH Crear los instrumentos de seguimiento necesarios. Facilitar recursos a los
mandos intermedios dándoles apoyo técnico y corrigiendo desviaciones.
LINEA MANDO Hacer un seguimiento de las personas bajo su responsabilidad
asegurando que reciben la formación en el puesto de trabajo. Señalar el nivel
de cumplimiento de las tareas asignadas, responsabilidades y habilidades
desarrolladas. Informar a RR.HH. de los resultados parciales proponiendo
modificaciones en su caso.
EMPLEADOS ELEGIDOS Facilitar información a mandos intermedios y a RR.HH. de
las nuevas tareas y responsabilidades. Informar acerca de los programas
formativos externos que sigue.
Como resultado de este seguimiento realizado, se deberá desarrollar un
planning de actividades en el cual se defina:
el periodo que comprende cada actividad las actividades a desarrollar los tutores o
personas que deberán tutelar el cumplimientos de esas actividades las
habilidades o conocimientos a desarrollar
Para llevar a cabo este seguimiento es conveniente mantener una entrevista con el
destinatario del plan de desarrollo. En esta entrevista se deberá recabar
información acerca de cada una de las actividades previstas y realizadas
(aspectos positivos y negativos, habilidades y conocimientos adquiridos,
adecuación a los objetivos, relación con los responsables de la actividad,…)
Finalmente, es conveniente realizar una evaluación global del plan. La herramienta
utilizada en esta fase será la entrevista de evaluación del desempeño mediante

24. la cual el mando intermedio valorará los resultados obtenidos por aquellas
personas que dependen de él. Esta evaluación deberá ir enfocada a evaluar,
por un lado, el cumplimiento de los objetivos establecidos y, por otro, el nivel de
competencias (conocimientos y habilidades) de las personas.
Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la
siguiente manera:
RR.HH Crear los instrumentos de evaluación y comunicación de resultados. Elaborar
un informe final por cada uno de los implicados en el plan
LINEA MANDO Evaluar a los seleccionados en sus competencias, actitudes y cono-
cimientos así como los resultados obtenidos.
EMPLEADOS Evaluar junto con los mandos intermedios las actividades realizadas y
los centros de formación en los cuales ha estado.
Para llevar a cabo una evaluación global del programa se deberán tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
 Evaluación de los indicadores de cómo está funcionando el programa:
% puestos cubiertos que han sido ocupados con personas con planes de
desarrollo individuales
% personas con exceso de permanencia en un mismo puesto
% puestos previstos en cada organigrama de planificación de necesidades que
podrán ser ocupados por personas con potencial vinculados al Plan
 Análisis de rentabilidad (coste/adecuación) del conjunto de
acciones formativa realizadas.
 Valoración global anual de los destinatarios del programa
 Valoración global de los gestores del plan y de los tutores de los
destinatarios.

25. Como última acción se deberán establecer nuevas prioridades y diseñar nuevos
planes, con lo que el proceso estaría realimentándose.
La Evaluación debe ser un proceso sistemático para determinar la efectividad y
eficiencia del proceso completo del Programa de capacitación, por tal motivo se
debe evaluar en las distintas etapas del ciclo. Su importancia radica en que los
datos que arroja en las distintas fases son de vital importancia en la toma de
decisiones, destinarle el tiempo necesario de ningún modo será en vano, por el
contrario, ayudara a determinar los efectos del programa en si como así
también del Diseño y de la ejecución.
La Evaluación de los procesos, de los impactos y de los resultados es una actividad
fundamental del ciclo de la Capacitación. Un programa diseñado en forma
adecuada destinara el tiempo necesario para la evaluación, el control y el
seguimiento del mismo.
Determinar si los contenidos y técnicas aplicadas fueron las apropiadas para
transmitir los conocimientos y habilidades necesarias es vital para mejorar el
plan en su conjunto.
Instrumentar programas de evaluación continua y seguimiento durante toda la
capacitación es una herramienta indispensable si es necesario aplicar acciones
correctivas como así también si se detecta la necesidad de intensificar la
capacitación.
No es objeto de este análisis desarrollar todos los métodos y modelos de evaluación
con los que se cuenta, no obstante podemos mencionar que una buena forma
de determinar que tan apropiados fueron las técnicas de capacitación
empleadas es la de interrogar al personal a través de cuestionarios al finalizar
las sesiones de capacitación.
Cuestiones como: La calidad del material utilizado, la metodología de la capacitación,
el tiempo destinado a las diferentes etapas, las posibilidad de efectuar
preguntas, que consideraron efectivo y que no al momento de transmitir la
información, las comodidades del lugar donde se realizo, como así también un
espacio para los comentarios y sugerencias, etc. Son aspectos que hacen al

26. programa en su conjunto y detectar falencias en el momento adecuado
determina, muchas veces, el éxito o el fracaso del mismo.
La capacitación y el desarrollo de los Recursos Humanos es un factor estratégico
para las Organizaciones, contar con Personal que posea las competencias
necesarias para cada función es determinante en el cumplimiento de los
objetivos definidos por la Empresa, por ello la capacitación necesariamente
debe ser considerada una inversión que beneficia al empleado pero que
redundara siempre en un desempeño de eficiencia y calidad para la
Organización.
Así mismo es importante mencionar como influye la Capacitación y el Desarrollo
como elemento Motivador para las personas, incentivándolas a mejorar día a
día en sus tareas, desarrollando actitudes y destrezas, situación valorada por
estas que sienten que el desarrollo de sus capacidades son consideradas
fundamentales para el éxito de la empresa en su conjunto.
Conclusiones:
Hoy en día, para que cualquier empresa logre su permanencia y crecimiento dentro
del sector productivo debe estar alerta a los cambios que se van presentando,
y por consiguiente preparar a su recurso humano para que vayan acorde a las
exigencias del mercado. Para lograr esto, en la actualidad las empresas
implementan procesos y programas de calidad con la finalidad de estandarizar
sus prácticas ya que con ello se busca no solo mejorar la oferta del servicio,
sino también la calidad de nuestros empleados.
Ya que requiere de un compromiso por parte de todos los que integran la empresa. El
departamento de recursos humanos, como se ha mencionado, es el área
funcional de esta empresa que debe lograr la optimización del talento humano

27. a través de estrategias que fomenten el desarrollo y crecimiento dentro de
nuestra organización a nivel profesional y personal.
El psicólogo, juega un papel muy importante en el campo de acción del departamento
de recursos humanos para que se logren los objetivos de la empresa y los
objetivos de los empleados, ya que su formación profesional le permite ofrecer
a la empresa una serie de actividades como: investigación y diagnostico,
estudios de puestos, formación y desarrollo, orientación psicológica, gestión de
recursos humanos, seguridad y salud laboral, consultaría y asesoría, entre
otros.
En conclusión, para mí la nueva tendencia del departamento de RRHH es orientarse
en el personal, en los intereses de sus empleados, las necesidades, lo que
esperan estos de la organización, pero claro sin perder de vista estrategia y los
objetivos del negocio agregándole valor al mismo.
La empresa debe implementar todos las herramientas para su gran desempeño y así
poder estar adecuada para un desarrollo en estos tiempos tan globalizados que
estamos viviendo en estos tiempos.
Ya que si no de actualiza puede ser que en un futuro no lejano se llegue a la quiebra
de la empresa ya que este departamento de RH es fundamental para todas las
empresas de hoy día.