2.5 - Ejecucion del Proyecto

Ejecucióndelproyecto
Cursointroducciónala
gerenciadeproyectos

Agenda
Equipo del proyecto
Comunicación efectiva
Resolución de problemas
Asignación de costos
Vladimir Columna, MDGDP

Advertencia
Esta presentación contiene diapositivas en
Ingles, en Español y en Espanglish

Monitoreo y control
Ejecución del proyecto
Vladimir Columna, MDGDP*PMBOK 2013, p.42
Inicio Planeación Ejecución Cierre

Vladimir Columna, MDGDP*PMBOK 2013, p.51

Vladimir Columna, MDGDP*Fundamentals of Project Management 2007, p.20-22
Integración Alcance Tiempo
Costo Calidad
Recursos
Humanos
Comunicaciones Riesgo Compras

Equipo del proyecto

Equipo del proyecto
«Las personas van a
trabajar juntas y en
armonía para lograr los
objetivos del proyecto»
*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 252

Equipo del proyecto
Causas Comunes de Fracaso de Proyectos
Causas
• La carencia de un análisis inicial de factibilidad para
validar el proyecto.
• El proyecto carece de estructura.
• La estructura del proyecto carece de detalles.
• El presupuesto del proyecto es inferior al requerido.
• Los recursos asignados son insuficientes.
• No se hace un seguimiento del proyecto contra su plan.
• El equipo de proyecto no esta en comunicación.
• El proyecto se aparta de sus metas originales o las metas
no son reales (muy ambiciosas) para el tiempo planeado.

Equipo del proyecto
¿Por qué los proyectos deben administrarse?Retos
Competencia por recursos
Restricciones de tiempo y presupuesto
Prioridades en conflicto
Objetivos cambiantes
Productos no definidos
Perdida de la noción del tiempo (momentum)
Resistencia al cambio
Falta de comunicación

Equipo del proyecto
Razones del Fracaso de Proyectos (1)
1
• El campo de acción del proyecto era muy extenso. No había
forma de mantenerlo bajo control.
2
• Los objetivos del proyecto eran muy confusos. Nadie se ponía
de acuerdo en que era exactamente lo que se suponía hacer.
3
• La administración no estaba comprometida con el proyecto. No
le dieron importancia.
4
• El presupuesto era muy apretado. No pudimos conseguir los
recursos necesarios para llevar a cabo nuestros objetivos.
5
• La fecha meta para completar el objetivo era totalmente irreal.
No había forma de poder cumplir con la programación.

Equipo del proyecto
Razones del Fracaso de Proyectos (2)
6
• Ninguno de los involucrados en el proyecto era responsable de cumplir
con las fechas meta. La caída de la programación era inevitable.
7
• La comunicación entre los miembros del proyecto era terrible. Todo el
mundo parecía que estuviera trabajando en contra de los objetivos.
8
• El proyecto requería de personas con especialización en muchas
disciplinas diferentes. Los miembros del proyecto estaban simplemente
fuera del fondo del asunto.
9
• No éramos capaces de validar adecuadamente los avances en el
proyecto, por lo que no supimos si llevamos a cabo o no los objetivos.
10
• Tan pronto terminábamos el producto, ya estaba obsoleto. No pudimos ir
acorde con los cambios que estaban ocurriendo en el ambiente.

Equipo del proyecto
Consecuencias del Fracaso de Proyectos (1)

• Posibles sanciones.

• Dificultad para conseguir
aprobación de nuevos proyectos.

• Mala reputación como
administrador de proyectos.

Equipo del proyecto
Características de un Proyecto Exitoso (1)
 • El proyecto es completado a tiempo.
 • El proyecto es completado dentro de lo presupuestado.
 • Los objetivos del proyectos han sido cumplidos.
 • Objetivos y entregables claramente definidos.
 • Respaldo de la alta dirección.
 • Administrador de proyectos competente.

Equipo del proyecto
Características de un Proyecto Exitoso (2)
 • Equipo de proyecto competente.
 • Recursos suficientes.
 • Participación y consultas clientes/usuarios.
 • Buena comunicación.
 • Supervisión y retroalimentación adecuada.
 • Tecnología apropiada.

Equipo del proyecto
Planeación de Proyectos (1)
Objetivo y
Alcance
Estrategia
Roles y
Responsabilidades
Calendario y
Programación
Presupuesto
Nivel de
Calidad

Equipo del proyecto
Construir
DesarrollarLiderar
*PMBOK 2013, p.229

Equipo del proyecto
1. Los equipos se forman para
resolver problemas complejos y
deben resolverlos juntos.
2. Los equipos como los proyectos
son temporales y en ese tiempo
deben aprender a trabajar
juntos.
*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 254

Equipo del proyecto
• El candidato ideal:
• Habilidades y
conocimientos necesarios.
• Alineado con sus
necesidades personales y
profesionales
• Temperamento adecuado al
equipo
• Alineado con necesidades
del proyecto
*Fundamentals of Project Management 2007, p.130

Equipo del proyecto
Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p. 257
Proyecto
Ambiente Positivo
Reglasde
juego
Identidadde
equipo
Escuchar
Reuniones
efectivas
Liderazgo
Solución de
Problemas
Análisisde
Problemas
Tomade
decisiones
Manejode
conflictos
Aprendizaje
continuo

Equipo del proyecto

Equipo del proyecto
• Enfocarse
• Lenguaje
corporal
• Feedback
• Pregunte
• No juzgue

Equipo del proyecto
Seguimiento Del Proyecto (1)
El administrador del proyecto debe:
Manejar la asignación de tareas al equipo del proyecto.
Dar seguimiento al avance de las tareas, contra lo
proyectado en la programación.
El progreso no se mide
según la cantidad de
horas invertidas en la
tarea, sino según la
terminación de éstas.
Haber trabajado el
90% del tiempo
planificado para
una tarea no
significa que este
90% completa.

Equipo del proyecto
El administrador del proyecto debe revisar regularmente
cada una de las tareas en ejecucion en un proyecto:
1
• Si no se ha iniciado, determinar por qué, y evaluar el impacto
de la demora.
2
• Si ya se inició, estimar el tiempo que le falta para ser
concluida, y verificar si se está en capacidad de completarla a
tiempo.
3
• Si ya concluyó, verificar si cumplió sus objetivos y el producto
esperado.

Equipo del proyecto
El administrador del proyecto debe tratar de resolver
inmediatamente cualquier atraso:
Atrasos que ocurren sin necesidad, al inicio del
proyecto, debido a que el equipo no percibe
que hay urgencia con el mismo.
Atrasos que no se solucionaran, en tareas
ubicadas en la ruta crítica, que siempre
impactaran la programación.

Equipo del proyecto
Causas Más Comunes De Atraso
1
• Cambios en la estrategia institucional
2
• Falta de apoyo de la alta gerencia
3
• Incapacidad en manejar y/o mantener el control
4
• Atrasos en el proceso de aprobación
5
• Fallas en la definición y asignación de tareas

Equipo del proyecto
Responsabilidades
1
• Es esencial ponerse de acuerdo sobre las fechas
meta
2
• Las fechas meta pueden ser “agresivas”, pero
siempre alcanzables
El administrador del proyecto es responsable de mantener
el proyecto dentro de su calendario; los miembros del
proyecto son responsables de completar las tareas dentro
del calendario.

Equipo del proyecto
Responsabilidades
1
• Los miembros del equipo deben reportar sobre el
status de las tareas en que están trabajando.
2
• La presión de los compañeros (y los minutos)
aseguran la responsabilidad.
El administrador del proyecto debe sostener
reuniones regulares de seguimiento, pautada con
tiempos en minutos.

Equipo del proyecto
Reportes de Avance
Por escrito
De alto nivel
(por ejemplo a
nivel de
actividades)
De fácil
interpretación
Breve
El administrador del proyecto debe reportar el
avance del mismo a la gerencia y/o a los directores
de las áreas involucradas, con regularidad
(mensualmente, por ejemplo).

Equipo del proyecto
Validación de Resultados
Un proyecto que termine a tiempo y dentro del
presupuesto establecido, pero que no haya logrado cumplir
sus objetivos, es una pérdida de tiempo y dinero.
Para tener éxito, un proyecto debe cumplir con sus
objetivos.
Por tanto, deben validarse y mantenerse todos los
resultados esperados.

Equipo del proyecto
Reglas Generales de Validación de Resultados
La validación
debe hacerse
de abajo hacia
arriba (tarea,
actividad, fase,
proyecto).
Cada nivel de
validación será
mas completo
que el anterior
La validación
debe hacerse a
lo largo del
proyecto, no
solo al final de
éste.

Equipo del proyecto
Mecanismos de Control de Cambios
Utilice los mecanismos existentes en la empresa para
control de cambios.
Si no existen, póngase de acuerdo con la gerencia sobre la
manera de manejar estos (formularios, constancias, etc.).
Incluya en las tareas el “control de cambios” y asígnele
tiempo en el calendario.
Cada vez que cambie un resultado esperado, determine si
se requiere revalidación del mismo.
Informe del impacto de cualquier cambio grande,
inmediatamente.

Equipo del proyecto
Comunicación y Solución de Problemas (1)
Realidad 1
• Los proyectos requieren
especialización en distintas disciplinas.
Realidad 2
• Es probable que cada miembro del
equipo del proyecto sea experto en
una sola disciplina.
Resultado
• La comunicación se dificulta, y por lo
tanto también se verán
obstaculizados los procesos de
solución de problemas y toma de
decisiones.

Equipo del proyecto
El admistrador del proyecto
es punto focal en la
comunicacion dentro y
hacia fuera de un proyecto.
Por lo tanto, debe tener
conocimiento de todas
las disciplinas envueltas
en este.

Equipo del proyecto
Traducir la Jerga Técnica
Los especialistas generalmente hablan su propio idioma, que
puede sonar a “jerga” a los demás.
El administrador del proyecto debe asegurarse de que toda la
“jerga técnica” sea traducida al “español”.
Si se debe emplear terminología especializada
indefectiblemente, debe hacerse constar claramente, o crear un
glosario.

Equipo del proyecto
¡Hecho!
La comunicación verbal carece de la precisión y
carácter de permanencia de la comunicación
escrita.
Los records escritos no dependen de la memoria
y facilitan que se pueda compartir la
información.
El correo electrónico (e-mail) puede ser una
herramienta útil en la comunicación interna del
proyecto.

Equipo del proyecto
Instrucciones de Trabajo
La asignación de tareas es uno de los aspectos mas críticos de la
comunicación dentro de un proyecto.
Los acuerdos verbales deben ser complementados por escritos.
La documentación debe hacerse como una “orden de trabajo”
preparada por el administrador del proyecto, y una vez emitida,
no deberán hacerse cambios en lo establecido en ella sin el
consentimiento del administrador.

Equipo del proyecto
Lluvia de Ideas “Dirigida”
Las claves para solucionar problemas de manera efectiva son la
creatividad y la receptividad con las ideas.
La “lluvia de ideas” por parte del equipo del proyecto asegura
cubrir múltiples perspectivas.
El administrador del proyecto debe ser el facilitador de las
sesiones para evitar que sean dominadas por los “expertos”.
No existen preguntas “tontas” ni sugerencias “estúpidas”.

Equipo del proyecto
Simplicidad Ante Todo
Los problemas complejos a veces requieren
soluciones complejas, pero las soluciones complejas
pueden ser peligrosas.
Debe buscarse la solución mas simple y menos
sofisticada.
Si no se puede hallar una solución sencilla, entonces
debe tratarse de simplificar el problema en sí.

Equipo del proyecto
Mantener El Enfoque
La mayoría de las soluciones a problemas ocurren a un
nivel bajo (tarea).
Los miembros del equipo de proyecto se dejan envolver
tanto en la búsqueda de soluciones, que pueden perder
la perspectiva del problema en sí.
El administrador del proyecto debe mantener al equipo
focalizado en los objetivos.

Equipo del proyecto
Motivación
El desinterés y la resistencia son los mayores enemigos de la
solución efectiva de los problemas.
El administrador del proyecto debe motivar entusiasmo y
mantener un equipo entusiasta, dando el ejemplo, y
convenciendo a los miembros de la importancia para cada uno de
tener éxito en el proyecto.
Cualquier miembro del equipo imposible de motivar, deberá ser
reemplazado.

Equipo del proyecto
Director
Proyecto
Comunicación
ascendente con el
cliente
Comunicación
lateral con
colegas, grupos
sociales y
organizaciones
formales e
informales.
Comunicación
descendente con
subordinados y
personal del
proyecto
Comunicación
lateral con
otros Directores
del proyecto,
otros grupos
funcionales y
proveedores.

Equipo del proyecto
Conceptos de Control de Proyectos (1)
Una de las responsabilidades primarias del
administrador de proyectos es asegurar que las cosas se
hagan como deben hacerse. En otras palabras, que se
mantenga el control del proyecto.
Se espera que logre los objetivos de bueno, rápido y
barato. Para hacerlo lo mejor posible, es necesario el
adecuado control.
De ahí que sea muy importante el diseño
de un sistema de control adecuado.

Equipo del proyecto
“El control se logra comparando
donde se está respecto a donde
se está supuesto a estar, y
tomando las acciones correctivas
para resolver las discrepancias
que existan”

Equipo del proyecto
Los sistemas de información se basan en la
retroalimentación, y este modelo aplica para las
situaciones de control de proyectos.
La información se utiliza para mantener un grado
satisfactorio de avance hacia el logro de los objetivos.
Proceso
Retroalimentación

Equipo del proyecto
Datos
Datos
Varios
Base de
Datos
Información
Procesada
Toma de
Decisiones
Gerenciales
Casos
Preguntas

Equipo del proyecto
PRESUPUESTO
CRONOGRAMACALIDAD
Varianzas y
Razones
Financieras
Fechas y Entregas
Estándares e Indicadores

Equipo del proyecto
Control
Procesos de
Información
Retroalimentación
Control
Poder,
Autoritarismo
Monitoreo
Constante al
Empleado
Ordenes

Equipo del proyecto
• Administrador
Control Macro
•Hacer las tareas con un
mínimo de supervisión,
consistente con la
capacidad de cada
individuo.
Empowerment
• Equipo
Control Micro

Equipo del proyecto
No Es Empowerment
• Que el administrador renuncie a su rol de líder.
• Que el administrador no tenga que dar instrucciones.
• Que los empleados puedan hacer lo que quieran.
• Que no haya límites de autoridad.
Es Empowerment
• Dentro de los limites de autoridad, el empleado es libre de realizar sus tareas
según su criterio, habilidades y métodos.
• Que el empleado pueda tomar decisiones unilaterales que solo afectan su
trabajo.
• Que el empleado acepte la responsabilidad por los resultados de su trabajo.

Equipo del proyecto
¿Cómo “Apoderar” A La Gente? (1)
El empleado necesita una definición clara de lo
que se supone que haga, con sus objetivos.
• El empleado debe participar en la definición de los
objetivos.
• Si no esta claro el propósito del trabajo, debe pedir
aclaración, nunca suponer, ni adivinar: hacer preguntas.
• El propósito de un proyecto indica su importancia, y la
contribución que el equipo estará haciendo al trabajar
con éxito en él.
• Induce compromiso y motivación en el equipo.

Equipo del proyecto
Se requiere un plan personal de como hacer el
trabajo solicitado.
• Cada miembro del equipo debe tener su “plancito”
personal, pues de no tenerlo, no tendrá control. Y si no
se tiene el control a nivel micro, no se tendrá a nivel
macro.
Habilidades y recursos adecuados para realizar el
trabajo.
• Incluyen herramientas, equipos, materiales. Si el
individuo no tiene las habilidades necesarias, debe ser
entrenado. Esos entrenamientos deben incluirse en el
presupuesto del proyecto.

Equipo del proyecto
Retroalimentación desde el trabajo mismo, de
quién lo ejecuta.
• Debe ser en tiempo real.
Clara definición de la autoridad del empleado
para tomar acciones correctivas cuando haya
alguna desviación del plan.
• Si el individuo ha de pedir autorización para tomar
acción frente a cada desviación que se le presente,
entonces no tiene el control, lo tiene el administrador.
La autoridad otorgada debe tener limites, dependiendo
de la experiencia, madurez o desempeño del individuo.

Equipo del proyecto
El Factor Humano Y El Éxito En La Dirección De ProyectosEl factor humano es uno de los elementos más
importantes para el desarrollo de proyectos.
Habilidades Interpersonales (blandas)
• Capacidad de comunicación.
• Comprensión hacia los problemas ajenos.
• Poder participar afectiva y emocional con el
entorno.
• Facilidad para lograr un buen rendimiento del
trabajo en equipo.
• Sintetizar a partir de experiencias propias y de
los demás.

Equipo del proyecto
Habilidades Para Optimizar Relaciones
Con El Factor Humano
Habilidades
• La Inteligencia Emocional.
• La Empatía y La Confianza.
• La Proactividad.
• La Asertividad.
• La Motivación.

Equipo del proyecto
La Inteligencia Emocional (1)
Es común ver como algunas personas que han
ocupado los primeros lugares en sus respectivas
promociones de colegio, no rinden lo que se
esperaba de ellos en sus centros de labores y
tienen una vida mediocre en el ámbito profesional,
familiar y social.
Personas que no destacaron en el colegio, que no
tenían un alto Coeficiente de Inteligencia, resulta
que destacan en su trabajo ocupando lugares
importantes en las empresas en que laboran.

Equipo del proyecto
La Inteligencia Emocional (2)
Inteligencia Emocional: se define como las
aptitudes que tienen en cuenta la relación entre
las emociones y la razón; el dominio de los
sentimientos y la capacidad de expresarlos; la
autovaloración; el control de la salud y del
entorno familiar y social; la disposición para el
trabajo en equipo.
Es necesario un equilibrio entre lo emocional y
lo intelectual para el logro del éxito.

Equipo del proyecto
La Empatía Y La Confianza (1)
La empatía: es la capacidad personal
para establecer relaciones positivas,
rápidas, auténticas y con gran facilidad
poder colocarse en la situación del otro,
sintonizando con sus sentimientos, de
modo que es posible entender
emocionalmente a la persona.

Equipo del proyecto
La Empatía Y La Confianza (2)
Quien desarrolla su capacidad de empatía,
puede no necesitar que los demás
comuniquen verbalmente sus sentimientos;
puede darse cuenta por el tono de voz,
expresión del rostro, ademanes, postura
corporal o mirada, su sentir y momento
personal.
En una relación entre dos o más personas,
hay un factor que es muy importante para
que ésta funcione, la confianza. Sin ella es
difícil mantener una buena relación ya que
es la base para lograrlo.

Equipo del proyecto
La Proactividad
Cuando una persona contribuye y
se adelanta para mejorar los
resultados con su esfuerzo, su
trabajo, sus actitudes, su escala
de valores, su actuar, se dice que
es una persona proactiva.

Equipo del proyecto
La Asertividad
Se conoce como asertividad a la habilidad para expresar nuestros
pensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones o
creencias a otros, de una manera efectiva y cómoda que no
altere ni afecte nuestra relación.
Es la capacidad de ser oportunos en nuestras expresiones.
Como cita Aristóteles en Ética a Nicómaco: " Cualquiera puede
ponerse furioso, eso es fácil, pero estar furioso con la persona
correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto y de la
forma correcta... eso no es fácil“.

Equipo del proyecto
La Motivación
La motivación es considerada como el
motor para la acción. Se caracteriza por
poner a la persona en predisposición
para actuar, hacer algo. La motivación
es un estado que provee energía al
organismo para realizar una acción y se
logre alcanzar la meta trazada.

Equipo del proyecto
Perfil Moderno Del Director De Proyectos (1)
Debe tener una gran capacidad para el
desarrollo personal, alguien que pueda
crecer y hacer crecer a su personal.
El gerente de proyectos moderno debe tener
conocimientos no solamente de su profesión, organización,
administración, finanzas, mercadeo y planificación, sino
también de otras áreas, ya que va a dirigir personal.

Equipo del proyecto
El éxito de un proyecto, y como
consecuencia de su director, radica en el
equilibrio entre aspectos cuantitativos
(técnicas, herramientas, metodología y
estándares) y aspectos cualitativos
(relaciones adecuadas, comunicación
efectiva, empatía e inteligencia emocional).

Equipo del proyecto
El director de proyectos debe ser
un profesional con gran capacidad
de trabajo en equipo para
aprovechar su sinergia, valorando
las diferencias y manejando
adecuadamente la diversidad.

Equipo del proyecto
El director de proyectos que conoce
las técnicas de negociación, logra
tener una ventaja comparativamente
con los que no la conocen, ya que
finalmente logrará llegar a conseguir
acuerdos que favorecen al proyecto
que esta manejando.

Equipo del proyecto
Antes
Citar la reunión
Enviar la agenda
Durante
Inicie a tiempo
Revise la agenda
Registre las decisiones
Cierre reunión
Después
Enviar la minuta/acta
reunión
Dar seguimiento a
pendientes

Equipo del proyecto
Formar el
Equipo
Visión
Estratégica
Atender al
equipo
Responsabilidad

Equipo del proyecto
Identificar
el Problema
Plan de
Acción

Equipo del proyecto
Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.

Equipo del proyecto
Vladimir Columna, MDGDP*Fast Forward MBA in Project Management 2002, p.282
Toma de
decisiones
Descripción Ventajas Desventajas
Consenso
Todo el equipo
discute y llega a un
acuerdo
Decisiones fuertes
Puede tomar mucho
tiempo
Votación
Democracia, asume
que se entienden las
opciones
Rápida e involucra a
todos
Si hay opciones
complejas no aplica.
Delegar
Unos pocos toman
la decisión
(expertos)
Simplifica la toma de
decisiones (menos
gente)
Los que toman
decisiones deben
contar con la
confianza del grupo
Autocrática
Gerente del
proyecto decide
Rápida, solo decide una
persona
Una decisión rápida
puede ser un desastre

Equipo del proyecto
Toma de decisiones ¿Cuándo es mejor usar cada una?
Consenso
Toma de decisiones complejas con alto
impacto
Votación
Conceptos claros y definidos, cuando se
involucre un equipo grande
Delegar
Cuando se requiera conocimiento
especializado
Autocrática
Cuando hay que tomar una decisión y no se
cuenta con la información suficiente para
aplicar las otras opciones

Equipo del proyecto

Equipo del proyecto
Vladimir Columna, MDGDP*Fundamentals of Project Management 2007, p.130
Objetivos
Roles
Responsabilidades
Procedimientos
Relaciones
«Los conflictos
personales o los
famosos choques de
personalidades son
el resultado de la
falta de buenas
habilidades
interpersonales»

Equipo del proyecto
Retirarse Suavizar
Forzar la solución «Compromise»

Equipo del proyecto
Prevenir el
conflicto
Reconocer el
conflicto
Enmarcar el
conflicto
Foco en
interés del
proyecto
Intercambiar
lugares
Identificar
alternativas
Acuerdo con
el proceso

Equipo del proyecto
Ser accesible Solicitar ayuda
Reconocer la
necesidad de
aprender
Ser un modelo
a seguir
Promover
participación
Eliminar el
miedo a
equivocarse
Reconocer los
éxitos

Equipo del proyecto
Formando
• Les preocupa como van a
encajar en el proyecto
• Buscan estructura
• ¿Quién toma las decisiones?
Cuestionando
• Puede ser frustrante para
ellos
• ¿Cuáles son sus objetivos?
• Surgen los conflictos
Generando Normas
• Resuelven conflictos (reglas
impliciticas)
• Cada persona encuentra su
lugar en el grupo
Ejecutando
• Trabajo mas fácil para el
líder
• Los miembros del equipo
trabajan cómodamente

Equipo del proyecto
Formando
• Estilo directivo: generar puntos
de encuentro
• Toma de decisiones
Cuestionando
• Venta o influencia: tratar la
ansiedad de las personas
• Tratan de evitarla por lo
incomodo del conflicto
Generando Normas
• Liderazgo participativo: todos
aportan, todos opinan.
Ejecutando
• Delegar: se reparten funciones
a los expertos de cada tema.
• Delegar no implica renunciar al
liderazgo del equipo.

Equipo del proyecto
Vladimir Columna, MDGDP*Fundamentals of Project Management 2007, p.140
1. Interacción frecuente
2. Satisfacción necesidades
3. Importancia del proyecto
4. Claridad en los objetivos
5. Evite la competencia

Comunicación efectiva
• Responsabilidades
• Coordinación
• Estado actual
• Autorizaciones

Explicar el
entregable
Aclarar el nivel
de esfuerzo
esperado y las
fechas de
entrega
Identificar y
comunicar
posibles
obstáculos
Hacerlo
personalmente
(preguntas y
discusiones)

Inicio oficial
proyecto
(Kickoff Meeting)
Reportes de avance
(Status Meetings)
Cierre oficial
proyecto
(Closing Meeting)

 Liderada por el patrocinador
 Objetivo y alcance del proyecto
 Interacción equipo del proyecto
 Identidad del equipo
(souvenirs)
 Pequeña celebración

 Mejorar la unión del equipo
 Informar avances proyecto
 Informar «issues» del proyecto y
planes de acción
 Asegurar que se comprenda el
nivel de avance

 Lista de chequeo (entregables)
 Entrega y cierre oficial del
proyecto
 Listado de logros y aprendizajes
 Entrega de reconocimientos
 Pequeña celebración

Identificar el
cambio
Generar
entregables
Revisión
Stakeholders
Validación
Stakeholders
Actualizar el
proyecto
Registrar el
cambio
Evaluar
aprendizajes
generados

Resolución de problemas
¿Cuáles son los
principales
problemas de un
proyecto?

 Acuerdo en el objetivo del proyecto
(Stakeholders/Equipo de proyecto)
 Plan detallado del proyecto
(responsabilidades, progreso, ruta
critica)
 Comunicación efectiva constante
 Alcance del proyecto bajo control
 Apoyo directivo

Accidentes Laborales
Cadena de
Suministros
Comunicación
Lenta y
Deficiente
Contagios y
Enfermedades
Riesgos
Financieros
Transporte y
Carreteras
Horarios
Costos
Desafíos
Legales
Aspectos
Ambientales
Cultura y
CostumbresÉtica

Tiempo
Costo
Talento
Riesgos
Alcance
Calidad
Plan Original
Plan Revisado
Plan Actual

Conocimiento Habillidades Aptitudes Competencias Desempeño
Potencial Energético
Conocimiento
Energía Cinética
Habilidad

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2.5 - Ejecucion del Proyecto

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