método de cadena critica.

1. Cadena Crítica
Definición
CCPM (Critical Chain Project Management) o cadena crítica es un método de gestión de
proyectos que se basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación. A diferencia de otras
técnicas empleadas en la administración de proyectos, como Gantt o Pert / CPM, que llevan
utilizándose desde antes de la década de los sesenta, esta metodología, la de la cadena
crítica, es relativamente joven.
Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra más conocida, "Critical chain", donde se expone en
qué consiste este método, basado en la teoría de las limitaciones. Su conocimiento en la materia
le permitió desarrollar los algoritmos necesarios para garantizar proyectos finalizados en la mitad
de tiempo y con una economía de, en ocasiones, un 50% menos de recursos utilizados.
Fundamentos de la Cadena Crítica
Esta innovadora herramienta se fundamenta en técnicas que han sido utilizadas desde hace
mucho tiempo, aportando grandes beneficios al control y seguimiento de proyecto, así como a
su planificación. Las mismas se basan en cálculos analíticos donde se estima cuál es el modo
óptimo de proceder en las actividades del proyecto. Para poder explicar con claridad en qué
consiste esta disciplina procederé a exponer las metodologías en la que se encuentra fundada:
 PERT, es el mapa de actividades de un proyecto que nos permite planificar y controlar el
desarrollo del mismo. Este procedimiento utiliza tiempos estimados o probables.
 Método del Camino Crítico, una evolución de la herramienta anterior que utiliza tiempos
reales. Todas las actividades del proyecto quedan perfectamente definidas y se trazan los
enlaces necesarios entre estas, dando una visibilidad total al proyecto, con recursos y tiempos
por actividad. Además, utiliza cálculos específicos que identifican la secuencia de actividades
del proyecto que requieren mayor duración. Cualquier retraso en alguna de esas tareas,
afectará directamente a la fecha de finalización del proyecto.
 Teoría de las Restricciones o TOC (Theory of Constrains), va más lejos, profundizando el
análisis. Esta metodología también fue presentada por Eliyahu M. Goldratt, en su novela
previa y Bestseller “La Meta”. A través de estas técnicas se efectúan varios cálculos analíticos
sobre la red de actividades y se identifica el “cuello de botella” del proceso: esta es la actividad
que ralentiza el proyecto. La función de la Teoría de las Restricciones es encontrar un modo
de mejorar ese cuello de botella reduciendo así su tiempo de ejecución y por consecuente, el
tiempo total de ejecución del proyecto. El beneficio es tangible e inmediato. Este es un
proceso continuo de mejora de los puntos débiles del proyecto, una vez que la actividad deja
de ser crítica, se vuelve a ejecutar el análisis y así se detecta el nuevo cuello de botella a
mejorar, mostrando de esta forma la tarea que necesita una atención especial, en cuanto a
logística y recursos.
La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica, hace un fuerte hincapié en el aprovechamiento de
los recursos (humanos, maquinaria, etc.) por parte de las diferentes actividades del proyecto,
preparando esos recursos para ser operativos en sistemas de trabajo multiproyecto. Lo cual es
posible si se implementan 2 procesos básicos:
 Eliminando los tiempos extra estimados en todas las tareas, es decir, reduciendo las
duraciones de las mismas aproximadamente a la mitad.
 Centrando todos los esfuerzos de mejora del proyecto en aquel proceso o actividad del
camino crítico.
En definitiva, la Gestión de Proyectos por Cadena Crítica es una metodología que hace
referencia a la estimación y organización de las tareas en una secuencia temporal. Su principal
beneficio es poder dirigir un proyecto o varios, con suficientes herramientas de control y
seguimiento como para conocer el estado actual de las actividades críticas y lograr la finalización
del proyecto en los tiempos planteados, con la maximización de los recursos necesarios. Esto

2. permite conocer al detalle las fechas exactas de finalización de sus entregables y su capacidad
para afrontar nuevos proyectos.
Comparación con otro Método de Gestión de Proyectos (PERT)
1. Duración de las tareas: La primera diferencia entre las dos metodologías es la forma en
que estas consideran la duración de las tareas. Mientras PERT considera la duración de
forma determinista (concreta y conocida), Cadena Crítica la considera de forma
indeterminista (variable dentro de unos límites). Esta diferencia queda patente a la hora de
introducir las duraciones de las tareas en el cronograma:
 En PERT la duración de la tarea es m + N s, siendo N función del grado de confianza
deseado para el cronograma. Esto implica que la variabilidad de la tarea se incluye en el
plazo de esta en el cronograma.
 En Cadena Crítica la duración de la tarea es m ± N s, pero únicamente se considera el
valor más probable para representar el plazo de la tarea en el cronograma (m), usando
la variabilidad (Ns) para calcular la protección.
2. Consideración de la protección: Esta diferente forma de considerar la duración de las
tareas implica también una forma diferente de tratar su variabilidad, y la forma de
protegernos de ella. PERT incluye la protección de cada tarea dentro del plazo mostrado
en el cronograma para la tarea en cuestión. Por el contrario Cadena Crítica considera una
protección general para el proyecto en su conjunto (y para otros compromisos
intermedios), la cual viene determinada por la composición de las variabilidades de la
sucesión de tareas que llevan hasta el fin del proyecto o estos compromisos intermedios.
De esta forma, la protección a considerar se calcula como la raíz cuadrada de los
cuadrados de las variabilidades individuales.
3. Nivelación de Recursos: Otra diferencia importante entre las dos metodologías se muestra
a la hora de nivelar los recursos. PERT permite la multitarea, o sea, que un recurso este con
dedicación parcial en diferentes tareas simultáneamente, y únicamente pone como restricción
no superar la capacidad disponible del recurso. Por el contrario, Cadena Crítica no permite la
multitarea, y realiza la planificación considerando siempre una dedicación completa del
recurso a cada tarea. Este enfoque diferente a la hora de nivelar recursos permite reducir el
plazo de entrega de cada tarea desde el punto de vista del proyecto.
4. Seguimiento del proyecto: Hasta aquí se ha visto de forma general las diferencias que
afectan a la fase de planificación del proyecto, pero este diferente concepto a la hora de
planificar también tiene efectos sobre la forma de ejecutar el control y seguimiento del
proyecto. Debido a la visión determinista de PERT, el control y seguimiento del proyecto
consiste en garantizar que cada tarea de forma individual se ejecuta dentro del plazo indicado
en el cronograma. Por el contrario Cadena Crítica se centra en conseguir que el proyecto en
su conjunto finalice dentro del plazo establecido, independientemente de que lo haga cada
tarea de forma individual. Para ello el director de proyecto se focaliza en hacer el seguimiento
de las protecciones definidas en el cronograma, comparando el avance de las tareas con el
consumo de estas protecciones, y actuando en el caso que estos no estén compensados.
El control de estas protecciones facilita y reduce el trabajo del director del proyecto, y permite
obtener de forma objetiva indicadores sobre el avance del proyecto. Estos indicadores
también permiten comparar el estado de diferentes proyectos entre sí, facilitando tomar
decisiones frente a conflictos en entornos multiproyecto.

3. Aplicación de la Cadena Crítica
El cambio en la cultura de empresa, ¿es necesario para aplicar CCPM? Cambiar la cultura de
una organización es un proceso largo y complicado. Sin embargo, el enfoque de gestión de
proyectos que proporciona el método de la cadena crítica logra que este proceso se suavice,
comenzando su implementación por las áreas donde los cambios son más necesarios:
 Mejorar los sistemas de información.
 Optimizar los canales de comunicación.
 Conocer las prioridades que se establecen entre tareas.
 Dar respuesta a las necesidades de distintos proyectos cuya ejecución coincide en el
tiempo.
Cuando las ventajas de la aplicación de CCPM reportan a todos los niveles, beneficiando a todos
los involucrados en un proyecto, la transformación resulta mucho más sencilla. Los efectos
comienzan a notarse pronto y las personas descubren que su trabajo es más productivo, que les
resulta más sencillo encontrar la información necesaria, que la toma de decisiones es más
precisa y eficaz. En cualquier caso, es esencial definir claramente los cambios precisos que
deben tener lugar en la organización, para trazar su dirección con antelación. Al centrarse el
proceso de cambio en torno a estos elementos esenciales y a la vez proporcionar los primeros
beneficios rápidamente, la organización puede superar rápidamente los obstáculos de la
transformación, minimizando el riesgo y la resistencia.
Problema: Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es un fenómeno habitual, no sólo en lugares de trabajo sino en cualquier
lugar donde las personas interactúen. Este sentimiento se produce por dos causas: el miedo a
lo desconocido y la incertidumbre de lo que deparará la nueva situación, que se teme pueda ser
peor o menos beneficiosa. Luchar contra ella simplifica el proceso evolutivo que conduce hacia
el nuevo modelo y aumenta la satisfacción laboral. La información y la comunicación son básicas
es este aspecto y, por ello hay que comenzar respondiendo a dos cuestiones:
 ¿Qué hay que cambiar?
 ¿Para qué cambiar?
 Lo ideal es también poder tener respuesta para otra pregunta, que suele aparecer un poco
después: ¿Cómo hacer el cambio?
La superación de las distintas etapas de resistencia al cambio se basa en alcanzar un acuerdo
sobre la solución al problema. Hacerlo implica acercarse a la consecución del éxito esperado a
través de:
 Consenso sobre la causa de los problemas que deben abordarse.
 Acuerdo sobre la dirección de la solución.
 Convencimiento de que la iniciativa a tomar va a resolver el problema y dar los resultados
esperados.
 Participación de terceros en el desarrollo de una solución completa a través de su
colaboración activa.
 Desarrollo de un plan de implementación para llevar la solución a la realidad.
 Superación de los temores no verbalizados y aceptación del cambio.
Cuando se acepta la implementación del método de la cadena crítica como solución al problema
se está mucho más cerca del éxito de lo que se espera, ya que esta superación implica que:
 Se ha hecho una autoevaluación, donde se han reconocido los principales puntos débiles y
áreas susceptibles de mejorar, tanto a nivel individual, como de procesos, y de empresa.
 Se conocen el trabajo, el proyecto, y por ende sus objetivos y meta.
 Han mejorado los canales de comunicación y se espera una mayor fluidez en lo relativo a
la información e intercambio de datos.

4.  Se han asumido las exigencias de la nueva forma de trabajar, interiorizándose el nuevo
enfoque, con el que se comparte la visión.
Dificultades de la Cadena Crítica
Llegados a este punto talvez estamos algunas personas piensen en la Cadena Crítica como el
Santo Grial en la lo que se refiere en dirección de proyectos, y se pregunten porque aún existen
organizaciones que no la aplican (de hecho la mayoría). Pues esto es debido a las dificultades
con las que se encuentran muchas organizaciones a la hora de implementar este método. De
estas podemos destacar:
 Requiere una fuerte cultura de dirección de proyectos en toda la organización,
empezando por la dirección.
 Es difícil empezar a utilizar el método en organizaciones con proyectos en curso, ya que
el hecho de compartir recursos entre proyectos implica que todos los proyectos deben
seguir esta metodología. Esto también crea la necesidad de tener una PMO, o alguien
que lidere las situaciones de conflicto entre diferentes proyectos.
 Muchas personas son reacias a desprenderse de los márgenes en sus tareas y dejar que
otro gestione su tiempo. Adicionalmente Cadena Crítica implica trabajar por duraciones y
no por fechas, lo que culturalmente es también complicado, ya que lo habitual es oír “dime
para cuando lo quieres y ya te lo daré”.
 Es necesaria una planificación más sofisticada que parte de información histórica más
detallada, muchas veces no disponible en la organización, y de algún tipo de herramienta
informática que permita tanto la planificación como el seguimiento del proyecto.
 Es necesaria una mejor comunicación con los recursos, ya que estos van a ejecutar las
tareas en base a una sucesión ordenada de solicitudes desde los proyectos, los cuales
necesitan saber la fecha exacta de fin de cada tarea para dar inicio a la siguiente.

5. Charla: “Fortalezas de una Empresa de Ingeniería y Construcción para
Proyectos Mineros”, Juan Carlos Macciotta.
Este breve informe plantea los puntos más resaltantes planteados en la conferencia del Ing. Juan
Carlos Macciotta, así como un breve desarrollo de los mismos.
Partimos de la idea principal de la charla, el objetivo de las empresas en este rubro es construir
bien, pero ¿Qué es construir bien?, ¿Cómo construir bien?, planteadas estas interrogantes
desarrollare el tema.
Contexto Actual
 La recesión de la economía en China se trasladó a la disminución del precio de los minerales.
Este ambiente internacional más restrictivo afectó negativamente a la economía peruana
durante el 2014, año en el que se terminó con una expansión del 5.6 por ciento en vez del 7
por ciento proyectado a inicios de año.
 Los conflictos en las áreas mineras usualmente expresan preguntas medioambientales,
sobretodo en temas relacionados al uso y calidad del agua, a pesar que la “nueva minería”
se ajusta a demandantes estándares medioambientes
 A pesar de la baja en los precios, la minería puede continuar contribuyendo significativamente
al rápido crecimiento económico del Perú, ayudando a llevar a cabo la reducción de la pobreza
y mejoras en el bienestar de los grandes sectores de la población.
Emprendimientos de Proyectos, hacia donde enfocarnos para construir de la mejor
manera.
1. Trayectoria
Los clientes actuales manejan una variedad de opciones al momento de decidir y optar por
alguna empresa constructora que se encargue del tema ingenieril y construya, es por eso que
los estándares actuales son muy exigentes, y un punto indispensable es la experiencia en
proyectos del tipo minero, puesto que en la mayoría de casos estos proyectos presentan grandes
desafíos ingenieriles dados por factores externos como la altitud, dificultad de acceso, alance,
inversión. Plazos, etc.
2. Capacidad
La capacidad de gestionar proyectos es la habilidad de crear y mantener un ambiente que guíe
un proyecto hacia su culminación exitosa incluyendo la comprensión de los procedimientos y los
métodos que definen un proyecto mientras lo confronta y lo sobrepone a los problemas que se
encuentra durante la duración. En nuestro caso, garantizar el personal técnico calificado de
primer nivel para la realización del proyecto.
En este Ítem también se mencionó la planificación del proyecto en síntesis como la correcta
ejecución del proyecto teniendo en cuenta el alcance, costo y tiempo invertidos su construcción,
así como prontas respuestas para solucionar problemas en el transcurso del mismo.
La correcta gestión de recursos de la empresa, para la compra correcta y adecuada de equipos
necesarios para la construcción del proyecto, esto quiere decir saber gastar para lograr una
mayor productividad, y por ultimo pero no menos importante se mencionó la sinergia necesaria
entre la gente que construye y la gente que diseña.
3. Seguridad y Salud Ocupacional
La seguridad es un punto importante en los proyectos, contar con políticas y sistemas de gestión
en seguridad y salud para el personal de la empresa es primordial.
Esto se logra al tener procedimientos establecidos en casos de emergencia, siempre
manteniendo altos estándares de seguridad en el personal que labora en el proyecto.

6. Al tener muchas veces en este tipo de proyectos mano d obra local sin experiencia se necesita
de capacitación, monitoreo e implementación de campañas de seguridad, adaptando a esta
mano de obra local a los estándares de supervisión y de los clientes.
Por último se mencionó la importancia de toda la línea de mando del proyecto.
4. Comunidad y Medio ambiente
Las relaciones de armonía y respeto con la zona de influencia e impacto de nuestro proyecto es
esencial para evitar problemas de índole medioambiental y social, hay muchas herramientas para
lograrlo, la primera es la integración de las comunidades aledañas al proyecto esto a través de
la generación de puestos de trabajo y la correcta gestión de recurso humano local.
Otra alternativa es la implementación de programas formativos para el personal local, programa
de formación de proveedores locales, y demostrar que la construcción es oportunidad de
capacitación y desarrollo sostenible para las personas.
Planeamiento y Gestión
Estos son los aspectos fundamentales que definen el resultado del proyecto.
Gestionar un proyecto es muy diferente que ejecutar un proyecto. Uno de los grandes errores al
liderar un proyecto es confundir ambas tareas dedicando mayor esfuerzo y foco a la ejecución
que a la gestión y, en consecuencia, dejando mucho del resultado del proyecto al azar y7o a la
intuición, llevándolo a una ejecución fuera de control.
El entendimiento profundo inicial que se tiene obre el proyecto es determinante para el resultado
general al final del proyecto. Los grandes errores suelen cometerse al inicio, y se intentan
resolver cuando ya es tarde. El mejor resultado se da cuando los líderes logran estimar los
recursos que serán necesarios con suficiente anticipación y detalle como para optimizarlos y
asegurar una ejecución continua eficiente.
Algunos instrumentos que nos ayudaran a llegar a buen puerto en la construcción de un proyecto
son:
-Planificar es fundamental para evitar contratiempos mayores.
-Si dejamos de planificar, y actuamos improvisando, nos desviaremos del objetivo.
-Solamente asumiendo la gestión, y en especial el planeamiento como parte de nuestra
identidad, podemos crear valor para crecer y alcanzar nuestros objetivos.
En conclusión esta charla tuvo como objetivo plantearnos las ideas fundamentales para lograr
alcanzar el objetivo de todas las empresas constructoras en este caso enfocadas al ambiente de
la minería, que es la de construir bien, a través de ítems que fueron planteados de manera
adecuada por el expositor, dando mayor realce a la gestión y planificación de proyectos.

7. “AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”
Trabajo: Investigación sobre método de la Cadena Critica, Informe sobre
La conferencia “Fortalezas de una Empresa de Ingeniería y
Construcción para Proyectos Mineros”, Juan Carlos Macciotta.
Curso: Planificación de la Construcción.
Docente: Ing. Jorge Peña Valdivia.
Alumno: Zurita Olórtiga, Juan José.
Piura, 15/06/17