1. TEMA 12:
LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

2. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
12.1. LA FUNCIÓN DE ORGANIZAR
12.2. EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Y PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS
12.2.1. El diseño del puesto
12.2.2. Agrupación de puestos: departamentalización
12.2.2.1. Por funciones: Organigrama funcional
12.2.2.2. Por productos: Organigrama divisional por productos
12.2.2.3. Por mercados: Organigrama divisional por mercados
12.2.3. El organigrama
12.3. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
12.4. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ORGANIZATIVO
12.4.1. Escuela clásica: F. Taylor y H. Fayol
12.4.2. Escuela de las relaciones humanas: E. Mayo
-2-

3. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
12.1. LA FUNCIÓN DE ORGANIZAR
Uno de los grandes avances de la humanidad ha sido darse cuenta que la
realización de una tarea compleja se simplifica realizando una serie de pasos:
Dividiéndola en microtareas que sean más simples de realizar
Asignando esas microtareas a individuos específicos
Coordinando al grupo de individuos al que se han asignado esas
microtareas.
Si buscamos aprovechar las ventajas potenciales de la cooperación entre las
personas, que se especializan, necesitamos una organización. Por tanto,
organizar consiste en:
-
Estructurar:
o Diseñar tareas sencillas
o Agrupar esas tareas en puestos de trabajo
o Agrupar los puestos de trabajo en unidades superiores (secciones,
departamentos, talleres, etc.)
o Asignar a cada grupo un administrador con autoridad para
supervisarlo y responsabilidad sobre los objetivos.
-
Coordinar:
o Establecer canales de información que unan horizontal y
verticalmente la organización
o Establecer sistemas de trabajo que dirijan a todos los individuos a
un mismo fin.
12.2. EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Y PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS
El diseño de la estructura incluye el diseño de los puestos de trabajo y la
agrupación de los puestos en secciones o departamentos bajo la autoridad
de un responsable. Para evitar problemas en el diseño de esta estructura,
es conveniente tener en cuenta una serie de principios organizativos:
Principio de autoridad y responsabilidad
La coordinación del trabajo en el sentido vertical (de arriba a abajo y
viceversa) se logra a través de la supervisión, lo que implica el
establecimiento de una autoridad. La autoridad puede definirse
como el derecho legal o legítimo a mandar sobre los miembros de la
organización, esto es, a dirigir las actividades de otras personas.
El concepto de responsabilidad guarda estrecha relación con la
autoridad. Toda autoridad implica una responsabilidad. La
responsabilidad remite a la idea de compromiso y rendición de
cuentas: la persona a la que se otorga una responsabilidad se
compromete en el buen fin de su tarea y ha de rendir cuentas de los
resultados obtenidos ante las instancias que poseen autoridad sobre
ella.
-3-

4. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Principio de jerarquía
Representa el reparto de la autoridad formal a lo largo de la
organización. A medida que ascendemos por esta jerarquía llegando a
lo niveles superiores, la autoridad se amplía, pues los puestos
alcanzan más actividades directivas. Al descender, ésta es inferior, ya
que las tareas directivas disminuyen y aumentan las operativas
Principio de unidad de mando
Este principio considera que cada trabajador solo debe responder ante
un jefe. En cado contrario, el operario se encontrará con órdenes
contradictorias, sufrirá tensiones en us trabajo y probablemente no
cumpla ninguna de las instrucciones recibidas.
Este concepto es simple y sencillo de comprender, pero no siempre
es fácil de llevarlo a la práctica.
Principio de división del trabajo
Cuando en una organización trabaja más de una persona, debe
realizarse un óptimo reparto del trabajo entre todos los miembros
para reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y la calidad de los
resultados.
Principio de especialización
Surge de la división del trabajo y consiste en asignar a un puesto la
misma o las mismas tareas, de tal forma que la persona que lo ocupe
se haga experta en ella o ellas.
12.2.1.
El diseño del puesto
Un puesto de trabajo es un conjunto de tareas agrupadas con una
delimitación de autoridad y responsabilidad de la persona sobre las
tareas. A la hora de diseñarlo hay que tener en cuenta una serie de
variables:
-
Alta o baja especialización, es decir, si un puesto de trabajo contempla
pocas tareas será especializado (ej. cadena de montaje) y si contempla
muchas, será no especializado (ej. gerente de una empresa).
-
Alta o baja rotación, es decir, si conviene cambiar al trabajador de puesto
a menudo o mantenerlo con la misma labor durante un tiempo.
-
Nivel de autonomía, es decir, si el trabajador puede tomar decisiones por
sí mismo o bien debe consultar siempre a un superior.
-
Individuos o equipos, es decir, si cada trabajador actúa por separado o
formando parte de un grupo coordinado (un equipo de fútbol).
-4-

5. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
12.2.2.
Agrupación de unidades: Departamentalización
o Definición
Una vez definidos los puestos de trabajo, estos se agrupan en
unidades superiores llamadas departamentos bajo la autoridad y la
responsabilidad de un directivo.
Al proceso de división de una empresa en diferentes
departamentos se le denomina departamentalización (o
departamentación).
La departamentalización podemos realizarla con base en
diferentes criterios: funciones, zonas geográficas, productos o
clientes.
En el siguiente punto vamos a desarrollar los más
importantes:
Departamentalización funcional
Como vimos en el Tema 1, en la mayoría de las empresas se aprecian
las siguientes funciones o subsistemas: producción, marketing,
financiero y administración. En la departamentalización funcional se
crea un departamento para cada uno de estas funciones:

Departamento de producción, encargado de comprar los
inputs de la empresa y de realizar el proceso productivo

Departamento de marketing, encargado del intercambio en los
mercados del producto que hace la empresa

Departamento financiero, encargado de buscar los recursos
financieros necesarios para realizar la actividad económica de
la empresa
El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a
su vez, en otras unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de
Marketing puede encontrarse el departamento de investigación de
mercados, el de publicidad y el de promoción.
Director general
Director de
compras
Pedidos
Director de
producción
Director
financiero
Almacén
Fábrica
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Director comercial
Control de calidad

6. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Esta departamentalización por funciones es la más utilizada
en empresas medianas y grandes que elaboran un único producto o
una gama reducida.
Esta departamentalización tiene una serie de ventajas e
inconvenientes:

Ventajas: la especialización permite una mayor eficiencia.

Inconvenientes: no permite la diversificación, ya que el
alto grado de especialización dificulta el cambio.
Departamentalización geográfica o por mercados
Este modo de estructurar la empresa es muy común en entidades que
prestan sus servicios en distintas zonas geográficas y cuentan con
numerosos puntos de venta y de atención al cliente. Se trata por lo
general de empresas comerciales y de servicios (por ejemplo: bancos,
grandes almacenes, empresas de mensajería, etc.).
La división geográfica o por territorios del trabajo es frecuente en
los departamentos de marketing. Resultará conveniente adoptar una
organización con divisiones geográficas cuando de esta forma se
puedan satisfacer mejor las necesidades de los clientes o las
características del producto
Si una gran empresa debe realizar campañas de marketing en
territorios heterogeneos, conseguirá mayor eficacia dividiendo las
tareas por territorios. Por cada departamento territorial se nombran
los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecuen a las
peculiaridades del territorio
Dirección general
División europea
División asiática
División americana
Esta departamentalización tiene una serie de ventajas e
inconvenientes:

Ventajas: la toma de decisiones está cercana a los clientes
lo que permitirá adaptarse mucho mejor a sus
características peculiares.

Inconvenientes: la coordinación
divisiones será mucho más difícil.
-6-
de
las
diferentes

7. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Departamentalización por productos
Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas
clases de productos, en muchas ocasiones se dividen creando un
departamento para cada producto o tipo de producto. Como en las
anteriores formas de departamentalización, dentro de cada unidad
organizativa es posible realizar ulteriores subdivisiones en otros
departamentos.
Dirección general
División editorial
División multimedia
División de cine
División de televisión
La división por productos o servicios presenta las siguientes
ventajas:

Fomenta la especialización de hombres y máquinas en un
producto concreto

Se puede introducir la idea de responsabilidad por resultados,
fijando un nivel a cada departamento de producto y
responsabilizar al director del desarrollo de la mayoría de las
funciones

Se puede conseguir una mejor coordinación y prestar mejor
servicio a los clientes

Se puede crecer añadiendo divisiones, lo que permite una
mayor flexibilidad.
El inconveniente sería que si las divisiones tienen mucha
autonomía puede haber problemas de coordinación con el resto de
la empresa.
En todos los organigramas que hemos visto las líneas
representan relaciones de autoridad, pero también existen
relaciones de staff o de apoyo sin autoridad sobre otros miembros.
Un staff es un departamento que se dedica a asesorar a otras
partes de la organización para facilitar, suministrando
información, la toma de decisiones (ej.: asesor fiscal, asesor legal,
etc.).
Dirección general
Asesor jurídico
Departamento de compras
Departamento de
producción
-7-
Departamento de ventas
Departamento financiero

8. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
12.3.3.
El organigrama
A la hora de explicar la departamentalización hemos recurrido a representarla
mediante unos gráficos que se conocen como organigramas. Un organigrama es
un gráfico que representa la estructura de la empresa y cuya misión principal es
informar a los distintos componentes de una entidad cuál es su posición dentro
de la misma y qué relaciones existen entre dichos componentes. Los
organigramas también sirven para que terceros, ajenos a la empresa pero que se
relacionan con ella, conozcan los interlocutores válidos en cada situación.
Junto a los organigramas ya vistos, se podría hablar de otros, pero vamos a
destacar el matricial. Lo vemos con un ejemplo en la figura siguiente:
Jefe superior
Jefe de Función 1
Jefe de Función 2
Jefe de
proyecto 1
Jefe de
proyecto 2
-8-
Jefe de Función 3

9. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
12.3. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Todo el estudio realizado hasta este momento sobre organización corresponde a
una estructura constituida, es decir, a una estructura de organización formal
representada por los organigramas.
Sin embargo, no hay que olvidar que la organización está compuesta
fundamentalmente por personas y que las personas tienen que relacionarse. Este
hecho determina que exista la dimensión informal de la organización,
precisamente porque las personas son imprevisibles en su comportamiento y
crean un sistema de relaciones que puede no coincidir con lo planteado por la
dirección.
De esta manera, junto a los grupos que resultan de la división del trabajo
establecidos por la estructura formal, surgen grupos informales entre varias
personas que se en encuentran en contacto mutuo y cuyo origen es espontáneo.
Puede estar en la proximidad en el trabajo, en la semejanza de objetivos
individuales, o en la simple afinidad o empatía que hace surgir lazos de amistad
(por ejemplo).
Se crea así una verdadera estructura de grupo, con jefes (los llamados
líderes informales) y subordinados, las distintas personas esperan y asumen
distintos comportamientos y roles (los integrados y los aislados, los aceptados y
los rechazados, los dominantes y los sumisos, los conciliadores y los agresivos,
los comprometidos y los indiferentes...).
En estos grupos informales se desarrollan ideas y valores comunes: por
ejemplo, las aspiraciones que se persiguen y la aptitud hacia los superiores. De
hecho, la afinidad que tiende a agruparlos se basa en un interés común de
protección mutua, en un deseo de poder o en una esperanza de conseguir
objetivos personales.
Se crean normas y rutinas habituales que no han sido formalmente
establecidos (por ejemplo, los cafés).
Se establece una comunicación informal en la empresa que es incluso
más fluida que de la organización formal. Esta información puede ser exacta,
pero también pueden circular comentarios que pueden afectar seriamente a la
empresa (rumores, exageraciones y cotilleos negativos...). Además la
información circula mucho más rápidamente por los canales informales que por
la vía formal.
Sería absurdo y contraproducente ignorar la existencia de estos grupos
informales dentro de la organización. Los directivos han de reconocer su
presencia. Se trata de una organización que no puede ser planificada ni
estructurada. Por tanto, lo único que se puede hacer es conocerla tan bien como
se pueda y, en la medida de lo posible, intentar que funcione a favor de la
organización. Conviene conocer las normas del grupo, los “roles” de sus
miembros, sus personalidades, la relación que existe entre ellos, los canales de
comunicación y las informaciones que circulan por ellos, así como saber quiénes
son los líderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organizativos.
Concluyendo, la organización total de la empresa se compone de la
formal y la informal y no podemos olvidar ninguna de las dos.
-9-

10. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
12.4. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ORGANIZATIVO
A la hora de afrontar los problemas que hemos visto a lo largo del tema
se han desarrollado distintos puntos de vista agrupables en varias
escuelas. Las más importantes son la escuela clásica y la escuela de las
relaciones humanas.
12.4.1.
Escuela clásica
Frederick Taylor
Taylor estaba especialmente interesado por los problemas de
organización del trabajo con el fin de reducir el margen de ineficacia
y "holgazanería" existentes en las plantas de la factoría en la que él
trabajaba. Taylor encontró que el modo tradicional de hacer las cosas
era a menudo deficiente y que en la industria la ineficacia cuesta
dinero. Pensaba además, que así como el industrial tiene una idea
clara de la cantidad de trabajo que puede esperar de una máquina, no
tiene el mismo conocimiento de la cantidad de trabajo que puede
producir un obrero eficaz. Por tanto había que encontrar un modo de
crear un standard útil con el que estimar la eficiencia de los
empleados al ejecutar un trabajo.
Taylor se basaba en el supuesto de que por naturaleza la mayoría de
los hombres encuentran desagradable el trabajo, son perezosos, y sólo
están motivados por el miedo y la codicia. Hacen siempre el menor
trabajo posible por el mayor salario. Así que partía de tres principios
básicos:
o Hay que seleccionar los mejores hombres para el trabajo
o Instruirlos en los métodos más eficientes y los movimientos más
económicos que debían aplicar en su trabajo
o Conceder incentivos en forma de salarios más altos para los
mejores trabajadores, pero estableciendo un límite superior, pues
el trabajador que se enriquece muy rápido, se vuelve perezoso y
falta con mayor frecuencia al trabajo.
De esta forma, seleccionó a un operario y le hizo saber que si cumplía
exactamente con las instrucciones obtendría una paga proporcional a
la cantidad de trabajo efectuado. Pero no habría discusionesni
réplicas, ni debería tomar iniciativas, simplemente cumplir con lo que
se le dijera. Así, Taylor, a partir de la consideración del obrero como
una máquina intentaba mejorar su nivel de rendimiento y producción.
Los resultados de su experiencia fueron los siguientes: al final del día
ese trabajador cargó 47 toneladas y media de lingotes de hierro.
Durante los tres años que permaneció en observación continuó
cargando esa cantidad y obtuvo un aumento de160% de su salario.
Más tarde otros operarios fueron adiestrados en la misma forma.
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11. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Aunque su experiencia tuvo éxito en cuanto al aumento de
producción, Taylor no se hizo muy popular entre los operarios.
Creció el descontento. El éxito de su trabajo se medía en parte por el
número de trabajadores que se podían eliminar al ser introducidos los
nuevos métodos de producción. Además, Taylor opinaba que todos
los empleados debían tener presente que toda fábrica existe con el fin
de pagar dividendos a sus propietarios. Los trabajadores consideraban
los nuevos métodos como meros artificios de sus patrones para
obtener más trabajo con un coste menor.
El autor estaba convencido de que el motivo fundamental para
trabajar era el económico y por ello pensaba que la mejor forma para
eliminar el "frenado" producido por el grupo de trabajo era la
individualización de recompensas. Afirmaba que cuando los hombres
son incluidos en grandes cuadrillas, cada uno de ellos pasa a ser
mucho menos eficiente que cuando se estimula su ambición personal.
Taylor propuso un sistema para determinar el monte del incentivo
económico que según él beneficiaría a patronos y obreros. Primero,
se establece la cantidad correspondiente al nivel de rendimiento
medio y normal y posteriormente, se recompensa toda marca de
rendimientos superior a los estandares.
Sin embargo, el trabajador no es una máquina aislada que produce
resultados dependientes solo de su estado de salud física y de las
condiciones buenas o malas que lo circundan. Hay que considerar su
estado de ánimo y motivaciones y no verlo como una mera máquina.
Taylor no tenía en cuenta los factores psicológicos y la fatiga del
trabajador.
Henri Fayol (1841-1925)
A partir de su experiencia en el mundo de la minería –Fayol era
ingeniero de minas– Henri Fayol desarrolló una teoría de la
administración orientada a eliminar el despilfarro. Enunció cuáles son
las funciones básicas de la empresa con lo que dio lugar a la división
de la empresa por departamentos de caracter funcional.
Además planteó las fases del proceso administrativo, es decir,
planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Finalmente,
apuntó las cualidades de las personas encargadas de la
administración.
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12. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
12.4.2.
Escuela de las relaciones humanas: Elton Mayo
Los trabajos de Mayo se realizaron en la planta de Hawthome de la
Westem Electric Company de Chicago.
Los experimentos se iniciaron con el propósito de estudiar los efectos de
la iluminación sobre la producción en el trabajo. Se escogieron dos grupos
de empleados. En uno, que era el grupo de control, la iluminación se
mantuvo sin alterar durante el experimento, en tanto que en el otro se
aumentó gradualmente.
Como se esperaba, la producción aumentó en el segundo grupo, pero lo
inesperado fue que la producción del grupo de control aumentó también.
Estos resultados sorprendieron a los investigadores, ya que en este caso la
iluminación no se había alterado. Procedieron entonces a reducir la
iluminación del segundo grupo. Al hacerlo la producción volvió a subir. Era
indiscutible que algún factor intervenía incrementando la producción
independientemente de la intensidad de la luz en el taller. Con el fin de
revelar la naturaleza de este factor desconocido se idearon experimentos más
precisos.
La siguiente serie de investigaciones se realizó con un grupo de seis
operarias cuya tarea consistía en montar complejos "relés" de teléfonos. Los
estudios duraron cinco años, durante los cuales un observador acompañó a
las operarias en el taller anotando todo lo que sucedía, manteniendo a las
muchachas informadas del experimento y pidiéndoles su punto de vista y
escuchando sus quejas.
Durante este período se hicieron varios cambios experimentales como la
introducción de pausas, incentivos económicos, refrigerios gratuitos, etc.,
que en general aumentaron la producción. Cuando todo ello se suprimió se
obtuvo el sorprendente resultado de que el rendimiento alcanzó su punto
máximo.
La conclusión a la que se llegó fue que la producción se elevó ante todo
por el cambio de actitud de las operarias hacia su trabajo y su grupo. Al
pedirles ayuda y cooperación los investigadores lograron hacer que se
sintieran importantes. Habían encontrado un grupo estable al cual
pertenecían y un trabajo cuyo propósito veían claramente y por eso
trabajaron con mayor rapidez y eficacia que nunca.
Del estudio parece deducirse que los trabajadores tienden a formar
"grupos informales", como consecuencia de una necesidad fundamental de
cooperación y camaradería ignorada por la organización industrial. Su
potencia puede llegar a ser superior al esfuerzo conjunto de dinero,
disciplina y aún a la misma seguridad en el trabajo.
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13. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
El supervisor deberá, por tanto, ser instruido en las habilidades de
atender, comprender y estimular la cooperación. La autoridad "amistosa" del
observador en el experimento, constituía una forma particular de mando que
establecía un clima de confianza y un espíritu de equipo que se afirmaba
progresivamente.
Al grupo experimental se le concedía una considerable libertad de
movimientos. Las operarias iban y venían a su antojo y nadie las presionaba.
Bajo tales condiciones el grupo desarrolló un mayor sentido de
responsabilidad y en lugar de requerirse una disciplina mantenida por tales
autoridades, ésta se formó en el grupo mismo.
Mayo concluyó, que los obreros no son movidos primordialmente por
motivos económicos y para ellos la necesidad de reconocimiento, seguridad
y conciencia de pertenecer a un grupo es más importante que las condiciones
físicas de trabajo.
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14. Apéndice: La estructura en trébol
La competencia entre las organizaciones es cada vez mayor, ya que hay
más empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, se desarrollan
productos que sin ser iguales se sustituyen, hay muchos más competidores y
nuestros proveedores y clientes tienen más poder cuando negociamos con ellos.
Además, nuestros mercados están invadidos de productos que provienen de
cualquier parte del mundo. A todo esto se le denomina globalización de la
economía.
Ante esta situación las organizaciones han reaccionado desarrollando
diferentes actuaciones, entre las que destacamos:
o Centrarse en aquello que realizan mejor que la competencia
o Externalizar (comprar o contratar fuera) aquellas actividades que la
competencia realiza mejor que la organización: es lo que se
denomina subcontratación
o Recurrir a la contratación temporal y no a contratos fijos, para hacer
frente a momentos de más actividad.
Todo esto ha dado lugar a un nuevo tipo de estructura organizativa: la
estructura en trébol, descrita por Handy en 1992.
Este autor utiliza el trébol para dividir a la empresa en tres partes:
1. Núcleo profesional
2. Mano de obra
1
flexible
2
3. Subcontratación
3
1. Núcleo profesional: Está
integrado por las personas mejor cualificadas; estas son la auténtica
organización. Están plenamente comprometidas y piensan en
términos de desarrollo profesional. Están vinculados, sin limitación
de tiempo, a la organización, a la cual prestan su máximo esfuerzo.
Sus funciones constituyen la esencia del negocio.

15. TEMA 12: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
2. Mano de obra flexible: Compuesta por aquello individuos cuya
relación con la organización es eventual. Se hace patente mediante
vínculos laborales de contratación temporal o a tiempo parcial. Esta
contratación temporal suele realizarse por medio de las ETT
(empresas de trabajo temporal). La ETT contrata temporalmente
trabajadores y los pone a disposición de un tercero. La empresa de
servicio temporal paga el sueldo de los trabajadores, se hace cargo de
los gastos de reclutamiento, de selección, formación, nómina,
seguridad social, etc. y los empleados temporales reciben las órdenes
de trabajo en la empresa en que están destinados.
3. Subcontratación (o margen contractual). En un sentido amplio, la
subcontratación consiste en transferir a terceros la responsabilidad de
proporcionar un servicio adaptado a las necesidades de la
organización. Está integrado por todas aquellas personas y
organizaciones que se dedican a labores y funciones que no
constituyen la esencia, el objeto principal, de las operaciones de la
empresa (vigilancia, limpieza, etc.). La principal ventaja de la
subcontratación es que aumenta la flexibilidad y la capacidad de
reacción ante los cambios del entorno
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