1. ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
PLANEACIÓN ESTRATEGICA EMPRESARIAL Página 1
ESPOCH
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONOMICAS Y
CONTABLES
ESCUELA DE INGENIERIA DE EMPRESAS
REALIZADO POR GRUPO 4:
JAIRO SHAGUI
JENNIFFER YÉPEZ
LUIS ESCORZA
OSWALDO TORRES
ASIGNATURA:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
TEMA:
COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN, MATRIZ FODA Y MATRIZ
FODA PONDERADA
CURSO:
SEXTO SEMESTRE “2”
DOCENTE: ING. JUAN CARLOS CASTILLO

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Contenido
1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................................... 3
2. OBJETITVOS ............................................................................................................................... 4
2.1. OBJETIVO GENERAL:............................................................................................................ 4
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:..................................................................................................... 4
3. CONTENIDO ............................................................................................................................... 5
4. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 12
5. RECOMENDACIONES............................................................................................................... 12
6. APORTE GRUPAL......................................................................................................................... 12
6. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 12
7. ANEXOS ..................................................................................................................................... 13

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1. INTRODUCCIÓN
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen
que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con laglobalización de los mercados y
el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y
desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad.
En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las
organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en
el mercado.
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas,
(aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

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2. OBJETITVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL:
 Dar a conocer los temas investigados: Competitividad de la organización,
elaboración de la matriz FODA y matriz FODA ponderada.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Identificar los factores de la competitividad de la organización. .
 Entender la importancia de la realización del FODA.
 Identificar y analizar la matriz FODA ponderada.

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3. CONTENIDO
3.1. COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACÓN
Competitividad, la medida bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de
producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados
internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus
ciudadanos.
Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando competitividad la
medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren
éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres
"E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el
logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción
del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización
para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan;
para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y
adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta
sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y
el liderazgo eficaz.

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3.1.1. Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva
Globalización de la economía
Avances tecnológicos
Desarrollo de las comunicaciones
Nivel de demanda de productos de alta calidad
Adicionalmente:
Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de
calificación como generadores de un clima social más competitivo.
La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la
estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a
moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y
apuntar a la mejora continua. Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de
identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la
situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas
de la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva.
Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que
involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo ymantenimiento de una alta performance y
un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el
desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda
de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio.
Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo
largo de toda su actividad, y a la vez reducir costosaumentando su efectividad, lo cual es
necesario para su sobrevivencia.
Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos apreciar el
aumento de la población técnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera
un clima social más competitivo. Actualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas
solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez mayor y estándares más exigentes para la
aceptación, no solo acorde con las necesidades de un mercado altamente competitivo y
globalizado sino también por el mismo grado elevado de calificación y especialización de
la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las
comunicaciones, migraciones y teletrabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez
más, en una solaempresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta)
3.1.2. Elementos claves para la competitividad en la organización
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una
importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es
importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo, como en
cada uno de los empleados:

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Flexibilidad y adaptación a los cambios
Reflexión y análisis
Ruptura de paradigmas
Cambio e Innovación
Proactividad
Restructuración, reorganización y rediseño
Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
Capacidad de aprendizaje
Orientación a resultados
Integración de pensamiento – acción
Valores compartidos
Comunicación abierta y fluida
Intercambio de información
Visión global
Trabajo en equipo
Enpowerment
Liderazgo efectivo
Oportunidades de desarrollo
Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que
abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características
de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando
un desempeño sobresaliente o efectivo.
Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que
permitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con
el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.
No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe fomentar
las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a través de políticas,
procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como de
la dinámica e interacción de sus miembros.

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3.2. MATRIZ FODA
También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de
Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares
de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar
la situación actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de
forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es
aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
Cuadro Matriz FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidades fundamentales en áreas claves.
Recursos financieros adecuados.
Buena imagen de los compradores.
Ser un reconocido líder en el mercado.
Estrategias de las áreas funcionales bien
ideadas.
Acceso a economías de escala.
Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de
las fuertes presiones competitivas.
Propiedad de la tecnología.
Ventajas en costos.
Mejores campañas de publicidad.
No hay una dirección estratégica clara.
Instalaciones obsoletas.
Rentabilidad inferior al promedio.
Falta de oportunidad y talento gerencial.
Seguimiento deficiente al implantar la
estrategia.
Abundancia de problemas operativos
internos.
Atraso en investigación y desarrollo.
Línea de productos demasiado limitada.
Débil imagen en el mercado.
Débil red de distribución.

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Habilidades para la innovación de productos.
Dirección capaz.
Posición ventajosa en la curva de
experiencia.
Mejor capacidad de fabricación.
Habilidades tecnológicas superiores.
Habilidades de mercadotecnia por debajo del
promedio.
Incapacidad de financiar los cambios
necesarios en la estrategia.
Costos unitarios generales más altos en
Relación con los competidores clave.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Atender a grupos adicionales de clientes.
Ingresar en nuevos mercados o segmentos.
Expandir la línea de productos para
satisfacer una gama mayor de necesidades de
los clientes.
Diversificarse en productos relacionados.
Integración vertical (hacia adelante o hacia
atrás).
Eliminación de barreras comerciales en
mercados foráneos atractivos.
Complacencia entre las compañías rivales.
Crecimiento más rápido en el mercado.
Entrada de competidores foráneos con
costos menores.
Incremento en las ventas y productos
sustitutos.
Crecimiento más lento en el mercado.
Cambios adversos en los tipos de cambio y
políticas comerciales de gobiernos
extranjeros.
Requisitos reglamentarios costosos.
Vulnerabilidad a la recesión y ciclo
empresarial.
Creciente poder de negociación de clientes o
proveedores.
Cambio en las necesidades y gustos de los
compradores.
Cambios demográficos adversos.
3.3. MATRIZ FODA PONDERADA
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).
Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que influyen en
el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar primeramente la situación
interna de la compañía mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).
Cuadro Matriz MEFI.
FACTOR A
ANALIZAR
PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
FORTALEZAS
1. Adquisición de
maquinaria moderna.
.06 4 .24
2. El margen de .16 4 .64

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utilidad subió a
6.94%.
3. La moral del
personal es alta.
.18 4 .72
4. Hay un sistema
nuevo de
informática.
.08 3 .24
5. La participación en
el mercado se
incrementó en 24%.
.12 3 .36
DEBILIDADES
1. Demandas legales
sin resolver
.05 2 .10
2. La capacidad de la
planta ha disminuido
en 74%.
.15 2 .30
3. Falta un sistema
para la
administración
estratégica.
.06 1 .06
4. El gasto para la
investigación y
desarrollo se ha
incrementado en
31%.
.08 1 .08
5. Los incentivos
para distribuidores
no han sido eficaces.
.06 1 .06
TOTAL 1.00 2.80
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden enriquecer
el análisis estratégico. Como lo propone David la siguiente matriz evalúa los factores externos,
donde se observan algunos cambios con respecto a las anteriores, ya que establece un análisis
cuantitativo simple de los factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas.
Cuadro Matriz MEFE
FACTOR EXTERNO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. El Tratado de Libre
Comercio entre
Estados Unidos,
Canadá y México
fomenta el
crecimiento.
.08 3 .24

11. ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
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2. Los valores del
capital son
saludables.
.06 2 .12
3. El ingreso
disponible está
creciendo en un
promedio de 3% al
año
.11 1 .11
4. Los consumidores
están más dispuestos
a pagar por
empaques
biodegradables
.09 4 .36
5. El software nuevo
puede aumentar el
ciclo de vida del
producto.
.09 4 .36
AMENAZAS
1. Los mercados
japoneses están
cerrados para
muchos productos
norteamericanos.
.05 2 .48
2. El dólar ha ido
perdiendo terreno
frente al euro.
.12 4 .30
3. La república de
Rusia no es
políticamente
estable.
.07 3 .21
4. El apoyo federal y
estatal para las
empresas está
disminuyendo.
.13 2 .26
5. Las tasas de
desempleo en el
mundo han ido
aumentando
.10 1 .10
TOTAL 1.00 2.44

12. ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
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4. CONCLUSIONES
 La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente unaevolución en
el modelo de empresa y empresario.
 Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio, es el resultado de
una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está relacionada
fuertemente a productividad.
 En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos,
políticos, sociales y culturales.
5. RECOMENDACIONES
 El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio.
 La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un
largo proceso de aprendizaje ynegociación por grupos colectivos representativos.
 Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales.
6. APORTE GRUPAL.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en
el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo
es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación,
el dinamismo de laindustria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo
plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas
y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
6. BIBLIOGRAFÍA
Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional, México: Prentice Hall, Octava edición.
Vargas, J (2000) Mexicanorganizations in transition, México: Universidad de Guadalajara
Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos Humanos, México:
McGraw Hill
ABASCAL, Francisco, Como se hace un plan estratégico, Tercera edición, Madrid, España,
Editorial ESIC, 2001.
DAVID, Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición, México, Editorial
Prentice Hall, 2003.
KOTLER, Philip, Dirección de marketing, Décima edición, Madrid, España, Editorial Prentice
Hall, 2000.

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