1) El documento describe 4 modelos para realizar análisis de puestos: el modelo clásico o tradicional, el modelo humanista de las relaciones humanas, el modelo situacional o contingencial, y 4 modelos específicos. 2) Los 4 modelos específicos son: el modelo 1 para análisis de puestos de altos ejecutivos, el modelo 2 "mediano", el modelo 3 "de lista checable", y el modelo 4 "descripción libre". Cada modelo varía en la cantidad de detalle e información que provee sobre las responsabilidades de

1. III
3.5 MODELOS PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTO.
Modelos de diseños de los cargos.
Es probable que el diseño del cargo sea tan antiguo como el trabajo humano. Desde
cuando el ser humano debió dedicarse a cazar o pescar aprendió, de la experiencia
acumulada con los siglos, a modificar su comportamiento para mejorarlo
continuamente. El proceso se complicó cuando aumentaron las tareas y fueron
necesarias varias personas para realizarlas. No obstante, en el fondo no se modificó
la situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo el mando de otro, a
pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales y
demográfica división del trabajo.
Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos.
Es la figura utilizada por los ingenieros pioneros del movimiento de la administración
científica, la primera de las teorías administrativas, a comienzos del siglo XX. Taylor
y sus seguidores –Gantt y Gilbreth- hicieron un primer intento sistemático por aplicar
ciertos principios para el desempeño óptimo del individuo en el cargo. La
administración científica pregonaba que solo los métodos científicos permitirían
proyectar los cargos y entrenar a las personas para obtener la eficiencia máxima.
Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros para
aumentar la productividad y repartir sus beneficios.
El modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas:
1. Se parte del supuesto según el cual el hombre es solo un apéndice de la
máquina, un mero recurso productivo. Se busca la racionalidad
emitentemente técnica. La tecnología precede a las personas. La tecnología
(maquinas, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base
para el diseño de los cargos.

2. III
2. En función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en partes,
de modo que cada persona realiza solo una tarea sencilla y rutinaria.
3. El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de estabilidad y
permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual implica que el
diseño de los cargos es definitivo y se establece para siempre. No se prevén
cambios.
4. El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
mediante el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir el
tiempo medio de ejecución, denominado tiempo estándar, que representa
100% de eficiencia.
El modelo clásico de diseño de los cargos trata de proyectar los cargos siguiendo
estos pasos:
a. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas, repetitivas y que
ofrezcan facilidades para entrenar al trabajador.
b. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, eliminar actividades y
movimientos innecesarios que produzcan fatiga o no estén relacionados con
la tarea que va a ejecutarse.
c. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus
ocupantes se muevan, se sitúen y emprendan la tarea.
d. Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con la tarea.
e. Eliminar todo lo que pueda provocar cansancio físico. Los instrumentos y los
equipos deben distribuirse de manera que se minimicen el esfuerzo y la
pérdida de tiempo.
f. Establecer el tiempo medio en que los obreros deben ejecutar la tarea; es
decir, el tiempo estándar. Este es igual a 100% de eficiencia.

3. III
g. Ofrecer planes de incentivo salarial; es decir, otorgar premios de producción
para los obreros que superen el tiempo estándar, con el fin de lograr la
máxima eficiencia posible y obtener rendimientos superiores a 100%.
h. Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de modo que el ruido, la iluminación,
la ventilación y otros factores no produzcan cansancio ni reduzcan la
eficiencia.
Modelo humanista de las relaciones humanas.
El modelo humanista, surgido con la escuela de relaciones humanas durante el
transcurso de los años de 1930, en franca oposición a la administración científica
que representaba el estándar administrativo de la época, fue una reacción
humanista contra el mecanismo predominante en la administración de las empresas
de la época.
La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la administración
científica consideraba decisivos: las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniería
industrial, la organización informal relego a la organización formal, el liderazgo
sustituyó a la jefatura, la persuasión ocupo el lugar de las ordenes, las recompensas
sociales remplazaron a las salariales, apareció la fatiga psicológica en lugar de la
fatiga fisiológica, el comportamiento del individuo cedió su lugar al comportamiento
del grupo y el organigrama dio paso al sociograma.
La teoría de las relaciones humanas no se preocupó por el diseño de los cargos,
pues no se dedicó a analizarlo ni propuso un modelo mejor. La única diferencia
radica en las implicaciones humanas, puesto que el modelo humanista se centra
más en el contexto del cargo y las condiciones sociales que se desempeña, que en
el contenido del cargo o en su ejecución.

4. III
Modelo situacional o contingencial.
Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las diferencias
individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí la denominación de
situacional, porque depende de la adecuación del diseño del cargo a esas dos
variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la
organización, la tarea y la persona que la ejecutará.
En el modelo situacional, las prescripciones relacionadas con el diseño del cargo no
se basan en la suposición de estabilidad y permanencia de los objetivos y los
procesos organizacionales, sino que, al contrario, son dinámicas y se basan en la
ampliación continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas, como una
responsabilidad básica puesta en las manos del gerente y de su equipo de trabajo.
El modelo situacional supone la aplicación de la capacidad de autodirección y
autocontrol de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados continuamente
por el ocupante del cargo y el gerente para que el cargo sea un verdadero factor de
motivación.
Además de la adopción de factores tecnológicos, deben tenerse en cuenta ciertos
factores psicológicos para obtener:
a. Elevada motivación intrínseca del trabajo
b. Desempeño de alta calidad en el trabajo
c. Elevada satisfacción con el trabajo
d. Reducción de las faltas al trabajo (ausentismo) y las desvinculaciones
espontaneas (rotación)
Las investigaciones de algunos autores señalaron cinco dimensiones esenciales de
un cargo y comprobaron que cuanto más tuviera un cargo la característica
representada por cada una de esas dimensiones, mayor seria el potencial para crear
los estados psicológicos citados anteriormente.

5. III
A partir de ahí surgió el modelo situacional, según el cual cada cargo diseñado debe
reunir cinco dimensiones esenciales:
a. Variedad. Número y variedad de habilidades exigidas por el cargo. Reside en el
conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y procedimientos para
que el desempeño del cargo sea menos monótono y repetitivo.
b. Autonomía. Grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado
para planear y ejecutar el trabajo. Se refiere a la mayor autonomía e independencia
que tiene el empleado para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a
utilizar y decidir que métodos o procedimientos va a seguir.
c. Significado de la tarea. Volumen del impacto reconocible que el cargo produce
en otras personas. Se refiere a la interdependencia del cargo con los demás cargos
de la organización, y a la contribución de su trabajo en el departamento o la
organización como totalidad.
d. Identidad con la tarea. Grado en que el cargo requiere que la persona complete
una unidad integral del trabajo. Se refiere a la posibilidad de ejecutar una porción
completa o global de trabajo e identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.
e. Retroalimentación. Grado de información de retorno que recibe el empleado
para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la producción de resultados. Se refiere
a la información de retorno que la persona recibe cuando está trabajando, la cual
se indica cómo está desempeñando su tarea.
Las cinco dimensiones esenciales o profundas crean condiciones para que el
empleado encuentre satisfacción intrínseca en el cumplimiento de la tarea que
realiza.

6. III
Estas condiciones permiten que los factores motivacionales o de satisfacción
influyan profundamente en el cargo. Por medio de estas dimensiones, se puede
asegurar que el diseño del cargo permite que:
1.- La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la
ejecución de tareas.
2.- La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección en la
ejecución de las tareas.
3.- La persona haga algo significativo, que tenga cierto sentido o razón de ser.
4.- La persona se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las tareas llevadas
a cabo con sus propios esfuerzos.
5.- La persona descubra y evalúa su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo,
sin intervención terceros o de la jefatura.
Modelo 1 Análisis de los puestos de altos ejecutivos.
El análisis de puestos es una técnica que describe de forma detallada las tareas,
involucradas en una posición, determinando la relación del puesto y descubre
conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para que un empleado realice
exitosamente el trabajo.
Para elaborar un Análisis de Puesto de un alto ejecutivo se requiere que contengan
ciertos elementos, por eso en ocasiones resulta un poco difícil.
La redacción del análisis de puesto ejecutivo es esencialmente similar a la de un
puesto operativo. Ambos están conformados por la misma estructura: encabezado,
descripción específica y especificación del puesto.
CONTENIDO:

7. III
TITULO DEL PUESTO.
 Debe estar perfectamente determinado dentro del sistema de la organización
de la empresa el método para fijar los títulos.
 Se necesita adoptar un sistema lógico y consignarlo con toda claridad dentro
de la empresa.
Posición en la estructura de la empresa.
Se debe de fijar cuidadosamente su posición jerárquica determinando:
 Además de su jefe inmediato, al cual se le informa la totalidad de los
problemas que tiene a su cargo, aquellos jefes a los que debe estrictamente
informar.
 Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse aquellos que en
forma inmediata reportan ante él y aquellos otros que, aunque son
subordinados de quienes dependen inmediatamente de él, siguen estando
bajo su responsabilidad, aún delegado, sigue compartiéndose.
 Solo deberán ponerse en el análisis los contactos eventuales, ni aquellos que
ordinariamente no se tengan por lo menos algunas veces cada semana.
Deberes generales.
 También se le conoce como definición o funciones básicas. Para formular la
definición se recomiendan las siguientes preguntas:
¿Qué función llena ese puesto para la empresa?
¿Qué misión específica es la que se le tiene encomendada?
¿Qué espera la empresa de su trabajo?
¿Qué razones justifican la posición jerárquica que se le ha otorgado dentro de la
organización?

8. III
 Otros aspectos que ayudan a formular esta definición son los que se derivan
de los elementos de la administración:
1. Planeación, 2. Organización, 3. Dirección, 4. Control.
Funciones básicas.
 Equivale a la descripción genérica del Análisis común, pero además se
agregan otras características.
 Debe seguirse un orden funcional.
 La clasificación es esencial y para ello se necesita la misma definición
realizada por los seis elementos de la administración de personas y de cosas
q que nos hemos referidos. También ayuda la división real de los
departamentos que debieran existir o existen en la empresa.
 Es conveniente una separación, distribución y una clasificación numérica.
Descripción específica.
Es bueno añadir una enumeración de actividades muy general de orden
cronológico, parecido a un análisis ordinario. Además ayudara como base a los
cuadros de Distribución de trabajo, Diagramas de Proceso, etc.
Especificación del puesto.
Esta parte constituye lo más importante, pero a la vez lo más difícil y técnico, en el
análisis de puestos de un alto ejecutivo.
 Un factor imprescindible son los conocimientos necesarios para ocupar los
puestos.
 También lo esencial de un jefe es la autoridad que ejerce y la responsabilidad
que asume.
 Para fijar su autoridad se tendrá que precisar su tipo, que puede ser:

9. III
Formal:
Es aquella que solo ejerce sobre un grupo determinado, o bien funcional, es decir
que sobre un mismo grupo tendrán autoridad otros jefes para determinadas
funciones.
Técnica:
La que es propia de organismo “staff”, los que su propia naturaleza solo imponen
sus decisiones a través de la línea formal y con el consentimiento de ésta, a base
de convencimiento.
Operativa: Que no se ejerce sobre personas, sino solamente sobre actos propios.
MODELO 2. “Mediano”.
El modelo “mediano” llamado así para identificarlo de los demás modelos que
presentamos aquí, es básicamente igual al el modelo para altos ejecutivos, la única
diferencia es la extensión ya que al realizar cualquiera de los dos se obtiene casi la
misma información a excepción de pequeños detalles.
Este modelo también puede ser utilizado para la alta gerencia ya que si se utiliza en
el nivel operativo habrá algunas complicaciones en cuanto al tipo de información
que se requiere.
Dicho documento es altamente recomendable por su facilidad de llenado ya que es
corto y brinda un amplio margen de información y nos da a grandes rasgos las
aptitudes que requiere la alta gerencia.
MODELO 3. “De lista Checable”.
El modelo CHECABLE es un modelo cerrado y muy abstracto, pues este solo tiene
espacios para responderse con una “x” y la información que se obtiene es muy
compacta ya que no permite especificar las labores realizadas, este es muy poco

10. III
utilizado ya que no permite obtener la información requerida para formar un criterio
sobre las labores que se realizan dentro de su puesto.
Este modelo podría utilizarse si acaso para obreros es decir el nivel operativo de
una organización ya que las labores que ellos desempeñan son más rutinarias y
repetitivas a si es que no hay mucho que especificar.
MODELO 4. “Descripción libre”.
En este modelo se describe específicamente lo que requiere el puesto, paso a paso
y en las áreas que se desempeña.se desempeña. Podemos encontrarlo para taller,
oficina