1. ,•
~~
1:
I
OBJETIVOS DEL CAPITULO
AI concluir este capitulo, usted debera ser
capaz de:
Explicar la importancia del reclutamiento
par Internet.
Explicar las alternativas at
reclutamiento.
Explicar el ambiente externo e interne
de reclutamiento.
Describir el proceso
de reclutamiento.
Describir los metodos de reclutamiento
interne.
Explicar las fuenles externas
de reclulamiento.
Identificar los metodos de reclulamiento
externo.
Oescribir un sistema de raslreo
de solicitantes.
Describir c6mo se adaptan entre silos
melodos y las fuentes de reclutamiento.
Explicar el reclutamiento para
la diversidad.

2. CAPiTULO
Reclutamiento
•
. . OBJETIVO
Explicar la importancia
del reclutamiento por
Internet.
Reclulamlento:
•
EI proceso queconsisleenatraer
personas en forma oportUIla, en
nUmero suflciente Vcon las com-
petencias adecuadas, asi como
alentarlos a solicitar empleos en
una organizaci6n.
•
ARH EN
. ,
accton:
Recluta'l1tiento por Internet
EI reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas
en forma oportuna, en numero suficiente y con las competencias
adecuadas, asi como alentarlos a solicitar empleo en una
organizaci6n. Encontrar la forma adecuada de arentar a candidatos campetantes
a solicitar empleo as muy importante cuando una empresa neeesita contratar
empleados y la Internet puede ser una valiosa herramienta de reciutamiento. La
velocidad y la amplia reserva de talentos que ofrece la Web hacen que el proceso
de reclutamiento sea mas eficiente y rentable tanto para at que contrata como para
el salicitante. tniciar el contacto con los candidatos potenciales por terefono 0
por correo S8 esta convirtiendo rapidamente en una tecnica pasada de moda.
Basicamente, el reclutamiento por media de la Web ampHa las opciones de empieo
individuales y mejora el proceso de reciutamiento para las empresas. La vieja tarea
de relacionar a los candidatos con los empleos ha cambiado radicalmente.
EI reciutamiento por Internet ha pa5ado de un enfoque de reclutamiento de gran aceptacion perc
incierto, a una parte integral y mensurable de las herramientas del reclutador, comenta David Manaster,
presidente de Electronic Recruiting Exchange.! "EI uso de Internet 5e ha convertido en una parte
fundamental del reciutamiento. Es diffcil prescindir de ella", opina.2 De acuerdo con la Encuesta sobre
tacticas de busqueda que condujo la Society for Human Resources Management Career Journal,
J~iR~isdomGuias de RH por
Internet
www.hr·guide.com
Este sitio Web contiene
vfnculos con otros reCUf-
sos basados en Internet
para profesionales de RH.
Como el reclutamiento, la
selecci6n y la DEE.
"Ochenta por ciento de los profesionales de RH colocan anuncios de empleo
en Internet para encontrar candidatos y el 96 por dento de los solidtantes 10
usan para encontrar empleos".3 Esta cifra incluye a las empresas que usan sus
paginas iniciales para publicar sus ofertas de trabajo. Aecientemente, alrededor de
52 millones de estadounidenses usaron Internet para buscar empleo.4 IDC, una
empresa de investigacion con sede en Framingham, Massachussets, opina que
el mercado para los servicios de reclutamiento en linea a nivel mundial alcanzara
un valor de casi 15.7 mil millones de d61ares para el ano 2006, con una tasa de
crecimiento anual compuesta del 40.9 por ciento.s
Es probable que Internet sea la herramienta de reclutamiento y de proceso
empleo mas efidente en el futuro. Aunque el reclutamiento por Internet no ha
reemplazado al reclutamiento tradicional, se ha convertido en una ayuda esencial
119

3. para los reclutadores de hoy en dia. Para aumentar al maximo el exito del reclutamiento, los gerentes
de RH deben:
• Investigar los sitios de empleo por Internet y familiarizarse con las opciones disponibles.
• Ser optimistas y comunicativos con relaci6n al sitio Web de la empresa y usarlo como un
instrumento de venta que promueve a la empresa con los posibles candidatos a un puesto.6
Los profesionales de RH deben participar activamente en el desarrollo de la secci6n de
reclutamiento de la pagina inicial corporativa. Deben proporcionar todos los datos que los
candidatos necesitan, incluyendo informaci6n sobre el puesto, la empresa, el ambiente de
trabajo y c6mo pueden presentar su solicitud en Hnea.
• Recordar que la redacci6n de anuncios eficaces de reclutamiento en Internet es diferente a
los anuncios cortos del peri6dico dominical. Internet proporciona espacio suficiente para
describir totalmente el puesto, la ubicaci6n y la empresa. Es importante incluir la direcci6n
electr6nica de la empresa en anuncios de empJeo colocados en otros medios de comunicaci6n.
• Experimentar con diversos enfoques publicitarios, al colocar anuncios en varios sitios rele-
vantes a traves de Internet, incluyendo la pagina inicial de la empresa, los servicios estatales
y federales de anuncios de empleo (gratuitos) y varios sitios comerciales de empleo en linea.
• Vigilar tanto los anuncios tradicionales como por Internet para evaluar la rentabilidad de
cada enfoque.
• Experimentar con diversos sitios Web para determinar que sitios contienen reservas de las
habilidades necesarias para las posiciones vacantes.7
Los metodos de reclutamiento tradicionales no deben descuidarse.8 EI reclutamiento por Internet
no puede ser considerado como una herramienta de RH independiente, sino debe integrarse a una
estrategia general de reclutamiento y selecci6n. EI reclutamiento por Internet es un medio innovador y
eficaz para atraer solicitantes. Sin embargo, del mismo modo que con olros metodos de reclutamiento,
no es una herramienta de selecci6n. No reemplaza la conducci6n de verificaciones de antecedentes,
entrevistas personales ni olros pasos que se requieren para evaluar las actitudes y et comportamiento
que son vitales para encontrar empleados calificados. EI manejo detallado del reclutamiento por Internet
y los puntos fundamentales de un curriculum en linea se presentan en el apendice de este capitulo.
•
OBJETlVD
Explicar las alternativas
al reclutamiento.
J~i§lSd017lVinculos de RH de 18
SHRM
www.shrm .org/
hrlinks/defauIt.asp
ESle silio Web de la SHRM
proporciona informaci6n
relacionada con los
Irabajadores temporales.
Comenzamos este capitulo definiendo el proceso de redutamiento
y describiendo la importancia del reclutamiento par Internet. A continua-
cion, se explicaran las alternativas al reclutamienco, seguidas par los ambien-
tes externo e interno del reclutamiento. Una descripci6n del proceso de
reclutamiento precede a un analisis de los metodos de reclutamiento inter-
no. Tras examinar las Fuentes externas del reclutamiento se idcntificaron los
metodos de reclutamiento externo. A continuacion describimos un sistema
de rastreo de soIicitantes y posteriormente expLicaremos como se adaptan en-
tre sf los merodos y las Fuentes de recluramiento. La parte final de este capI-
tulo esra dedicada at reclutamienro para la diversidad.
Allernalivas al reclulamienlo
Aunque la planeacion de recursos humanos indique Ia necesidad de empleados adicionalcs 0
sllplentes, una empresa debe considerar el aumento del tamailo de su fuerza laboral. Los
COStOS de reclutamiento y selecci6n de personal son altos cuando se toman en cuenta rodos
los gastos relacionados: el proceso de busqueda, las entrevistas, los honorarios de agencias,

4. -
Trabajadores contingentes:
Descritos por un ex Secrelario
del Trabajo como la "1uerza la-
boral esladounidense disponi-
ble", Irabajan como empleados
de liempo parcial. !emporales 0
contratistas independientes.
CAPillLD tiNt. Ruillt4mimto 121
In rellbic~:i6n y los tr.lmitcs ,de contrataci6n de un nuevo empleado. Aunque las decisioncs
de selecclon no son necesanamcntc permanentes, una vez que los solicit:1ntcs es[an ell b
n6mina, puedc ser diffcil excluirlos aunque su desempeno sea pobrc. Por 10 tanto una em-
presa debe considerar sus alternativas cuidadosamente antes de iniciar el proceso d~ recluta-
micll ~o. Entre las.alternativas al rcduta.mienro estan comunmentc e1outsourcing, el uso de
tr:tba,adores contmgentes, el arrCndaJlllcnto de empleados y las horas extra.
Outsourcing
Como se definjo en cI capitulo 1, cl outsourcing es el proceso que consiste en transferir Ia
responsabilidad de un area de servicio y sus objecivos a un provecdor enerno. La sub-
contratacion de diversas funciones a otras empresas ha sido una pr.icciea comlin de la in-
dustria durante dccadas. Esta decisi6n tiene sentido cllando eJ subcontratista puede
descmpeihr una funcion determinada, como el mantenimiento, incluso con mayor efi-
cleneia y eficacia. Sin embargo, la gerencia debe entender que no hay marcha aWlS. Una
vez que se ha tornado la decisi6n de lIevar a cabo el outsourcing y se han desrnontado los
sistemas internos, puede ser diffei l 0 incluso imposible revertir la pdctica. Por 10 tanto,
cs vital un contrato solido de outsourcing.9
En los ultimos arios, el outsourcing se ha convertido en una alternativa difundida y
cada vez mas popular que se utiJiza en todas las areas de negocios, incluyendo los recursos
humanos. Por ejemplo, haec varios anos, Kellogg, que tiene 14,000 empleados a nivel
mundial, cambi6 radicalmente su funcion de reclutamiento al rcalizar outsourcing para
la contratacion de todos los empleados, con excepcion dc los que trabajan por h~ra. Ahora,
un proveedor trabaja directamente con la contratacion de gerentes en cada etapa del pro-
eeso y utiliza su propia tecnologla de reclutarniento pr.rr. rr.strf'::lr tonll III informllcion y
los detalles. Los profesionales a cargo del proceso empleo de cada sitio siguen contra-
tando empleados por h~ra. 10
Durante e12002, Bank of America recorto 3,700 de sus 25,000 puestos tecnicos y de
soportc. La disminucion de la demandr. no fue la unica causa de estos despidos. Los anti-
guos gerentes y contratistas de Bank of America comentan que la India recibira un tercio
de esos pues[Qs, donde el trabajo que cuesta 100 d61ares la hora en Estddos U nidos sc rea-
liza por 20 d6lares. La globalizacion esta ocasionando eI outsourcing de puestos de tccno-
logla de la informaci6n enlugares del extranjero como la India, Europa Oriental y algunas
partes de America del Sur. I [ Estos puestos induycn el diseno de circuitos, ingenierfa de
software, programaci6n, desarrollo de la Web, investigaci6n basica, analisis financiero,
apoyo tecnico de computo e incluso el proceso de reclamaci6n de seguros. EI COStO de
desempenar estas tareas en cl cxtranjero es mucho menor que en Estados Unidos.] 2
Trabajadores contingentes
Los trabajadores contingentes, descritos por un (!.x Secretario del Trabajo como la "fuerz.'l
laboral estadounidense disponible", trabajan como empleados de tiempo parcial, tempo-
rales 0 contratistas independientes. SCglill la Asociaci6n Estadounidense de Suministro de
Personal Temporal (ASA, por sus siglas en ingles; American Staffing Association), la fucrza
laboral temporal ha aumentado al doble en la ultima decada. EI numero de trabajadores
que no tienen un coutrato de empleo continuo en Estados Unidos es aproximadamente de
5.4 millones de personas, alrededor del 4 por ciento de la fuer7~'lla boral. Millones mas tie-
ncn contratos de trabajo alternativos y sirven como empleados de turno, trabajadores de
agencias de ayuda temporal y trabajadores por contrato. !J Los trabajadores contingentes
comprenden claramente una parte considerable e importante de la fuerza laboral de Es-
tados Unidos. AJgunos observadores predicen que la fuerza laboral temporal crecera con
mayo r rapidez que su contraparte permanente en los proximos anos. Manpower, una
empresa proveedora de personal temporal, ofrece evidencia adicional de la importancia
creciente de la fuerza laboral temporal. Esta empresa es ahora uno de los emplcadores
mas grande de Estados Unidos.14
No obstante, dcbido a la disminuci6n del crecimiento de la economia, el numero de
empleos temporales disponibles disminuy6 en 15 por ciellto, es decir, casi medio millon
de puestos. Esto sugiere que los empleados temporales esnlvieron entre los primeros traba-
jadores despedidos cuando la economia disminuyo su dtmo de crecimiento. Hasta cierto
punta, parece ser que el empleo flexible lograba evitar las perdidas regulares de empleos.lS

5. 122 ['MIfF TR[~ Promo cmplco
Organizaciones de emplea-
dores profesionales (OEP):
Empresas que trabajan con chen-
les empresaria[es en una re[aci6n
de empleo conjunto para propor-
cionar administraci6/1 de recursos
humanos, programas integra[es
de prestaciones para [os emplea-
dos, asuncion de riesgos del em-
pleader, declaraci6n de impuestos
yapego alas leyes laborales.
ul~,i§~iSd01JlStaflMarket.com
www.stalfmarket.comt
smdevmaster2/
smpeoabout2.asp
Este sitio Web es una
importante organizaci6n de
empleadores profesionales,
Razones para usar empleados contingentes
Segun una encuesta realizada par hi Conference Board, mas del 80 por ciento de los en-
cuestados indica-ron que hi razon principal del d pido crecimiento de los empleos de cs-
tos trabajadores era lograrflexibilidfld. La compctencia global y hi tecnologi.1 cambiante
impiden a los empleadores pronosticar can exactitud sus necesidades de empleo can me-
scs de anticipacion. Para evitar contnltar personas un dla y recurrir a los despidos al dia
siguientc, las empresas buscan los beneficios de las estrategias de empleo flexibles. 16
Ademas de la ncccsidad de flexibilidad, otro factor es eI costa. EI costa total de un
empleado permanente esta alrededor del 30 al40 por ciento pOl' arriba del salario bruto.
Esta cifra no incillye, entre oU'as cosas, el costa del reclutamienta. Para evita r algunos
de estas gastos y mantener la flcxibilidad conforme varia la carga de trabajo, muchas or-
ganizaciones utilizan empleados temporales 0 de tiempo parcial. Las empresas que pro-
veen trabajadores temporales ayudan a sus clientes a manejar cargas de trabajo excesivas
o cspeciales. Estas empresas asignan a SliS propios empleados a sus clientes y cutnplen
con tadas las obligaciones que atafien nonnalmente a un empleador. Las cmpresas clien-
te evitan los gastos de reclutamiento, ausentismo, rotacion y prestaciones para los em-
pleados. POl' 10 menos esta es la idea, no obstante, los costas del suministro de personal
contingente pueden estar subestimados.1 7
Los trabajadores contingentes son el equivalente humano del inventario justa a tiem-
po. Estos trabajadores ofrecen ventajas claras: maxima f1exibilidad para el que contrata y
costos laborales mas bajos. La principal pregunta sin responder, es si este enfoque hacia
el proceso empleo es sano para nllestra sociedad a largo plaza. En el corta plaza, las ven-
tajas obtenidas mediante el uso de trabajadores cOlltingentes pueden ser ftmdamentales
p~l ra eI exiLO 0 induso 1;1 supervivencia de lIlw.:!J;JSl::lllprl::S;JS.
Organizacion de empleadores profesionales (Arrendamiento de Personal)
Las organizaciones de empleadores profesionales (OEP) son empresas que trabajan con
elientes empresariales en una relacion de empleo conjunto para proporcionar admi-
nistraci6n de recursos humanos, programas integrales de prestaciones para los emplea-
dos, asuncion de riesgos del empleador, declaracion de impucstos y apego a las leyes
laborales.18 Las OEP cobran comunmente del I al4 por ciento de los salarios brutos del
cliente, con porcentajes que se basan en el ntllnero de empleados arrendados. La empresa
se encarb>"3 de la nomina, las prestaciones, los recursos hllmanos y el manejo de riesgos.19
Las empresas medianas y pequenas son las principales usuarias de las DEP.
Ventajas para los empleados. EI arrendamiento tambien tiene ventajas para
los empleados. Como las empresas arrendadoras proveen de trabajadores a 1ll1lchas COI11-
paii.fas, disfrman a menudo de economfas a escahl que les permiten ofrecer una seleccion
mayor de prestaciones a un costa considerablemente menor, debido al gran niimero de
empleados que ticncll en sus reserv~lS.20 Ademas, los trabajadores tienen frecuentemente
mayores oportunidades de movilidad en el empleo. Algunas emprcsas ,urendadoras operan
en todo el pais. La reubicacion de un esposo en una familia con dos carreras puede ser
m,IS satisfactori, si la empresa arrendadora ofrece tambien al otro c6nyuge un empleo
en la nueva ubicacion. Ademas, si eI negocio de una organizaci6n cliente sufre una cafda,
la empresa arrendadora ofrece seguridad labonl!. Ll OEP puede transferir empleados a
orm cliente, evitando tanto despidos como perdida de antigiicdad.21
Desventajas potenciales. Una desventaja potenei.,1para eI cliente, es el dete-
rioro de Ia lealtad de los emplcados porque los trabajadores reciben salarios y prestacio-
nes de parte de In empresa arrendadora. A pesar de cualquier desventaja, c! uso del
arrendamiento de empleados esta creciendo. Para el ano 2005, la industria podrfa tener
185 mil millones de d61ares en ingresos y mas de 9 millollcs de empleados.12
Horas extra
EI metodo usado con mayor frecuencia para resolver las fluctuaciones de corta plazo
en el volumen de trabajo es quiz:l el uso de honls extra. Las horas extra ayudan t:lIlto al
patron como al empleado. El patron se beneficia evitando los costos del reclmamicnto,

6. ~ OBJETlUO
Explicar el ambienle
externo e inlerno de
reclulamienlO.
"lIlIlllllrnb Redu/IIm;m/{J 12J
la seleccion y la cilpacit';lcion del personal. EI cmple:Hlo ~lrl.l.1I redhir Ull tlH,trl·...o '11;101'
pOl' tr;llJajar horas extra. L •
Sill embargo, cxistcn prohlel1l,ls potcnciales COil b~ hor:l" nlr:l. ,I!,.!IIIlI'''' i,!lTl'lltt''''l'I'Ccll
que cu,Hldo los empleados trabajan durante pertodos I1llly brgos. b cll;pre..,:t ]':Ii.!:l Ill:b rc-
cibe menos ;1 cambio. Los clllplcados pucdell fatig:.lrse y no leller b ellerg!a p:,;.;, 1l.:,I!:;j:l!';
un rtuno normal. Dos posible... problemas adicion;lles se rel:u:ton:m .'011 ~I u<;o Ill' hor;I'" ex-
tra excesivas. Consciemememe 0 no, los emple;Hlos puedl!ll progT:unar :,ul'irtllo de tr.II"I!O
par.! grll';lIuizar el pago de homs extr.l. ~r~mbie'l se pueden acostlllnlll':w :11 in~rc:.o adiei"ll;ll
que obtienen del pago de homs cxrr.l. Los emple:ldos puedell indu'>O c!1!,;1' ~II nin'] til' td;1
al nivel que les permite esre ingrcso adiciollal. Entonees, cU:Hldo UIl;1 cmpn::.a rnlut'c "
presupucsto y Iimira las hor;ls extra, cI csrado de animo del cmple:ldo se plIede deterior';lr
juntO COil su salaria. Esra posibilidad sc ha vueltO lln~1 re:llid;ld par,l un 11l;llIcrn lTl'("icme d('
emplc;ldos a medicla que iIluchas empresas rcducen sus bonos y hiS hor;s (:!Xtl':l. !3
Ambienle exlerno de reclularnienlo
Del mismo modo que otras funciones de recursos humanos, eI proceso de redutamienw
no ocurre en el vado, ya que existen factores extcrnos a b org-Jni:t..1cioll que puedcn afcc-
t'<1T significativamente las actividades de reclutamiento de 1.1 cmprcs:l. La ofena y b de-
manda de habilidades espedficas en eI mercado Iaboral son muy importantes. Si ]a
demanda de una destreza espedfica es alta con rebcion a la oferra, se plIede requcrir un
esfuerzo extraordinario de recluta1l1iclltO.
Condiciones del mercado laboral
A medida que continua b competencia por los mejores cmplcados, :wnque la econOl1lfa
esci en recesion, algunas empreS;lS han implcmentado cnfoques creath,os hacia cI rcclllCI-
miento. Ademas, debido ~1 que las elllpresas intentan reducir los Costos laborales, muchas
han realizado outsourcing, utilizando personas c;lificad:ls en pafses extranjeros, como se
analiz6 ell una secci6n anterior.
Mercado laboral domestico. EI proceso de recluramiento de UIU empresa se
puede simplificar cuando la t;'lS,1de desempleo en el mercado J;'IlJoral de una orga niz:l-
cion, cs ,lira. £ 1numero de candidatos no solicitados es comiinmente mayor y el aumento
en el tamano de la reserva bbor;d ofrece una Illcjor oporrunicl:ld pal';l atr;ler a solicitalltes
calificados. POI' el cotltr:l rio, al dismi nuir la rasa de descm plco. cs nccesario aumcntar
los esfuerzos del redutamicmo y explorar nuevas fuentes. Aunque las actividades di:lI'ias
del reclutador dan una idea del mercado bboral, pueden ser utilcs los datos exactos sobre
el ernpleo que se cncuentran en revisr,ls profesion;lles y los informes del Departamento
del Trnbajo de Estados U nidos.
Las condiciones del mercado laborallocal son muy importantes en el reclutlllnicmo
para la mayorfa de los puestos no gcrenciales, para Illllchos de supervision e incluso p,lra
algunos de gerencia media. Sin emb;rgo, cl rcdutamiellto p;ll'a pucstos ejecutivos, profe-
sionalcs y tecnicos se cxtiende COil frecllenci:l :l los mercados l1:lcionales 0 incluso globales.
Las org;lIlizaciones recurrcn:1 divers:ls dctic:lSp:lr:) mejorar 0 ampl~ar su mercado
laboral para cienos empleos. POI' cjcmplo, L1na em pres~l pequcih de Los Angeles amplio
Sll mercado al contratar persoll:ls poco califit-Je;ls. Ll empres:l est;l dispuest:l ;1dedicar el
tiempo y el dinero neccsarios para proporcionar adiestramientO b~lsico. En Otr:l organi-
zacion, el gerente corporativo de rcclutamiento tenl;l una C;Hlliseta espcci~11 con un :lIlun-
cio irnprcso en el frem e, solicitando un director de ventas y m;lrketing, y can eI nombre
y direcci6n de su empresa en hi espalda. Uso]a camiseta en tina reunion de profcsiona-
les y la :lcci6n dio como result:ldo un p;u de contrat'lciones rle gerentes de vent;IS. Otro
viccprcsidente de recursos humanos fue a hI conlUnicl:1d y coloco ~muncios ell iglesias,
tiendas de abarrotes y para<b s de :Hltobu'>cs. Estos csfuerzos uS:I1'o n 111 enfoqllc de re-
clutamiento mas tradicional que no t'Uvo exito.14
Mercado laboral global. En b acru,lli&ld, el mercado labor~ll p,lra llluchos pues-
tOS profesion:lles y tecnicos es Inucho 1ll3s :lmplio y 'crdadenlmentc global. POI' cjemplo,
especialisrns de B:mgalore, India, dcsarrollan :lplic;lciones de tecnologfa dc b infonl1:lcion

7. 124 u .. , ..1/1 Proctsot11lpleo
1".t)t.(JLCri077'
Air Products "
Chemicals, Inc.
www.airproducts.com!
Este sitio Web pertenece
ala empresa, citada en
este libra, que resolvi6 el
problema a plena satis-
facci6n tanto de la EEOC
como de la OFCCP en
cuanto a quien era un
solicitante.
p:l r:l dicmes estadounidenscs del mismo modo que otras procesan prestamos hipoteca~
rios. En esc lugar, hay nl(Ii61ogos que interpretan 30 tomogr:l rias computarizadas al dia
y especialistas que diseiian circuiros para relefonos celulares. En Nueva Delhi, hombres
y mujeres j6venes con educacion universitaria se dedican a tramitar las reclamaciones de
seguros para una importante empresa aseguradora de Estados Unidos y arros propor-
eionan atencion a d ientes de un importante praveedor estadounidense de servicios de
Internet. Otros emplcados que realizan diversas tareas estan disponibles en orros lugares
del mundo como Manila, Sh:mgai, Budapest y Costa Rica.25 L:l India en particubr, es una
buena opcion para las empresas estadounidenses. Despues de Estados Unidos, 1ft India
pascc la poblacion de habl:! inglesa mas grande del mundo, tielle alrededor de 200,000 pro-
fesiona les en tecnologfa de b informacion de nivellicencianml y pasgrado cad:l :lna y los
costOS de mano de ohm son s610 una fraccion de los costos de mana de obra csradouniden-
se. Ademas, la diferencia en los husos horarios permite a las empresas tener empleados
trabaj.mdo todo cI dfa.26
Sc puede vcr can facilidad que eI mercado laboral P;lnl muchos empleos se ha e,xpan-
dido enormemcnte. Internet, los sistemas de comunicacion eficientes y el aumento del
nivcl educativo de Ia poblaci6n mundial h~m contribuido a este crecimiento. Algunos creen
que, en el largo plno, habra una escasez grave de profesionales en Esrados Unidos, Europa
yjapan. Si esto es aSI, las soluciones podrian ser un aumento de t.l inmigracion 0 el dcspla-
zamiento de las emprCS:lS al extranjcro. Esta prcocupacion surge de las tasas de natalidad
que han disminuido durante dCcadas. Por ejcmplo, en Estados Unidos, 11,000 personas al
dia Began a la edad de 50 anos; para el ano 2020, 50 par ciemo de la poblacion de Europa
sed mayor de 50 anos y, enJapcin, la poblaci6n se reducira de 126 millones que hay actuaJ-
mente a menDs de 100 millones en los proximos 50 aiios.17 Si estos datos lIegaran ;l ser <:0-
ITt!c(us, los rt!tos de RH en la doraci6n de personal seran muy distintos a los acnlales.
Aspectos legales
Los aspectos legales r.lmbicn juegan un papcl importante en las pnkticas de redut3miento
de Estados Unidos. Esto no es sorprcndentc debido a que el candidato y el emple:ldor esta-
blccieron contacto por primem vez durante eI proceso de reclutamiento. Una encuesra des-
cubrio que alrededor de una cuarta parte de todas las demandas por discriminaci6n fueroll
conseclicllcia de las acciones de reclutamicnto y seleccion de los empleadores.18 Par 10 tan-
to, es fund:lInenral que las organizaciones dcsl"aquen las pnicticas no discriminatorias en es-
ta etapa. Las directrices de la EEOC slIgieren que las empresas can m.ls de 100 cmpleados
mantengan registros de suminisrro de personal durante un periodo minimo de dos ai10s.29
£Sta informacion pennice una compilacion de datos demogr.ificos -incluyendo la celad, 13
raza yel genero- basados cn esa reserva de solicirantes.JO La EEOC usa esta infonnacion
para detenninar si las pr.icticas de contraraci6n de una empresa son discriminatorias.
EI aumento drastico de las empresas que US,lIl Internet par., el reclutamiento se ha
agregado a los rctos de Ia gerencia. Los crfticos de las directrices de la EEOC argumen-
t:lron que debido a b gnll1 c,lIltidad de clllTlcula que reciben a tnIVes de Internet, hl C0111-
pilaci6n de datos dcmogdficos basados en c;ld... curriculum es costosa y exige mucho
tiempo.31 Tres preguntas rcquieren ser abordadas:
• ,Quien es un candidato?
• ~Son mdos los que estan en 13 base de datos de curricula candidatos
para cada puesto vacante?
• ,Como se puede manejar de manera JUSta y sistematica rados los eurrfcllhl,
sobre todo los que no se solicitaron?
Estas preguntas permanecieron sin respuesta hasta que una empresa de Pennsylva-
nia desarrollo una soluci6n excepcional. Air Products and Chemicals Inc., con sede en
Allentown, Pennsylvania, resolvi6 el problema para satisfaccion tanto de Ia EEOC como
de la OFCCP. Por medio de opciones obligatorias en su sitio Web, ]a empresa desplaz6
la responsabilidad de declarar b candidatllra a un empleo espedfico al que presenta el
curriculum. EI sistema permit!a que todos vicran los pucstos vacames en cI sitio Neb
de la elll]>reS'l. Sill embargo, csce no aceptarfa currkula a menos que esruviera vineulada
a un puestO espedfico y cI candidato par 51mismo hicicnl la seleccion del puesto. Air

8. ~mOCi6n desde denlro- ...
I (POD):
La polilica de lIenar las vacanles
que no correspondan alos pues-
los de primer ingreso con emplea-
dos que lrabajan en ese momenlo
para laempresa.
CilPIl Ulil CII'4GO RCc/II/(III1;Clllo J25
Products define a un candidato como alguien que ha cuhlerro un IH:rfil . <;c Ie 'ill('uLl
con una posicion vacante en especffieo. P;lr:l proba!' el SistCtll;l 'isitt: 1.:1:irl:;l de Car('er
Center del sitio Web de Air Products ell www.ai rproducts. cOlll._~
La OFCC P aprob6 el sistema y Ie agrad6 un ,1spectO en p;lrricuLIr. Air Products re-
quiere al solicitante que respond:l preguntas sabre r'l:o!., y gC!1eru. Pt:r( ) lin:l opci('J1l p;lr;1
elida pregullta es, "No deseo dar esta infonn.lcion", una opci6n que s(')lo tOllla l·1 14 pOl"
ciento. £sto pennite :l los reclutadores de Air Products recolecrar mfOrln:lCi('lIl '( Ii lllll:l ri:l
de accion afirmativa del 86 pOl' ciemo de los candid,HoSantes de conocn los. rnrt:rior-
mente, los rcclut;ldores no comaban con Llna form:ll eb~1 de detennina r]a rn:1 0 d ~~ne-
1'0 hasta que conocfan personalmcnte al eandidato. Esto pcrmite que b clllpres~l 1.'1
gobierno tengan aeceso a la postura de OEE de la empresa. Adelll;ls, penni!"!;::1 Air ) 1'0-
ducts descllbrir problemas y <lrreglarlos 111ucho antes de que el gobicrno se inH)luCl'c.
Imagen corporaliva
La imagen corpOrativ;1 de la cmpres<1 es otro factor que :lfeeta al rec1utamiento. Si los
empleados creen que reeibcn un tr~lto justo de su patr6n, los coment:lrios positivos que
hacen son de gran valor para 1;1 cmpresa, y:l que fom entan 1<1 credibilidad de b empres:1
entre los eandidatos ]lotenciales. Las buenas reputaciones que se adquieren de este mo-
do ayudan a atraer mas solicitantes mejor calificados. La imagen publiCil posaiv;l de Ul1;1
empresa motiva a los candidatos potenciales a responder a sus esfucrzos de rccl utamien-
to y mejora el exito de estos.
Despues de la quiebra de Enron, lll11chas empreS,lSh~U1 adquirido Ill:lyor concicnci3
de eumplir con eficncifllas innumcrables leyes que deben seguir. Un program:l formal de
cumplimicllto de las leyes no s610 protege ,I una organizacion, sino rambicll Illcjora eI
animo de los empleados y la imagen corporativa.34
.lImhiente interno de reclutamiento
E! mercado labor;11 y el gobierno ejercenlli1:l poderosa influenei;·l externa en cl proceso de
reclutamienro. Adends, las pnicticas y las polfticas de la organi7..acioll pmducen un impacto.
Planeacionde recursos humanos
En ]a Illayoda de los (;;ISOS, una empresa no puede atraer emplc:ldos potenchlies en nlimero
sllfieicnte y can las h:lbilidadc..<; requeridas de 1;1 noche ilia manana. EJ examen de b ~ fuen-
tes altcrnativ:ls de candidatos y Ia determinaci6n de las Fuentes }' I11ctodos mas productivos
para obtenerlos reqllieren con frecuencia tiempo de planeacion. Despucs de identifie.u his
mejores alternativ.1s, los gerentes pueden tamar 11lejores decisiones de reclut'lmiento.
Politicas de promocion
La polfticll de promoci6n de una organizaeion puede ejercer un impacto significativo en
el red utamiento. Una empres:l puede destacar una polltic:l de promocion desde su~ pro-
pi:ls filas 0 una en la que los puestos son ocupados pOl' candidatos que provienen del ex-
terior de la organizaci6n. Dependiendo de b s cireunstaneias especffieas, eualquie r~l de
los dos enfoques puede SCI' adecu:ldo.
La promocion desde dentro (POD) es la polftica de lienal' bs vacantes que no eorrespon-
dan a los puestos de primer ingreso COil empleados que trabajan en esc momento panl hi
empresa. Cuando L1na cmpresa destaellia promocion desde dentl·o, sus tr:lbajadores Liellcn
un ineentivo de luehar pOl' SU crecimiento. Si los empleados ven que sus compaileros son
promovidos, se vuelven 1ll.ISeonscientes de sus propi:ls oportunidades. La motiv:lci6n
que proporciona esta pnktiea, mejol'll con frecuencia el estaclo de animo de los empleados.
En la actualidad, las estructuras org.mizacionalesplml(lJ, Call menos niveles de gerenel:l, limi-
tan la movilidad hacia arriba hasta eleno punto, no obstante la oportunidad de ascender en
una organizacion seguid funcionando como un factor motivador par:l algunos elllplc;ldos.
COil todo, es poco probable que una empresa pueda (0 induso desee) apeg:lrse CStrlct;]-
mente :1 una pdctie.l de promodon desde dentro. El vicepresidente de recursos hUlll,lllOS
de un:l import;ll1te empresa fabricante de autom6viles ofreee este consejo: "Un:l pollticl es-
trictamente aplicada 'PDD' conduce fina lmente a la cndogamia, a un;] falt:1 de fcrriliz,u:i('llI

9. 126 I II" l '! PrQCCSQ c11IpleQ
wl~~,ti.l"d(llllFedEx
www.fedex.com
Este silio Web es el sitio
que eita nuestro texto
y que ayuda a los
eandidatos a identifiear
su emp!eo ideal.
~ OBJETIVO
Deseribir el proeeso de
reciutamienlo.
cruZ,I(b y:1 hi ,1lIscncin de cre;ltivid'ld. Un;1buenn meta en 111i opini6n, es oeupnr desde den-
tro cl 80 por ciento de los PIlCStoS que no corresponden:ll nivel de primer ingreso". David
Powell, viceprcsicleme de m;lrketing de 3M, comenta, "Siempre hemos tcnido una cultura
1l1UV fuerte de promoci6n clesde dentro. Par 10 tanto, las personas que hrm tenido exito en
sus·cmp!cos h,m ascendido :II sigl.licnte !livel y han lIevado SlIS conocimicntos, habilidacles y
cxpericnci,ls a ese nivel. Eso tambien ha ayudado a proporcionar mucha est,lbilidad".35
Con frecuencia, la genre nueva ,Ipon a innov,lciones y nuevas ideas que deben im-
plementarsc panl que la empresa siga siendo competitiva. En tales casos, attn las organi-
Z,lciones que tlcnCIl politieas de promoci6n desde dentro deben decidir buscH nuevos
talentos fuenl de Ia organizacion. En cllalquier caso, una polltica de promoci6n que COII-
sidere prill1ero a los empleados internos, es cxcclentc para motivar a los empleados y au-
mentar Sll animo, y a menlldo es benefica para ],1 organizacion.
Conocimiento que la empresa tiene de sus empleados
Otra ventaja del reclutamiento interno es que la organizaci6n esta consciente de las ca-
pacidades de sus empleados. EI desempeno laboral de un empleado, pOTsf mismo, pue-
de no ser un criteria eonfiable para la promocion. No obsuntc, la gerencia conoce
muchas de las cualidades personales y laborales del empleado. EI empleado posee ulla
trayectoria en vez de ser una cmidrui desCQlIQcidn. Adcmas, la inversion de 101 empresa en la
persona puede producir un rendimiento alto. O tro factor positivo cs el conocimiento
que eI empleado tiene de la empresa, sus polfticas y Sll personal.
FedEx tiene la filosoffa de que los emplcados deben haecr el tipo de trabajo que desean
hacer. Para apoY.lr e5to, Ia empresa tiene Utl sitio Web (www-t'edex.com) que ayuda a los
candidatos a idcntificnr su cmpleo idelll. Por medio de listas desplegnbles, los impulsn a in-
gre5ar mfonnacion sabre descos, ubicaci6n, tipo de trabajo, etcetera, asi como a describir
sus habilidades. Cuando se abren vacarlte5, esta currfcula clectr6nica se clasifica. Los gercn-
tes de cont]";H,lcion tiencn ,tcceso inmediato a lUla base de datos en la que los candidatos se
han definido ,I sf mism05y him especificado que dcsean y que puedcn hacer.36
Nepotismo
Las polfticas empresariales relacionadas con el empleo de fam iliares afectan tambien los
esfuerzos de rcelutamiento de una empresa. EI contcnido de dichas polfticas varia mu-
cha, pero es comun que las empresas tengan politicas COntra el nepotismo que impidan
la colltratacion de familiares eercanos, sabre todo cu,mdo los flllniliares de los emplea-
dos pudieran trabajar en eI mismo depanamento, bajo el mismo supervisor 0 en papelcs
de supervisor y subordinado. Aun cuando el mercado laboral es reduddo, una empresa
puede deciclir si cs mas importante m:lIltener;1los Euniliares dcntro de la cmpresa 0 de-
jarlos en manos de la competencia.37
Cuando se toman en cuenta las alternativas internas para contrat:1r empleados adi·
cionales, pero se dercrmina que son madecu;ld<1s, las or~niz~l cion es, can la dcbida con-
sideraci6n de los factores ambient:1.les, reeurren al rcclutamiento p:lra ,ltraer empleados
porencialcs y alentarlos a solicitar los Pllcstos vacantes.
Como se definio anreriormente, cI 1-cdlltamimto es cI proceso que consiste en atraer per-
sonas en forma oportun:I, en numcro suficiente y can las calificaciones :1decuadas, aSI co-
mo alentarlos a solicitaf empleos en una organizaci6n. Entonces, ]a empresa selecciona
a los candidates quc poseen las califieaciones que se aproximan mas a las especificacio-
nes del pllesto. La disponibilidad de la mana de obra allmenta cllando disminuye eI creci-
miento de Ia economfa. Con todo, la competencia por los candidatos mas calificados
pllede ser intensa.38
EnCOlltrar]a forma apropiada de alentar a candidatos calificados a solicitar empleo es
mlly importante cU:1ndo una empresa necesita contr,ltaL Algllnas empresas como Gene-
ral Motors, cenrl":lliz6 su recillmmicnto en las oficinas gencrales. La raz6n fue una necc-
sieiad de congruencia en el mensaje :l sus candidates porenciales. Otras ventaj<1s de este
enfoque incluyen la reducei6n al mfmmo dc la duplicaci6n del trabajo y el rcsultante au-
mcnto de la productividad. Naruralmente, este enfoque no es el adecuado para todas las

10. Figura 5.1 Er proceso de
recilltamiento
Requisicion de empleados:
Un documento que especilica el
pllesto,el departamento, la lecha
en que el empleado es requeri-
do para trabajar yotros detalies.
CAP ITUlD CINCD Red"ffllll;f'lIfO 127
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
PianeacI6n de recursos humanos
cmprcsas. Algunas prefieren por 10 menos cierto grade de descemralizacion 1uc permita
a la empresa tener f1exibilidad para satisfacer hls necesidades de los negociosY
,Cuamas veces escuchamos decir a los directi'os, "Nuestros activos mas importamc
son humanos"? Aunquc cstc clicho probablemente sea cierto, algunos cjeeutivos est:i.n
comenzando a creerio. Contratar al mejor personal disponible nunca ha sido tan impor-
tante como 10 cs hoy en dfa debido a la competencia global. Ademas, las decisiones de
contrataci6n no J1ueden ser mejores que las alternativas que se prcsenten durante las :lcri-
vidades de redutamiento.
La figura 5. 1 muestra que cuando la planeacion de recursos humanos indica una nc-
ccsidad de personal, Ia cmpresa puede evaluar las alternativas a b contr;lt.lcion. Si estas
alternativas demuestr:ll1 ser inadecuadas, inieia el proeeso de rcclutamicnto. Frecuentc-
mente, el reclutamicnro empieza cuando un gerente inie!a una requisicion de empleados,
es decir, un documento que especific'l cl puesto, cl departamento, la feeha en que el em-
pleado es requerido para trabajar y otros detalles. La Figura 5.2 muestra la requisicion de
empleados de L3 Communication.40 Can esta informacion, los gerentes se pueden rcfe-
rir a la descripcion de puesto apropiada para dererminar bs eompetencias que necesita b
persona rec1utada. Sin embargo, esms competencias son cada vez menos c1aras. Con fre-
cllencia, las descripciones de puesto eareeen de c1aridad debido a las tareas adicionales
asignadas. Adem:l.s, se centran principahnente, si no exclusivamcnte, en requisitos objeti-
vos mfnimos, como el nivel edueativo y la expericneia laboral.41 Sin embargo, estos dow-
mentos prestan poea 0 quiza nula atencion a las capacidades de comportamicnto m:is
subjetivas que son esenciales para un trabajo, como la f1exibilidad, la agilidad y la vision
estrategica. Cuando uno redura y contrata pan1 realizar Ulla actividad, no pasani mucho
tiempo antes de que la empresa pida al empleado que desempeile orras tareas. Con las
amplias expeetarivas de 1'J. empresa, el empleado obviamentc necesitar;l una mayor varie-
dad de habilidades y capacidades. Algunas empresas resuelven esta simacion rratando de
emplear personas que sean brillantes, adaptables y que puedan tnlbajar en equipo en for-
ma eficaz. La eontramci6n para el njl/sfe organizacional se analiz..ad en el capftulo 6.
El siguiellte paso del proceso de reclutamiento es determinar si hay empleados cali-
ficados disponibles dentro de b empresa (la Fuente imerna) 0 si es necesario buscar en
Fuentes externas, como colegios, universidades y orras organizaciones. Debido al alto
COSto del reciutamiento, las organizaeiones neeesitan uti lizar bs Fuentes y nH~todos de
reclutamienro m:ls productivos que esten disponibles. Segun el Infonne de Clpital H u-
mano de 2000 del Instituto Saratog<l, el costa total por contrataci6n (contrataciones inter-
nas y extcrnas) para los partieipames encuestados sumo un promedio de 4,588 dobres. El
eosto por eontrataei6n de empleados tirulados fue en promedio de 12,032 d6lares y el de
empleados sin tfOllo profcsioll<ll fue de 989 d6b res.41

11. 128 Proccso emJdeo
hit' f<,I;. Una formade
reQuisici6n de empleados
de L3 Communications
Fuentes de reclutamienlo:
.
DiverSDS sitios donde se buscan
personas calificadas como can-
didatos potenciales.
•
MIHodos de reclulamienlo:
Medias especificos para alraer
empleados polenciales auna Of-
ganizaci6n,
'!)communications
Integrated Systems
FORMA DE REQUISICION DE PERSONAL
Numero de requisici6n: F~ha:
No. de departamento: I INombre del departamento: I
npo de empleo: Tiempo completo 0 Tiampo parcial 0 Fecha de requisici6n:
Titulo del puesto: I I Tipo de requisici6n: I Directa 0 I indirecta 0
C6digo del puaslo: I IGrado: No. de vacantes:
Mas de experiencla: Nombre del proyecto:
Adicional 01 Reemo.lazo 0 Reem laza a:
Supervisor de contrataci6n: I Corrao electr6nicO:
Talelono:I Fa)(:
Gerente de departamento: Telefono:
Ubicaci6n del puesto: Edilicio del puesto:
Acreditaci6n INinguna 0 Confidencial [] I Acreditaci6:: I si D NoDde seguridad: Secreta 0 M<lximo secreto D eXlstente:
Nival educativo m(nimo: Ninguno[] PreparatoriaD AsociadoD licenciadoO MaeS!100 DoclorD
Certificaci6n: siD NoD Si raspondi6 si, especifiqua:
Areas de esludio: I .:.Puede sustituir la educaci6n con experiencia relacionada? Sf 0 No D
Turno: PrimeroO SegundoO Tercero O ROlatorio[] Horas exira requeridas: siD No D
Descripci6n del pueslo:
Habilidades requeridas (experienCla, conoClmlentos,
habilidades en un area de especializaci6n para esle puesto):
Habilidades deseadas (olras habilidades y capacidades que pueden ser utiles):
Describa los requisitos ffsioos del puesto (por ejemplo, doblar, cargar. Irabajo por encima de la cabaza):
Nombre 0 titulo: Firma: Fecha:
Gerenle:
D!rector:
Vicepresidente:
Finanzas:
RH:
Las fuentes de reclutamiento son los divcrsos sitios donde h:1Y personas calificad,ls, co~
rno colegios 0 competidores. Los mlHodos de reclutamiento SOil los medios espcdficos que
se usan para atraer empleados potcnciales a hl cmpresa, como :llluncios en el pcri6dico.
Recurrir a Fuentes productiv,1Sde solicitantes y US,lr Illetodos de recllltamicnto <ldccu<ldos
es fundamcntal para aumentar al maximo la eficicncia y Ll eficaci:l del reclul,lmiento. Co-
mo dijo Jim Goodnight, director gener,ll del gig,ltlte del softw:lre SAS Institute Inc., "No-
vema y cinco por ciento de nuestros activos salen por la pucrta todos los dfas a Lls cinco de
la tarde. Deseo que regresen por la manana. Nceesito que regresen par 1<1 mailana":H En
una eneucsta, casi dos tereios de los cncuestados dijeron que cl reciutlltniento, la seleccion
y la colocaci6n de personal estan entre sus tres priorid,ldes mis importantes.+1
Cuando una empresa idcntifiC.l las Fuentes de candid,ltos, emplca los metodos apropia-
dos de reciutamiento interno 0 externo para lograr los objctivos de reciur'lmicnro. Un can-
didato responde a los csfucrzos de reciutamiemo dc 1<1 empresa presentando informacion
personal y profesional en forqla de solicitud de empleo 0 Cll un curriculum, dependiendo
de]a polftica de ]a cmpresa. Analiz.1remos estos dos instrumentos en el sigt,iente capitulo.
Las empresfls plleden darse cuenta de que :llgllnas Fuentes y metodos de redut;lmien~
to son mejores que otros para loc~llizar y atraer talentos potenciales. POl' ejemplo, UI1:1 im-
portante cmpresa fabricante de equipo determin6 que los colcgios y universidades de
camai'io medio, que reciben apuyo estatal y se ubican en :ireas ruralcs cran bucnas fucntes

12. I;fil't tU IU t;INI.1J RCc/lltfllllimto 129
---------------------------~~~====~
.0 IIUHlVI
Describir los metodos de
reclulamiento interno.
Anuncio de empleo
Procedimiento para comunicar a
los empleados de la empresa el
hecho de que existe un puesto
vacanle.
Olerta de empleo:
Tecnica que permitealas perso·
nas de una organizaci6n que
creen poseer las calificaciones
requeridas, solicitar un empleo
anunciado.
de gcrentcs potenci:lles. Otr:ls empresas pueden Ilegar a conclusiones diferentcs. P;lr;l
m;lximi zar b efic:lci;l del reclut~lmiento, es nluy importantc utilizar fuelltcs ' metodos
de reC'lut<lllliento ndaptados a nccesidades espedficas. .
Metodos dereclutamiento interno
La gerencia debe tener la capacidad de identificar a los empleados actuales que pued;Il
ocupar los puestos cuando estos esten disponibles. Entre las herramientas utiles par;l el
reclutamiento interno cstan las bases de datos de emplcados, los anullcios de cmpleos v
los procedimientos de ofertas de empleo. Como mencionamos en e[ capitulo 4, Ins bnscs
de d.ltos de emple:'ldos permiten a las organizaciones detenninar si los emple:ldos actua-
les estrin c;llificndos para ocupar los puestos vacantes. Como una herramienta de recluta-
miento, estas bases de d;ltos han probado ser muy valiosas para las organizaciones cmmdo
estrin actualizadas. Las bases de datos son valiosas para localizar talento interno y apoy.lr
el concepto de promocion desde dentro.
AnuncioyofelIa de empleo
EI anunciode empleoes un procedimiento para comunicar a los empleados de la empre-
sa el hecho de que existe un puesto vacante. La oferta de empleo es un procedimiento
que permite a los empleados que creen poseer las calificaciones requeridas solicitar un
empl eo anullci;ldo. En el pasado los empleos se ~lIl unciaba n comunmente en un tablcro
de anuncios. En la actllal idad, por 10 menos en las grandes empresas, es muy probable
que el anuncia se haga en [a Intranet de la empresa 0 por Internet.
Los procedimientos de anuncio y oferta de empleo ayudan a minimizar la queja
escuchada comullmente de que los emple,Hlos internos nunC;l se enteran de un puesto
V;lcante lusta que se h;l ocupado. £1 procedimiento refleja una apertura que la mayorfa
de los emplc;}(los val~ra enormemente. Ahora, si un trabajador no se eritera de un puesto
vaeante, es pOl'que no verifica rcgularmente los anuncios en Ifnea. Sin embargo, incluso
can un sistcma en linea, el sistema de anuncio y oferta de empleo tiene algunos aspectos
negativos. Por una parte, un sistema eficaz requiere la inversion de tiempo y dinero.
Adern;is, cU<ll1do los proponentes no tienen exito, alguien debe explicarles par que no
fueron seleccionndos. La gerencin debe elegir al solicitante mas calificado 0 el sistema
carecera de credibilidad. Par supuesto, el solicitante elegido tambien debe ser percibido
par sus colegas como eI mris calificado. La gerencia puede tener poco control sobre esta
situ:lciOn. La clave del exito en esta y en Illuchas otras acciones de la gerencia es el grado
de confianza que los ernplcados tienen en sus supervisores y la empresa. Aun aSI pueden
surgir qucjas en un sistema bien disei'indo e implemcntado.
Referencias de empleados
Un estudio reciente rC:1lizado en 22 emprcsas importantes encontro que las referencias
de empleados crall el metodo de reC'lutamiento interno individual mas productivo y 10-
graban del 30 al40 por ciento de los recien contratados.45 Muchas organizaciones descu-
bren que sus empleados desempenan un pape! importante en el proceso de reclutamiento
31 pedir activamente a sus amigos y socios que soliciten empleo. Kellogg es una empresa
que ha impbnt;ldo un sistema de administracion del redutamiento par Internet que in-
cluye anuncios de emp!eo interno en linea y programas de rcfcrencia de empleados. La
tecnoJogfa permite a los gerelltes de contrataci6n ver en sus monitores una lista de notn-
bres y calificaciones de los solicitantes referidos.46
EI en/isttnuimro de emp/eados es una forma unica de referencia en [a que cada empJea-
do se conviene en un reclutador de la empresa. Esto no es 10 mismo que simplemente
pedir a los emple:ldos que refieran amigos a la empresa. La etnpresa proporciona a los
empleados tarjetas de presentacion sencillas que no contienen nombrcs ni puestos. En
vez de eso, estas t,lrjetas tienen un mensaje parecido al siguiente: "Siempre estamos bus-
cando grandes_ _ . Para informaci6n adicional, visite nueStro sitio Web". Despues, los
empleados distl'ibuyen las tarjet.ls dondequiera que vayan; en fiestas, cventOSdeportivos,
rellniones familiares, elias de campo 0 en el pargue. £1 prop6sito es quc las personas sc-
pan que la cmpresa clesea realmente que las personas soliciten empleo.

13. 130 pun TRES Proceso Cl/Ipleo
OBJETIVO
Explicar las fuentes
externas de reclutamiento.
Figura 5.3 Promocion interna y
reclulamiento externo
Fuentes !If! r' chi " lI,rl
En ocasiones, una cmpresa debe buscHr mas Hila de sus propias fronteras para encontl"<lr
empleados, sobre todo:ll expandir su fl.lcrza laboral. Las siguientes necesidades requieren
un recll.lt,miento extcrno: 1) awpar puestos de primer ingreso, 2) adql.lirir habilidades
que no poseen los empleados :lcnlales y 3) obtener empleados con distintos antecedentes
p.lra proporcionar un, diversidad de ideas. Como BlueStr" la Figura 5.3, aun cuando se
realicen promociones intern.s, his cmpresas Henan los puestos de primer ingreso con can-
didatos externos. Por 10 tanto, despucs de que el presidente de una empres, se jubila, sigue
una serie de promocioncs intcrnas; sin cmb,lfgo, la empresa tiene que rcc!lItar candidatos
cxternos para ocupar el pucsto de primer ingreso de analista de snla.rios. 5i se seleccionara
un candidato externo para el pl.lesto de presidente, [a reaccion en cadcna de las promo-
ciones desde dentro no habrfa ocurrido. Si ningdn empleado actual posee las c:llificaciones
deseadas, los candidntos se pueden atnler de diversas Fuentes externas.
Escuelas preparatorias y vocacionales
Las organizacianes interesadas en reclutar empleados administrativos y otras elllpleados
operativos de primer ingreso dependen con frecuencia de escuelas preparatOrias y voca-
cionales. M uchas de estas instituciones tienen programas de capacitacion para habilid3-
des ocupacionales especfficas, como reparacion de apanltos domcsticos y mednica de
motores pequefios. Algunas empresas trabajan can escuelas para gurantizar una provision
constante de personas capaciradas con habilidades laborales especfficas. En algunas areas,
las ernpresas prestan inr1l1SO ~ll1rlc:lrlo~ 11 l:.l~ p_c;cn ell1~ para l1}'llrl a rl;1~ en los progr3mas de
cllpacitacion. En e[ capfwlo 7, anl1liZllremos el :lpO}'O empresarial a la educacion.
Colegios de la Comunidad
Ml.lchos colegios de b comunidad son sensibles a las nccesidlldes de empleo espcdficas
de sus mercados laborales locales y graduan a estudiantes l11UY solicitadas can habilida-
des competitiv.s. Comunmente, los colegios de ]a comunidad tienen programas de dos
aflos disenados tanto para una educaci6n terminal como panl una preparation dirigida
a un programa de grade universitario de Cll,ltro ailos. Muchos colegios de la comuni-
dad tambien cuentan can exceicnrcs programas de gerencia media combinados can ca-
pacitacion para negocios especfficos. Aclemas, los centros de carrera proporciollan con
Presldente
y director general
;:~~~.L:~A:.~L.~W~.;'V~.~,:J----- Jubilaci6n
B. Massenburg
B.B.S., Universidad estatal
Reclutamiento
Promoci6n

14. RC'c/fflllllliC'lIto I ; 1
frecucllcia un lugar para quc los cmplcadores est:lhlez(',l1l conL1Clo t'on los e...tudi;I11H!....,
racilitando asf cl proceso de recl uta mienro. En el c:lpftulo 7, ofrct"l"IlHIs inforl11;u:ibn
adicional sabre el papel de los colegios de Ia comun itbd en IlUeS1r:) socinbd.
Colegios yuniversidades
Los colegios y univcrsidades t,lInbicn represcntan una Fucmc import;lT1lCdc ret"lut:lI11icn-
to para muchas organizacioncs. Por 10 gcncral, las organi7.aciones encuCntr;l n Jlosihlcs
cmplcados profesionales, rccnic05 y administrativos en estas institucionl:s. Lv... di rct'lIl-
res de colocaci6n, cl personal docente y los administradores pucden ;1Vud;1r a !:is ort..:"ani-
zacioncs cn su busqucda de candidat05. Debido a que cI reclut;uniento cn eI G lIll ; US es
mutuamente benefico, tanto los cmplcadores como las univcrsiciadcs lichen tom;II' 11Icdi-
das para des;lrroJlar y mantener relaeiones estrechas. Cuando 011;1 empresa cst;lblecc pro-
gramas de rcclurarn iento con insti ruciones educativas, debe conri11U;lr esos prog1":1111;15
ano rras ano para rnamcner una relacion efien con c;Hb escllela. Es importancc lUCb
cmpresa conozca a la escuela y que la escueia conozea a la empresa:H
Competidores en el mercado laboral
Cuando se requiere experiencia recieme, los competidorcs y arras cmprcsas de Ia miSI11:1
industria a arca geogdfica pucden scr la fucntc Illas import;lnte de c mdidatos, Dc he-
cbo, los solieitantes mas calificados provienen direcrameme de competidorcs que cstan
en el mismo mercado laboral, ya que por 10 general , las personas no ingresan a la fucrza
de trab:1jo con experiencia y habilidades laborales. Sin cmb:lrgo, existe una advertenci;;
los emplcadores deben verifiear si clichos solicirantes estan obligados por acuerdos de no
eompctcncia 0 no revelacion. Aunque estos acuerdos no son 100 pOl' d emo vinculantcs,
no hay necesidad de correr riesgos.48
EI hecho de que alrededor del 5 por ciemo de la poblacion economicamente activ;l
esre, en dererminado momento, buscando un cambio de empleo descaea la importancia
de estas fuentes. 5i una emprcsa promete dar la oportunidad de haccr algo significativo,
esa promcsa sed un inUln poder050 para muchas personas que buscan empleo.49 Incluso
1:15 organizaciones que rienen poifric:1s de promocion dcsde dentro buscan oeasional-
mente en otros lados para lIenar sus posiciones. Diffcilmente pasa un dfa sin que le,llllos
que un ejecutivo deja ulla cmpresa par otra, recibiendo can frecucncia un fu crte incre-
mento salarlal. Aunquc la etiCl de los robos corporativos pucdc ser discutible, es eviden-
te que los eompetidores y orras cmpresas sf sirven como Fuentes externas de reclutam iento
de ralentos de excelente calidad,
Las empresas pequefias buscan en particular cl1lpleados capacitados por grandes orga-
nizaciones que poscen ma}'ores rccursos de desarrollo. Por ejemplo, ulla cmprcsa optica
iVenlaja injusla?
Usted es el presidente de recursos humanO$ de una empresa de tecnologla
de punta que compite por un proyecto gubernamental importante. Cree que uno de sus competidores
clave tiene mas experiencia en el desarrollo de proyectos y a usted Ie gustarfa reclutar a algunos de
sus ingenieros que conozcan el proyecto. Recibe un correa electr6nico an6nimo que incluye los
nombres y los numeros telef6nicos de personas clave Que participan en el proyecto de su competidor.
Si usa la informaci6n y puede contratar algunos empleados clave de su competidor, su empresa tiene
la oporlunidad de vencer al competidor y se convertirla en un heroe. Si no usa la informaci6n, su empre-
sa puede perder mucho dinero.50
i Qui baria uSled?

15. 132 1I~r.1I HlS PrQcc~'Q ClllplCQ
II t$§tSriOlllSistema de Relerencias
para la Recolocacion
de la Delensa (DORS)
www.dmdc.osd .mil/
Este sitio Web es el
sislema de referencias de
militares Que permite a los
empleadores solicitar
curricula para puesto:,
vacantes.
ubicad:! en el Medio Oeste considera que su propia operaci6n no es 10 suficicntemente
gnlllde como para proporcionar programas amplios de capacitaci6n y desarrollo. Par 10
t;lntO, lin:! person:! rcclutad:! par esta empresa para descmpci'iar un p<lpel import<lnte en
la gerencia es prob:lblc que baya tenida par 10 menos dos puestos previos en una cll1pre-
sa competidora.
Ex empleados
En ciert<l epoca, cuando los cmpleados renunci'lban a una empresa, sus gerentes y co[e-
gas tendfan a considerarlos desleales, ingratos y eran "castigados" con poiftieas de no
reingrcso. Un,l ,letintd comun era que si alguien dejaba su empresa, no apreciaba 10 que la
empresa hab!a heeho par el. En la actual idad, los empleadores intc!igcntcs tratan que
SIS mejores ex empleados regresen. Los ex empleados son definitivamente una Fuente
importante de reclut:uniento potencial. La ventaja de buscar ex empleados es que 1a eJl1-
pres:l conoce sus fortalezas y debilidades. Ademas, los ex empleados conocen la empresa.
Reclutar y contrat:lr a Ull ex empleado puede ser un beneficio enorme y alentar a atros a
permanecer en ]a emprcsa.'il Esto envia el mensaje de que las cosas no siempre son me-
jores del atro lado de la barda.
Oesempleados
Los desempleados constituyen can frecuencia una Fuente valiosa de prospectas. Candida-
tOS calificados se unen a las fibs de desempleados toelos los dlas por diversas razones. Las
empresas plleden recortar sus operaciones, salir del negocio a fllsionarse con otras cmpre-
sas, dejando sin empleo a trabajadores calificados. En ocasiones, los emplcados son despe-
didos tarnbien par diferencias de personalidad con sus jefes. Es comun que los empleados
se sientan frustrados con sus emp1cos y simplcmente renuncien.
Personas con discapacidades
Las personas con discapacidades han enfrentado hist6ricamentc cstigmas y estereotipos y
esto se ha reflej,ldo en el rcclutamiento y b contrataci6n. La Ley para Estadounidenses
can Discap3cidades ha ayudado a cambiar esta situaci6n. Las actitudes tambien cambian
a medida que nucstras poblaciones envejecen y Ia probabilidad de discapacidades aumen-
t~l. Uno se puede identificar mas facilmellte can los problemas de un grupo especffico
cuando forma partc de esc grupo y eI envejecimiento de nuestra sociedad alll11entara eI
numero de personas discapacitadas.
La sociedad se beneficia cuando se reclutan y contr<ltan discapacitados. La economla
se fortalece y el gobierno mantiene a menos personas. Los discapacitados son valiosos
pOl·que, 011 estar obligados a aprender formas nuevas 0 difcrcntes de hacer las casas, pueden
aplicar estas habilidades a su trabajo. Su presencia en un grupo de trabajo aument;l b divcr-
sidad e incrementa c1 flujo de nuevas ideas.52
Personas de edad avanzada
Los trabajadores de edad avanzada, incl uso los que estan jubilados, representan talllbien
una Fuente valios;} de empleados. Aunque estos traba;adores son con frecucncia vfctimas
de estereotipos negativos, los heehos apoy,lll la idea de que pueden desempenar muchos
trabajos extrcmadamente bien. Cuando Kentucky Fried Chicken Corporation tllVO difi-
cultades para reclutar empleados j6venes, recurri6 a personas de edad y discapacitados.
Los resultados inclllyeron una tasa de roraci6n mlly baja. Encuest,ls gerenciales indican
que]a mayorfa de los empleadores tienen excelentes opiniones de sus trabajadores de
edad, los valoran par muchas razones. Comparados Call los trabajadores j6venes, tienen
habitos de trabajo mas positivos, menores tasas de ausentismo y niveles mas altos de COlll-
promiso con la organizaci6n.53
Personal militar
Operation Tbnsition es un programa que ofrccc a los cmpleildores dos medias para tener
acceso a 1:1 reserva bbor:l1 milicu sin nin!:,rUn costa: eI Sistema de Referencias para b Re-
colocaci6n de !a Defensa (DORS, por sus siglas en ingles; Defense Outpbeelnenc Referral

16. rnl'l lUlU 1;1I~ r.I, Redlf/(lmieulo 133
--------------------------------~===-~
System) y el 'T:1blero de Anllncios Transitorios (TBB, por sus sic;b s en Ingles: Tr,11lsirion
Bulle~in BO:1rd). El DORS e~ ~m siste~l:1 autell1<ltizado de re{ercnci:s ~' currlcula que
penlllte:1 los emplcadorcs soltcltar curncui<l para llUestos V,lC,ntcs. Las cmpn:s;ISsc puc-
den inscribir al programa en www.dmdc.osd.mil. El TBB, WWW.dllldc.osd.mil/thh, cs un
ublero dande las cmpresas pueden anllnci:lr empleas en line,1. Los buscldon:s de CI1l-
pleo que se enCllentran en bases militares de todo cl mundo ven est,IS hst;s.H
L:1 contratacion de ex militares tiene sentido para los cmpleadares porque lIl11ch:lSdt.:
cstas personas poseen una historia laboral, son flexiblcs, estan motivados y no COllSUlllen
drog-.ls. Otra caracteristic:1 valiosa de los veteranos es Sll orientacion hKi:l los objcti'os ,.
al trabajo en eqUlpo. General Electric encantro una provision intcrInin,lble de talcntu C;l
oficiales militares jovenes. Muchos se habian graduado de academias militares estadouni-
c1enses y habfan pasado de cuatrO:1 cinco anos en servicio. Eran trab:1jadores, inreligcntcs r
apasionados; tcnJ,ln experienci:1 en lidcrazgo y cr311 flexibles. GE est3ba tan impresionad,
can 1:1 calid,ld de esta Fuente de reclutamiemo que implemento un plan para contnlt"ar 200
de estos ex oficia les cada ano. Ahora, la empresa tiene m.ls de 1,400 en su nomina.55
Trabajadores por cuenta propia
Por {!ltimo, el trabajador por cuema propia es tambicn un bllen candid3to potencial. Es-
tas personas pueden ser vcrdaderos ernprendedores ingcll iosos y creativos. Para much,ls
empresas, est3S clIalidades son esenci3les p3ra mantener su comperitividad.56 Dich:1s per-
sonas constiruyen una Fuente de candidates para puestos que requieren experiencia ttk-
nica, profesional, administrativa a empresari.ll en una empresa.
~ OUJITIUO Metodos de reclutamiento externo
Idenlificar los metodos de AI examinar las Fuentes de reclutamiento, L1na empres.l determina la ubic<lcion de los soli-
reclutamiento externo. ciuntes de emplea potenci3les. Despues, tr:1t.l de atraer a estos soliciuntes usanda meto-
dos de rccluramiento especfficos. Segun un estudio recicmc, elmctodo de reclut,lIniemo
externo m;is usual son los <nullcios en peri6dicos y revistas, us.ldos pOl' el 89 por cien-
to de los encuestados. El siguiente metoda es Internet, utilizada pOl' el 67 par ciento de
los particip3nteS de la encuesta.57 Los anuncios en peri6dicos siguen siendo la opci6n
principal para lIen:1r los puestos locales y mejorar la marca corporati'a en un mercado
IOC3!. Los anuncios por ]ntem ct f,lVorecen b penctraci6n de nuevos merc<1das y desa-
rrolla LIlla gama mas ampl ia de solicitantes calificados.58 "El recluramiento por Internet
ha revolucionado la manera en que las organizaciones de todo ram<lno buscan nuevos
solicimntes", comento Debra Cohell, vicepresidenta de des3rrollo de conocimientos de
SHRM . "T-T<1 demostrado ser una herramienta de reclutamiento rentable que comple-
menta los anullcios en periodicos y otras metodos".59
•
Anuncios:
Una forma de comunicar las ne·
cesidades de empleo de la em-
presa al publico a traves de
medias como la radio, peri6dicos
opublicaciones de la industria.
Anuncios
Los anuncios comunican las necesidndes de empleo de 101 empresa OIl publico a traves de
medios como periodicos, radio, television y publicaciones de la industria. Internet es cl
metodo de reduumiento externa mas reciente y de mayor crecimiento. Sin importar el me-
todo utiiizado, una empresa debe decidir que imagen corporativa desea proyectar al deter-
mimr el eoncenido del mensaje de un anuncio. Obvi:1mente la empresa debe dar n los
empleados potenciales ulla imagen exacta del puesto y la organizacion.
Anuncios en peri6dicos. . La experiencia previa de la cm presa can diversos ml:-
dios debe sugerir el enfoque ImlSeficaz para tipos especificos de puestos. Ulla forma co-
mUll que proporciona una amplia cobertura a un casto rclativamen te b3jO son los
anuncios en periodicos. Estes anuncios generan un ampbo numero de candidatos, que
en su mayor parte no esdn calificados, y el procesamiento de la in formacion que propor-
ciomn es costoso.60 Esta simacion :1umenta b posibilidad de tomar decisiones pobres de
seleccion. Almisma tiempo, la ernpresa debe intentar apelar a los propios intereses de los
empleados potenChlles, destacando las cllalicb des unic.lS del puesto. El 31H1IlCio debe dccir
a los empleados poteneiales por que deben est.lr interesados en ese puesto y organizacion
en particul3r. El mcnsaje tambien debe mdicar como debe responder un candidato: pre-
sentar:'iu solicitud en persona, solicit:1r el empleo por telefono a enviar un curriculum

17. 134 ('1111 11: 11il~ Proceso e11lpleo
Figura 5.4 Un anuncio de
empleo
(,Pasas los mejores afios de tu vida en una organizaci6n
que se preocupa por tus intereses?
Si no cs as!, icon6ccnos!
Nueslra empresa de electr6nicn busca un reclUlndor profesional
par 10 menos can dos arios de experiencia en RH 0 un grado de Iicencialura
en esa area. Debe tener conoci mientos ampiios en fuentes y melodos
lItiiizados para recJutar empJeados profesionales. EI conocimiento general
de recursos humanos y gestion del desempeii.o es sin duda una ventaja.
Considere las siguientes prestaciones de la empresa:
.. Tres semanas de vacaciones pagadas
.. Cinco dfas personales anuales
.. Oportunidades de educaci6n profesional
.. Salafio basado en el desempeiio y excelentes prestaciones
'*' Ropa casual todos los dias
Si esta inleresado. presente Sll solicitud en linea en www.prenhall.com!mondy
o por FAX aI 337-475·0161
Cyber Electronics, Inc.
Som~s una empresa que ofrece igualdad de oportunidades
por fax 0 correo electrOnico. La Figura 5.4 muestra un anuncio quc anima a los candidato
a solicitar un empleo.
Aunque pocas personas basan en anuncios Sll decision de cambia l" de empleo, III
anuncio crea eonciencia, gencra inten!s y anima a los candidatos a busC:H mas informa
cion sobre III em presa y las oportunidades de empleo que csta ofrece. La revision de I
edicion dominical de muchos periodicos import~lIHes revela el amplio usa de los allun
cios en el rec1 utamiento.
Anuncios en revistas comerciales y profesionales. Ciertos medias atrael
audiencias que son mas homageneas en cuanto a habilidades de empleo, educacion :
orientaciOn. Los ;muncios calocados en estas publicaciones, como el Wnll Street j01l17/fl.
ofrecen princi palmente puestos gcrencialcs, profesionales y tccnicos. Los leerores de es
tas publieaciones son general mente individuos calificados para muchos de los puesto
que se anuncian. Concenu·arsc en un mercado laboral espedfico minimiza la posibilida,
de recibir candidatos poco calificados 0 incluso sin ninguna calificacion.
Casi todos los grupos profesionales publican un;l revista ampliamente Icfda por su
miembros. Por ejemplo, anullciar un puesto de ejecutivo de marketing en Marketing Po
1"I1111.11egarfa al mercado meta porque los profesionales de marketing son virtualmente 10
lectores exclusivos. Las revistas eOlllerciales tambien se utili",all frecuentemente; sin em
bargo, el usa de revistas plantea problemas. Por ejemplo, carecen de flexibilidad en sus ca
lendarios; sus feclus limite de publicacion pueden ocurrir semanas antes de su puesta el
circulacion. Como las empresas no pucden programar sicmpre el proceso empleo cal
mucho tiempo de anticipacion, las revistas tienen limitaciones obvias para cI redutamiento
Anuncios en otros medios. Los candidatos calificados que 1cen anuncios d
empleo en pel"iodicos, aSI como en revistas profesionales y comerciales pueden no esta
insatisfechos Call sus empleos actuales que deseen aprovechar las oportunidades anun
ciadas. Por 10 tanto, en situaciones de demanda elevada, una empresa necesita tOlllar e:
cuenta todos los recursos disponibles de los medias de conlllnicaci6n. Entre estQs recur
sos esran la radio, las cartcleras pub!icitarias y]a television. Estos llH!todos son m,l.s caro
que los periodicos 0 revistas, pero, en casas especfficos, pueden ser exitosos. Par ejelllplc
un centro medico regional usa COil exito carteleras publicitarias para atraer enfermera

18. Redlltfllltielfto 11)
- .
-----------------<
Agencia de empleo:
Una organilacion que ayuda a
las empresas a reclular emplea·
dos yal mismo liempo ayuda a
las personas en su busqueda de
empleoS.
II t~t/ItlOlIlBanco de Empleos de
America
www.jobsearch.org
Este sitio Web es una
sociedad integrada par el
Departamento del Trabajo
de Estados Unidos y el
Servicio de Empleo Publico
estatal.
tituladas. Una importante empresa de manufactura tuvo mucha sucrte al solieitar apren~
dices de produccion par medio de anuncios en la radio. Una i1l1port:une el11presa de cl cc~
tronica uso b television para atraer ingenieros experimcntados cuando inauguro Llna
nueva instalacion y requerfll inmediatamente de m:1S ingcnieros. Asi, cuanda las n eecsi ~
(bdes de contratacion son urgentes, la television y Ia radio pueden dar buenos resLllt;l ~
dos aunquc estos medios no sean suficientes por Sl mismos. La difusion de mcns:ljes
permite a las personas saber que una organizacion esta buscando candidatos. Una Iimi~
tacion importante es la cantidad de informacion que pueden transmitir.
Agencias de empleo
Una agencia de empleo es una organizaci6n que a}'uda a las empresas a reclutar elllple:l ~
dos y al mismo tiempo ayuda a las personas en su biisqueda de cmpleos. Estas agencias
lIevan a cabo funciones de rcclutamiento y seleccion que han demostrado ser beneficas
para muchas organizaciones.
Agencias de empleo privadas. Las agencias de emp/eo P,-;v(ulas, mejor conoci~
das por reclutar empleados de cuello blanco, ofrecen un servicio imponante al rel acio~
nar a candidatos calificados con puestos vacantes. Sin embargo, las empresas util izan
estas agencias para casi cualquier tipo de puesto. Ni la organizacion ni el solicitante de
empleo deben pasar par alto este metoda. Las tarifas unicas que cobran algunas agencias
desaniman con frecuencia a [os candidatos, aunque muchas agencias de empleo privadas
tratan principalmente con empresas que pagan las tarifas. Las agencias de empleo tienen
a menudo SllS propios sitios Web para mostrar a los empleados potenciales la gama de
empleos que estrin disponibles a traves de elias.
Agencias de empleo publicas. Las agencias de e111pleo plibliCflS, opcradas por ca~
da estado, reciben direccion en su polftica general del Servicio de Empleo de Estados
Unidos. Las agencias de empleo publicas, mejor conocidas por reclutar y colocar perso-
nas en empleos operativos, participan cada vez mas en la colocaci6n de personas en pues~
tos tccnicos, profesionales y gerenciales. Algunas agcncias publ icas utilizan sistemas
computarizados de relaci6n con empleos para ayudar en cl proceso de reclutamiento.
Las agcncias de empleo publicas ofrecen sus servicios sin cargo para eI empleador ni pa~
ra eI empleado potencial.
EI Banco de Empleos de America es una sociedad integrada par eI Depanamento
del Trabajo de Estados Unidos y el Servicio de Empleo Publico operado por el estado
(http://www.ajb.dni.usl).Esla Fuente en linea mas imponante para el empleo nacional e
internacional. Ofrece anuncios para empleadores y anuncios de curricula aSI como bus~
queda par ocupacion, palabra clave y codigo postal para buscadores de empleo.6J
Reclutadores
Los reclutadores se centran connlnmente en escuelas tecnicas y vocacionales, colegios
de In comunidad, colegios y universidadcs. Los empleadores clasifican el reclutamiento
en el campus como c1metodo numero uno para reclutar estudiantes.62 EI contacto clave
para los reclutadores en campus de colegios y univcrsidades cs can frecuencia el director
de colocacion de estudiantes. Este administrador esta en una posicion excelente para
concertar entrevistas can los estudiantes que poseen las competencias que la empresa
desea. Los servicios de colocacion ayudan a las organizaciones a utilizar a sus reclutado~
res de manera eficiente,},a que identifican a candidatos ca[ificados, programan entrevis~
tas y ofrecen salones adecuados para realizarlas.
EI reclutador de la cmprcsa desempcfia un pape! fundamenta l en la tarea de atraer can~
didatos. Con frecuencia, el entrevistado percibe las acciones del reclutador como un reflejo
del caracter de la emprcsa. Si eI reclutador es aburrido, el entrevistado puede pensar que la
empreSl es aburrida; si el reclutador es apatico, descorteS 0 vulgar, el entrevistado pucde
atribuir todas estas C<ltllcterfsticas negativas a Ia empresa. Los reclutadores deben estar siem~
pre conscientes de 1a imagen que tr:lIlsmiten durante las entrevistas de seleccion porque esta
produce una impresion duradera. EI exito del reclutamiento es cue.<;tiOn de una vema perso~
nal buena, apclar a las prioridadcs del candidato y destacar sus intereses. EI redutador debe
subra}'ar las oportunidades del empleo y mantener abiertas las Ifneas de eomunicacion.63

19. 136 PARTE TIlts Proccsoclllpleo
EI ciberreclutador
EI reclutador por Internet . denominado lambien ciberreclutador. es una persona cuya
principal responsabilidad es usar Internet en el proceso de reclulamiento.64 Actualmente. la mayoria
de las empresas anuncian empleos en el sitio Web de su organizaci6n y deben asignar personas que
supervisen y coordinen estas actividades_ Mientras mas reclule una empresa a traves de Internet,
mayor sera la necesidad de reclutadores por Internet. En esle momento, las empresas de tecnologla
de punta son las que tienen las necesidades mas grandes y los reclutadores par Internet pueden ser
a veces bastante agresivos. Dan Harris. director general y capacitador de Recruiters Dream Network
con sede en Arlington. Texas, dice, "Los buenos reclutadores par Internet pueden relacionar un
puesto con un candidato potencial y presentarlo como el empleo ideal. Si el reclutador no actua como
un vendedor de autom6viles usados. una persona razonable escuchara una oferta razonable".65
En Texas Instruments (TI). una vez que uno aprieta el bot6n "Presente su curriculum" de su silio de
reclutamiento, un equipo de ciberreclutamienlo de la empresa lee realmente los curricula enviados a
Iraves de Internet. Leen un curriculum y hacen una comparaci6n rapida can los pueslos vacantes en ese
momenta. Dependiendo del numero de curriculums recibidos, es posible que alguien de TI establezca
conlaclo can un solicilante el mismo dra. Si existe una fuerle correspondencia can uno de los pueslos
vacantes. Ilamaran 0 enviaran un correo eleclr6nico al solicilanle para eslablecer contaclo. Segun TI,
el numero de personas contratadas a Iraves de Internet se ha triplicado en el ultimo ano. Una vez
que se establece el contaclo. el solicitante habla por telefono can un reclulador, el cualle hara mas
preguntas. Despues, el solicilanle puede hablar con el gerenle de proyroilia 0 cun alyuierl del
departamento donde se encuentra el puesto vacante. Una vez que se determina la correspondencia,
el solicitante puede recibir la invitaci6n de visitar TI. Sin embargo. la empresa Irabaja frecuentemente
con los solicitantes por telefono 0 usa el correo electr6nico para tomar una decisi6n de contralaci6n.
Todo se hace con el fin de facililar el proceso de contralaci6n. TI puede contralar a una persona en un
lapso de dias 0 en un par de semanas despues de recibir un curriculum.66
Reclutador por Interne!:
Oenominado lambien ciberreclu-
lador, es una persona cuya res-
ponsabilidad primaria as usar
Internet en el proceso de reclu-
lamienlo.
Ferias de empleo:
Un metoda de reclulamienlo en
el que participan un solo emplea·
dar a un grupo de empleadores
para alraer aun gran numero de
solicilantes can el fin de entre-
vistarlos.
Algunas emprcsas csradounidenses han descubierto un metodo innovador panl 1m
reclutadores. Todo 10 que se necesita es un sistema de computo can equipo tanto en tu
oficinas corporativas como en cl campus universitario. Los reduradores se pucden comu-
niear con los eonsejeros de carrera del colcgio ycntrcvistar a los eSfildiantes:1 tr-.wes de un
sistema de videoconferencia sin salir de la oficina. Connie T h,masoulis-Cerrachio de Citi-
bank declaro que 1,000 d6lares compar:1dos con el costa de 12 0 13 d6larcs por entre·
vista era un ahorro sorprendente.67
Ferias de empleo
Una feria de empJeo es un metodo de redutamiento en el que participan un solo empIea-
dor 0 un grupo de empleadores para amler a un gran Ilumero de solicitantes can el fin dt
entrevistarlos. Desde el punta de vista de un emple:ldor, Ia ventaja prinCipal de las feria~
de empleo cs la oportunidad de conocer a Ull gran numero de candidatos en poco tiempo
Par otro lado, los solicitantes pueden tencr un acceso conveniente a v<lrios cmpleadores
Mas dc una docena de empresas comercialcs conducen ferias de cmpIeo, pero las agencia~
gubernamentales, las organizilCiones de beneficencia y las alianzas comerciales las parroci-
nan con frecuencia . Como un metodo de reclut~lmicnto, ;lSferias de cmplco ofrecen h
posibilidild de un costa lHucho menor par contrataci6n que los enfoqucs tradicionales. Sir
embargo, ;lS feri;ls de cmp!eo gener,lles atraen a un gran numero de individuos poco cali-
fiC;lcios. La solucion a esto sent prob<lblcmente org.mizar m~tS cventos re!acionados con in-
dustrias 0 habilidadcs especffic:ls }' feri;ls quc se centren en la divcrsidad.68
Ferias de empleo virtuales
Una feri:l de empleo virnlal es un eventO en lfneil.69 Recientemcnte se condujo Ullf
fcri;l de empleo en linea par;l estud ianres de 22 colegios), univcrsidades de Mainc

21. 138 Proce.fO empleo
I Empresas de contingencia:
! Una empresa de busqueda que
recibe sus honorarios s610 des-
pues de la colocaci6n exitosa de
un candidato en un pueslo va-
cante.
I
IEmpresas retenidas:
Empresas de busqueda que son
consideradas como consultoras
de sus organizaciones cliente,
sirven con base en un centralo
exclusivo y reclutan comunmen·
Ie directivQs.
capacidades :1 b empresa.16 El beneficia clave de Jas empreS:lS de busqucda de directivos
cs 1<1 localizaci6n de los candicbtos idc:llcs. Ademas, estas cmpresas de busqueda pueden
encontrar a los candidatos que no cstan activamente busc~l ndo un emplea. 77 Ahara, las
busqucdas tom,1n semanas en vez de meses. Futurestep.com, una empresa de KornlFerry
International, es Hder global en el recllltamiento de gerelltes de nivel media. Futurestep
proporeiona a los empleadores solueiones de reclutamiento adaptadas a sus necesidadcs }'
ofrecc a los candidatos acceso a oportunidades de empleo exclusivas en todo el mundo. La
empresa combilla las habilidades de busqueda tradicionales can el alcance y ]a velocidad
de TnternetJ8 Existen dos ripos de empresas de busqueda de directivos: de contingeneia
y retenidas.
Empresas de contingencia. Las empresas de contingencia reciben sus honora-
rios solo despllcs de la coloeacion exitosa de un candidato cn un puesto vacantc. La tari-
fa de la empresa de busqueda es gencralmente un porcentaje de la compensacion de]a
persona durante el primer ana. EI cliente paga los gastos y la tarifa. Un reclutador de
contingencia trabaja cuando hay una necesidad urgcnte de cubrir un puesto, cuando existc
illl puCStOvacante para un pucsto diffcil 0 cuando un ejecutivo de contratacion desea cono-
cer (alento de primera a medida que SllrgCIl esas personas, sin importar si existe un puesto
vaeante.79
Empresas retenidas. Las empresas retenidas, consideradas como consultoras de
sus organizaciolles diente, sirven con base en un contrato exclusivo y reclutan comun-
mente directivos. La industria de busqueda de ejecurivos ha evoillcionado de un servicio
de reclutamiento basico a una profesion muy compleja que desempena una fun cion bas-
tante amplia. Estas empresas ayudan a las org~mizaciones a determin<1 r sus necesidades
de recursos humanos, estableciendo paquete... de compensacion y rcvisando las estnlcturas
organizacionales.
Procedimientos de las empresas de busqueda. Los representantes de una
empresa de busqueda de ejecutivos visitan a menudo las oficinas de sus clientes y entre-
vistan a ]a gerencia de la empresa. Esto les permite comprender can c1aridad las metas
de la empresa y las competencias laborales requerid3s. Despues de obtener esta infonna-
cion, contactan y entrevistan a c3ndidatos potenciales, vcrifican las referenci,ls y refieren
a b persona mejor c:llificada al cliente para que cste tome la decision de seleccion. Las
empresas de btisqueda tienen bases de datos de currfcula para este proceso. Entre otras
fucmes usadas cstan los contactos de red, los archivos de busquedas previas, directo-
rios especializados, llamadas personalcs, c1 ientes previos, colegas y currIcula no solici-
tados. La tarea de la empresa de busqued,l consiste en presentar candidatos ~l l ta mente
calificados para desempefiar el trab,ljo y la empresa toma ]a decision de contratacion.80
La relaci6n entre una empresa dicnte y una empresa de busqueda se debe b<1sar en
la canfianza y el entendimiento. Ambas panes se benefician de su relacion sobre tado
cuando interactuan can frecllcncia y mantienen una buena cOlllunic'lciOn. Para garanti-
zar el exito, ]a empresa de bllsqueda debe emender en detalle la naturaleza de las opera-
ciones del cliente, las responsabilidades del puesto vaC,lnte y la cultura corporativa del
d iente. De modo similar, el cliente debe entender el proceso de busqueda, trabajar can
el consultor y proporcionar retroalimentacion continua y honesta.
Asociaciones profesionales
Muchas asociaciones profesionales en areas de negacios, como finanzas, marketing, con-
tabilidad y recursos humanos, ofrecen servicios de reclutamiento y colocacion a sus
miembros. Par ejemplo, la Sociedad para la Gerencia de Recursos H lImanos opera un
servicio de refercncia de empleos par<1 socios que buscan nuevos puestos y empleadores
que desean cubrir vacantes. La SHRNI tiene un sitio Web de primcra para profesionales de
recursos humanos.81
Solicilanles por inicialiva propia
Si una organizacion tiene la reputacion de SCI' un buen lugar de trabajo, puede atracr can-
didatos competentes aun sin rC<1liz<1r grandes esfu erzos de rec1utamiento. POI' su propi<l

22. CAI'n olU CINCO KI'c/llltllJlil'llto 119
-------------------------------~----~
iniciativa, tr~lbajadores c.llificados plIcden :l.cudir:l. una clllpres;l cspcdfica p:lr:l solicirar
empleo. Los c;lndidaros que solicitall empleo pOl' inici'ltiva propi;l porqlLe tienen un:l im-
presion favorabl e de 1a reputacion de la empresa frccucntemClll'c dClllucsrr:1l1 scr em-
pleados valiosos.
Casas abiertas
L:1SC:l.S:lSabierms son una herr.llnicl1l:l. de rec1utlmicnto valiosa, sobre todo cU:lIldo h:l' e.<;-
casez de empleo. Aqui, las empres-:as aline,lIl :t las contratacione... potenci:tles y a los reciuta-
dores en Ull ambieme calido y casual que fomenta las ofenas de empleo en el sino. L:lSCIS:lS
abicrtls son mas b:lratas y r-Jpid:1Sque b contr:.lt".lcion a tr:lVL'S de :l.gencias de reclut:ltnicllto
y tambien son mas usu:tles que las ferias de empleo. Mantener una verdadem cas:t (lbirrtll
plame:l. ventajas y desventajas. Si el evemo es :tbieno, puedc ;ltraer a un gran numero de
:l.sist'cntes, pero mmbien :l. mllchos candidatos no calificados. AJgllnas empresas prcfieren
controbl' los tipos de candid<ltOs que reciben y, par 10 tanto, realizan sesiones s610 por in-
vit:lci6n. En este escenario, el person:ll de RH selecciollli los curricula present-'Hlos en res-
pllest:t a anuncios y dcspucs invita s610 a candidatos presclcccionados. EI anuncio de C:lsas
abienas puede SCI' a craves de medios de oomunicaci6n oonvencionales y de Intcmet, donde
una empresa anuncia su casa abierta en su pagina Web.
Reclutamiento en eventos
Cisco Systems fue pionera del reclutam icnto en eventos como un cnfoque de recluta-
miento y cste ha sido exitoso. EI concepeo es sencillo - hacer que los reclutadores asis-
tan a los mismos eventos que l:ls personas que se busc:l n. En el caso de programadores
en Si licon Valley, los puntas de elecci6n han sido las microcervecerfas, los maratones y
las carreras de bicicletas. Las cmpresas que panicipan en estos eventos deben involu-
crarse de tal mancra que promuevan su nombrc y causa. POI' ejemplo, podrfan patroci-
nar 0 copatrocin-:ar un cvento, servir refrigerios y entrcgar premios. Las personas debcn
saber que b empresa esta rcclutando y que ripo de tr.abajadores busca.
EI rcclutamiento en evcntos cia a Ia cmpresa la oportunidad de ref1ejar su imagen.
POI' ejemplo, Cisco adqui ri6 rapidamente la reputaci6n de una empresa con reclutado-
res agmtl/lb/es y por 10 tanto, debe ser un lugar /lgmtl/lb/e para (rabajar. Todo mundo esta-
ba consciente de cso. Incluso si llll participante no est:tba intcresado, prob,lblemente
canad a ,1 alguien que silo estaba. Era evidente para muchas personas que empresas co-
mo IBM y Hewlett-Packard no cstaban ahi y pOl' 10 tanto, podrian no ser lugares "gm-
,/ables para tr:tbajar. Y agl'lU/llbJe es excelcnte para muchos eillpleados que desean un
ambience de juventud, emocion, crecimiento y quiza mas que nada, libcrtad para experi-
mentar y cameter errores.81
Bonos al firmar
Algunas empreS;lSsiguen la practica de la industria del depone al ofrecer bonos al fir-
I11ll1' ,1 candid,ltos de mucha dem,mda. Una encuesta rC<llizada par Towers Pcrrin indic6
que mas del 56 por ciento de los empleadores usan todavb bOllos al finnar en todas las
c;ltegorfas de empleados, con excepcion del persol1ill ;lclministrativo. Treinta y seis pOl'
ciemo entrega un bono de 1,000 a 4,999 d6lares; y en el nivel directivo el 37 pOl' ciemo
otorga lIl bono de 25,000 a 49,000 d61ares y el 8 par ciento (b bonos mayores de 50,000
d6lares.83 Otro estudio conducido por SHRM y la FlIndaci6n SHRM informo que 21
POI' ciento de las empresas cncucstaelas elltreg6 bonos:'ll firmar a empleados no directivos
y 30 por cicmo a empleados directivos.84 Las empresas estan siendo creativas en cI eli-
seno del pago de dircctivos para atraer :tl t:llemo de primera, segun un informe del Was-
bingto11 Post. Este informe declara que existe evidencia ;wccdotica de que ya est:in
oCUl'ricndo c<lmbios como mas bonos al firmar y efectivo al instance para reemplazar
prestamos.85
Es obvio que no tadas las cmpresas ofrecen bonos al firmaI'. Los ejecutivos financie-
ros, en particll;lr cI director de fi nanzas (CFO, pa r sus siglas en ingles; chief financi:ll
officcr) tienen mucha demand:t. No obst:tnte, se les debe rccordar que 1a 1IIayor/a de las
ofert:ls de empleo ya no entregan bonos al firmar ni auromoviles de la empresa y que de-
ben sentirse felices de recibir un sueldo bastante bueno.86

23. 140 I ... H . lI l" Proceso emp/eo
nr.Jf!IV
Oescribir un sistema de
rastreo de solicitantes.
j Sistema de rastreo de solici-
t lantes:
Un sistema que aulomaliza el reo
clutamienlo en linea ylos proce·
50S de selecci6n.
OCJETlVO
Describir c6mo se
adaptan entre 51
los metodos y las fuentes
de reclutamiento.
Figura 5.5 Melodos yluenles
para redular aun gerenle de
informalica
:SIstema lie rastreo Ile sollcilantp,s
Un sistema de rastreo de solicitantes automatii'..<l cl reclmamiemo en Ifne:l y los proceso5
de seleccion. Los sistemas actuales permircn a los gerclltcs de Ifne~1 y de recursos huma_
nos supcrvisar todo el proccso, desde la scleccion de curricula }' Ia deteccion de candida_
tos c;dificados hasta la conduccion de prucbas de destreza y personalidad asi como 1a
verificacion de antccedentes. Ell la mayari:l de los casas, Ia meta no es simplememe rc-
duei r los castas, sino tambien acelcr:u- el proceso de eontrataci6n y encolltr:'!r person,ls
que teng:lll el perfil de exito de lIll:1 organiz:lcion.s7 La f:lci lidad de u sa cs t,lmbien un
requisito importante de lIll buen sistema de rastreo de solicit:'!lllCS.8R
I-b ee algunos ailos, E'"'TRADE Fin:lllcial estaba abrum:lcla con faxes, correos clec-
tronicos y curricula prescntados en p,lpel y eso volvia lemo el proceso de comrataci6n.
Por 10 l:mto, la emprcsa instalo un sistema de r:lstreo de solicit:lntes. Ahora, cuando hay
un puCSto v:lc:mte, I<H y los gerentes de ]fnc.1 pucdcn seleccionar cI codigo dc puesto
apropiado y enviar una lista detallad:l de rcquisitos del pucsto .11 sistema de rastrco de
solicitantes. Entonees, es posible alinear los curdcula con criterios espedficos y vcr una
lista de c:mdidatos potenciales. EI sistema ha disminuido en un 80 por ciento el ingreso
de dams, ha redl1cido la depcndencia en empres.1S de reclurnmiemo enemas y h:l ayucb do
a E*TRADE Financial a localiz.1r mejores candidatos.89
Adaptacion de los metodos yfuentes de reclutamiento entre sf
Debido a que cada organiz:lcion cs ullica, tambien 10 son los tipos y las competencias
que reql1ieren los trabajadores para ocupar un puesto. Asi, para tener exito, una empresa
debe adaptar sus fuenres y metodos de redutamiento a sus necesid:ldes espedficas,
La figura 5.5 muestra una matriz que presenta ];IS Fuentes y los metodos p:lra reclutar
a lin gerente de informatica. Los gerenres deben identificar pri mero ta /l/elltf (donde se
ubican los empleados potellCi:lles) :mtes de elcgir los milot/os (como atraerlos). Suponga,
por ejemplo, que una empresa import:llltc nccesit<l de mallcra inmcdiata un gercnte de
i nforl1l~ric:l con una experiencia minjma de cinco ailos y nadie en la emprcs:l posee estas
calificllciones. Es probable que orras elllprcsas, posiblemente competidores, empleen a
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Preparatorias
Escuelas vocacionales
Colegios de la comunidad
Cole~ios
y unlversidades
Competidores
X X X Xy otras empresas
Desempleados
Empleados par cuenta propia X X X X

24. Explicar el reclutamienta
para la diversidad.
Lid' lUI U I:lrHU RU/If/(f/llil'll/o 141
eSt,ls person,ls 0 que los C<1ndidatos potcncl<1les rrah,III':11 por Client a propi:1. lksplles
de considcnu· la Fuente de rccllltamiento, el rcclm:ldor dehe ek!.!ir eltOIll"{:': elllH':rodn
(0 metodas) de reclutamiento que ofrece las Illejorcs posibilicbd'es de :lIT;H,:r c:lndid:ltllS
califiC1dos. Quid scrla ,Idecllado anllnciar el empleo en hi seCCi()l1 1.11,: alll!n{"io.~ c!;ISlfi-
cados del I,'/fll/ Strea ]Olll"l/ff/. Como :"llternativa, un,) empreS;1 dc ]Hisqucd:l (k I,:j~·("lIti"(>s
o una :lgcnci; de empieo privad:"l puede servir como UIl;1 opcion vi:lhlc. :dl,:nd~, ~·I n:l"lu-
t,ldar pllcdc 'lsisti r ,1 las reuniones de asociaciones profesion;lles de int()rm;lric'l. Llilt) 'I 111:i~
de estos merodos gener;lran prabablcmcmc uml rcscrV;l de C<IIHlid,ltOS c.lIificHlos.
En otra escenario, considere la necesid'ld que tiene un,l empres;l de ~O 0pl.:1":ld() n:~
de m,iquin;ls de primer ingrcso,:l qllicnes b empresa esta disPllcst:l;l capaCil;]r. LIS prl,:-
paratorias y las escuelas vocacionales podrfan ser buenas Fuentes de rCclllt;lIllicl1lo. L()~
merodos de reclutamiento podrfan incluir :lnuncios de periodico, ;lg-encia~ de I,:l11pkn
public:"ls, reclut;l(lores que visiten hIs escueLls vocacionales y referenci:ls de emple;lllos.
Las faetores ambientalcs externos, C0l110 las necesidades de emplco}' hI oren,1dd Illl.T-
cado, detennin;ldn los mctodos de redut~11l1i ento apropiados. Cada org'lIliz'lcion dehl,:
mantcncr rcgistros de cmplco y conducir su propia invcstiW<lcion p,lra dctennin;lr qtl~ fum-
tes y metodos de reclutamiento son los m:is adecuados en divers:ls circllilstancias.
:G&lutamiento para la diversidad
La legislacion de Ia igualdad de oportunidades prohfbe la discrimin;lcion en el cmpleo
por motivos de rna, religion, sexo, color, nacion:"llicLld, edad, discap:lcidac1 y otros (cto-
res. Algul1as empresas cumplen can estas leyes solo para evitar bs consecuencias Icg:lles
de viohlr1as. Otras sin embargo, tambien rcconocen las ventajas inherentes de los grupos
heterogeneos, como una mayor creatividad y b capacidad p;lra ayucl:r:"l una empresa ;1
ampli:lr su base de c1ientes. La competenCla glob:ll exige flue las empresas sean innO,;I-
doras. Por 10 tanto, las organizaciones que tienen un pensamiento progresist:l p:1rticipan
:lctivamente en b adquisicion de una fuerza bboral que refleje a 1:1 sociedad y :)yude:1 b
empreS;l ;1 exp.llldirse;l merC,l(los sin explot,u. P.I!";I lag!";lr cstC objetivo, las empres,ls
pueden necesitar enfoques de .recl~ltamiento no tradicion:lles.
Debido a las oportunidades desiguales del pasado, las 111ujeres, las minOrl,IS y las per-
sonas discapacitadas pueden no estar presentes en las Fuentes de reclutamielHo tr.diciona-
les ni responder a los metodos de reclutamiento tradicionales. Una empresa podr!a ignor,lr
todos estos grupos alllsar un proccso de rcdutamicnto comlin a menos que tOllle medid;ls
espedficas para atraerlos. Por 10 tanto, cualquier organizacion f)ue busque diversidad debe
implementar practicas de reclmamiemo que garanticcn que las Jl1ujcres, las lll1110rfas y los
discapacitados esten incluidos en su planeacion del reclutamienro. Dc otro modo, LIs or-
g,mizaciones pasan'in por alto a una gr:"ln cantidad de talento v:llioso y mlly necesario. Las
empresas que tienen cxita en el reclutamiento de la diversidacl descubriran que la cualidad
de ser incillyente en el lugar de trab<1jo se perpehla a sf misma con rapidez.
Analisis de los procedimientos de reclutamiento
Para garantizar que el programa de reclutamiento se oriente hacia la diversid,ld, una em-
presa debe analiz.ar sus procedimielltos de reclutamiento. Par;l identificar las Fuentes de
discrimin:"lcion continua, un enfoquc {Itil es desarrollar un 1"!'gisfl"o de jllfjO de so/icif{fJlfI'.~ a,
si cs posiblc, un siStCm;1 de ]",lstrco de solicit:llltes ;llIto1l1atizado, como se describio antc-
rionnente. Si b empresa tiene un historial discriminatorio 1I opera con un progr:ll1l:) de
:lccion afirmatin, este registro JJuede ser oblig;ltorio. Un registro de flujo de solicit;mtcs
incluye informacion personal y laboral quc concierne a clda solicit:"lnte, ;Idemas inclic, 5i
la empresa hizo una orerta de empleo y si no 1<1 hiw, preSent;l lIna explicacion de ]a de-
cision. Estos registros pcrmitcn a la organizacion ,maliZ:"lr sus pdctic:1S de reclutamiento
y seleccion, adem:is de tomar medidas correctivas cHando sea necesario.
Minorias, mujeres ypersonas discapacitadas
Es imperativo que todas los reclutadorcs reciban capacitacion en cl uso de cst;lncbrcs la-
bor;lles objetivos. ESt:1S personas OCllp,m un.1 posicion liniC,1 en cu~mto ;1 1110ti·;lr () ;1 dc-
salentar a las mujeres, minorfas y discap;lcitldos a solicirar empleas. El elllPlco dl:: nllljcrcS,

25. 142 PARTI' I:ni p,.oc~so ell/pleQ
lllinorbs y disC1IXIcitados en actividades de recluramiento clave, como visirar escueb s y
colegios}' parricip:lr en feri:1S de carreras, puedc gen e~lr importantes dividendos. Est:1S
pcrson;ls t:ullbien cstan en una posicion excelente para participar en b planeacion del rc-
dur;lInicnro y s~ rvir de manera cfk-az como Fuentes de referencia. Las fotograffas de mu-
jcres, minorfas y empleados discapacitados en anuncios de empleo y folletos de la empresa
d:m credibilidad al mensaje, "Somos una emprcsa que ofrece igmlldad de oportunidades".
Anuncios
Las emprcsas de negocios, Illotivadas pOl' un rcconocimiento crccientc del valor de la diver-
sidad en ellugar de trabajo, destacan la diversidad en sus anuncios y se centran en atraer
empleados de ambitos divergentes. Este cnfoque estimula los progr.unas {.>()mo eI de referen-
ci:ls de empleados, :ll1mentando el animo interno y fomentando la culrora de la empresa.90
Can a[gunas excepciones, los empleos deben esta .. abiertos a todos los individuos.
POt 10 tanto, los anullcios que segtegan a los generos, por ejemplo, no son aceptables a
menos que el genero sea una calificacion ocupacional ;lutcntic;l (BFOQ, par sus siglas
en ingles; bona fide occupational qualification). La excepcion BFOQ provista en el TItu-
lo VII de [;1 Ley de Derechos Civi les rcquierc que las competcncias se relacionen con el
cmplco. La EEOC y las cortes interpretan esta definicion cletallaclamente. La carga de
la prueba corresponde:11 empleador, quien debe demostrar que los requisitos son esen-
cillies para el desempeno exitoso del puesto. Otros enfoques que pueden motivar la diver-
sidad y lim it~lr 1a rcsponsabilidad legal de una empresa SOil:
Garantizar que el concenido de los anuncios no indica ninguna prefe-
rencia por alguna raza, genera 0 edad, 0 que estOS f.lctores son una ca-
lificaci6n para el puesto.
C) Utilizar medios de comunicaci6n dirigidos hacia las minorfas, como
est;lcioncs de radio adecuadas.
DestaC"J.r la intencion de rcclutar sin importlr la t:lZ.1, el genera 0 un,l
condici6n de disc3pacidad, como las declaraciones adeclilidas en los
anuncios de empleo. Rccuerde que el anuncio de hl figma 5.4 presentaba
b declaracion "Somos una empresa que ofrecc igualdad de oporrunidades".
Agencias de empleo
Una organizacion debe destacar sus pdcticas de reclutluniento no discriminatorias cuan-
do utilice las agencias de emplco. Aunque una empresa trahaje can agencias privadas,
cubiert;ls tambicn por cI Tftulo VIl, es lIna bucna idea enlistar emplcos de cada nivel en
el servicio de cmpleo estataLEstas agendas pueden proporcionar una ayuda valiosa a las
organizaciones que tr;tan de lograr metas de diversidad. Adem::is, las empresas deben
establecer contacto can agencias y emprcsas consulroras que se especializan en candida-
tos del sexo femenino y pertcnecientes a minorfas.
Personas con discapacidades
Clda vez mas empleadores escucharan pronto sobre eI nuevo programa de la Administra-
cion de Seguridad Social denominado bolero pat:l trabajar. El programa moova a las cm-
preslls a reclutar y contratar personas discapacitadas, otorgandoles creditos fiscales. £ 1
progr:una ofrece inccntivos por contr3tar a personas que reciben el Jngreso por Incapaci-
dad del Seguro Social (SSD1, por sus sighls en ingles; SOCi;11Security Disability Income) 0
el Ingreso de Seguridad Suplemenrnrio (SSl, POI' sus sighlSen ingles; Supplemental Security
Income). Reducir::i los COStOS de b SSA al disminuir cI nlllnero de solicitantes en estos
programlls. En 2001, las personas que solicitaron el SSDI recibieron 60 mil millones de
d6bres en beneficios pO l' inca pacidad. EI progralll:! taillbien ofrece incentivos a gru-
pas de interes clave. Los cmple3dores obtienen hasta 2,500 dolares en creditos fiscales
POt contrataci6n en el primer ano. Los solicit:lIltes del SSDI y SS[ tecibieron atcncion me-
dica continua durante 8.5 alios y un periodo de empleo de prueba de nueve meses con be-
ncficios por incapacidad continuos. ~r.1mbi en obtendr::in la restitucion expedita de los
beneficios par incapacidad si no plleden seguir tmbaj:mdo. Las redes de empleo que ayudan
;1 b s person:!s discapacitadas a conseguir cmpleo recibidn hasta 19,000 d61ares en comi-
siones par cada contrataci6n. Los 50 estados tendnill este programa para eI aiio 2004.91