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1. la naturalezade establecerunapolíticasólidaenlaorganizaciónylasestrategiasque
comúnmente usanlosgerentesconlaintenciónde manteneryexpandirsupoderyejercerlocon
efi - cacia. Al fi nal del capítulopodrá apreciarpor qué losgerentesdebenadquirirlashabilidades
necesariasparamanejarestosimportantesprocesosde laorganización,conel objetivode sermás
efi cacesy conseguirlograrlasmetasde laorganizaciónenuna formaefi caz.Un confl ictoen la
organizaciónesunadisputa que surge cuandolas metas,losinteresesolosvaloresde los
individuosygrupossonincompatiblesyestosgruposoindividuosobstaculizanofrustranlos
intentosde losotrospor cumplirsusobjetivos.15Losconfl ictosson una parte inevitable enlavida
de las organizacionesporqueenocasionesexiste laincompatibilidadentre lasmetasde losgrupos
de interés,comolosgerentesylosempleados.Tambiénexistenconfl ictosentre departamentosy
divisiones,que compitenporlosrecursos,oinclusoentre gerentes,que compitenporascenderal
siguiente nivelde lajerarquíaorganizacional.Esimportante que losgerentesdesarrollenlas
habilidadesycompetenciasnecesariasparamanejarefi cazmente losconfl ictos.Además,la
intensidadde losconfl ictosexistentesenlaorganizacióntienenimplicacionesgravesensu
desempeño.Enlafi gura 17.1 se ilustralarelaciónentre losconfl ictosyel desempeñode la
organización.Enel puntoA existenpocosoningúnconfl ictoyel desempeñode laorganización
resultaafectado.Lafalta de confl ictossuele indicarenocasionesque losgerentesinsistenenla
conformidad,aexpensasdel desarrollode nuevasideas,se resistenaaceptarloscambiosy se
esfuerzanporllegaraacuerdos,másque por una buenatoma de decisiones.A medidaque los
confl ictosapareceny se intensificanentre el puntoA y el puntoB, es muyprobable que aumente
la efi caciade laorganización.Cuandounaorganizacióntiene unamedidaóptimade confl ictos
(puntoB),losgerentesaceptanyestimulandiversasperspectivas,buscanformasde mejorarel
funcionamientoylaefi caciade laorganizaciónyconsideranlosdebatesylosdesacuerdoscomo
un ingrediente necesarioparatomarbuenasdecisiones.Conformelosconfl ictospasandel punto
B al C, se intensifican,al grado enque el desempeñode laorganizaciónse reduce.Cuandouna
organizacióntiene nivelesdisfuncionalesde confl ictos,losgerentesdesperdiciansusrecursosen
alcanzar suspropiosfi nes,se preocupanmáspor ganar batallaspolíticasque porhacer loque
provoque unaventajacompetitivaparasuorganizaciónytratan de vengarse de susoponentesen
lugarde tomar buenasdecisiones.El confl ictoesuna fuerzaque requiere seradministradamás
que eliminarla.16De hecholosgerentesnodeberíantratarde eliminartodoslosconfl ictos,sino
que deberíantratar de mantenerlosenunnivel moderadoyfuncional conel fi nde promoverlos
esfuerzosde cambioque benefi cienalaorganización.Además,losgerentesdebenesforzarse por
mantenerel confl ictocentradoencuestionesrelevantes,basadasenlastareas,yreduciral
mínimolosconfl ictosrelacionadoscondesacuerdosyenemistadespersonales.Paraadministrar
el confl icto,17 losgerentesdebencomprenderlostiposylascausas de confl ictoy familiarizarse
con algunasestrategiasque puedenserefi cacesparatrabajar con él.Fuentesde confl ictosEnlas
organizacionesexistenvariasfuentesde confl ictos:entre personas,dentrode losgrupos,entre
gruposy entre organizaciones(véase lafi gura17.2).18 Comprenderlasdiferenciasde estas
formasayuda a losgerentesamanejarlosconfl ictos.CONFLICTOSENTREPERSONASLosconfl
ictosentre personasocurrenentre losmiembrosde laorganizaciónpordiferencias de metaso
valores.Dosgerentespuedentenerconfl ictospersonalessi difi erensusvaloresrespectoala
protecciónde lanaturaleza.Un gerente diríaque laorganizacióndebe hacersóloloque marca la
ley.El otro argumentaríaque la organizacióndebe invertirenequipoparareducirlasemisiones,
aunque el nivel de lasemisionesactualesde laorganizaciónesté pordebajodelmáximolegal.

2. Confl ictosenla organizaciónLatensiónempiezaaacumularse durante unareuniónde ofi cina.
Puestoque ciertogradode confl icto esinevitableydeseable,el conflictoesunafuerzaque
requiere seradministrada.conflictoenlaorganizaciónDisputaque surge cuandolasmetas,los
interesesolosvaloresde individuosygrupossonincompatiblesyestosgrupos oindividuos
obstaculizanofrustranlosintentosde losotrospor cumplirsusobjetivos.OA1Explicarporqué
surgenlosconfl ictose identificarlasformasy los orígenesde losconfl ictosenlasorganizaciones.
17_CHAPTER_17_JONES.indd605 12/18/09 12:03:10 PM6 Manejode confl ictos,políticasy
negociaciones607tamentode producciónpuede fabricarde modobarato haciendousode las
instalacionesactuales.Noobstante,losmiembrosdel departamentode producciónnoestánde
acuerdoy creenque loscostos de fabricarel productoserán muchomayores.Losjefesde los
departamentoscumplenunpapel fundamentalenel manejode estosconfl ictos.CONFLICTOS
ENTRE ORGANIZACIONESLosconfl ictosentre organizacionessurgenavecescuandolosgerentes
de una organizacióntienenlaconvicciónde que otraorganizaciónnose estáconduciendode
maneraéticay ponenenpeligroel bienestarde algunosgruposde interés.Orígenesde losconfl
ictosEn las organizaciones,losconfl ictossurgende diversosorígenes. Aquíexaminaremoslosmás
sobresalientes,porejemplo:diferenciasde metasyplazos,superposiciónde autoridad,
interdependenciade lastareas,evaluacionesosistemasde remuneracióndiferentes,recursos
escasose incongruenciasdel estatus(véase lafi gura17.3).19 DIFERENCIASDE METAS Y PLAZOS
Recuerde que enel capítulo10 mencionamosque unaactividadgerencial importante consiste en
organizara las personasylostrabajos endepartamentosydivisionesparaalcanzarlasmetasde la
organización.Casi inevitablemente este agrupamientoproduce departamentosydivisionescon
metasy plazosdistintos,de locual posiblementese derive unresultadoconfl ictivo.Porejemplo,
producciónylos gerentesde producciónse concentranenlaefi cienciayenbajarlos costos;
tienenplazoscortosyse enfocanenproducirbienesyserviciosde calidadde maneraoportunay
efi ciente.Encontraste,marketingylosgerentesde marketingse enfocanenlasventasyel
compromisoconlosclientes.Susplazossonmayoresque enproducción,puestoque tratande
respondernosóloa lasnecesidadesactualesde losclientes,sinotambiénasuscambiosfuturos
para fortalecersulealtadcomoconsumidores.Estasdiferenciasfundamentalesentre marketingy
producciónpreparanel terrenoparaque surjanconfl ictos.Supongamosque el departamentode
producciónse ha demoradoenel cumplimientode suplanparaelaborarun productoespecial
para un cliente muyimportante.El gerente de marketingpiensaque el retrasoreducirálasventas
del productoe insiste enentregarloatiempo,aunsi para ponerse al corriente enel calendariode
producciónesnecesarioaumentarloscostosporel pago de horas extrasa lostrabajadores.La
gerenciade producciónresponde Figura17.3 Orígenesde losconfl ictosen lasorganizaciones
Superposiciónde autoridadInterdependenciade lastareasIncongruenciasdel estatusRecursos
escasosSistemasde evaluaciónoremuneracióndiferentesMetasyplazosincompatibles
Conflictosenlasorganizaciones17_CHAPTER_17_JONES.indd607 12/18/09 12:03:11 PM que
tendrámuchogusto enprogramar lashoras extras,siempre ycuandoel pagoforme parte del
presupuestode marketing.Lasposicionesde losdosgerentessonrazonablesdesdeel puntode
vistade cada unode los departamentos,de modoque lomásprobable esque surjaun confl icto.
SUPERPOSICIÓN DEAUTORIDADCuandodos o más gerentes,departamentosofunciones
reclamanla autoridadal desempeñarlasmismasactividadesotrabajos,surgenconfl ictos.20Así
ocurriócuando losherederosde lacompañíade distribuciónde licorForman,conmatrizen
Washington,D.C.,recibieronlacompañíade manosde sus padres.Unode losherederos,Barry

3. Forman,quería controlarla compañíapero noestabadispuestoacompartirel podercon losotros.
Variosherederospensabanque teníanpodersobre ciertostrabajoscrucialesparael éxitode
Forman(como mantenerbuenasrelacionesconlosdirectoresde lascompañíaslicoreras).Se
produjounabatallade voluntadesynumerososconfl ictosque se intensifi caronhastallegara la
disfuncionalidad,porloque requirieronque lafamiliacontrataraunaempresade asesoríaque
resolvieralosconfl ictos.21INTERDEPENDENCIA DELASTAREAS¿Le ha tocado hacerun trabajo
escolarenequipoconalguienque noentregósuparte a tiempo?Casi de segurosurgieronconfl
ictosen el grupo,porque losotrosmiembrosdependíande lasaportacionesde ese compañero
para terminarel proyecto.Cuandoindividuos,grupos,equiposodepartamentosson
interdependientes,se dael potencial de confl ictos.22Condiferentesmetasyplazos,losgerentes
de marketingyproducciónentranenconfl icto precisamenteporque sondepartamentos
interdependientes.Marketingdependede losbienesde producciónparacomercializarlosy
venderlos,yproduccióndependede que marketinglogre unademandaparalosartículosque
hace.SISTEMAS DE EVALUACIÓN OREMUNERACIÓN DIFERENTESLa manerade evaluary premiar
a grupos,equiposodepartamentosinterdependientespuede serotrafuente de confl ictos.23Por
ejemplo, losgerentesde producciónsonevaluadosyremuneradossi nose salendel presupuesto
o si reducenloscostosmanteniendolacalidad.Porlotanto,sonreaciosa emprenderninguna
medidaque incrementeloscostos,como pagarhoras extrasa losempleadosparaterminarun
pedidoatrasadode un cliente importante.Encambio,losgerentesde marketingsonevaluadosy
premiadosporgenerarventasyclientessatisfechos.Poresopiensanque pagarhorasextrasesun
preciomenora cambiode respondera losclientes.Así,noresultaninesperadoslosconfl ictos
entre producciónymarketing.RECURSOSESCASOSLa administraciónesel procesode adquirir,
desarrollar,protegeryutilizarrecursosparaque laorganizaciónseaefi ciente yefi caz(véase el
capítulo1). Cuandolosrecursosson escasos,laadministraciónse vuelve difícil yesprobable que
surjanconfl ictos.24 Por ejemplo,cuandolosrecursossonescasos,losgerentesde lasdivisiones
puedenentrarenconfl ictosobre quiéntiene accesoal capital fi nancieroylosmiembrosde todos
losnivelesde laorganizacióndisputansobre quiénrecibe losascensosyaumentos.
INCONGRUENCIASDELESTATUS El hechode que algunosindividuos,grupos,equiposo
departamentosde unaorganizaciónrecibanmáspremiosque otrostambiénpuede suscitarconfl
ictos.Por ejemplo,enalgunosrestaurantesloschefstienenmayorestatusque losmeseros.Sin
embargo,loschefsrecibenlospedidosde losclientesporintermediaciónde losmeseros,quienes
puedendevolverleslosplatossi losclientesolosmismosmeserosconsideranque noson
aceptables.Estaincongruenciadel estatus(que loschefsde mayorposiciónrecibenlasórdenesde
meserosconmenorestatus) puede serel origende muchos608 Capítulo17 Siempre que los
gruposo equipossoninterdependientes,existe el potencialde confl icto.
17_CHAPTER_17_JONES.indd608 12/18/09 12:03:11 PMconfl ictos entre unosyotros. Poresta
razón,en algunoslugaresse pide alosmeserosque cuelguenlasórdenesenunaguíapara reducir
lasórdenesdirectasque dana loschefs.25 Estrategiasparael manejode confl ictosPara que una
organizaciónalcance susmetas,losgerentesdebenpoderresolverlosconfl ictosde manera
funcional.Laresoluciónfuncional de confl ictossignificaque éstosse solucionanporcompromiso
o colaboraciónentre laspartesenconfl icto(más adelante expondremosotrasformasmenos
funcionalesde terminarconlosconfl ictos).26Es posible estableceruncompromisocuandocada
parte está interesadaencumplirsuspropiasmetasylasmetasde la otra parte,ademásde estar
dispuestaaemprenderunanegociaciónenlacual se termine haciendoconcesiones,hastallegara

4. una soluciónrazonable delconfl icto.Lacolaboraciónesuna manera de manejarconfl ictosenque
laspartes intentanlograrsusmetassinhacerconcesiones,ideandounaformade resolverlas
diferenciasque losbenefi cie mutuamente.27En“El reto del administrador”se recurrióala
colaboraciónpararesolverel confl ictopotencial que existíacuandoRavi Kanty Tata Motors
estabantratandode adquirirladivisiónde camionesde DaewooenGunsan,Coreadel Sur.28Kant
y Tata Motors queríanadquirirladivisiónde camionesde Daewooporque pensabanque
representabalaoportunidadde aumentarlascapacidadesgeneralesde TataMotors.Algunos
empleadosygerentesde ladivisiónde camionesde Daewoose oponíanaque la compañía fuera
adquiridaporTata Motors y lespreocupabaloque lesdepararía el futuroa ellosya su empresasi
la adquisiciónse llevabaacabo. Mediante lacreaciónde entendimientosmutuos,KantyTata
Motors lograronadquirirladivisiónde camionesde Daewooyalcanzarconéxitosumetay los
directivosyempleadosde ladivisiónde camionesde Daewoopudieroncumplirlametade
asegurarel futurode susempleosyempresa.29Ademásdel compromisoylacolaboración,
existenotrastresmanerasde manejarlosconfl ictos:acomodación,evasiónycompetencia.30En
la acomodación,unade laspartes enconfl ictorenunciaa las demandasque hace a laotra parte.
La acomodaciónocurre cuandouna parte tiene máspoderque laotra y escapaz de conseguirsus
metasa expensasde laparte débil.Desde el puntode vistade laorganización,laacomodaciónes
inefi caz,pueslaspartesno cooperan,noesprobable que quierancooperarenel futuroyla parte
débil que cede ose adapta a la más poderosapuede buscaralgunamanerade obtenersu
revancha.Cuandolosconfl ictosse evaden,ambaspartestratan de ignorarel problemayno
hacennada por resolversudesacuerdo.Evadirlosconfl ictosesineficazporque nose aborda el
origenreal del confl icto,de modoque éste se mantiene yobstaculizalacomunicaciónyla
cooperación.Lacompetenciaocurre cuandocada parte de un confl ictotrata de maximizarsus
propiasgananciasy tiene pocointerésencomprenderlaposturade laotra parte y llegara una
soluciónque permitaaambaspartesconseguirsusmetas.La competenciapuede intensifi carlos
confl ictos,pues cada parte trata de maniobrarpara superara la otra. Comoforma de enfrentar
losconfl ictos,la competenciaesinefi cazpara lasorganizaciones,puestoque ambaspartesestán
más interesadasen“ganar”la batallaque encooperarpara encontrarla mejor soluciónparasu
empresayque sea tambiénaceptable paralosdoslados.Enfrentarlosconfl ictosmediante la
acomodación,laevasiónolacompetenciaesunaforma inefi cazdesde el puntode vistade la
organizaciónporque ningunade laspartescooperani colaborapara hallaruna soluciónaceptable
a sus diferencias.Cuandolaspartesenconfl ictoestándispuestasacooperare ideansoluciones
aceptablesestableciendocompromisosycolaborando,esmásprobable que laorganizaciónlogre
sus metas.31Las estrategiasde manejode confl ictosque usanlosgerentespararesolverlosde
manerafuncional se enfocanenlosindividuosyenla totalidadde laorganización.A continuación
describiremoscuatroestrategiasque se centranenlosindividuos:aumentarla concienciasobre
losorígenesde losconfl ictos,aumentarlaconcienciasobre ladiversidadylashabilidadespara
manejarla,rotarlospuestosoasignar trabajostemporalesyrecurrira transferenciaspermanentes
o despidos,cuandoesnecesario.También describimosdosestrategiasque se concentranentoda
la organización:cambiarsuestructurao su culturao alterardirectamente el origende losconfl
ictos.Manejode confl ictos,políticasy negociaciones609compromisoFormade manejarel confl
icto enla cual cada parte estáinteresadaencumplirsuspropiasmetasylasmetasde laotra parte,
ademásde estar dispuestaaemprenderunanegociaciónyahacer concesiones.colaboración
Forma de manejarel confl ictoenla cual laspartesintentanlograrsusmetas,ideandounmétodo

5. que lasbenefi cie mutuamenteynorequieraconcesionesencuantoaaspectosque son
importantesparacualquierade lasdos.acomodaciónMétodoinefi cazparamanejarlosconfl ictos
enel que una parte,por logeneral lamás débil,cede ante lasexigenciasde laotraparte,
típicamente máspoderosa.evasiónMétodoineficazpara manejarlosconfl ictosenel que las dos
partestratan de ignorar el problemayno hacennada porresolversusdiferencias.competencia
Métodoinefi caz para manejarlosconfl ictosen el que cada parte trata de maximizarsuspropias
gananciasy tiene pocointerésencomprenderlaposturade la otra parte y llegara una solución
que permitaa ambasrealizarsusmetas.OA2 Describirlasestrategiasde manejode confl ictosque
losgerentespuedenseguirpararesolverlosenformaefi caz.17_CHAPTER_17_JONES.indd609
12/18/09 12:03:11 PM 610 Capítulo17 ESTRATEGIAS CENTRADASEN LOS INDIVIDUOSAUMENTAR
LA CONCIENCIA DELOS ORÍGENESDE LOS CONFLICTOSA vecessurgenconfl ictosporproblemas
de comunicaciónymalentendidos.Porejemplo,lasdiferenciasde estilosde comunicaciónentre
géneros(véase el capítulo16) llevanaalgunoshombresque trabajanenequipoahablarmás y
apropiarse de mayorcréditopor las ideas,encontraste conlas mujeresque trabajanenel mismo
equipo.Estasdiferenciasde comunicacióngeneranconfl ictoscuandoloshombressuponen
equivocadamente que lasmujeresnoestáninteresadasoque tienenunamenorcapacidadporque
participanmenos,al tiempoque lasmujerescometenel errorde darpor sentadoque loshombres
son autoritariosynose interesanensusideasporque ellostomanlapalabra.Al aumentarla
concienciade laspersonassobre estosconfl ictos,losgerentesayudanaresolverlosde manera
funcional.Cuandohombresymujeresse dancuentade que el origende susconfl ictosestá enlas
diferenciasde estilosde comunicación,puedenhaceralgopararelacionarse mejor.Loshombres
puedendara las mujeresmayoresoportunidadesde ofrecersuscomentariosylasmujeres
puedentenerunaparticipaciónmásactiva.A veceslaspersonalidadeschocanenuna
organización.Enestassituacionestambiénlosgerentesresuelvenlosconfl ictosde manera
funcional si incrementanlaconcienciade losmiembrosde laorganizaciónsobre el origende sus
difi cultades.Porejemplo,algunaspersonasque nose inclinanporcorrerriesgosentranenconfl
icto con quienestiendenaarriesgarse.Loscautosse quejaríande que losotros proponenideas
extravagantessinjustifi caciónalguna,mientrasque lososadosse quejande que siempre
desestimansusideasinnovadoras.Cuandoestasdosclasesde personascobranconcienciade que
sus confl ictosse debenadiferenciasfundamentalesensumodode abordarlos problemas,
tiendenacooperarmás enideasinnovadorasque noentrañentantospeligros.AUMENTARLA
CONCIENCIA YLAS HABILIDADESPARA LA DIVERSIDADTambiénsurgenconfl ictospersonalespor
causa de la diversidad.Lostrabajadoresde edadse sienten incómodosoresentidossi tienenque
rendircuentasa un supervisormásjoven,unhispanose siente extrañoenungrupode blancosy
una directorapiensaque suequipodirectivo,compuestoensumayoríapor hombres,se confabula
cuandoalgunode ellosno estáde acuerdocon una de suspropuestas.Justifi cadosono,estos
sentimientossuelensuscitarconfl ictosrecurrentes.Muchastécnicasque describimosenel
capítulo5 para aumentarla concienciaylashabilidadesparamanejarladiversidadsirvenalos
gerentespararealizarmejorsutrabajoy resolverconfl ictosque se originanendiferenciasentre
losmiembrosde laorganización.Aumentarlaconcienciaylashabilidadesparaladiversidadpuede
tenerespecial importanciacuandolasorganizacionesse expandenhaciatodoel mundoytratan
de integrarsatisfactoriamente lasoperacionesenotrospaíses,comose ilustraenlasección
“Administraciónglobalizada”.Xplane integraoperacionesenEspañaXplane esunaempresa
pequeñade consultoríaydiseñoconofi cinasenPortland,Oregon,ySaintLouis,Missouri,que

6. tiene alrededorde 45 empleadosenEstadosUnidos.32CuandoDave Gray, fundadorypresidente
de la empresa,decidióexpandirlasoperacionesyadquirirunaempresapequeñaenMadrid,
España,que tenía unosseisempleados,conlaesperanzatantode ampliarlasoperacionesen
Europa,así como de crear lascapacidadesnecesariasparaproporcionarserviciosaempresasde
lospaíseshispanohablantes,aprendióporexperienciapropialaimportanciade aumentarla
concienciaylas habilidadesparaladiversidad.Se presentaronmalosentendidosyconfl ictos,que
ibandesde uninsultoinvoluntarioporparte de un empleado17_CHAPTER_17_JONES.indd610
12/18/09 12:03:11 PM PRACTICARLA ROTACIÓN DE PUESTOSO ASIGNARTRABAJOSTEMPORALES
A vecessurgenconfl ictosporque losmiembrosde laorganizaciónnocomprenden
adecuadamente lasactividadesydemandasque otrosenfrentanensutrabajo.Porejemplo,
digamosque se pide a unanalistade fi nanzas que entregue informesmensualesaunaempleada
del departamentode contabilidad.Estosinformessonpocoprioritariosparael analistay
generalmente losentregaconunpar de días de retraso.En lafechaprevista,lacontadorallama
siempre al analistayle explicaconlujode detallesporqué debe tenerlosinformesatiempo,alo
que el analistaresponde enumerandotodaslascosasque tiene que hacer.En estassituaciones,
para resolverlosconfl ictosresultanútileslarotaciónde puestosolostrabajostemporales,que
amplíanlosconocimientosde losmiembrosde laorganizaciónysuconcienciade losotros
departamentos.Si el analistatrabajauntiempoenel departamentode contabilidad,Retosy
oportunidadesenPymesRetosyoportunidadesenPymesde SaintLouis alosempleados
españolesdurante unacenaenMadridhasta el sentimientode exclusiónque losempleados
españolessentíanrespectode lascomunicacionesyoperacionesde Xplane.33Porejemplo,
StephenO’Flynn,que esgerentede proyectode laofi cinade Madrid y nació enIrlanda,sentía
que algunosde losempleadosde lasdosofi cinasde EstadosUnidoscasi olvidabanque laempresa
tenía unatercera ofi cinaen España.34 Gray comprendióque envirtudde lasdiferencias
culturalesyladistanciageográfi ca entre lasofi cinasde Estados Unidosy España,era vital mejorar
la comunicaciónentre lasofi cinasybrindarmás oportunidadesparaque losempleadosde las
diferentesofi cinasinteractuaranyestablecieranunentendimientocomún.Porejemplo,los
correoselectrónicosde naturalezaofi cial nodebíanenviarse sóloalosempleados
estadounidenses,sinotambiénalosde España.La empresacambióa un sistematelefónico
basadoen lawebpara que los empleadostuvieranque marcarsólocuatro númerospara hacer
llamadasentre Españay EstadosUnidosenlugar de trece.35 Se crearon wikisconfotografíasde
todoslosempleados.O’Flynnrealizóllamadasfrecuentesalosempleadosde PortlandySaint
Louispara analizarlosproyectoscon ellose instóaotros empleadosde laofi cinade Madrida
hacer lomismo.Comoindica:“Muchas vecestuve que actuarcomo intermediarioparalograrque
la gente hablaraentre sí.”36 Gray tambiénse diocuentade que era importante que losempleados
estadounidensesyespañoles tuvieranlaoportunidadde interactuarcaraa cara y durante
periodosmásampliosque unallamadatelefónica,unacenao unareuniónconvocadapor única
ocasiónencualquierade losdospaíses.Para lograrlo,creóun programade intercambiode
empleados.37Comoparte del programa,losempleadosde cadapaís tienenlaoportunidadde
visitarytrabajar con sus colegasenel otropaís para establecerrelaciones,aumentarlaconciencia
y lashabilidadesparaladiversidadyaprenderunosde otros.Porejemplo, unempleado
estadounidensepuedehospedarse enundepartamentoalquiladoporXplane enMadriddurante
una semanay trabajarcon empleadosenlaofi cinaespañola.Asimismo,unempleadoespañol
puede quedarse enundepartamentoalquiladoporXplane enPortlandytrabajarconlos

7. empleadosde esaciudadunasemana.38ComoWood indica:“Tratamosde cerrar la distanciapor
mediode latecnología,peroa la largatuvimosque comprar muchosboletosde avión.”39Cuando
losgerentescomoWoodtomanmedidaspara aumentarlaconcienciayhabilidadesparala
diversidadyfomentarlacomunicacióneficazno sólocontribuyenamitigarlascausasde malos
entendidosyconfl ictospotenciales,sinoque tambiénincrementanlasoportunidadesde cosechar
losbenefi ciosque aportandiferentesperspectivasypuntosde vista.Manejode confl ictos,
políticasy negociaciones611 Xplane adoptóunaserie de medidasparapromoverlacomunicación
efi caz entre losempleadosde diferentespaíses,entre lascualesfi guraunprograma de
intercambiode empleados.17_CHAPTER_17_JONES.indd611 12/18/09 12:03:12 PM entenderá
mejorlanecesidadde entregarel informe atiempo.Del mismomodo,untrabajotemporal enel
departamentode fi nanzasayudaráa la contadoraa darse cuentade lasexigenciasque tiene el
analistayde la necesidadde acelerarlosaspectosinnecesariosde losinformes.TRANSFERENCIAS
PERMANENTESO DESPIDOSNECESARIOSEn ocasiones,cuandootrasestrategiasde soluciónde
confl ictosno funcionan,losgerentesdebentomarmedidasmásdrásticas,comolastransferencias
permanentesolosdespidos.Supongamosque dosgerentesde primeralíneaque trabajanenel
mismodepartamentopasanlavidapeleando:amenudotienencontroversiasrelevantesaunque
ambosse llevanbiencon losdemásempleados.Sinimportarqué hagasusupervisorparaque se
conozcanmejor,siempre surgennuevosconfl ictos.Eneste caso,el supervisorpuede optarpor
transferira unoo a los dosgerentesparaque no tenganque tratarse tan a menudo.Cuando
ocurrenconfl ictosdisfuncionalesintensosentre directoresque nopuedenresolversusdiferencias
y entenderse,esprecisoque unodeje lacompañía.AsímanejóGeraldLevinconfl ictos
disfuncionalesentre susdirectorescuandofungiócomopresidentede Time Warner(despuésfue
directorejecutivode AOLTime Warner).RobertDalyyTerry Semel,unode losequiposdirectivos
más respetadosde Hollywoodydosdirectoresde lacompañíade cine Warner Brothers,habían
pasadopor dos añosde confl ictoscon Michael Fuchs,unveteranode Time Warner,jefe de la
divisiónde música.ComoladescribíaSemel,lacompañía“era gobernadacomouna familia
disfuncional,yél necesitabaunequipodirectivo”.40Levinse diocuentade que el éxitode Time
Warner dependíade que se resolvierael confl icto,que erapocoprobable que Fuchsllegaraa
trabajar bienconDaly ySemel yque corría el riesgode que estosúltimosse fueranaotra
compañía si no resolvíael problema.Enfrentadoconeste escenario,Levinle pidióaFuchsque
renunciara.41ESTRATEGIAS CENTRADASEN TODA LA ORGANIZACIÓN CAMBIARLA ESTRUCTURA O
LA CULTURA Los confl ictospuedenserunindiciode que se requierencambiosenlaestructura
organizacional oenla culturade una organización.Enocasioneslosgerentesresuelvenlosconfl
ictoscambiandola estructuracon que agrupanpersonasytrabajos.42 Por ejemplo,cuandola
organizacióncrece,laestructurapor funciones(compuestapordepartamentoscomomarketing,fi
nanzasy producción) que fue efi cazcuandoera de menoresdimensiones,dejade serloyconviene
cambiara una estructurapor productospara manejarbienlosconfl ictos(véase el capítulo10).
Los gerentestambiénresuelvenlosconfl ictosefi cazmentesi aumentanlaintegraciónde la
organización.Comorecordará,enel capítulo15 vimosque Hallmarkaumentólaintegración
mediante equiposde funcionescruzadasencargadosde creartarjetasnuevas.Estosequipos
aceleraronel desarrollode lastarjetasyresolvieronconfl ictosentre departamentos.Ahora,
cuandoun escritory un dibujante tienenunconfl ictosobre lapertinenciade lasilustraciones,no
llevansuscríticasde un departamentoal otro,porque estánenel mismoequipoypueden
resolverladifi cultadenese mismoinstante.A veceslosgerentestienenque tomarmedidaspara

8. cambiarla cultura de la organizaciónyresolverconfl ictos(véase el capítulo3).Las normasy los
valoresde lacultura organizacional propicianenformanodeliberadaconfl ictosdisfuncionales
que son difíciles de resolver.Porejemplo,lasnormasque subrayanel respetoporlaautoridad
formal generanconfl ictosque nose solucionanfácilmente cuandounaorganizaciónestablece
equiposautodirigidos,conloque cambiala estructurade la autoridadylospapeles de los
gerentes.Losvaloresque resaltanlacompetenciaentre individuosdifi cultanlasoluciónde los
problemascuandolosmiembrosde laorganizacióntienenque ponerlosinteresesde losdemás
antesque lossuyos.En estascircunstancias,tomarmedidasparacambiarlas normasy valores
puede serunabuenaestrategiade soluciónde confl ictos.ALTERAREL ORIGEN DE LOS
CONFLICTOSCuandolosconfl ictosse debenauna superposiciónde laautoridad,sistemas
diferentesde evaluaciónoremuneración,oincongruenciasde estatus,losgerentespueden
resolverlosconfl ictosconefi caciasi modifi candirectamente sucausa.Porejemplo,losgerentes
puedenaclararla cadenade mando yreasignartrabajosy responsabilidadespararesolverconfl
ictospor superposiciónde laautoridad.612 Capítulo17 17_CHAPTER_17_JONES.indd612
12/18/09 12:03:12 PM Manejode confl ictos,políticasynegociaciones613 Una técnicade
resoluciónde confl ictosparticularmente importanteque losgerentesyotrosempleadosde la
organizaciónaplicanensituacionesenque laspartestienenaproximadamente el mismopoderde
infl uencia.Enuna negociaciónlaspartesde unconfl ictotratan de llegara una soluciónque les
parezca aceptable,considerandolasopcionesde repartirse los recursos.43Algunasveceslosdos
ladosde un confl ictonegociandirectamente.Enotrasse acude a un terceronegociador,el cual se
describe comounindividuoimparcial que notiene nadaque verenel confl ictoy posee
conocimientosespecialesparamanejarconfl ictosynegociaciones;44se acude a él para que las
partesque negocianlleguenauna soluciónaceptablede suconfl icto.45Cuandoeste negociador
funge comomediador,supapel esfacilitarlasnegociacionesentrelasdospartes;losmediadores
no obligananingunaparte a hacer concesionesni lesimponenunacuerdoque resuelvael confl
icto.Por otro lado,losárbitrossontercerosnegociadoresque imponensobre ladisputalasolución
que lesparece justa,y laspartesestánobligadasaacatarla.46 Negociacióndistributivaenrelación
con negociaciónintegradoraExistendostiposprincipalesde negociación:distributivae
integradora.47En la negociacióndistributivalasdospartespiensanque existe un“pastel”de
recursosque tienenque dividirse.48Debenadoptarunaposturade competenciayrivalidad.Cada
parte se da cuentade que debe concederalgo,peroquiere quedarseconlatajadamás grande.49
Las partesno venningunanecesidadde volveratratarse en el futuroni lesimportasi su relación
personal quedadañadaoes destruidaporlanegociacióncompetitiva.50En lasnegociaciones
distributivas,losconfl ictosse manejanmediante lacompetencia.Enlanegociaciónintegradora,
laspartes piensanque puedenagrandarel pastel si conciben unasolucióncreativaparael confl
icto.No venel confl ictoentérminosde competencia,comounasituaciónde ganaro perder;al
contrario,venel confl ictoen formacooperativa,comounasituaciónenlaque ambas partes
ganan.La confi anza,informacióncompartidayel deseode lasdospartesde llegara una buena
solución,sonlascaracterísticasde la negociaciónintegradora.51En ésta,losconfl ictosse
manejanporcolaboraciónycompromiso.Consideremoscómoresolvieronunconfl ictoreciente
AdrianHofbeckyJosephSteinberg,sociosde unexitosorestaurante de comidaalemanaenel
mediooeste estadounidense.HofbeckySteinbergfundaronel restaurante hace 15 años,
compartenlasresponsabilidadesde lagestiónycompartenporigual lasutilidades del restaurante.
Hofbeckdecidióhace pocoque queríaretirarse yvenderel restaurante,peroel retiroeraloúltimo

9. enlo que pensabaSteinberg:él noqueríadejarde ser dueñoygerente del restaurante.Una
negociacióndistributivaestabafuerade cualquierconsideración,puesHofbeckySteinbergeran
grandesamigosy valorabansurelación;ningunoqueríahacernadaque lastimaraal otro o a su
amistad.Entonces,optaronporuna negociaciónintegradora,porque pensaronque éstales
ayudaría a resolversusconfl ictosde modoque ambosalcanzaran susmetasy conservaransu
amistad.Estrategiasparaalentaruna negociaciónintegradoraHaycincoestrategiasenque
puedenapoyarse losgerentesde todaslasorganizacionesparafacilitarunanegociación
integradorayevitarla distributiva:destacarlasmetassuperiores,enfocarse enel problemayno
enlas personas,enfocarse enlosinteresesynoenlas demandas,crearnuevasopcionesde
gananciaspara todosy enfocarse enlajusticia(véase latabla17.1).52 HofbeckySteinbergusaron
todasestasestrategiaspararesolversuconfl icto.DESTACARLAS METAS SUPERIORES Las metas
superioressonaquellasenque estánde acuerdotodaslaspartes,cualquieraque sealacausa de
su confl icto.Aumentarlaefi caciaNegociaciónOA3Entenderlanaturalezade lanegociaciónypor
qué la negociaciónintegradoraode colaboraciónesmásefi caz que la negociacióndistributiva.
negociaciónMétodode soluciónde confl ictosenel que lasdospartesdel confl ictoponderanlas
opcionesde repartirse losrecursos,conel fi nde llegara una soluciónaceptable paraambas.
terceronegociadorIndividuoimparcialque poseeconocimientosespecialesparamanejarconfl
ictosy negociacionesyque ayudaa laspartesa llegarauna soluciónaceptable.mediadorTercero
que facilitalasnegociaciones,peronotiene autoridadparaimponerunasolución.árbitroTercero
que puede imponerlasoluciónque le parezcajustaaun confl ictoy que laspartesestánobligadas
a acatar. negociacióndistributivaNegociaciónenfrentadaenlaque laspartescompitenparaganar
más recursosy concederlomenosposible.negociaciónintegradoraNegociacióncooperativaen
que laspartes colaboranpara llegara unasoluciónque esbuenapara ambas.OA4 Describirlas
formasenque losgerentespuedenpromoverlanegociaciónintegradoraenlasorganizaciones.
17_CHAPTER_17_JONES.indd613 12/18/09 12:03:12 PM614 Capítulo17 de laorganización,
fortalecerel compromisoconlosclientesyganaruna ventajacompetitivasonalgunasmetas
superioresque losmiembrosde unaorganizaciónpuedendestacardurante unanegociación
integradora.Lasmetassuperioreshacenque laspartesenconfl ictotenganpresente todoel
panorama,así comoel hechode que colaboranpara unameta o fi nalidadmásamplia,a pesarde
sus desacuerdos.HofbeckySteinbergsubrayarontresmetassuperioresdurante sus
negociaciones:garantizarque el restaurante sobrevivierayprosperara,permitirque Hofbeckse
retiraray permitirque Steinbergfuerael dueñoygerente mientrasloquisiera.ENFOCARSEEN EL
PROBLEMA, NOEN LAS PERSONASLaspersonasque estánenconfl ictono siempre soncapacesde
resistirlatentaciónde centrarse enlosinconvenientesylasdebilidadesde laotra parte,y
terminanpersonalizandoel conflicto.Enlugarde atacar el problema,laspartesse agredenunasa
otras. Este esquemanoescongruente conuna negociaciónintegradorayfácilmentellevaalas
partesa una negociacióndistributiva.Todaslaspartesde un confl ictonecesitanconcentrarse en
el problemaoenla causa del confl ictoy no caer enla tentaciónde desacreditarse.Dadasusólida
amistad,para HofbeckySteinbergestonosignifi cóunproblema,perode cualquiermanera
debieronprecaverse de personalizarel confl icto.Steinbergrecuerdaque cuandotenían
problemasparadar con una solución,comenzóapensarque Hofbeck,unhombre saludable de 57
años,era un fl ojopor quererretirarse muyjoven:“Si nofueratan fl ojo,no estaríamosmetidosen
este lío.”SteinbergnuncarevelóestospensamientosaHofbeck(que despuésadmitióque aveces
se sentía fastidiadode que Steinbergfueraunadictoal trabajo),porque se dabacuentade que

10. con elloperjudicaríalasposibilidadesde llegarauna soluciónintegradora.ENFOCARSEEN LOS
INTERESES,NO EN LASDEMANDAS Las demandassonloque una personaquiere;losinteresesson
lasrazonesde que loquiera.Cuandodospersonasestánenconfl icto,espoco probable que se
cubran lasdemandasde lasdos. Sinembargo, esposible satisfacersusinteresesbásicosyde eso
trata la negociaciónintegradora.Lademandade Hofbeckeraque vendieranel restaurante y
dividieranlasutilidades.Lademandade Steinbergeraque conservaranel restaurante yque
mantuvieranlamismasituación.Comoesobvio,noeraposible satisfacerlasdosdemandas,pero
quizálosinteresessí.Hofbeckqueríaretirarse,invertirsuparticipaciónenel restaurante yvivirde
su rendimientosobre lainversión.Steinbergqueríaseguirsiendoel dueño ygerente yganarse la
vidacon el restaurante.Permanecerenfocadoenlasmetassuperiorese idearnuevasopcionesde
gananciaconjuntapuede facilitarlanegociaciónintegradora.Tabla17.1 Estrategiasde
negociaciónintegradora•Destacar las metassuperiores.•Enfocarse enel problema,noenlas
personas.• Enfocarse enlosintereses,noenlasdemandas.• Crearnuevasopcionesde ganancias
para todos.• Enfocarse enla justicia.17_CHAPTER_17_JONES.indd614 12/18/09 12:03:12 PM
Manejode confl ictos, políticasy negociaciones615CREAR NUEVASOPCIONESDE GANANCIAS
PARA TODOS Cuandolasdos partesde un confl ictose centran ensus intereses,estánenel
caminopara llegara solucionescreativasque benefi cienaambas.Esta situaciónenlaque lasdos
partessalenganadosignifi caque más que teneropcionesfi jasparaescoger,lasdospartes
puedenidearalternativasnuevasque agrandenel pastel de losrecursos.HofbeckySteinberg
encontrarontresalternativasnovedosas.Enprimerlugar,aunque Steinbergnoteníael capital,
podía comprar la participaciónde Hofbeckenel restaurante.Hofbeckfi nanciaríalacompra,y a
cambioSteinbergle pagaríaun rendimientorazonable sobre suinversión(elmismoque hubiera
obtenidode habersacadosu dinerodel restaurante parainvertirlo).Ensegundolugar,lossocios
podrían tratar de venderlaparticipaciónde Hofbeckaun tercero,estipulandoque Steinbergsería
el gerente yrecibiríauningresopor susservicios.Entercerlugar,lossociospodrían conservarla
propiedadconjuntadel restaurante.Steinberglomanejaríayrecibiríauna parte
proporcionalmente mayorde susutilidades,puesHofbeckseríaunpropietarioausente que no
participaríaen lasoperacionescotidianas,perorecibiríaunrendimientosobre suinversiónenel
restaurante.ENFOCARSEEN LA JUSTICIA Enfocarse en lajusticiaconcuerdaconel principiode la
justiciadistributiva,que destacalareparticiónequitativade losresultados,sobre labase de las
contribucionessignifi cativasque hacenlaspersonasala organización(véaseel capítulo5).Es
probable que dospartesenconfl ictoesténendesacuerdosobre ciertospuntosyprefi eranlas
alternativasque cadauna piensaque sonlasmejoresparasusinteresesoparaaumentaral
máximosuspropiosresultados.Resaltarlaequidadylajusticiadistributivaayudaráa lasdos
partesa llegara un acuerdomutuosobre la soluciónóptimaparaunproblema.Steinbergy
Hofbeckacordaronque el segundopodríacortar suslazoscon el restaurante si era sudeseo.
Optaronpor la segundaalternativadescritaarribaybuscaron uncomprador adecuadode la
participaciónde Hofbeck.Encontraronuninversionistadispuestoacomprarla participaciónde
Hofbecky permitirque Steinbergconservaralagerenciadel restaurante.Además,siguieronsiendo
buenosamigos.Cuandolosgerentessiguenestascincoestrategiasyalientanaotrosmiembrosde
la organizaciónparaque tambiénlohagan,estánenmejorposiciónpararesolverlosconfl ictos
mediante unanegociaciónintegradora.Además,enel procesode lanegociaciónlosgerentesy
otros empleadosdebenserconscientesyprecaverse de prejuiciosque losllevenatomarmalas
decisiones(véaseel capítulo7).53