Selección de personal: proceso y factores clave

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OEJETlVDS Del CAPITULO
AI concluir este capitulo, usted deberaser
capaz de:
JJ
Explicar el significado de la selecci6n
de personal.
.fJ
Identificar los factores ambientales que
afeclan el proceso de selecci6n.
~
Oescribir 81 proceso de selecci6n
general.
iiillJ
Explicar la importancia de la entrevista
- J preliminar,
~
Describir la revisi6n de solicitudes
y curricula.
iLUJ
Explicar la aplicaci6n de pruebas
de selecci6n, incluyendo las ventajas,
los problemas potenciales y las
caracteristicas de las pruebas de
selecci6n diser'iadas adecuadamente.
riJ1
Explicar los lipos de estudios
de validaci6n.
~
Describir los tipos de pruebas
de empleo.
~
Describir el concepto de pruebas
genelicas.
I,jJ Analizar los centros de evaluaci6n
como un media de selecci6n.
~
Explicar la importancia de la entrevista
de empleo, incluyendo la planeaci6n
y el contenido de la entrevista.
~
Oescribir los tipos generales
de entrevista.
WlJ
Explicar la importancia creciente
de la entrevista de comportamiento.
~
Oescribir los diversos metodos
de entrevista.
~
Explicar las implicaciones legales
de la entrevista.
IJj Expliear el usa de las verificaciones
de referencias personales,
las investigaciones de antecedentes
y las pruebas de poligrafo.
~
Oescribir la dec1si6n de selecci6n,
el examen medico y la notificaci6n a
candidatos.

CAPiTULO
Selecci6n
•
_.___-=..cA~R~H Ie N
. /
accton :
Fraude en antecedentes
La selecci6n de empleados capaces es una de las prioridades de la gerencia.
Para tomar decisiones de selecci6n acertadas, los gerentes deben tener la
capacidad de evaluar la informaci6n confidencial de los candidatos. Esto se ha
vuelto cada vez mas ditfcil en los ultimos ailes debido a que la falsedad de los antecedentes es una
practica que ha aumentado considerablemente. Algunos solicitantes, cuando pueden, exageran sus
habilidades, escolaridad y experiencia; olros ni siquiera son quienes dicen ser. Recientemente, Auto-
matic Data Processing (ADP) condujo un estudio de 2.6 millones de verificaciones de antecedentes.
EI estudio descubri6 que el 44 par ciento de los registros de empleo mostraba discrepancias entre 10
que proporciono el solicitante y to que informo el empteador previa. Trece por ciento de estas diferen-
cias de informacion contenfan comentarios negativos de parte del empleador anterior con respecto a
los habitos de trabajo del solicitante.' Entre enero de 1998 Yoctubre de 2000, American Background
Information Services Inc. (ABI), con sede en Winchester, Virginia, descubrio antecedentes penales que
no habfan sido revelados en el 12.6 por ciento de las personas que investigo. Otros expertos dicen
que esta citra es comun. "De 10 a 20 par ciento de los solicitantes miente", comenta Randy Baker,
gerente de RH de Birch Telecomm, con sede en Emporia, Kansas. "Alrededor de 8.3 por ciento de los
solicitantes investigados ten ian antecedentes penales y 23 por ciento habfan tergiversado sus antece-
dentes educativos y laborales" afirma Blair Cohen, director general de InfoMart Inc., una empresa de
investigacion de empleo con sede en Atlanta. En aJgunas industrias, estas cifras son todavia mas
altas. Los solicitantes de telemarketing poseen una tasa criminal de 30 a 40 por ciento, segun Kit
Fremin, propietario de Background Check Internacional LLC, con sede en Temecula, California.2
Para las organizaciones, la mejor manera de detectar solicitudes fraudulentas es realizar investiga-
ciones de antecedentes. Un punta de partida en este proceso es la Ley federal de Reporte Justo de
Credito (FCRA) que exige, en la mayorfa de los casas, que un solicitante este notificado y conforme
can las verificaciones de antecedentes. Entre la FCRA y las leyes de privacidad estatales existen
muchas restricciones sabre la manera en que se debe usar la informacion obtenida en las verifica-
ciones de antecedentes. Las organizaciones deben ser cuidadosas porque podrfan enfrentar un litigio
costoSO.3
La falsedad de los antecedentes puede plantear todo tipo de dificultades a los empleadores. Ade-
mas de los dilemas relacionados con la contratacion de un empleado insatisfecho, un problema legal
enorme que ha surgido es la contratacion negligente, que analizaremos posteriormente en este
/6/

capitulo. A pesar de las dificultades que surgen para la realizaci6n de investigaciones de antecedentes,
muchas organizaciones consideran el proceso como obligatorio.
•
uJ OBJETIVO
Explicar el significado de
la selecci6n de personal.
Selecci6n:
EIproceso que eonsisleen ele-
girentre un grupo de solieilanles
ala persona mas adecuada pa-
ra un puesto yorganizaei6n en
particular.
vJl§tSci01ll
Vinculos de RH de 18
SHRM
www.shrm.org/
hrlinks/defauIt.asp
ESle silio Web de la
SHAM aborda varios
aspectos de la selecci6n.
COl1zenzamos este capitulo con un amllisis del fr:lllde en antecedentes,
seguido por la explicaci6n de la import<lncia de In selecci6n de personal y la
identificaci6n de los facrores tlmbient<.lles que afectan al proceso de selecci6n.
A continuaci6n, se descri bira eI proccso de selecci6n general. Las dos seccio-
nes siguicntes abordaran la entrevisra preliminar, y la revision de solicitudes
y curricula. Despues, se explicad la aplicaci6n de las pruebas de selccci6n,
incluyenclo las ventajas de las prucbas, sus problemas potenciales y las carac-
terfsticas de las pruebas de sclecci6n disci'hldas adecuaclamente. Tras prcsen-
tar las secciones que descri ben los tipos de estudios de validaci6n y los opos de
pruebas de empieo se destacara la imporrancia de la entrevista de empleo, in-
c1uyendo la planeaci6n y eI contenido de la entrevista. A continuacion, se prc-
scnta los tipos generales de cntrevista y b influencia creciente de la entrcvista
de comportamiento. Despucs, se incluid un analisis de los diversos Illcrodos de
cntrevista y las implicaciones legales de esta. La parte fi nal de csre capitulo
esta dedicada a una explicaci6n deillso de las verificaciones de referencias
personales, las invcstigaciones de antecedentes, las pruebas de pollgrafo, la
decisi6n de selecci6n, cl examcn medico y Ia notificaci6n a los candidatos.
La imporlancia de la seleccion de personal
En tanto que el redutamiento alienta a las personas a buscar empleo en una emprcsa, el
propOsito del proceso de seleccion es idenrific:ar y ernplear a las personas mejor calificadas.
La selecciOn es el proceso que eonsiste en elegir entre un grupo de solicitames a la pcrso-
na mas adccundn para un pllesro y organizaci6n en particular. Como se podrfa esperar, el
cxito del rec!utamiento de unn empresa ejerec un imp.lcto imporrame en la c:llicb d de la
decision de seleccion. Cuando los csfuerzos de rec!utamiento falbn en Ia busqucd~l de so-
licitnntes calificados, Ia organi7,.:lci6n debe contrnt,lr personas poco c llificad3s. Exisrcn 11lU~
chas fOrlnas de mejorar b productividad, pero nin!,runa es mcjor que tomar la decisi6n de
contratacion correcta. Los empleados con alto desempeilo de una organizaci6n aporran
de 5 a 22 veccs mas valor a sus c11lpresns que los emplc;Hlos con un desempeilo medio 0
bajo.4 Unn cmpres3 que selecciona cmpleados de excelente cnlicbd genera enonnes bene-
ficios que se repitcn cad:l :lno que el emple:ldo perm:mece en b nominn. Por otro bdo, las
deeisiones de seleecion deficientes pueden ocasionar un dailo irrcp:lrable. Una m;lia con-
trataci6n puede afectar el est:ldo de ani11l~ de todo el personal, sabre todo en un pues[Q
clonde cl trabajo en equipo es fundamental.) Sclcccionar a la persona equivoc:J.da pnr:l cual4
quicr puesto puedc costar dinero a 1<1 emprcsa y los riesgos son aun mayorcs en la asigna-
cion de expatriados. Los proyectos globales siempre requicren un euidado adieional en eI
manejo de diferentes cllltl1ras, polftieas y Jldcticas de negoeios. U na Eilla de seleccion
pllede COStar en eualquier parte de dos a cinco veees el s:llario anual de un emplcado.6
La mayorfa de los geremcs reconoee que la scleeei6n de personal es una de sus de-
cisiones de ncgoeios mas difici lcs e importanres. La contrataei6n de personal nunea ha
side f;ieil. I-lace 2,000 ailos, los administraclorcs de 13 dinastfa Han trataron de convertir
en una eieneia eI proceso de seleccion al crear deseripeiones de puCStO largas y detalla-
cb s pnra los servidores civiles. Como los recicn contratados raras veces se desempefiaban
ran bien como se esper:lba, los funciona rios se sentfan frustrados por los pobrcs resulta-
dos de sus esfuerzos, segllll sugieren los registros nrqueol6gicos.7
Nlichacl j. Lotito, ex presidente del consejo de administr;lci6n de la SH RN!, decla-
ro, "I-I R ha side tradieionalmente considerado como ellado ffiei! de los negocios, pero
)'0 sostengo que atraer y retener a bs personas adeeuadas para 1:1 organizaeion es el lado
diffeil de los negocios porque es el fun damento sobre cl que se basa todo 10 demfis".8

~ OBJHlVO
Identificar los factores
ambientales que alectan
el proceso de selecci6n.
Sr/('uiQII 163
Libby Sartain , vicepresidcnta de reCllrsos humanos tic Southwest Airlines, ofrcec otr:l
perspectiva. Ella afinna, "Es preferible teller menos cmplc:Hlos y rr,lb:lj:lr hor,ls extr,l que
contrar<lr una tnalH'.:1na podrida".9 Si lln:1 empres:l contr:lta wri:ls 1J!11fI':..IIIlIlJ pOllri(lm', no
podd sef,TtJir siendo exitosa durante largo ticmpo aunquc teng:l planes perfectos. una s61ichi
estruetllr;1 org:lnizaeioll<ll y sistemas de control precisos. Debe h:lber personal cOlllpe-
rente disponiblc para garantiz,ll" ellogro de !as met,ls organizaeion,llcs. En hi :Ktll'llid'ld.
como muehas cmpresas rienen aeeeso a hi misma rcellologfa, las p{'HOIlIiS son LIs que h:lccn
]a verdadera dife rencia. Ll ventaja competitiva de una organizaeion se ha vllclro cHh
vez mas dependiente de los recursos humanos.
Dc manera especial, las empresas pe(Jllcnas no pueden darse cll ujo de comerer erro-
res de contrat:lci6n . Aunqlle cl error de una persona incompetente en un:l empres:l gran-
de puede tener eonseeueneias insignificantes, un error similar en una empresa pequeib
puede ser devasradol". En la empres<l pequefi.a, menos especializada, C:1d:, person,l es co-
munmente responsablc de um 1113.)'or parte de Ia 3ctividad de negocios.
Relacionar adecuadamente a las personas con los puestos y b organizacion es la l11eu
del proceso de scleccion. Si las personas estan sobrecalificadas, subcalificadas 0 por alguna
raz6n no se ndnptfl11 al empleo 0 a la eultura de la organizaeion, senin ineficaces y prob~l
blel1lentc abandonen ]a empresa, voluntariamcllte 0 no.
, " • " rnrpS'l d" seleccion
Un proceso esrandarizado de investigacion de antecedentes seguido en forma sistematica
simplificaria el proceso de selecci6n. Sin embargo, las circunst<ll1cias pueden requcrir
hacer exeepciones. Las secciones siguientes describen los faetores ambientales que afect:lll
"I prcceso de selecci6n.
Otras funciones de recursos humanos
EI proeeso de scleeci6n afecta y cs <lfectado por casi tOdas Ins dem;ls funeiones de fU-l. Por
ejemplo, si cl proccso de seleceion proporciona a la emprCSil 5610 trabajadores poco c'llifi-
eados, la organizaci6n debera intensifiear sus actividades de cap;lcitacion. Si cl paquete de
compcns<lcion es inferior a los que ofreee la eompctencia de la empresa, b contnltaci6n de los
solicitantes mejor calificados sed dincil 0 imposible. La misma situaei6n se present;' si el
record de seguridad y el bienestar de la empresa esta por debajo del esr.indar.
Aspectos legales
Los asuntos legales desempei'lan un papel importanre en Ia Administraci6n de RH debi-
do a la legislacion, los mandatos del ejeclltivo fede]'al y bs decisiones de la corte. EI lm-
pacta es espceialmente importante en las pracricas de seleccion de una empresa, ya (Jue
es en este momento cuando la persona y el empleador establecen eontacto direeto por
primera vez. Una eneuesta descubri6 (Jue alrededor de una cuarta parte de todas las dem.1I1-
das par discriminaci6n se originaron en las aeciones de rec1urllmiento y scleecion de los
cmpleadores. IO Por 10 tanto, aunque el prop6sito basico de la seleccion es determimr la
e1egibilidad de los c:1ndid<ltos para el puesto, t<lmbien es esenci<'ll que las organiz<lcioncs
mantengan prkticas no discriminatorias.
Solicitudes por inmigrantes. 1..,:1 necesidad de detener 1;1 inll1igraeion ilegill 1110-
tivo <II Congreso a promulgar la Ley de Rcforma y Control de la Inmigracion (IRCA)
de 1986, analizada previamenre en el capItulo 3. La m CA him JllaS severas las sancioncs
penales para los empleadores que contraten extranjeros ilegales, nieguen a los extran-
jeros ilegalcs las prestaciones de asistencia social fina nciadas fedcralmenre), legitimen:1
algunos extranjeros por medio de programas de amnistfa. Para cumplir can 1:1 JRCA, no
se requiere que los candidatos para un empleo sean ciudadanos est,ldounidenses, perc
deben prohar que son elegibles para trabajar en Estados U nidos. Los cmpleadores deben
exigir a todos los emple<ldos nuevos que lIenen y firmen una forma de vcrificaeion (For-
ma 1-9) para certificar que son elegibles par;l el empleo. Estas personas pueden esrable~
eer su clegibilidad presentando un pasaporte esradounidense, una tarjem de registro de

164 '{lnn leer Prow;oempleo
extranjero con fotogra fi',l 0 un permiso Llboral que esrablezca ]a identidad de b persona
}' su elcgibilid~l d. Los emplcadores debell reCOllocer que los dOCUIllClltOS fa lsos no Son
poco COIllUI1CS y dcben protegerse conduciendo un,l investigacion de antecedentes.
Solicitudes a traves de Internet. £1 :lUlllell to ddstico de bs empresns que
usan lnternet para lIevar;l cabo d reclut;'lmiento se ha agregado a los retos de la gerencia.
POl' ejemplo, las directrices de ]a EEOC sugieren que las empresas can m,ls de 100 emplea-
dos Illanteng,m registros durante lin periodo mlnimo de dos ailos.! ] Est,l informacion
permite 101 compihlCion de d.nos demognlficos (indllyendo, ed01d, raza y genera) basados en
esa reserv,l de solicitantes. l! La EEOC US;l est,l inforlllacion p,lra evah1<lr las pnlcticls de
contratacion de una empresa.
EI desastre nacionni del 11 de septiembre tambien afecto al proceso de seleccion.
POI' ejemplo, la Administracion de Alimentos }' Medicinas Estadounidense, recientcmente
impulso a los restaurantes a implemcnmr medidas como las verifieaciones de antece-
dentes penales de los empleados para proteger de los terroristas la comida de 101 nacion. 1J
Como se Illenciona en la perspectiva global 31 final de este capItulo, las reglas concer-
nientes a la contratacion de empleados nacidos fuera de Estados U nidos no han variado
l1l11cho despucs del 11 de septiembre, pero sf ha cambiado]a manera en que la Oficin~l
de Ciudadanfa y Servicios Inmigratorios (anteriormente Servicio de Inmigracion y Na-
tunllizacion) implementa las reglas.
Velocidad de la lorna de decisiones
EJ tiempo disponible para tomar la decision de seleccion tambien produce un efecto im-
portante en el proceso de selecciOn. POl' ejemplo, Sllponga que eI gerente de produccion
de una empresa de manufactura [lega a la oficina del gerente de recursos humanos y di-
ce, "mis unicos inspectores de control de calidad tuvieron un pleito y ambos renllllcia-
ron. No pucdo operar Justa que esos puestos se ocupen". En esta situacion, la velocidad
es decisiva y algunas Ihunadas telefonicas, dos cntrevistas breves y una oracion pueden
constituir todo el proceso de seleccion. Por otro bdo, 1Ie'ar a cabo lIna busqueda nacio-
nal para seleccionar a un directivo puede tomar mests.
En las burocracias, no es raro que el proeeso de seleccion tome una cantidad de tiempo
considerable. No obstante, como se analizara en una seccion posterior, si cl proceso tarela
demasiado, los mejores c,lndidatos estaran trabajando para otro empleador mas eficientc.
Como dijo el propietario de una emprcsa de Atlanta, "si no estas listo para tomar una de-
cision y ofrecer a un buen candidato un empleo en 24 horas, este se habra ido ido con el
proximo tipo que plleda tomar ~Jna decision".]4 Obviamente, esta extrema urgencia no
existe en tod:ls las situaciones; sin embargo, la idea est" bien planteada.
Jerarquia organizacional
Por 10 general, hlS organizaciones toman distintos enfoques para lienal' puestos en diversos
niveles. Por ejemplo, considere las difercnci,ls en Ia contrataci6n de un director general y
un capturista. Se necesitarf:lll al11p[jas verifieaciones de antecedentes y multip[es entrevis-
tas p.lra el puesto ejecutivo. POI' Otro [ado, un so[icitante de lin puesto administmtivo qui-
Z;l presentarla una prucba de proccsador de testo y una breve entrevista de empleo.
Reserva de solicilanles
EI numero de so[icitantes calificados para un emp[eo en particular tambicn puede afectar
al proceso de selecciOn. EI proceso pllede ser verdaderamente selectivo solo si cxisten va-
rios solicitantes calific;ldos. Sin embargo, pueden estar disponibles solo algunos soliciran-
tes con las h'lbilidades requeridas. Entonces, el proceso de seleccion se convierte en un
,1suntO de elegir a cua[quiera que este a ]a m;mo. La expansion y la contraccion del merca-
do laboral tambien ejerce una influeneia considerable en la disponibilidad y, pOl' 10 tantO,
en el proceso de seleccion. La contraccion del merC<ldo fue eI problema que confront;1]"on
tnuchas empreS'1S en [a primavera del ano 2000, cU<lndo la tasa de dcsempleo estaba pOI'
debajo de 4 por cicnto, la mas baja en mas de tres decllcia. 11'cs alios mas tarde, ese proble-
ma desaparecio, ya que 1<1 tasa de desemp[eo en enero de 2004 fue de 5.6 pOI' ciemo. l )

Proporcion de seleccion:
EI numero de personas contra-
tadas para un empleo especifico
comparado con el numero total
de personas en la reserva de 50-
licitantes.
'J I,!J I OBJETIVO
Describir el proceso de
selecci6n general.
llc Seleccioll 165
EI nlimero de personas conr.ratachls para un empieo espedfico cOl1lp~lr;Hlo con ellll-l-
mero totill de pcrsonas que estan en h1 reserva de solicit:l1ltes se conoC(~ como proporcion
de seleccion a
Seleccion ;:-;-~N-,-"u~m~c~,~o~d~eT'p~u~cs~t=o~s~v~'~c,~,~,,~c~s-;
Numero de solicitantcs disponibks
Ulla proporcion de selecci6n de 1.00 indica que existe 5610 un solicitante calificado
para un puesto vacame. U n proceso de seleccion efectivo es imposible si esta situacion
existe ya que los solicit;1ntes que norrnalmente sedan rechnados reciben ofen,ls de elll-
plea. Cuanto mas caiga la proporcion por debajo de 1.00, mas alternativas tendn"i el ge-
rente en la toma de una decision de seleccion. Por cjcmplo, una proporcion de 0.10 indica
que existen 10 solicitTintes calificados por un puesto vacame.
Tipo de organizacion
EI sector de la economfa que emplca a las personas (priv:ldo, piiblico 0 no lucrativo) puc-
de afectar tambien ;11 proceso de selecci6n. Una empresil del sector privado esta tnuy
orientada hacia las utilidades. Los empleados potenciales que ayuden a lograr las metas
de uti lidades son los candidatos preferidos. En este sector, la consideracion del indivi-
duo en su totalidad, incluyendo los factores relacionados con la personalidad, pllrticipa
en la selecci6n de los futuros empleados.
Comunmeme, los sistemas de servicio civil del gobierno identifican a los candidatos
calificados por medio de examenes de compctencia. Can frecuencia, un gcrente solo (iene
]a posibilidad de realizar la seleecion entre los tres mejores candidatOs para un puesto. Un
gerente de este sector puede no tener la prerrogativa de entrevistar a otras solicitantes.
Las personas considcradas para oeupar puestos en organizaeioncs no iucrativas (co-
mo los Boy y Girl Scours, YMCA 0 YNCA) enfrentan aun una situacion diferente. EI
nivel salarial puede no ser competitivo con los de organizaciones privadas y pliblicas. Por
10 tanto, una persona que oeupa uno de estos puestos no solo debe estar calificada, sino
tambien dedieada ;1 este tipo de trabajo.
Periodo de prueba
Muchas empresas usan un periodo de prueba que les permite evaluar las habilidades de
un cmpleado con base en c1 dcsell1peilo cstablecido. Esta praetic;1 puedc scr un sustiruto
de ciert-as etapas del proceso de seleccion 0 una verificacion de ]a validez del proceso. EI
razonamiento es que si un individuo puede clesempei'iar exitosamente el trabajo durante
eI periodo de prueba, el proeeso no requiere otras herramientas de seleccion. E.n cual-
quier caso, los empleados recien contratados necesitan supervision para deter-minar si la
decision de contrataeion fue buena.
Tncluso en las emprcsas sindicalizadas, e1 contrato entre los tnlbajadores y la gerencia
comunmcnre no protege a un nuevo empleado hasta despues de cieno periodo de prueba.
Por 10 general, este periodo es de 60 a 90 dfas. Durante ese tiempo, un empleado puede
ser dcspedido can P OC; 0 ninguna justificacion. Par otro lado, despedir a un cmpleado
en llll ambiente sindicalizado puede ser bastante dificil despues del periodo de prueba.
Cuando una empresa esta sindicalizada, la identificaci6n de los trabajadores mas produc-
tivos adquiere una importancia especial en el proceso de seleecion. Una vez que se termiml
el periodo de prueba, los trabajadores estan bajo el contrato colectivo y la empresa debe
seguir sus tenninos para cambiar la condicion de los trabajadores.
EI proceso de seleccion
La Figura 6.1 ilustra un proceso de seleccion general que puede variar depcndiendo de In
organizacion. Comienza comunmente con la entrevista preliminar, despues de la cual
]a empresa rechaza a los candidatos poco calificados. A continuacion, los solicit.mtes l1e-
mlll I:J solicimd de empleo de la empresa. Despucs, avam....-lll a traves de L1na serie de pmebas
de seleccion, una a mas elltrevistns y verificaciones de referencias y antecedentes. EI ge-
rente de contratacion ofrece eI empleo al candidato mejor calificado, sujeto a ]a aproba-
cion de un examen medico.

166 PrQceso empleo
1,,1< . ~ EIproceso de
selecci6n
AMBIENTE EXTERNQ
AMBIENTE INTERNO
-------..
~---.-- --.
, --,---_tmnn'- ,,
'------,----c--~-------.
-,,
~-------.
,
,
'------,---_t-------·-,,
'---,----, -----,tmnn."-------,
,
Explicar la importancia de Con frccuencia, el proceso de selecci6n comienza con una cntrevista preliminar. EJ pro
la entrevista preliminar. p6sito b:isico de este filtro inicial de solicitantcs cs climinar a los que no cumplen los rc
quisitos del puesto. En csta crapa, el cntrevistador haec algunas preguntas directas. Po
ejemplo, un puesto puede requerir compercllcias espcdficas como el de contador public
certificado (CPC). Si ]a entrevista determina que cl candidato no es competente, ellal
quier discusi6n adicional con respecto a este puesto en particular cs una perdida de ticmp'
tanto para !a empresa como para cl solicitante.
Ademris de eliminar rripidamente a los solicitantes de empleo poco calificados, una en
trevista preliminar puede generar otros beneficios positivos a la empresa. Es posible que {
puesto que el candidato solicit6 no sca cI unico disponible. Un cnrrcvistador preparad
estad. emerado de otras puestos vacantes en b empresa y podd. dirigir al cmple.ldo paten
cial a otro puesto. Par ejemplo, un entrevistador experimentado pucde decidir quc, :mnqu
una solicitantc no cs adecuada para cl pucsto dc ingcnicrfa de aplicacioncs, es una excelent

OBJETIVO
Describir la revisi6n de
solicitudes y curricula.
SclecciQII 167
c~lndid~H~l para un puesto de investigacion y dcs3lTollo. Este ripo de entrevista no s610
gener:l buem. volunt:ld h;lci:l la empres3, sino tambien aumenta al rnhirno la eficacia del
rcclummiento y In selecci6n. Ademas de las entrevistas persomlles prclimin;lres, hay Otr3S
opciones disponibles. A continuaci6n se·anali:tan tres de estas alternativas.
Entrevista telefonica
Las organizaciones siempre luchan para m:mtener b3jOS los costas de selecci6n. Aunque
no hay nada nuevo en eluso de entrevistas telef6nic;ls, los ahorros potenci~lles en los cos-
tos garantizan que sean tom3das en consider:"lcion. Obvi:"lmeme, este metoda careee de
las ventaj:"ls del comacto personal. Por cjcmplo, no es posihle observar las conductas no
verbales del candid:lto que pudieran dar pistas sabre aspectos de las habilidades inter-
personales del C:"lndidato. Adcmas, aunque el entrevistador no debe tener prejuicios en
cuanto ala apariencia flsica del candidato, In vo:G de este, en panieuhlr cualquier acento
regional, puede producir un efecto rod:"lv!a m:"lyor. No obst:"lnte, el tclefono puede ser la
forma mas viable economic;unente de intercambi:"l r inform:"lcion con solicitantes de si-
tios lejanos. Ademiis, un empleador puedc filtr:"lr a un gran numero de candid:"ltos par
media de eSfe metoda.
Entrevista videograbada
Una entrevisra videograbada es otro metoda que puede disminui r los costas de selec-
cion en algun:"ls sitllaciones. Las elllpresas de busqueda de ejecmivos han usado entrevis-
tas por video durante mas de una dec:lda. 16 Las organizaciones pueden reeurrir a empresas
consultoras que cueman can muchos entrevistadores disponiblcs en tada el pais para
ayudar can e5te metodo. EI emrevistador puede videograbar las respuestas del candidato
usando un formato de entrevista estructurada discfiado par la emprcsa contratante. Para
garantizar el tratO estandarizado de rodas his enrrevist:"ls conducid:"ls de manera similar, cl
entrevistador no intcracrua can c1 candici:"lto, sino s610 repite b pregunta, si es neceS:"l-
rio. La entrevisra videograbad:"l tiene sin duda, desventajas y no reemplna a las entrevis-
tas personales. Sin embargo, al igual que can las entrevistas telefonicas, sf pcrlllite que
un:"l empresa conduzca una busqueda mas ampli:"l y haya mas personas involucradas en el
proceso de selecci6n.
Entrevista de empleo virtual
Miller Brownstein, un estudiante de tercer ana de la Escuela de Leyes de b Universidad
de Boston, llego a una enrrevista programada y dcscubri6 que no estaba frente :1 otro ser
humano, sino ante una camam. Tuvo que arreghirselas can un ojo electronico en un pro-
eeso denominado portal de entrevista virhlal (VIP), desarrolbdo par Treeba, Inc., una
empresa can sede en N ueva York. VIP graba las respuestas de un entrevistador a pre-
gunt.1s predcterminadas y despllt!s distribuye la entrevista a diversas empresas a traves de
Internet. La preocupacion mas grande de Miller era su incapacidad para "establecer con-
tacto can esta bola de plastico". Ademas, perdio b oportunidad de ajustar sus respuestas
con base en In retroalimentacion del entrevistador. Aunque sigue siendo poco claro que
tan popular se valved Ia entrevista virtual, no hay duda de que cada vez mas empresas
utilizan ]a teenologfa de Internet en sus esfuerzos de reclutamiento y seleeci6n.17
Revision de solicitudes
Haeer que el cand id~lto Ilene una solicitud de clllpleo es otro paso inicial del proceso de
seleeci6n, que puede preceder 0 seguir a la entrevista preliminar. EI empleador l:"l evallia
posteriormcnte para ver si e.xiste una concordaneia :"lparente entre el individuo y eI puesto.
Una fOfma de solieitud bien diseilada y usada en forma adecu:"lda puede SCI' util ya que in-
c1uyc informacion esencial que se presenta en un formato estandarizado. En muchos pues-
tos gerenciales }' profcsionaJes no se reqllieren solicitudes. En estos casos, un curriculum
pllede ser suficiente.

168 Proceso empleo
",%-&§} i,",I"
Consejos para el curri·
culum
www.free-resume-
tips.com/1 Olips. hlml
Este silio Web ofrece
consejos para mejorar la
efaboraci6n de curriculum.
t :j II 9BJHlU[1
Explicar la aplicaci6n de
pruebas de selecci6n,
incluyendo las ventajas,
los problemas potenciales
y las caracterislicas de
las pruebas de selecci6n
disenadas adecuadamente.
La informacion espcdfica rcquerida en un~l solicirud de empleo pllcde variar de em-
pres:! a cmpresa e incluso scg(m el (ipo de puesto en una organh:;lci6n. Una form:l de 50-
licitud cantiene comunmentc sccciones para el nombre, domicilio, n(imera tclcf6nico,
servicio militar, educacion e 11Istoria laboral. Las declaraciones previamente impresas
que son importantes cHanda cl solicitante firma el formato incluyen 1a certificacion de que
todo 10 que se registro es vern. Los empleadores rechazadn a los candidatos que hagan
declaraciones falsas de aspectos importantes. Cuando no esta prohi bido par la ley esta-
tal, el formato tambico debe dedarar que el puesto es un emp/eo (f vO/lIlli(fd y que tanto el
empleador como el empleado pueden dar par rerminada 1a relacion laboral en cualquier
momento, par cualquier rnon a sin motivo alguno. Por llitimo, el formato debe conte-
ner una declaracion en 1a que el candidato autoriza la revisi6n de sus antecedentes.
Un formato de solicirud de empieo debe retlejar no solo las nccesidadcs de informa-
cion de la empresa, sino talllbien los requisitos de la EEOC. Conoco ofrece un ejemplo
de una forma de solicitud bien diseiiada. AI ver Ja figura 6.2, observe la declaracion si-
guiente en la secci6n de liberaci6n y privacidad del empleado: "Acepto y entiendo que cual-
quier empleo que me sea ofrecido no sed por un periodo de tielllpo definido y que dicho
empJeo est:l sujeto a ser terminado par mf a par Conoco Tnc. en cualquier momenta,
con 0 sin causa". No aparecen en la forma preguntas poteneiallllenre discriminatorias
que cuestionan sabre faetores como eJ genera, la raza, la edad y el numero de hijos que
VJven en casa.
Los gerentes de RH camparan la informaci6n que se registr6 en una forma de soli-
citud can la descripcion del puesto para determinar si existe una concordancia potencial
entre los requisjros de la elllpresa y las calificaciones del solicitante. Como se podria espe-
rar, esta decision es comunmente dificil.
Hist6ricamente, los gerentes y los representantes de RH han revisado el curricul um en
forma manual, un proceso que consume mucho tiempo. Sin embargo, esta pdctica ha
evolucionado hacia un procedimiento mas avanzado ell llluchas empresas en el que el
currfculum se evalua autom,iticamente en euanto a errotes tipogdficos, de orrograffa y
saltos de un empleo ,I otro. AJgunos sistemas permiren a los emple.ldores seilabr los cu-
rrfcula que parecen tergiversar la verdad, que presentan informacion erronca 0 que son
sospechosos. Em: puede set un media eficicnte de filtra r del 10 al 20 por cienro de los
candidatos. Las empresas como Blockbuster Inc., The H ome Depot Tne. y ] arget Cor-
poration dependen de esta teenologfa para filtrar a los solicitantes en forma dpida yefi-
ciente. IS La figura 6.3 muestra un curriculum tradicional. Recuerde que el apendice del
capftulo 5 present6 una descripcion de curricula usados para solicitar cmpleo en linea.
Ii 1~!r.ilCHl" ill:' pruehas de selecci6n
AI reCOllocer las desvemajas de otras herralllientas de seleccion, un numero creciente
de empresas ha agregado prueblls de empleo previa a su proceso de conrrat<lci6n . Estas
pruebas cali fican la personalidad, las capacidades y l:t motivacion de empleados poten-
ciales, 10 que permite a los gerentes elegir a los candidatos de acuerdo can Ll mancra en
que se adaptadn a los puestos V,lCantes y ,1 ]a cultura corporativa. Las pruebas par sf sa-
las no son suficien res para hacer l:t eV<lluaci6n de un candidato, porq llc no son infali-
bles.1
') Las empresas deben usarlas junto can otras herramientas de seleccion, como las
entrevistas de comportamienro, que se <lnalizan'in en una seccion posterior. EI sector pu-
blico lltiliza las pruebas can mas frecueneia que el sector privado}' las cmpresas media-
nas y grandes las utilizan mas que las empresas pequenas. Las organizaciones grandes
cuentan con especialistas capacitados para realizar sus programas dc evaluaci6n.
Los emplcadores deben estar conscientes de que las pruebas pucden scr discrimina-
rorias invohmtariamente. Cuanda un;1 prueba excluye a una chtse protegida en una pro-
pon:ion significativa, la prueba es ilegal a menos que el empleador pueda demostrar que
la pmeba est,l relacionada con el empieo para el puesto en cuestion yes congruente con la
neccsidad de la cmprcsa. EI tema sobre el impacto adverso se ,lnalizo en el capitulo 3.

SeJecciOIl 169
Solicitud de empleo SoJicitud
No. }25413
Oportunldad 8qultatlva de empleo: es nll8S1ta politica of'8e(!' una oportunldad aquitaliva de empleo a Iraves de la empres.a a lOdas las personas
calilir;:adas sin Importar Ia raza. III color. Ia religion. la Gdad. III sexo. la naciorlalidad.1a discapaeldad 0 &II eondici6n de velerano.
In,truceion"
Por lavor.uSliLllnla.flellra ."Ib mlkl Ina
Nombre (apellitkl. prime, nombre. segundo nombre) i,Es mayo' de 18 aros? INumero del Stlguro Social
Osr ON'
Domicilio aclual (calle. ciudad. estado. cOdlgo postal) Nirmero tele16nico (anote primero r:tI cOdigo tie tlrea)
( )
Domicillo permanente (calill. eiudad. eSladO. c6digo postal) N6mero lelet6nico (enets primero el c6digo do ~rlla)
I )
FllCha dlsponiblfl para el emploo IEmpleo deseado Regula,. LAceplaria un empteo ILRealizaria Irabajo de IUfno?
OTemporai 0 Ilempoeom~eto temporal? osr ONo OS( ONo
Pues!o deseaoo: primllra preferencia segunda preferencla
Ubicac06n geogr~lica prelerida Ub1caci6n gaogr<lica donde no consideraria un empleo
i,T,abajaria I'Ioras eXira? , Esitl aulOlizado !egalmente para lrebajar an Estados Unldos de mane!a
Osr O N' regula, Yde tiampo complelo? OSi O N'
, Ha sido empleado pre";amento por Conoco?
ON' OSi Si 10 ha sido, i,d6nde? I.cull.ndo?
i,Tieoe pariEmles e~eaOO/i aelualmente PO' Conoco?
ON' Osr Si los tiene, anota su nombre
Flelaci6n Depar1amento Ubicaci6q
Si usted esttl empleedo actuelmente. tpodemos comunicamos con su itole para soI ic~ar ,eferencias?
Osr O N'
Indlque 18 'uente que 10 rellrl6
oOIicina de ooIocaci6n universitaria o Po, iniciativa propia 0 A!jel'lCia de ampleo privada oAnuncio publlcado
o Flaferencia por un empleado o Agregado o Agencia de emplao pUblica OOlra (espec~ique)
oRecontrataci60
Registro de empleo (enumere abajo sus empleos en o-rclen cronol6gico inverso. Incluya su experiencia de liempo parcial y de verano).
Do ,1A
MeslAi'io MesiAiio I I I I I I
Empteado'
Oomlcillo
Nomb' e y numero
lele16nlco del
supervisor (anote
prlmero el c6digo
de .rea) ( ) ( )
Puesto{s) ocupados
Raz6n de su " " de
IdenliftqllEl y expHque cua~ier lapso de tiempo en su regfstro de empleo anleriol".
Figura 6.2 Una solicilud de empleo: Conoeo, Inc.
Flltllr(; COrtesi:> de Conoco, {nco
Ventajas de las pruebas de seleccion
I I I I I
( ) ( )
I
La investigacion indic,l que las pruebas pcrsonalizadas son medias confiables y eX3cros
para prcdcc:ir cI desempefio laboral.20 EI costa de la prueba de cmplco es pcqltenO en
comparacion can los costas de contratacion finales, un programa exitosa mejor:lI"<l eI rc-
sultado hnal del analisis financiero de una emprcsa. Cuanda una Cllarta parte de las l1UC-
V3S contracaciones dejan una cmpres;l en el primer ailo, tamar la decision de rcalizar
pruebas es m~ls faeil porquc los gastos de anullciar, rcclutar, cntrevist<l r y cap;lcitilt" <l un
emple<ldo son de 8,000 <l 12,000 dola.res.11La explicaeion princip<ll de la e1cv<lda rot<lcion

170 PrOCCSQ empJeo
; ;
""'"""",,,,
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eMllla cIe !!'Studio!;
E ..~
,~.., , 3 , , , , , ,
" " ",
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Otros: 1) Incluya ; ; ;
mili!ar, otros ,
- 2) Enumere las m~quinas y/o el equip<.) que sepa operar y cualquier aIm deSlreZ!! (flJII usled poses.
-3) Tltulos de iklOS Yde P'oy9CIOS es.poclales do InWlStlgacl6n.
Responder eela s&e<;16n es opclonllt.
Conoeo Ine.1I$ un cootlalista pUblico sujoto II Ia Secci6n 503 de la Ley de RaootlilitaciOn YII Ia Secci6n 402 dela Ley de Reajuste de Veterar.:;H:. Como tal.
debemos Ulmar una acci6n a~nnalila para emp!ear II impu/saf &n eI empIeO II personas d~das. Y(lteranos espeeiales disGapacitados Y Veleranos
de tiempOS de Vletoam. Si USled 11$ una pe<$OIl8. de 6stas y Ie gustarlB.5efconsiderada en eI programa de acc:IOn afirmaUvII, porfaYOf. indlquelo alxljo.
o Sov un V$llIrano (l$l)Geial d;seapaeita.do porque: 1) reclbo uoa compensaci6n O1orgada por 18 ley VA por una Iocapacidad del 30 por clenlo mas
o po. UIII iocapaeidad del 10 aI 20 po. clenlO debklo II una incapacldad grave para el emplao: 0 2) lui dado de oo,;a 0 liooraoo del servic:io
activo debido II una discapacidad raladoMda con III S911icio.
o Soy un vetarlno de l iempoa de Vietnam porQUI! pari<! 0 10d0 mi SQfYido;) milila. activo ocurrie) entre al5 de agosto de 1964 yell de mayo de 1975
y: 1) eslwlI en serv'cio a<:tivo durame m~s de 180 dias y mi baj8 0 liberaci60 00 100 deshonrosa 0 2) lui dado de bala 0 liberado del servicio ac1ivo
debido a una irlCajlacidad reIadonada con eI sarvicio.
La pIlIsenlacl6n de eslllnlormacl6n II volunla.la y 51.' ~1aei6n 0 18 negaciW a proporcionarla. 00 Ie sorooler~ a un lralo inadecuado. Esta inlonna<:i6n
$10 Oebtt sa< u~ sag",", Ie pennitido por ~ ley Ydebe se' conlidencOaJ a metIOS que (i) ~ $upervisores y loS 961"$1"116$ deban eSla. inlOtTMOOs de ~$
f8Slriccione-s en el trabajo 0 deberes del empIeo YloS aconOdos n~esarlo$. (i) el personal de segurklad 0 primelOS aUlCilios deban eSlar Inlonnados wando
$4lI ne<:esano en CiI$O 00 (lmergGneia y (iii) los luncionarios gubernamenlales que inves1igan el CUlIPIimienIO de Ia ley deban eSlar inlormados.
En esla secci6n. puedo omilir las referendas que uSled eonsid(I.& qua pu&dan ravela. la ooad. rau. color. SElXO, nacionaJidad 0 dis.capacd.ad.
Nombre y descripcl6n de honores acad6mic05 recibIdos, Incluygndo beGus.
Nombre las Ofganlzac1ones honorarias. Il!<;:nlcas y prolesionales de las que haya side mlembfO u Was aCllvidadas extracufficulares en las Que
haya parlicipado. incIuyendo los pueSIOS ocupados (enumere las licencias profesionales Que posea).
ESla Iomla proporclonar:i generalmenle la Iniormacl6n necesaria. Sin embargo. se puade complementa. con una carla 0 curriculum parsonal.
POA FAVOA, LEA CUIDAOOSAMENTE LO SIGUIENTE ANTES DE FlAMAR.
Autorilo 8 IIt<CerM panes. indu)raMo • ""'f'IHdO<es am_•. etcvellls. ~nl_ " ....1u",,<>i1I<to do ompt.a .. ompllo....... """"rido 1"'" _e.......
lutoriaadM de prOClll3oCiM do jo6;Ii<:i& Ya cuaIquiIK peraomt ~ arrib.o un ••......, IJoico Vlo pruobo do dolocel6n do ....""'. PO' ."",,, do COIlOCO Inc.
• p!OpO<C;on,,, a Conoco Inc. euoIquie' "foNnaci6n que po.&tan ..roar 00<"t 10_ ....U. """ quo .. "" """'~o cOIl ••110 ...........n ,..leo 0 10 pruebo do
respec10 • ml y • mis amec:eden.... :lin Imporar Ii _ ~ _ _IOn de "'-' Conoco InC. puedo rMfI_ ••_ y _0 """..~
contomida 0 "" .., regjotroo es<:riIoo. t..ibaro a .......roe... pa~.. do 10 1_1<0 • c....oco ..... pol" _ ~t.... EntI.ndo - . " .. 01 ompIeo ..
".sponsablliOa<l <II> walQUW.f dal'lo. fue" 81 que fuer. .1 propordooar COtldIoIonoI•...".""_ de ml _ _ para votlllo... mlldo!1!taOd J ~fl<ll<l
informa<:j(I~ • Conoco Ir"I(:.. ..., .ge~I<O'. ~ V f.prUOtlt.onteo de •• olorr 10 ••• 110 Le do _ .... V ConI<Oi do tmw.I .od6n do 1M$.
cuaIquioI' ~idad con f9IacI6n a Ia _1IClI:I6n YU60 de Ia ~
Ae.pI<> y "'ltell6o q...u.olquler .....,..., a.... me ... ofr«ko "" __ pol" unobIenida do hlroe,.. penes <11K_ eI p«>cMO de "'*=ttua. C9<ifoco que IOQa
I!r infotmacbl proporcionar:Ur 011 "'" soIIeiIutI. f......oo y focnaaa ~ mi. lIS
pwlodo do 1'-"'"" _n""V q.. dicho ....pt.a "tJi ou~ 0_1...",1_ por
mf 0 PO' Conoeo InC. an .""lqute, _mo. con 0 .I~ CIOUU. T. _ ac;oplO Y
YfI'al; V ~Ia. ~ mI ~ Yqr.ot Ia 1aIsI!_ u <rmiII6n de Ia "'It.ndo " .. nact. qIM .." ."nt..,tao on ••1. ooll.~ud nl ou.lquler
inIormaciM 'eqo.>etlda .., aSIa ookttua 0 .... eI PfOOHO do ....atud so.. rnotivo doclatac:1<!n YfIrt>ol hoc:h. du,,"I. eI P""""so <10 ....1011ud 0 au....,hI mlompt.a
<10 <lMca1ifttllociOn pora UIIII .....r<>< COIISIde<adIn 0 de ..mIinaCirl<l. H " con.",,",od<> "" <:onI.-to _.Ienl.. COtlOCO I"" V yo.
Ifirma IFeclla
I12·21 (R). :)·92
'j ~ (confinuaci6n)
de personal son las decisioncs dc contrataci6n dcficicntcs.n La raz6n poria que las orga-
nizaciones usan pruebas es para idcntificar las actitudes y las habilidades relacionadas con
cI trabajo que las entrevistas no pueden reconocer. Constitu}'cn una forma mas eficicnrc
de obtener csc tipo de informaci6n y pueden dar como resultado la contrataci6n de per-
sonas de mejor calielael. Esto ha sido cieno en Cox Communications, una empresa de te-
lecomunicaciones con seele en Rancho Santa Nlargarita, Cali fornia. Estfl emprCSl ha

-
Ejemplo de un
curriculum tradicional
Enrique Sanchez
Domici/io acruaJ:
1508 Weslwood Dr.
Nueva Yom. NY 20135
9141555-3869
I!.DUCAC I6 N , lIr'WefIitIad de Nueva. York
Sclecc;oll 171
M..ttrf••n Admlnlsl.aelOn de .mp....., dk"mb,. de 2003
Llc.ncl.tUTil an Cl&nclas, Admlnlslracl6n de .mp...... mayo de 2000
Entoque en Gravamen individUIII y CO(p0r81iYo con tinlQis
en SfslllmllS de admlnlsUaci6n de .... ~IOOT1acl6o
GPA: 3.2/4.0
".CONOCIMIENTOS: Menci6n honorlflca en CootaMldad y linanzllS
Seca elCOlaf compieUl
P.Qsklenl. till PfOQl"""'" de eontv.enciIos de ......1'10
LOOAOS: Conducd6n do seminarios de GCT (GesIi6n de Ia Calidad TOIIII)
T~ con 6xiIo de cursos ISO-9002
Asislenle del rec:Io<
I!.XPERII!.N C IA, Admlnl"•...,.. lIuxlllar
0._l1li1'003 Touch 01 Class Foods Corporation
.11 _ Departamento de COf1labilidad
Elabora. Iibros COOlabies de CU9fl18S pOI" pag•• Ycuenlas por cobra•.
C.tar un PfOOr&mll 'GcIJl'llivO de lactu.a~.
P'i"P<"8' 106 rendimienlOS tl_le! eorpo.e~_ y t~ 105 prog.tlmlIS.
SupeNisar .. Pfoorama inlem<l.
Inlela. las certiflMeiones ISO-9002 9fI1Oduias Ii.ee de producci6n de Ia planta.
0. """'" <102001 A.I.tenla pe"onIIl
II _ _ _ <101'003 Se/lor Charles Brandon
Consejo de AdnWIi!rraci6n de Parqun
I~ YdEtsam:IIo en &I DOstrilo de .lcafllarillldo fI"IUt1I(:ipaI.
~ an procedonOenlOs de contablidad gen&fal.
• Apoyo an asunt06 reIadonados con dienles.
• Apoyo en III IhUibuciOn de fondos pUbIicos.
HA. 'LIDAD ES DE e 6MpvT O' Mierosolt WO<d. AmiP.o. WO<dPerillCl 7.0
LolUS 123. MIr:.oeoIt Excel. Ouattro Pro. Ouic~en
Ap~ne8 Windows y Windows XP
AFILIACION.a, Con&ulto< certificado 180-9002
A~ Nadonal de GeT
utilizado pruebas desde 1996 y han dcmostrado ser una parte eficaz de su proceso de fil-
traci6n. Las pruebas utilizadas midcn honestidad, seguridad , valores laborales, preven-
cion del uso de drogas, habilidades de sen'ieio al c1icnte y aCtitlldcs hacia 1,1sllpcrvision.23
AI igUliI que can todos los procedimientos de selcccion, cs importante identificar las
funcioncs basieas de eada cmpleo y determinar las habilidades ncecsarias para desempe-
Ilarlas. Las pruebas de selecci6n deben estar rclacionadlls can c1 empleo y cumplir con
los est:indares descritos en las Direct1-ius UlIij017Jfl'S pnm/os P'"OCedi7llieutos de Se/UciOIi ./,
Pn-so11al de la EEOC.
Problemas potenciales al usar pruebas de selecci6n
EI desempcfio laboral depcnde de la capacidad y b motivacion de una persona par;) re:lli-
Z,lr el trabajo. Las prueb<ls de seleeei6n predicen call exactitud b cap'lci(htd de lin solici-
tante para descmpeibr LIn trabajo, 10 que pl/edc bacer, pero ticnen menos exito p;lr:l indiClr
eI grado de motivacion de la persona para llevarlo a cabo, 10 que (srti dispfll'Sto n baw-. Los
cmplcados mas exitosos tiencn dos eosas en comun: se identifiean con las metls de Sll em-
pres:! y CSt:l1l muy motivados_ Por una II otra ra7..on, muchos trnbajadores can aim potenci:..1

172 I I· ~ til' Proccso e1l1pleo
lCrilerios de seleccion de personal?
Usted es el gerente de ventas recien nombrado en una importante organizaci6n
de manufactura que ha estado batallando ultimamente, aunque su regi6n es la mas exitosa de la empre-
sa. Su a/icina esta ubicada en una comunidad muy unida donde las personas Olorgan un valor alIa al
basketball local. De hecho, usted no lard6 mucho en darse cuenta que, para la mayorfa de la gente,
el basketball local es todavfa mas importante que el Super Bowl. Mientras la atra noche veia un juega
con su cliente numero uno, que compra casi el 40 par ciento de su volumen de producci6n anual. elle
coment6 que la estrella del equipo dejaria la comunidad pronto porque su padre habia sido despedido.
~I habia escuchado que su regi6n tenia un puesto vacante para un representante de ventas y Ie pidi6 a
usled que conlralara al padre del muchacho. Usted Ie respondi6 que can gusto revisarfa el curriculum
del senor, pero que cree haber enconlrado ya a una persona eXlremadamente califieada.
AI dia siguiente, mientras revisa el curriculum del candidato recomendado par su cliente, la persona
a la que usted esta reemplazando Ilega a la oficina para despedirse. En la conversaci6n, el menciona
que, en este pueblo, las personas se hacen tavores entre sf, y aSt es como generan confianza. Tambien
Ie dice que si el padre del muchacho no es contratado, la empresa puede perder la mayor parte, si no
es que todo el negocio del comprador. Eso Ie produce un impacto importante porque usted se da
cuenta que el candidato del cliente carece de algunas competencias para el puesto.
lQue haria lIsted?
nunCll p'll"eCen alclUlzarlo. Los Elctores reb cionados con el exito en el trabajo son tan nu-
merosos y complejos que la sclecci6n podrfa ser m~s un ane que una cienci:l.
Responsabilidades legales. Las pruebas prcvias al cmplco conllevan responsabi-
lidades legales de dos tipos.H Una son las demandas interpuesras par los solicitames recha-
zados que argumentan que alguna prueb~l no estaba reb cionada con ei trablljo 0 que
discriminab'l injust,lInenre a un grupo protegido, 10 que viola LIs leyes feder:l!es de emplco.
Las organizaciones deben asegurarse de que sus prueb<ls de selecci6n no discriminen a los
miembros de cbses protegidas. El segundo problema legal probable se relaciona con las de-
mandas par ncgligencia en la contrataci6n que interponcn las vfctimas de b mala conducta
o Ia incompetencia del personal (un tema que se analizad m~s adelante en este capftulo).
Ansiedad producida por las pruebas. La ansiedad producida por las pruebas
tambien puede ser un problema. Con frecuencia, los solicitantes sc sicntcn mlly ansiosos
cuando confrontan otro obsraculo mas que los podrfa eliminar. Una acritud de seguri-
dad par parte del administrador de Ia prueba y una correcta organiz.aci6n de la prueba
deben servir p;lra reducir esta amena...a. En realidad, <lunque ulla ansiedad demasi:ldo
imensa es perjudjcial para el desempeilo de la prueba, un grado ieve es uti!'
Los problemas de contratar candidatos no c;llificados 0 menos calificados y rechaz.:1r
a los candidatos calificados, juntO con orros posibles problemas legales, seguinin prcscn-
t~ndose sin imponar los procedimientos seguidos. Las prucbas bien dcsarrolladas y ,ld-
ministradas por profcsionalcs compctcntes ayud'lll a las organizacioncs a mini mizar
dich,ls consecuencias. No obstante, las pruebas de seleccion r"ra vez son pronosticos per-
fectos. Por este motivo, el proceso de seleccion 110 sc debe basar sohllllcnte en pruebas,
sino mas bien usarlas junto can orraS herramientas.
Caraclerislicas de las pruebas de selecci6n
diseiiadas adecuadamenle
Las pruebas de seleccion diseiiadas adeclladamcmc son cstandari...adas, objctivas, cOllfia-
bles, sc b:1S,11l en llormas s61idas y, 10 m~s importantc, son v,Uidas. Analizlll110S la llplica-
ci6n de estos conceptos :l continllaci6n.

Eslandarizacion:
unilormidad de los procedimien-
lOS y condiciones relacionadas
con la aplicaci6n de pruebas.
nlPI "I " Sdecfi611 171
Estandarizacion
La estandarizacion es Iii unifonnidad de los procedimienrns y condiciones rel:u:ion:ub.~
con Ia ,1pliclCion de pruebas. Par,l comp,lrar cl desempei'lo de v:1J"ios solicit:mres ell b mis-
111,1 prucba, es ncccs;lrio que todos la realicen hajo condiciones que se:11l 10 m:is pan:(:id:1S
posible. Par ejemplo, el comenido de las inStrl1Cc10neS provistas}' e1 ticmpo pCt"lnitido
deben ser los mismos y el ;lmbiente ffsico debe sel" similar. $i una perSOll: rc;liz,l un,l pnu:-
ba en una h,lbit,lcion can m,lrtillos neul1dticos operando justo fuera y orl", 1.1 Ilc·a , calm
en llll ambicnte mas tr,lllqllilo, es probable qlle haya diferencias en los result'lclos.
Objetividad
Objetividad: La objetividad se logra cuando todos los que c,llifican una prucba obtienen los miSlllOS
La condici6n que se logra cuan- resultados. Las prucbas de opcion multiple y verd"dero a f"lso son objetivas, ql1ienes las
do todas las personas que cali- realizan eligen 0 no la respuesta CQlTecta.
lican una prueba delerminada
obtienen los mismos resullados.
Norma:
Un marco de referencia para
comparar el desempeno de un
solicitanle con el de olros.
Normas
Una norma es un marco de referenci, para comparar el dcsempefi o de un solicitante con
el de Otras. Especifieamente, una nonna refleja la distribucion de muchns c~lifica c ioncs
obtenidas por personas similares a1 solicitante que realiz<l la prueba. Una calificacion por
s! misma es insignificante, pero se vuelve significativa solo cualldo se compan1call las
calificaciones de Otros solicitl11ltcs.
Cuanda un nllmero suficientc de cmpleados clescmpei'ian el mlSI110 trabajo 0 uno si-
milar, los cmplcadores pueclcll estand,lrizar sus propias pruebas. Canninmcntc, cstc no
es cl G1SO, por 10 que se US" una norma nacion,,1 p"ra un" prueb" especffic". Un emple'l-
cia potencia l realiza 1a prueLa, la calificaci6n obtenida se campara con 13 norma y asi se
determin:1 ;1 impoJ"rancia de 1:1 olif1cacion de la prueb:1 .
Confiabilidad
Confiabilidad: L" confiabilidad es el gr"do en el que una prueba de seleccion proporciona resll1r,(los
EI grado en el que una prueba de consistentes. La confiabilidad revela el grade de confi,ulza en una prueba. 5i una prucba
selecci6n proporciona resulta- tiene POCl confiabilidad, su validez como pronosticador tambicn sera poca . Sin emh"r-
dos consistenles. go, 1:1 existencia de confiabilidad por sf misma no garantiz" la validez de la prueba.
Validez:
EI grado en el que una prueba
mide 10 que dice medir.
Validez
EI requisito basico para una prueb" de seleccion es que sea valida. La validez es el grado
en cl que una prueha Illicle 10 que dice medir. 5i Uila prueba no pl1ede indicar la capacidad
para desempefiar eI trabajo, no pasee ningun valor como pronosticador y, si se utiliza,
dad como resultado clecisiones de contrataci6n deficientes y una posible rcsponsabilidad
leg:ll para el empleador.
La validez, reportada comunmeme como un coeficiente cle correiacion, resume b
rebcion entre dos va riables. Por ejemplo, est;lSvari:lbles pueden ser Ia califici1cion de
una prucba de seleccion y alguna medida de desempeilo del empleado. Un coeficicme
de ano muestr<l ninguna rel:lci6n, en tanto que los coeficientes de + 1.0 0 - 1.0 indic;lIl
una relation perfecta, una positiva y la otra neg<ltiva . Por supuesto, ninguna prueba ser;l
100 por eiento exacta, aunque las organizaciones se esfuerzan por obtener el coefic!... lJlc
m~is alto posible. $i una pmeba de desempeno tiene un coeficiente de correbci6n positivo
alto, b mayorf" de los emplc"dos potenci:1lcs que obtcngan calificaciones alms en la prueha
muy probablemente demastranin tener un desempeio alto.
Requisito de relacion con el empleo
EI T itulo VII exige que cU<llquier sitU<lcion que midan las pruebas de cmpleo deben re-
bcion;rse con el empleo. La prucb:l debe funcion:J.r sin producir un imp,lcto adn~rso
en mujeres, minorfas y personas can antecedentes 0 car:J.cterfstiC;lS pro tegid:s pori··
ley.25 $i ,llusar b prueb:1 ocurre un impacto ,ldverso, la empreS<l debe tener una r~

174 Proceso clllpleo
,
Exphcar los tipos de
estudlos de validaci6n.
Validez relacionada con el
criterio:
Un melodo de validaci60 de prue-
bas que campara los puntajes de
las pruebas de selecci6n con al-
gun aspeclo del desempefio de-
lerminado, por ejemplo, por 13
evaluaci6n del desempei'io.
Validaz concurrenle:
Un metoda de validaci6n en el
que los puntajes de las pruebas
ylos datos del criteria se oblienen
basicamente aI mismo tiempo.
Validez predictiva:
Un metoda de validacion que
consiste en aplicar una prueba
deseleccion yoblener posterior-
mente la informacion sobre el
eriteric.
Validez del contenido:
Un malodo de validacion de prue-
bas mediante 91 cual una perso-
na desempeiia ciertas tareas que
son mueslras reales del lipo de
trabajo que requiere un pueslo 0
complela una prueba escrita que
mide el conocimienlo relevante
sobre eI puesto.
~
-
VaUdez de construclo:
Un metodo de validaciOn de prue-
bas para detenninar si una prueba
de seleccion mide ciertos rasgos
ocualidades que hayan sido iden-
tilicadas como importantes al de-
sempe?lar un trabajo especifico.
eonvineeme p~_ r;lusarb, es decir, debc validar la prucha. A los emplc~ldores no sc Ics exige
(jlle v;didcn sus prllebas de selecci6n autol1l;iticamentc. Por 10 general, la v:1.lidacion se
rcquicrc s610 cUOllldo el proccso de seleecion en conjunto produce un impaeto adverso en
Ill ujeres 0 minorfas. Sin embargo, Ull~l o rg~lni z;lci o n no puede saber si Lt prueba Illide
t.:n rcalid;l(1 his cU<1lid:1.des y eapaeid:1des dcseacb s sin L1na valicb cion.
Las Dilwfr;(fS Uuijm7llfS cst:.lblecieron tres enfoques para vali(br las prucbas de seleccion:
b validez relacionada can eI criterio, la validcz del contenido )' la validez de constructo.
Validez relacionada con el criterio
La valldez relacionada con el criterio se determiml comp~1r:1.Ildo los pllntajes de las prue-
bas dc scleccion con :llg(m aspecto del dcsempeno laboml dctcrmi n:ldo, por ejemplo, pOl'
la cV~1luaci6n del desempeno. Las Illcdidas dc dcscmpeilo plieden incluir la cantidad y Ia
calidad del trabajo, la rotacion y el auscntismo. Una rclacion estrccha entre eI puntaje de
la prucba y el desempefio sugiere que la prucba es valida. Las dos formas basicas de vaLidez
rclacionada con el criterio son la validez concurrente y Ia validez predictiva.
Validez concurrente. La validez concurrente sc detennina cuando la empresa ob-
tiene los punt:ljes de las pruebas y los datos del criterio basicamente al mismo tiempo.
Par ejemplo, la empresa aplic: l:t prueb: a rados los actuales empleados de telemarketing
y compara los resultados con los registros de la empresa que contienen la in formacion
aenlal sobre el desempefio de c~tda emple:tdo. Si b prueba puede identificar a los trabaja-
dares productivos y a los mcnos productivos, se podrfa decir que cs v:llida. Un problema
potcncial al usar este procedimicnto de v:l idacion surgc de los cambios que pudicran
haber ocurrido en eI grupo de trabajo. Por ejemplo, l:.1s cmprcsas pueden haber despcdido
a los trabajadores menos prodllcrivos y promovido a los empleados mas productivos fucra
del grupo.
Validez predictiva. La validez predictiva impliea aplicar lIlla prucba y obtencr pos-
terionnenre la informacion sabre el criterio. Por cjcmplo, todos los solicitames rcalizan
hI prucba, pero la empresa utiliza otros criterios dc seleccion, no los rcsultados de 1:1
prllcb;l, pa nt tomar la decision dc seleccion. Despues de observar el dcsempcilo del em-
pleado ca n el tiempo, la empresa analiza los resultados de l:t prucha para detcrmi nar si
distinguc a los emplcados exitosos y a los menos exitosos. La validez. predictiva es un
procedimiento solido tccnicamente. Sin embargo, debido al tiempo y COStO involucra-
dos, su usa no cs viable con frecuencia.
Validez del contenido
AlInqllc no hay conceptos estndlsticos involucrados, nlllchos profesionales crccn que la
validez del cOll tcnido ofrecc un cnfoquc razonablc a l:t validacion de una prucha de se-
leccion. La validez del contenido es un nH~todo de validacion dc prucbas mediant.e cl cllal
una persona desempena cicrtas tnrc~ts que son muestras rcales del tipo de trabajo que re-
quiere un puesto °complera una prucba escrita que mide el conocimicnto relevalUe 50-
bre el puesto. Esta fOrlml de va lidacion requiere un an:ilisis de cmpleos detallado y
descripciones de pucsto elaboradas cuidadosamente. Un ejemplo del uso de la validez
del contenido es proporeionar lIna prueba de entrada de datos a un solicitante cuyo elll-
plco principal sera ingres<lr datos. Las deeisioncs de la corte han apoyado el concepto de
v:llidez del contenido.
Validez de constructo
La vaJidez de constructo cs un metodo de validacion de prucbas que derermina si una
prueb;"l de seleccion mide ciertos constructos 0 rasgos que el analisis de puesto idcmifi-
que como import;"lntes al dcsempefiar un trahajo. POI' cjcmplo, un puesto puedc requerir
un alto grade de creatividad 0 c tpacidad de razonamicmo. La validcz. de constructQ pucde

SelectiOIl 175
----------------------------------------------
d OBJfTlUO
Oescribir los lipos de
pruebas de empleo.
II ;~IIf?!f~Vi.I'flU71lInstitulO para la
Revision de Pruebas
(libro Anual sobre
Mediciones Mentales)
www.unl.edu/buros/
Este sitio Web pertenece
al lnstiluto para la
Revisi6n de Pruebas,
el cual publica el
ampliamente usado Libra
Anual sabre Mediciones
Mentales.
•
Pruebas de aptitud cognitiva:
Pruebas que determinan la ca·
pacidad de razonamiento gene-
ral,la memoria,el vocabulario, la
fluidez verbal y la capacidad nu-
meriea.
Pruebas de habilidades
pSicomotoras:
•
Pruebas de aplilud que miden la
fuerza, la coordinaci6n yla des-
treza.
Pruebas de conocimienlo
del puesto:
Pruebas disenadas para medirel
conocimiento que liene un can·
didato de los deberes del puesto
que esla solicitando.
Pruebas de mueslra de
Irabaja:
•
Pruebas que requieren que un
solicilanlerealice una larea 0se-
rie de lareas que son represen-
lalivas del pueslo.
ser importante pam varios tipos de pruebas pSicologicas corno bs que involucLm ;lptiUl-
des, logros e intereses. Sin embargo, no es un metoda importante p:1ra v,lli(br prlleh;15de
seleccion.
'Ill
Los individuos difierel~ en cuatHo a camcter[sticas rehlcionadas can cI desemperlo. Est:1S
di ferencias, que son memurables, tienen que ver can aptitudes cognitivas, lubili(bdes
psicomotor;ls, conocimiento del puCSto, muesrras de trabajo, intereses voe:lciOn,lles '
personalidad. Entre otr:lS pruebas que se pueden apl icar est:ln las prueb;ls de ,lbuSQde
sust:lncias prohibidas y las pruebas geneticas, un asunto controvertido que el Congrcso
pucde climinar como LIlla prueba de cmpleo. Otro tipo de prueba que analiz,lmos y que
es disOitiblc, por 10 menos en Estanos Unidos, es la grafologfa, 0 amllisis de la escritura.
Much;lS organizaciones utilizan Internet para apliear algunos tipos de prueb;ls de elll-
pleo y presentamos este tema al fin al de esta secciOn.
Pruebas de aptitud cognitiva
Las pruebas de aptitud cognitiva son pruebas que determinan la capacidad de rnona-
miento general, la memoria, el vocabulario, la flui dez verbal y la capacidad numerica.
Pueden ser utilcs para identificar a los candidatos a un empleo que poseen conocimien-
tos amplios. A medida que el contenido de los puestos se vuelve cada vez mils vasto y
fl uido, los empleados deben tener In capacidad de a(Llpt:use nipidamente a los cambios
cn los pucstos y a los Sllbitos adclantos tccnologicos. Es probable que se necesiten pruebas
para rasgos mas generales con eI fin de relacionarlas con la gama mas amplia de caraete-
rfstic:ls requeridas para el descmpeilo exitoso de estos trabajos flexibles.
Pruebas de habilidades pSicomotoras
Las pruebas de habilidades psicomotoras Illiden 101 fuena, la coordinacion y la destreza.
La miniaturizacion de las operaciones de ensamblaje hll acelerado el des;] rrollo de prue-
bas para determinar estas habilidades. Grall parte de este trabajo es tan deltcado que es
necesario amplificar las Ientes y hiShabilidades psicomotoras requeridas para llevar a ca-
bo las mreas decisivas. No hay prueb;ls estandarizadas disponibles p:ll'a cubrir todas est:lS
h:lbilid;ldes, pero b s que est;in involucnHlas en llluchos empleos de produccion rutina-
rios y algunos empleos de oficina son Illensur:lbles.
Pruebas de conocimiento del puesto
Las pruebas de conocimiento del puesto miden el conocimiento que tiene un candidato
de los deberes del puesto que est:i solicitando. Estas pruebas estan disponibles comer-
cialmente, pcro las empresas tarnbien pueden disefiarlas de manera espedfica para cu;]l-
quier puesto, b,lsadas en datos que proceden del analisis de puestos.
Pruebas de muestra de trabajo (simulaciones)
Las pruebas de muestra de trabajo a simulaciones, SOil pruebas que requieren que un
sol icita me realice llna tarea 0 serie de tareas que son represcntativas del puesto. L.h
pruebas de captura de datOs son una forma excelente de evaluar a un candidato que so-
licit,l lin puesto a.dministra.tivo. Para los pucstoS que requieren el uso frecueme de ho-
jas de dlculo, haecr que eI solicitante 51! siente frente a una computador;l yeLlbore
una hoja de dlculo de muestnl, con datos proporcionados por la empresa, es util p:lra
evaluar una habilidad requerida.26 Por Sll na turaleza, estas pruebas se rehlcionan con
el puesto. Sin SC I' sorprendente, la evidencia con respecto a este tipo de prueba cs que
produce tina alta validez predictiva, reduce el impacto adverso y es lll~S acept'lble para
los solicitantes. Una prueba real de validez, segiin la opinion de algunos expertos, de-
be ser una evaluaci6n del desempeno: lIevar a las personas al tra b;ljo y clades hI opor-
nmidad de deselllpen,nlo.

176 fllllll.llil:' PI"ocememp/eo
I
I
Pruebas de interes vocacional:
Un metoda para determinar la
ocupacion en la que una perso-
na se interesa mas y de la cual
puede recibir mayor satisfaccion.
r
--- -Pruebas de personalidad:
Medidas de rasgos, temperamen-
tos 0 disposiciones informadas
por la propia persona,
~J~SR!lr7.ldo'lll
Centro Nacional
de Adiccion yAbuso de
Sustancias Prohibidas
www.casacolumbia.org/
Este sitio Web es la
pagina inicial de un grupo
de expertos que estudia
las formas de abuso de
sustancias que afeclan a
nuestra sociedad.
Pruebas de interes vocaciDnal
Las pruebas de interes vocacional indican 1<1 ocupacion cn la que Ulla person,1 sc intt:rcs,1
mas y de 1.1 eual pucde recibir mayor satisf'lCcion. ESCIS pruebas compar,m los intereses
de las personas con los de cll1pJc;l(ios exitosos en un cmpleo espcdfico. Aunque lrts pruc-
bas de interes tiencn aplicacion en la seleccion de empleados, su uso princip'll h,l sido en
Ia asesorf" y orientacion voclCional.
Pruebas de persDnalidad
Las pruebas de personalidad son medid,lS de n1sgos, temper:llllemos 0 disposiciones infor-
madas por la propia persona. Las prucbas de person,lli(bd, a diferencb de b s prueb,ls de
habilid:ld, no tienen limite de tiempo y no midcn habilidades p~lra h soluci6n de problemas
espedficos. Estos cuestiollarios investigall ,lreas m,ls sencillas como elliderngo, d trabajo
en ef)uipo y la :l5ertivid,ld personal. ~i Un perfil de persomlidad disei1;ldo ,H!cCll<ld:llllCnte
puede medir y relacionar los aspectos de Ia person:1lid:ld adeCll:1dos can los requisit05 del
puesto. Par cjcmplo, b investig-.lcion indica quc d05 factores import,l1ltes de los vendedores
exitosos son la extroversion y hi escnJPlllosidad. La C:'lP,lCi(bd p:lr.l prabar estos rasgos pucde
significar un aumento importante en hi cficacia de la scleccion.28
Algunas empres,ls US,ln estas pruebas par.l clasificar los tipos de personalidad. Con CShl
informacion, las organizaciones pueden cn:;lr diversos equipos para creatividad a equipos
homogeneos para compatibilid:ld. El usa de las prueb,ls de pcrsonalidad como herramien-
tas de seleccion es controvertido ya que lIna gran p"rte de la investigacion hil condllido que
su validez es relativamente baja can relacion a otros instrllmentos de pronostico. No obs-
t:lI1te, el uso de prueb<ls de personalidad es aun muy frcclIclltc, scgun el New }-QJ"k Times. En
la actLIalidad, existen 2,500 pruebas en clmercado provist<ls por b industria de "cv.littaci6n
de la personalidad" que tienc un valor de 400 millones de d6lares :'ll1uales.19 De acuerdo
con una encuesta reciente realizada por b SHRM, ei40 par ciemo de !as cmprcsas F0111111(,
100 usall alguna forma de prucba psicologic:l en su proceso de seleccion de person'll.30
LISevaluaciones de la personalidad revci:.Jn bs nccesidades, actitudes, motivaciones
y tendencias de comportamiento de cHhl pcrson'l. Se csd cre;melo un COl1scnso en Ia comu-
nidad de investigacion de ql1e cinco f"ctores definen nuestra person:llidad general y las
empresas que aplican pruebas est~n tratando de usarlos para medir Ia adeclI,lcion p,lra
un trabajo. Estos f:lctores son:31
• La necesidad relativa de est:lbi liclad.
• Si somos solitarios 0 sociales.
• Si tendemos mas a la innovacion 0 a la eficienci<l.
• EI grado en el que defendemos lluestr:lS postllras a ,lcept,lI110S las ideas
de los demas.
8 Si somos mas rfgidos 0 flexibles en nuestro enfoque hacia las metas.
Las pruebas de personalici;lel est{in inregr'ld~s por preguntas que miden el nivel de
comodidad nah1ral de un,l persona dentl·o de estas categorfas.
La honestidad y la integrid,l(1 son r,lsgos import:lI1tes de hl person'llidad que se de-
ben tomar en cuentll en el proccso de selecciOn. Desde que b prucba del poligrafo h<l 5i-
do prohibida cn forma eficaz en el sector prirado como una herramienta de contrataci6n,
otras pruebas psicologicas, denominadas prueb,ls de honestidacl escritas, se han us,ldo
panl detecta r a los candidatos deshonestos. Sin emb,lrgo, se ha sugerido que otras for-
mas eficaces de garantizar que los cm pleados sean honestos, cs verific;lr detalladamcnte
b s referencias antes de contr,ltar y despues US,ll" sistcmas de control apropi'ldos.32
Pruebas de abusD de sustancias prohibidas
Pocos <lsuntos generan mas controversia hoy en dfa que las pruebas de abuso de sustan-
Ci'IS~ohibidas. Sin emb,lrgo, eillbuso de drogas y alcohol son clefinitivamente proble-
mas q e se presentan en el lugar de trabajo. De acucrclo con eI gobierno federal, alrecledor
del 71 pOl' ciento de los consumidores en cxceso de "kohol y drog:ls tienen empleo.33
Adcmas, cl abuso de sust,lllcias prohibidas ha aument:ldo cldsticamente desdc IOS';leon-
tecimientos tdgicos del 11 de st:pticmbre de 2001. Segun un estudio rC;lliz:.Hlo por cl

.j.! I !Il r , SelecciOIl 177
La Prueba de Funciones en Equipo
PsychTests.com . lider en pruebas psicol6gicas y de RH por Internet. ha agregado la
.. Prueba de funciones en equipo34 a su amplia bateria de pruebas. Esta prueba evalua las preferencias
individuales hacia las funciones que las personas desempeiian comunmenle en equipo_ Ayuda a identifi-
car las tendencias naturales y se"'ala que impulsa a una persona (0 que la deliene) en el sitio de trabajo.
La doctora Ilona Jerabek. jefe del equipo de investigaci6n de PsychTests, declara. "Generalmente, los
empleadores tratan de contratar a IIderes fuertes, pero no se desea terminar can cuatro IIderes en el
mismo grupo luchando por el poder ... y nadie que los siga. La clave para el exilo es el equilibrio".
La prueba liene una amplia gama de aplicaciones. Los departamentos de RH pueden usaria en el pro-
ceso de selecci6n para identificar candidatos adecuados, Ademas ayuda en la colocaci6n, es decir, inte-
grar a las personas correctas en los equipos correctos_La prueba tambien es valiosa como un ejercicio
de creaci6n de equipos can los grupos de trabajo existentes 0 en seminarios de desarrollo de carreras.
La prueba de funciones en equipo plantea a las personas 40 preguntas dise"'adas para identificar
sus preferencias en situaciones reales relacionadas con el trabajo, EI informe resultante ofrece una
interpretaci6n personalizada detallada. mostrando las tendencias mas prominentes. las ventajas y
desventajas, consejos practicos sabre interacci6n eficaz y elementos clave de equipos eficaces. La
evaluaci6n clasifica a la persona segun se adapte en varias escalas: coordinador, ambicioso, animador.
interrogador, trabajador en equipo, verificador, trabajador de red, pacificador, pensador y generador de
ideas. Una secci6n de consejos proporciona directrices para convertir a las personas en participanles
de equipus.
La prueba de funciones en equipo se desarroll6 con base en una amplia investigaci6n de diversas
teorias sabre el funcianamiento de equipos. Oesde el punto de vista del gerente de RH, la prueba ofrece
informaci6n valiosa que es dificil de obtener en una entrevista regular. Las personas pueden usar la
interpretaci6n para descubrir d6nde residen sus capacidades de trabajo en equipo y c6mo veneer sus
preocupaciones y limitantes, para convertirse en participantes mas fuerles de sus equipos.
Centro Nncional de Adicci6n y Abuso de Sustancias de la Universidad de Columbin, la
tension emocional y Ins presiones oC;lsionadas par los ataques terroristas del I ! de sep-
tiembre, junto can la amenaza del biotcrrorismo, han ocasionado que un numero mayor
de estadounidenses busquc tr~ltamiente par ;lbuso de drogas y '1Icoho1.35
Razon de las pruebas. La gnm mayorfa de las cmpresas PO/l /f1/f: 500 y un nUl1lero
creciente de emprcsas pequei'bs y medianas acept~lIl las pruebas de abuso de sustancias.36
Estes defensores de los prograrnas de pruebas de drogas nrgulllentan que son neces~l1"ios
para gar:lntizar hl segurid;ld del lugar de trabajo y la productividad. EI Institute Nacional
de Control del Uso Tndebido de Drogas inforlllO que los emple'ldos que abusan de las dro-
gas producen perdidas en sus cmpresas debido a tiempo perdido y ilCcidemes frecuemes.
T ienden dos veces mas a salir temprano del trabajo 0 a faltar algunos dfas, dos veces y
media mas a faltar par ocho dfas 0 mas y tres "eces mas a !legar tarde. Tambien tienden
a sufrir tres veces y media lllilSaccidentes de trabajo y cinco veces mas a presentar reci.ul1a-
ciones de compensacion.H L,IS pruebas de drogas pueden sen'ir como rnedidas exactas del
uso de drogas y como un med ia para desalentarlo. Los crfticos de estas pruebas aro'i-
mentall con In mismn intcnsidad que son una injustificable intromisi6n a las vidas priv;ldas.
Metodos de prueba. Las prucbas de alcohol en al ierno, orina, S,lllgre, sal iva 0
muestras de cabello son nHhodos posibles previos al empleo. El metoda de elecci6n por
las agencias de procur:lci6n de la ley y la industria del transporte es el :lll:'ilisis de ,11cohol
en el aliento. Sin embargo, b mayoria de los expertos considera que las pruebas en S~lll
gre son el metoda m,lS efectivo de rcfcrenci:l para haecr compar:lcioncs. EI problema
con este metodo es que es invasor y requiere personal cap,lciracio P,Hil su real izacion y
analisis. El uso de muestras de cabcllo es linico en cuanto a que los rastros de drog.l per-
lllanecen en el cabello y no disminllyen can el paso del tiempo. Aunqlle las prueblls en
orina y s:ll1gre plleden detectar s610 eiliso corriente de drog~l s, los defensorcs del <lnalisis

178 Proceso e;mpleo
I, '1'/' 11'1 ,Ii!
'---'
Departamento de Salud
yServicios Humanos
de Estados Unidos
www.os.dhhs.gov/
Este sitio Web
gubernamental proporciona
informaci6n sabre c6mo
Estados Unidos puede
lograr una mejor salud,
seguridad y bienestar.
en lllucstr<lS de cabello argumentan que puedc dctect~lr el usa de drOg;lS desde tres hasta
90 dC1S desplI(!s de haberlas consumido. Esto impcdirb a un solicit.mcc burlar l:l prucba
mediante la ,1bsrincllcia de corto plaza. Desde el punta de vista del empleado potencial,
las pruebas de cabello son menos vcrgonzosas que lIn,l prucba de orina. POI' ejemplo, es
humil lante que un candidato escuche, "Estamos muy contentos de tenerte en ]a cmprcs:'t
pero, cpodrfas tolllar este recipiente y Ilcnarlo?"
EI factor desagradable relacionado Call las pruebas de orina (b a los empleadores
ulla rnon para dar Ia bienvenida a un metoda potencialmente superior: la opcion deljlui-
,10 om/. Con estc metodo, la persona simplemente coloca un ~l lgodon en su bOC;I. Cuan-
do el algod6n de recoleccion esd saturado, b pe rson~l coloca el algodon en un Frasco
recolector, 10 cierra de golpe, selb el contenedor y 10 entrega p,Ha su analisis. El flu ido
oral sirve para disuadir porque b prucba sc pucdc rcalizar inmcdiaramcl1tc en d lugar
de trabajo; no da al individuo la oponunidad de adu[terar a sustimir ulla muestra de ori-
na. No hay suficientes result;l(ias de investig<lcion disponibles panl recomendar este me-
toda si n resel'laS. No obstante, esta prueha puede ofrecer un mew do superior para las
pruebas de ;lbllSO de susrancias y vale Ia pena Ilevar a cabo nuis investig;lci6n.3S
Formas de evitar las pruebas. A pesar de wdas las prllcbas de dr06T:J.S y :lJcohol,
hay solo una tasa positiva del 2 al 6 por ciento entre los sol ici tantes sometidos a el[as en
Estados Unidos. EI hecho de que llluchos so!icitantes que usan drogas d!lms evitan su uso
durante varios dlas previos a la prueba, puede ser la causa de esta baja tasa. Ademas, exis-
ten medias bien conocidos y facilmente disponibles de dudir los resultados positivos en
las pruebas de orina. D e hecho, la contaminaci6n de las ll111estras de las pruebas se ha vllel-
to una ciencia clandestina, como puede verse por [as numerosos sitios de Internet que
anullcian metodos y productos diseilados para ayudar a los usuarios de drogas a burial' las
pruebas de orina.39 Uno de esos metodos procede de un individuo que, pOl' 69 d61ares mas
gastos de envlo, vende cinco onzas de su orilla en una pequena balsa de pMstico, juntO con
75 centimetros de un wbo de pliistico y un pequeno paqucte de calor diseiiado para man-
tener la orina a la ternperamr;1 corporal. Al pegar esras bolsas al cuerpo, los individuos pue-
den sustituir est;! orina durante las prllebas de drogas en el lugar de tr~lbajo:j.o Entre los
muchos metodos disponibJes anunciados en lfnea panl burial' b s pruebas de drogas esd un
chall1pii para desintoxiear los folfculos pilosos.
Aspectos legales. AUllque [a controvcrsia persiste, junto con las cucstiones lega-
les parece ser que las pruebas de drogas se estall volviendo eOTllunes y ~Ictualmente la mi-
tad de las empresas estadounidenses grandes rea[iza pruebas a sus emplcados.f1
La ley
requiere que algunas empresas, como las que se dedican al comercio illlerestata[, apli-
quen una prucba de drogas.42 AdcIlU1S de las inquicw des sobre la priv,lcidad, bs organi-
zaciones deben preocuparse de que los solicitalltes a los que se niega el cmplco despues
de someterse a pruebas de drogas pucdan buscar protecci6n como personas discapacita-
das bajo la Ley para Estadounidenses can Discapacidades. No obstante, [a ley apoya en
rcalidad las prueblls cuando se realizan cuidadosamentc. Los que participan en el uso ile-
gal de drogas estan excluidos de la definicion que da la ley de illdivu/llo mlifimdo COli 1111(/
dismptICidlld. Sin embargo, es importante obscrva r que las personlls que han completado
con exito 0 participan en un progr;lI11a supervislldo de rehabilitaci6n de drogas y que ya
no consumen droglls ilegales no est<ln excluidos automaticamente de esta definicion. Al-
gunas empresas logran su meta de contar con un lugar de trabajo libre de drog;ls al ha-
eer que sus empleados fi rmen un compromiso de a peg~l rsc a la po[ftica Iibre de drogas
de su empresa y aceptar ser despedidos si llevan drogas al lugar de trabajo 0 si estan bajo
]a infl uencia de a[guna droga miemras trabajan. Esto facilita la terminaci6n de la rela-
cion laboral y hace que el empleador sea menos vulnerable a los conflictOs [ega[es.43
Situacion absurda de no ganar de los empleadores. E1 hecho de no rea-
lizar pruebas de drogas puede producir lin efecto desastroso. Par ejemplo, Cilk!? f01' Yoll
es una pequefi'l pastelerfa de especialidadcs. Su servicio incluye la entrega dc pasteles de
bodas al lugar de III recepcion. Al contratar a un conductor para entregas, los propie-
tarios de Cake for lOll sLcmprc teni.ln cuidado de asegurarse de que el C;lndidllto poten-
cial tuviera LIlla licencia de conductor v<ilida . L os propietarios estaban muy cornp[acidos
can Sll nuevo em pl e~ldo, Mi ke. Era nipido, su vesrimcnta era lInpecable y parecfa tener
un cad cter agradable. POl' desgracia al rea lizar un;l entrega una rnai'lan,l, M.i ke estuvo

Describir el concepto de
pruebas geneticas.
Pruebas gemHicas:
Pruebas que determinan si una
persona porta la mulaci6n gene-
tica para ciertas eniermedades,
como enfermedades cardiacas,
cancerde colon,cancer de mama
yenfermedad de Huntington.
Sdl'CciOIi 179
involucr:ldo, y de hecho ocasiono, un :lccidente de ClI;tro :llItomO·iles que resulf() lIll;l
tragedia. Ll invcstig:lCion revelo que Nlike habLi consumilio rnarihu,lI1:l. Si los propiclol-
rios de 1;1 empre~;l h~lbier:m induido prucbas de drog;ls COlll O p:lITe de ~11 pruceso de fil -
tr,lcion, no esrarfan Irente a Ulla fuerte demalHb.H
Los empleadores parecen esta!' en lIll:l situolcion , b~unhl de no g;l1ur. US-/ 'lodll)' 11-
forma que los empleados esran interponiendo 1l1:is dem,l1l{bs que :lrguIl1CIH;11l result;l(lus
erroneos en las pruebas de dragas. Adellllls, los jurados otorg<1Il resoilicioncs (It: seis cifras,
no sOlo par perdidas de empleos y salarios, sino tambien por daiios ;1 b repllt:ltion. Cu:mdo
el Departamento de Salud y Servicios T-Iumanos inspeccionolos bbonnorios tit: pruch:IS,
caSl 300 resultados entre 13 millones fueron cllesrionables. ~rrescientos entre tl"ece millones
no es lllucho, pero podr!;1 conducir a trescientas delTl:lndas. Debido ,I esta incerridull1hre
legal, los emp l e adore~ deben planear sus estrategias de pruebas de drogas can I1lllt:ho
cuicbdo.-I5
Pruebas gemilicas
Las pruebas geneticas se rejliZ~lll para identificar la predisposici6n a enfenncdades hcrcdi-
[,Irias, como el d ncer, enfcrmedades cardiilcils, neurolo6>icas y congcnitas.46 A medid,l que
progres<lla investig-Jcion genetica, surgen rcbciones confirmadils entre mutaciones gene-
tieas especffieas y enfermedades. Los cientfficos han ensmnblado la serie complet"J de ins-
trucciones genetic,ls para crear un cuerpo humano y los Ifderes mundiales compararon este
logro con la lleg,lda del hombre a la luna. £Ste anuncio trae tallto esperanz; como inquie-
tudes en las pruebas de empleo.
Las pruebas geneticas plieden predecir h predisposicion a una enfermedad. Sin elll-
bargo, est;s pruebas no pueden deeir can eerteza si lIna persona tcndra b enfermedad 0
se enfermani a ]a edad de 30 0 90 aiios. Ademas, todo mundo tiene Clerta predisposicion
a las enfermedades geneticas y una predlsposicion genetica no es 10 mismo que una con-
dicion preexistente. Las leyes de proteccion reconocen que existe una diferencia entre
una condicion medica presente y LEna tendencia genetica haci;1 ciertas enfermedades.-I7
No obstante, una encuesta conducida por ]a Asoci:lCion Americ;llla de Administracion in-
dico que del 6 al 10 por ciento de los empleadores aplicabllll pruebas geneticas.-IS
Existen dos razanes importantes para estas prueb,ls. Un:l es que his pruebas predie-
tivas penniten a los empleadores rechnar a ciertos empleados y conservar una fuerza de
trabajo nuts productiva. Las pruebas genetieas ofrecen a la empresa la forma de predeeir
costos probables de :ltencion medica}' evitar la contrataci6n de eandidatos en riesgo.
Otro prop6sito es que haee posible la intervenei6n terapelltica, permiticndo aSI a los por-
tadores obtener el tratamiento adeeuado.
Las inquietudes principales COil las pmebas genetieas, se relacion,n con un posible mal
uso de la informacion. Algunos perciben :11 proceso como altamente invasor y ereen que co-
muniea a los empleados que la empresa realmente no se preocupa pa r ellos. Adcmas, una
vez que los resultados de una pmeba genctica se registran en un historial medico, eshll) dis-
ponibles para empleadorcs y aseguradoras sin el conocimiento 0 consenrjrniento de la per-
sona. Una cosa es saber que una predisposicion genetica se puede transmirir y otra cosa es
registrar esa informacion en cI archivo personal de un empleado.49
Las directrices emitidas por la EEOC intcrpretaron la Ley para Estadollnidenses
con Discapacidades incluyendo ala discriminacion con base en la informacion genetic.1.
Ademas, los esrados han comenzado a actuar. Hawai, Utah y Virginia recientemente se
unieron a Tl1:is de]a mitad de los estados de la Union Americana, los cuales han promul-
gada leyes que prohfben la discriminacion en el empieo con b,lse en caracterfsticas genc-
ticas, informacion genetica 0 resultados de pruebas.50 Despues de varios alios de discutir
el asunto, un comite de! Senado aprobo la legisb cion en mayo de 2003 para prohiblr a
empleadores y aseguradoras discriminar a las personas con base en informaci6n geneticl.
La legislacion tiene el apoyo de ambos partidos}' prohibini a las empreS:ls de seguros
medicos lIsar la informacion genetica para negar eobertura 0 establecer prim:ls, e illlpedid
a los ell1pleadores lIsar dicha informaci6n para contratar 0 despedir tJ"aOaj:ulores. Ni las
aseguradoras ni los empleadores podrrin hacer pregulltas sobre inform:leion genetic:I ni
exigir a las personas que se sometan a pruebas de ese tipo.51 Un decreta presidencl al
aplicable a cada aspecto del empieo federal, emitido en el ano 2000, prohfbe 1:1 discrimi-
nacion con base en informacion genetica.51

180 'n!:n ill " Procel'oelllpleo
w1~7!Z!i'd0711Know It All, Inc.
www.proveil.com/
Esle silio Web ofrece
pruebas de habilidades
como un servicio para las
empresas que carecen de
los recursos para evaluar
a los candidatos par su
propia cuenta.
.:JJlJ OBJETIVO
Analizar los centros de
evaluaci6n como un
media de selecci6n.
Centro de evaluacion:
Una lecnica de selecci6n que re-
quiere que las personas desem-
penen aclividades similares alas
que padrian enconlrar en un em-
plea real.
Amilisis grafologico (analisis de la escritura)
Nluchas person,IS en Est,Hlos Unidos ven el :l1l,lIisis de b escritura en el misma eontexto
que las lecturas psfquicas 0 la astrologfa, Sin embargo, en Europa, muehos empleadorcs
USil11 cl an:i1isis grafologico para flltrilr y colocar a salicitantes de empleo. Par ejemplo,
mas del 80 par ciento de los emplcadores de Israel y SUiZil lIsan el an;'ilisis gr'lfologico y,
en Francia, el porccntaje de emple:lClores que usan la recniC,l es casi tan alto.}3
Hay dos corrienres distinras de an:ilisis grafologico: la teoria Gestalt, desarrollada
en AJemania yel metodo de rasgos, des;lrrol lado principalmcnce en Francia, [nglaterra}'
Estados Unidos. Este ultimo metodo examina la escritUnl paril determinar rasgos defini-
dos como la manera en que las personas cruzan la Ictra "t" 0 cscriben las asas de letras
como la "I". Aunque no existe un estudio definido sobre la amplimd de SU liSO en Esta-
dos Unidos, de acuerdo con algunos cxpenos en escrirum, el :.lnillisis grafologieo se est:i
volviendo mas eomun. Una razon para que los empleildores estadounidenses se nieguen
i1 usar este enfoquc parece ser una inquietud subre la capacidad para validar estas prue-
bas.54 Ademas, existe poca investigacion que demuestre la eficacia de la grafologfa en la
seleccion de personaJ.55 Esto y la preocupacion de una posible accion legal hacen que
muchos empleadores estadounidenses sean camelosos con el proeeso.
Pruebas por Internet
Las organizaciones usan cada vez 1ll3s Internet para prohar las diversas habilidades
que requieren de los solicitantes. Las empresas pueden disei'iar y tener sus propias prue-
bas disponibles en linea 0 usar una Fuente externa. Por ejemplo, un nuevo cipo de servicio
Web prueba las habilidades tecnicas que dicen tener los solicitantes. Por ejemplo, Know
It AlI, Inc., con sede en Filadelfia (www.proveit.com)ofrece pruebas de habilidades de
empleo como un servicio para las empresas que carecen de los recursos para evaluar call-
didatos por Sll propia cuent~l. Por una peqllei'ia CHota, usted pllede confirl11~lr en Ifnea las
h~l bilidades de los candidafOs a un cmpleo sill siquiera verlos, Las prucbas no indican
solamente si aprobaron 0 reprobaron, sino t3mbien miden el !live! de destreza de los 50-
licitantes.
Centros de evaluaci6n
Un centro de evaluacion es una tecnica de seleccion que requiere que las personas dc-
sempei'iell actividadcs similares a las que podrfan encontrar en un empleo real. EI centro
de evaluacion es una de Jas herramicnras Ill:is podcrosas para evaluar el ralento geren-
cia. La investigacion ha establecido 13 validez de los metodos del centro de evaluacion
p:.ll"il eXl1minar el actual dcsempei'io laboral de las personas y detennillar adell1:is que tan
bien poddn descmpei'iar tareas nuevas 0 m:is amplias.56 Como la conduccion de los cen-
tros de evaluacion es costosa, su uso es Ill,is comun como un instrumento de seleccion y
desarrollo intcrno para puestos gerenciales,
En un centro de evaluacion, los candidatos realizan varios ejercicios que simulan las
tareas que desempei'i:ldn en el empleo que huscan, Entre las pruebas comunes del cen-
tro de evaluacion, los solicirantes completan CffSOS "etlles pnm "(solver y Ilev,Ul a cabojl/egos
de gel·eucin, grupos de disfIISioll silllftln·, elltrevistns si11l1l1ndn;; yOWlS simubciones. EI caso
real para resolver de manera n~dicional, puede recibir un enfoque tecnolo!,rico reempbzan-
do la memoranda con mensajes de correo elecrronico, faxes 0 correa de "oz. Los centros de
evaluacion miden las habilidades de los candidatos en la seleccion de prioridades, la dele-
gacion y b toma de decisiones. Los asesores profesionales que evaluan el desempei'io de
los candidatos, observan generalmente lejos dellugar de trabajo durante cieno periodo,
quiz:i de un solo dfa, Los asesores seleccionados son pOl' 10 regular gerentes expcrimen-
rados que no solo evaluan el desernpefio, sino tambien participan en los ejercicios. Mu-
chas organizaciones utilizall los centros de evaluacion, entre las que estall empresas
pequei'ias y grandes como General Electric Compally, j CPenncy Company, Ford Motor
Company y AT&T.

J1l 'I
Explicar la importancia de
la entrevisla de empleo,
incluyendo la planeaci6n
y el contenido de la
entrevisla.
Enlrel/isla de empleo:
Una conversaci6n orientada hacia
una mela en la que un entrevista·
dor y un solicilante inlercambian
informacion.
Selecrioll 181
Uml vemaja del enfoqu e del centro de eV;llu:lcion cs cl aumemo de b confi:lbili-
dlld y validcz de b informacion provista. L:l investigaci6n h:1 mostr:ldo que el e lSO
real para resolver, un elemento COIllLl1l de los centros de evaluacion, es un buen pre-
dictor del deselllpeno de la gerencia. Su validez :lp:lrente ofr-eee una :llternativ:l :1 LI S
prucbas escritas.
La entrevista de empleo es una eonversaeion orientada hacia una meta en la que cl entre-
vistador y el solicitante interc:lmbian informacion. Sin embargo, en oeasioncs, los entrevis-
tadores comienzan la entrevista diciendo a los candidatos 10 quc buscan y despues se
emocionan al escuchar a los candidatos repetir sns propias palabras. On'os entrevistadores
se sicnten felices hablando durante casi tod:l la entrevista, ya sea para enorgullecerse de
los logros de su organizacion 0 para expresar sus frustraciones hacia sus dificllitades. Des-
pues de dominar la conversacion durante mas 0 menos una hora, estas entrcvistadores
se sienten bien con el candid:lta.57
Estos cnfoqlles no han dado una buena reputacion a las entrcvistas. Alga muy im-
portantc es que las enrrevistas no han sido indic~ldores validos de exito en el empleo. Du-
rante 500 ailos, la MOIIII LislI de Leon;]l"do da Vinci ha confundido a los espectadores que
tratan de leer su cxpresi6n. AI igual que la Monti LiSII, c:lda sol icitante presenta lin;] f~l
chada misteriosa.58 No obstante, las entre"istas siguen siendo el metodo principal quc
usan las empresas para cvaluar a los solicitantes. Como analizaremos mas adelante en es-
te c;'tpft111n, ;'tlgun;'ts ('Jllrre~;'t:<; han hecho gr;'tlHie:<; ]lmgrc:<;o:<; en el mejoramiento de la v:-
lidez de las entrevisms. La entrevista de e111pleo es especialmeme importante porque los
~oljcit~lntes que llegan a est,l etapa son los sobrevivientes. Aprobaron hl entrevista preli-
minar y obmvieron un punt:lje satisf:lctorio en las pruebas de selecci6n. En este momen-
to, los candidatos parecen estar calificados, por 10 menos en el papel. Sin embargo, todo
gerente experimentado sabe que las apariencias pueden ser muy engafiosas, por 10 que
se requiere informacion adicional que indique si la persona eSta dispuesra a tnlb;ljar y se
puede adaptar a esa organizaci6n en particular.
Planeaci6n de la enlrevisla
La planeacion de la entrevista es fundamental para reali7_1r entrevistas de cmpleo efecti-
vas. Un factor importante a considerar debe ser]a velocidad del proceso. Muchos estu-
dios han demostrado que los mejores candidatos para casi cualquier empleo son
eontrat:ldos y salen del mercado !aboral en un periodo de I a 10 dfas. £s de gran impor-
tancia que los programadores de entrevistas tomen csto en cuenta.
Ellugar ffsico de la entrcvista debe ser tantO agradable como privado, manteniendo
un mlnimo de interrupciones. EI entrevistador debe tener una personalidad agradablc,
cmpatfa y la capacidad para cscuchar y comunicarse can eficacia. Debe familiarizarse can
las calificaciones del solieitante al revisar la informacion obtenicla mediante otras herra-
mienras de seleccion. Como preparaci6n para la entrevista, el entrevistador debe desa-
rrollar un perfillaboral basado en la descripcion y espeeificacion dcl puesto. Despucs de
enumerar los requisitos del puesto, es util tener una lista de control de la entrevista que
illcluya las siguientes indicaciones:
• Comparar la solicirud y cl curriculum del solicitante con los requisitos
del puesto.
• Elaborar pregl.lntas rclacionadas con las cllalidades buscadas.
• Prep:lrar un plan paso por p~lSO para presentar el puesta, la e1llpresa, b
divisi6n y el departamento.
_, Determinar como pcdir ejemplos del cOlllportallliento P,lS;ldo del soli-
citante, no cmH seria su comportamiento futuro.

182 ProCCSQ <'IlIplt:O
•
Adaplaci6n organizacional:
La percepcion de la gerencia del
grado en que elempleado polen-
cial se adaplara a la cultura 0
al sistema de valores de la em·
presa.
Contenido de la entrevista
"Tanto el cmreViS(,ldor como el Cimdi(hltO tienCIl agendas para 101 entrevista . Despues de
establccer lin bucn entcndimicnto con el solicitante, cl entrevistador b USC<l informaci6n
;1diciOlla l relacion,ld,l con el pucsro p;lr. complemcnt<1r los datos proporcionados por
otl",S herLlll1iemas de selecci6n . L:.l entrevista pe rmitel:l acLlr:lClon de ciertos puntas, el
descubnmiento de Infornucion ;ld iciol1;)1 }' hl cbboraci6n de los datos necesarios para
tOlllar lIna s61ida decision. El entrevist,ldor debe proporcionar inform:1ci6n sabre b CI11-
pres,l, el puesto y bs expect,ltiv;lS del c;1ndid,lto. A continuacion, se llll;llizan otras ;ireas
incluici<ls comunmenre en l:l entrevist;l.
Experiencia ocupacional. EI entrevistador cxplorara los conocimientos, habili_
d:"!des, capacidades}' dispasicion del c::llldidnto para rnanejar la responsabilidad. Aunque
el desempei'io exitoso en un empl eo no garanriza el exito en otro, sf ofrece una indica-
cion de [a capacidad y b disposicion de la persona para trabaja!".
Lagro academico. En ausencia de experiencia labor:"!] importante, el historial aca-
demico de una persona adquiere mayor importancia . Sin embargo, los gcrentcs deben
considerar el promedio de las calificacianes a la luz de otras factores. POl' ejemp[o, b
p<lrticip<lcion en un trab<ljo, acrividadcs cxtracurriclilares 1I otras responsabil idadcs que
pudieran haber in fluido en eI desempei'io llcadcmico de un solicitantc.
Habilidades interpersonales. U na persona puede poseer habilidades tecnicas
impOrtllntes para desempen'lr un trabajo. Sin embargo, si la persona no pllede trabajar
bien can otras, las oportllnidades de exita son escasas. Esto es especialmente cieno en el
mundo actual con el uso crecienrc de equipos. D c acuerdo con R. vVendell Williams, di-
rector gener.l1de Emergenetics Consu lting Group con.sede en Atlanta, el error mas
gr~lllde que pucde camerer un entrevistado es pensar que las empresas contratan perso-
nas solo por sus habilidades tCcniC<lS. Dice que cl imp:lcto person:ll que Cllusall en eI re-
clutador es igualmenre impartante.5fl
Cualidades personales. Lns cualidades personalcs observadns normalmente du-
rante la entrevista son la apariencia ffsica, b facilid.ld de palabra, el vocabulario, el aplo-
mo, la faci lidad de 3daptacion y III asertividad. AI igllal que con todos los criterias de
seleccion , los empleadores deben tomar en euenta estas CiHacterfsticas solo 5i son rele-
v;1ntes para el desempeilo laboml.
Adaptacion organizacional. Un criteria 110 muy mencionado en hllireratur3 es
la IfdlfptllCioll OIgl1l1iwciol1lf/. EI uso de h1 ndl1ptl1ciol/. como criteria plantea preguntas legales
y de diversidad y quiz.l esto expl ica su bajo perfil. No obstante, existe evidenci3 de que
los gcrentes b US3n en la roma de declsiones y no es una consideracion poco imponante.
La adaptacion organizacional se rcfiere a la percepcion de b gerencia del grado en
que el empleado potenei.ll se adaptar3 a ]a cultura 0 011 sistema de v;llores de la empresa.
La doctora Elisabeth Marx, directonl de Norman Broadbent International, consultores de
reclut;l1lliento ejeelltivo, conoce 1l111chos casos en los que lIna empresa no lagro adaptar a
un candidato a su cultura. EI re.<;ultado cs que b rebcion de trabajo tennina can el despido
del Cill1didato a su partida precipit'HL1.6U Russell Yaquinto, quien lldiestra a buscadores de
cmpleo gerenciales para la empresa de recolocacion Right Management Consultants can
sede en Dallas, declanl que "Existe un acuerdo Inu)' difundido .. . de que lIno puedc tellCf
b s calificaciones, pew si no pllede adaptarsc [a la cultura l. no imporcl. Antes de que pase
lllucho riempo, uno estad fuera de ahf". Un empleado que no solo posce los requisitos
de lubilid::tdes, sino tam bien se ;l(bpt~l ;l la cultura, valores y sistemas de creeneia de [a
organiz,lcion es por 10 general tres veees mas productivo }' ticne dos veces menos proba-
bilidadcs de dej::tr 1;1 empres;1.61
Funci6n yexpectativas del candidato
Allnqlle cI entrcvistador proporeianc informacion sobre la empresa, tambien es impor-
tame que los candidatos hagan su tarea, como buscar informacion en la biblioteca y re-
visal' el sitio 'vVeb de la emprcsa. Muchos sitios presentan informacion lldaptada a los
buscadores de empleo. Estos sitios proporcionan con frecuencia una historia de la em~
presa y una descripcion de sus productos y clientes.61 D c hecho, el ca ndidato debe

.J')
- ORJETIVO
Describir los lipos
generales de enlrevisla.
Entrevisla no eslruclurada:
•
Una reunion con un solicilanle
de empleo en la que el enlrevis-
lador planlea pregunlas abiertas
yperspicaces.
•
Enlrevista eslruclurada:
Un proceso en el que un entrevis-
ladorpresenta sislematicamenle
la misma sene de pregunlas rela-
cionadas can el empleo a cada
solicitante para un puesto en par-
ticular.
Sclrccioll 183
conocer 13 empresa tamo como sea posible. En especi:ll, un:l perSOll,l que sohor:l UI1 pues-
to en la gerencia debe conocer en forma detalbda las prioridades de negocios de b el11-
presa, sus fortalezas y debilidades y sus pri ncip.lles competidores. Las sol icitudes debcn
considerar e6mo abordarfan algunos de los problemas que enfrent:l b COm)Ktii.f<1,63}, ne-
cesiran detallar SllS logros. Usted debe ser honesto, pera 110 puede SCI' :lmbigllo en nac];)
que presente en su curricululll.
Los redutadores deben recordar que los entrevistados ta mbicn tienen objetivos
para la entrevista. Uno podrfa ser capaz de dcterminar 10 que la empresa esd dispuesra
a pagar como salaria inicial. Una encuesta conducid,l por la Sociedad para b Adminis-
tracion de Recursos Humanos indio) quc 8 de cada 10 redutadores estaban dispuestos
a negociar el salario y las prestaciones con los solicitantes de empleo. Sin embargo, s610
una tercera parte de los solicitantes encuestados dijeron que se sentlan comodos nego-
ciando.6-1 Los buscado~·es de empleo tienen otras met,ls entre las cuales pueden estar
las siguientes:
• Ser escuch~dos y entendidos.
• Tener una amplia oporrunidad de presentar sus calificaciones.
• Ser tratado de manera justa y con rcspeto.
• Reunir infonnaci6n sabre el puesto y 13 empresa.
• Tomar una decision informada can respecto a la conveniencia del
empleo.
Los candidatos pueden aprendcr las habilidades de entrevista que necesitan mejorar,
simlliando una 0 dos entrevistas. IIacer que un coleg:! 0 amigo los entrcviste y despues
revisar las propias respuestas en forma critica pllede ser bem!fico. Esta entrevisra simula-
da permite a los eandidatos analizar las forta lezas e intereses con los que llegarfan al em-
pleo. EI proceso t:lmbien les ayudarfa a estableeer un orden de priorid'HI de los asuntos
que descan abordar en ]a entrevista real.65
Despues de la entrevista 6n;11, la gerencia dcbe determinar si cl calldidato es adecua-
do para el puesto vacante y la organizaci6n. Si la conclusi6n es positiva, e[ proceso conti-:
nua; si a[ parecer no existe una concordancia, el candidato ya no cs tamado en cuenta.
Tipos generales de enlrel/isla
"Platiqueme sobre usted mismo" fue alguna vez una cuestion planteada con frecuencia
en las entrevistas. Sin embargo, por 10 general, a esto seguian preguntas perspicaces en
sesioncs fluidas. Los tipos de entrevista se c1asifican en dos grandes grupos: estruetura-
<las y no estructllradas. A continuaci6n, prescntamos lin analisis de las difercncias entre
ambas.
La entrevista no estructurada 0 no dirigida
La entrevista no estructurada es aquella en b que el entrevisrador plantea preguntas abier-
tas y perspicaces. Este tipo dc cntrcvista cs integral y el entrcvistador motiva 31 solici-
tante a ser el que mas hable. L3 entrevista no dirigid3 reqlliere mas tiempo que b
entrevista estructurada y da como resultado la obtencion de diferente informacion de
distintos candidatos. Esto puede aumentar problemas legales a las organi zacioncs fJll P
uti[izan este enfoquc. AJgo que complica el asunto es la probabilidad de discutir infor-
maci6n no aconsejable, potcneialmente diseriminatoria. £1 solieitante que cs motivado a
"abrir su coraz6n" puede comentar hechos q~lt! el entrevistador no llecesit:1 0 no desea
saber. Los solicitantcs no cxitosos slljetos a este enfoqlle de entrevista pllcden argument:1r
en 13 corte que la razon por la que no obtuvieran el empleo fue el uso que el cmple<1dor
dio a csta informacion.
La entrevista estructurada, dirigida o.de patron
La entrevista estructurada es una serie de preguntas relacionadas COil ei cmpleo que se
plantea a cada solicitante para un puesto en particular. Aunque las entrevistas hall sido

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