Este documento resume tres modelos de toma de decisiones: 1) El modelo racional/clásico describe un proceso de 7 pasos para tomar decisiones de manera racional. 2) El modelo de racionalidad limitada reconoce que las personas tienen capacidad limitada de procesamiento y toman decisiones de forma heurística. 3) El modelo retrospectivo sugiere que las personas primero eligen una alternativa y luego justifican su decisión.

1. DIPLOMADO EN
HABILIDADES
DIRECTIVAS
DE SUPERVISIÓN
PARA EL ÁREA
LOGISTICA
Profesor: Miguel Ángel Frías P.
Ingeniero Gestión Empresas
Ingeniero en Adm. Empresas
SEGUNDA UNIDAD
TOMA DE DECISIONES

2. CONCEPTOS DE TOMA
DE DECISIONES

3. Conceptos de toma
de decisiones
Una característica distintiva de los líderes y de los
grupos de trabajo eficaces es su capacidad para tomar
decisiones adecuadas, oportunas y aceptables.

4. Si la efectividad organizacional se define como la
habilidad para asegurar y utilizar los recursos en la
lucha por alcanzar las metas de la organización,
entonces los procesos de toma de decisiones que
determinan cómo se adquieren y emplean dichos
recursos constituyen una pieza fundamental.
Conceptos de toma
de decisiones

5. Definición toma de decisiones
Definimos toma de decisiones como el proceso de
especificar la naturaleza de un problema o una
oportunidad particular y de seleccionar entre las
alternativas disponibles para resolver un problema o
aprovechar una oportunidad.

6. La toma de decisiones incluye dos aspectos: el acto y el
proceso.
El acto de tomar una decisión supone una elección
entre alternativas.
Por otro lado, el proceso de toma de decisiones
comprende varios pasos que se dividen en dos
categorías distintas.
Definición toma de decisiones

7. Formulación
La primera se denomina formulación y conlleva a
identificar un problema o una oportunidad, adquirir
información, desarrollar las expectativas del
desempeño deseado, y diagnosticar las causas y las
relaciones que hay entre los factores que afectan el
problema o la oportunidad.

8. Fase de solución
La segunda es la fase de solución e implica generar
alternativas, elegir la solución más conveniente e
implementar el curso de acción que se decida.
Una vez que se aplica la solución, el administrador debe
verificar la situación para evaluar el grado de éxito que
tuvo la decisión tomada.

9. TOMA DE DECISIONES
INDIVIDUAL

10. Toma de decisiones individual
Las investigaciones de cómo los individuos y los
grupos toman las decisiones ofrecen resultados
ambiguos.
A pesar de ello, vale la pena resaltar cuando menos
tres intentos por describir el proceso de toma de
decisiones, los cuales son:
1. el modelo racional o clásico,
2. el modelo administrativo o de racionalidad
limitada
3. el modelo de toma de decisiones retrospectiva.

11. EL MODELO RACIONAL/CLÁSICO
El modelo racional (también conocido como modelo
clásico) constituye el primer intento por explicar los
procesos que hay en la decisión.
Algunos lo consideran el enfoque clásico para
comprender los procesos de decisión e incluye siete
pasos básicos

12. Paso 1
Identificar las situaciones en la decisión
• Problemas
• Oportunidades
Paso 2
Desarrollar los objetivos y los criterios
• Criterio específico
• Pesos relativos
Paso 3
Generar alternativas
• Soluciones pasadas
• Soluciones creativas nuevas
Paso 4
Analizar las alternativas
• Resultados mínimos aceptables
• Viabilidad
• Mejores resultados
Paso 5
Seleccionar la alternativa
Paso 6
Implementar la decisión
• Fuentes y motivos para la resistencia
• Cronología y secuencia de acciones
• Recursos necesarios
• Delegación de tareas
Paso 7
Verificar y evaluar los resultados
Modelo clásico de la toma
de decisiones

13. Paso 1: Identificar las situaciones
en la decisión
Se enfrenta un problema cuando un administrador
detecta una brecha entre el desempeño existente y el
desempeño que se desea. Ésta es la situación que
comúnmente asociamos con la toma de decisiones, y
es la razón por la cual con frecuencia se habla de
intercambio en la toma de una decisión y la solución
del problema.

14. Aun cuando usted como administrador enfrentará
muchos problemas y tendrá que decidir la forma de
resolverlos, también encontrará muchas
oportunidades.
Paso 1: Identificar las situaciones
en la decisión

15. Percepción
El papel de la percepción. El hecho de que usted vea
una situación como un problema o una oportunidad,
hasta cierto punto, es una función de su percepción, o
de su forma de apreciar las situaciones con base en su
experiencia, personalidad y necesidades presentes.

16. El papel de la percepción
Algunos la verán como oportunidad mientras que otros
quizá la interpreten como amenaza.
Sin perder de vista esta idea, tal vez le parezca útil
examinar la forma en que otros aprecian la situación,
en vez de limitarse a actuar como si su percepción de la
situación fuera la única.

17. Paso 2: Desarrollar los objetivos y los
criterios
Una vez que se identifica la situación de conflicto que
supone una decisión, el siguiente paso consiste en
determinar un criterio para la selección de
alternativas.
Dicho criterio esencialmente representa aquello que
importa en el resultado. Sin embargo, en raras
ocasiones basta un solo criterio para guiar el proceso
de toma de decisiones, en parte porque en casi nunca
un solo factor produce los resultados que se desean.

18. Paso 3: Generar alternativas
Una vez que se establecen los objetivos y los criterios,
el siguiente paso es generar alternativas que hagan
posible el resultado que se desea.
¿Cómo resolver un problema específico o cómo
aprovechar una oportunidad determinada? Casi todos
consideramos primero las alternativas que
encontramos o usamos en el pasado. Las soluciones
anteriores funcionarían si la situación presente es
similar a la pasada.

19. Sin embargo, es importante recordar que las
situaciones cambian, y en la medida en que la
situación actual difiera del pasado, o si las soluciones
anteriores no tuvieron éxito, nos veríamos en la
necesidad de idear nuevas alternativas.
No obstante, aun cuando la situación presente sea
familiar y las soluciones previas hubieran funcionado
existen cuando menos dos razones que podrían exigir
nuevas soluciones creativas.
Paso 3: Generar alternativas

20. Primera razón, aunque una solución anterior específica
hubiese sido eficaz se asemeje a una situación actual
similar, conviene recordar que no hay dos situaciones
idénticas, y que siempre es posible que las diferencias
sutiles disminuyan la eficacia actual de una solución
previa.
Paso 3: Generar alternativas

21. Segunda razón, aun cuando fuera posible que una
solución anterior diera resultados en el presente, las
nuevas alternativas de solución podrían ser todavía
más eficaces.
Paso 3: Generar alternativas

22. Paso 4: Analizar las alternativas
El cuarto paso del proceso entraña el análisis de las
alternativas antes generadas. Para comenzar, es
necesario especificar las alternativas que producirían
los resultados mínimos aceptables. Por consiguiente,
puede descartarse cualquier opción con escasa
probabilidad de generar, cuando menos, los resultados
mínimos aceptables. Luego, es necesario analizar la
viabilidad de las alternativas restantes.

23. Una vez que se descartan las alternativas que no son
factibles, el siguiente paso consiste en identificar cuál
de las alternativas restantes daría el resultado más
satisfactorio. Para ello, habitualmente se aplican los
criterios y los valores establecidos en el paso dos.
Paso 4: Analizar las alternativas

24. Paso 5: Seleccionar la alternativa
Tras el análisis de las alternativas se desprende lógica
o naturalmente la selección de una opción. El modelo
clásico sostiene que los administradores elegirán la
alternativa que maximice el resultado deseado.

25. El modelo de la utilidad subjetivamente
esperada (SEU)
El modelo de la utilidad subjetivamente esperada
(SEU) se utiliza con frecuencia para expresar el mismo
concepto. Este modelo afirma que los administradores
eligen la alternativa que subjetivamente creen que
maximiza el resultado deseado. Los dos componentes
básicos que conforman su esquema teórico son una
alternativa dada que produce el resultado esperado y
que esa alternativa tenga probabilidad de
implementarse.

26. Aplicación de criterios al análisis de alternativas

27. Paso 6: Implementar la decisión
Según el modelo clásico para la toma de decisiones, la
implementación eficaz de una decisión se compone de
cuatro elementos.

28. la implementación eficaz de una decisión se
compone de cuatro elementos
El primero es evaluar las fuentes y las razones de posible
resistencia a la decisión.
El segundo elemento consiste en precisar la cronología y
la secuencia de las acciones diseñadas para vencer la
resistencia a la decisión y asegurar su aplicación eficaz.
Tercer paso: la valoración de los recursos que se
requieren para implementar la decisión de manera eficaz.
Cuarto elemento: necesita determinar si cuenta con
personal en quien pueda delegar la puesta en marcha
eficaz de algunos de estos pasos.

29. Paso 7: Verificar y evaluar los resultados
El último paso en el modelo clásico implica la
verificación y la evaluación de los resultados. Para
hacerlo, usted necesita reunir la información
pertinente, y luego comparar los resultados con los
objetivos y los estándares que estableció desde el
principio. Sin embargo, este paso suele ser más
engañoso de lo que parece.

30. En primer lugar, es necesario recolectar la información
adecuada o de lo contrario la evaluación, en el mejor
de los casos, quedará confusa y, en el peor de ellos, no
tendrá ningún sentido.
Paso 7: Verificar y evaluar los resultados

31. El aspecto clave aquí consiste en verificar y evaluar los
resultados con la finalidad de detectar los problemas
respecto de la decisión original y su implementación
para, en su caso, corregir los errores respectivos. Por
consiguiente, de no reunirse la información adecuada
este último paso resultaría infructuoso.
Paso 7: Verificar y evaluar los resultados

32. Supuestos del modelo clásico
Si bien para muchas personas el modelo clásico tiene
amplio sentido, es importante entender los supuestos
sobre los cuales basa su construcción:
 Los problemas son evidentes.
 Los objetivos también son evidentes.
 Las personas están de acuerdo en el criterio y el
valor relativo.
 Todas las alternativas se conocen.
 Todas las consecuencias se pueden anticipar.

33.  Quienes toman las decisiones son racionales:
• No muestran sesgos al reconocer los problemas.
• Pueden procesar toda la información pertinente.
• Incorporan de manera apropiada las
consecuencias inmediatas y futuras al proceso de
toma de decisiones.
• Buscan la alternativa que maximiza los resultados
deseados.
Supuestos del modelo clásico

34. Factores que inhiben el análisis y la identificación correcta de
los problemas

35. EL MODELO DE LA RACIONALIDAD
LIMITADA
(o del hombre como administrador)
Como su nombre indica, este modelo no supone la
racionalidad absoluta del individuo en el proceso de
decisión. En cambio, admite que aunque las personas
busquen la mejor decisión, por lo general se conforman
con mucho menos, puesto que a menudo las
decisiones que enfrentan requieren más capacidad
para procesar información de la que poseen. En las
decisiones, la gente busca una racionalidad acotada o
limitada de alguna forma.

36. El concepto de racionalidad limitada intenta describir
los procesos que conforman la toma de decisiones en
términos de los siguientes tres mecanismos.
Primero, el modelo racional considera que se
identifican todas las soluciones posibles y después se
elige la mejor alternativa.
El modelo de la racionalidad limitada

37. Segundo, según el modelo de la racionalidad limitada,
cuando las personas buscan alternativas usan
heurísticas en lugar de usar criterios y valores
explícitos.
Una heurística es una regla que guía la búsqueda de
alternativas hacia áreas con alta probabilidad de
resultar exitosas.
El modelo de la racionalidad limitada

38. El tercer mecanismo consiste en el concepto
conformismo, que significa elegir la solución
mínimamente aceptable, en vez de continuar buscando
la alternativa que ofrezca los mejores resultados. Si
bien del modelo racional ve a quien toma la decisión
como un optimizador, este modelo ve a quien decide
como un conformista.
El modelo de la racionalidad limitada

39. Tomando como base estos supuestos sobre la persona
que toma la decisión, podemos bosquejar el proceso de
decisión desde la óptica del modelo de la racionalidad
limitada:
1. Establecer la meta que se persigue o definir el
problema por solucionar.
2. Señalar un nivel apropiado de desempeño o criterio
de nivel (es decir, saber en qué punto una solución
será aceptable, aunque no sea perfecta).
3. Emplear heurísticas para estrechar la solución a una
alternativa única y prometedora.
El modelo de la racionalidad limitada

40. 4. De no identificar una alternativa viable, bajar el nivel de la
solución al que se aspira y comenzar otra vez a buscar una
alternativa de solución (repetir los pasos 2 y 3).
5. Después de encontrar una alternativa viable, evaluar y
determinar su aceptabilidad.
6. Si la alternativa individual es inaceptable, iniciar la
búsqueda de una nueva alternativa de solución (repetir los
pasos 3 a 5).
7. Si la alternativa identificada es aceptable, implementar la
solución.
8. Después, evaluar la manera con la cual se cumplió (o no) la
meta, y aumentar o disminuir el nivel respectivo para
decisiones futuras.
El modelo de la racionalidad limitada

41. Este proceso de decisión es muy diferente del que
propone el modelo racional, pues no se busca la
mejor solución, sino una que sea aceptable. El
comportamiento en la búsqueda es secuencial, es
decir, se evalúan una por una las soluciones.
Por último, a diferencia del modelo racional que
señala cómo debería ser, el modelo de racionalidad
limitada describe, es decir, expone la forma real con
la cual quienes toman las decisiones identifican las
soluciones a los problemas organizacionales.
El modelo de la racionalidad limitada

42. EL MODELO RETROSPECTIVO DE
TOMA DE DECISIONES
Un tercer modelo centra su atención en la forma en
que quienes toman las decisiones tratan de justificar su
elección después de haberla realizado.
A este modelo se le conoce como modelo retrospectivo
de toma de decisiones o modelo del favorito implícito.

43. El profesor Peter Soelberg fue uno de quienes
contribuyó en forma notable con esta perspectiva. Así,
cuando Soelberg observaba el funcionamiento de los
procesos de selección en estudiantes de administración
de último año, notó que en muchos casos los
estudiantes identificaban a un favorito implícito (es
decir, la alternativa que ellos querían) casi desde el
principio del proceso de reclutamiento y selección.
El modelo retrospectivo de toma de
decisiones

44. Para hacerlo, recurrían a la distorsión perceptual de la
información, es decir, resaltaban las características
positivas de su favorita implícita más que las de la
opción alterna.
El modelo retrospectivo de toma de
decisiones

45. Todo el proceso está diseñado para que justifique, de
una manera aparentemente científica, una decisión ya
tomada por mera intuición. Así, el individuo se
convence de que está actuando en forma racional y de
que está tomando una decisión importante de manera
lógica y razonada.
El modelo retrospectivo de toma de
decisiones

46. toma de decisiones
intuitiva
 Proceso subconsciente
 Primario para identificar una decisión y
 Elegir una alternativa preferida

47. TIPOS DE DECISIÓN
¿Qué clase de proceso de decisión considera usted que
se parece más a su forma de tomar decisiones? ¿Su
forma de hacerlo es de tipo racional, de racionalidad
limitada o de retrospectiva? Lo más probable es que
usted sea de las tres clases en diferentes momentos. Tal
vez su forma de tomar decisiones varíe de acuerdo con
el tipo de decisión.

48. La mayoría de las decisiones se dividen en dos tipos
básicos:
 programadas
 no programadas.
Tipos de decisión

49. Decisión programada
Por decisión programada entendemos la respuesta
estándar que se da a una tarea simple o a un problema
de rutina. En este caso, quien toma la decisión
entiende claramente y define bien la naturaleza del
problema; así como el arreglo de posibles soluciones.

50. Decisión programada
Son ejemplo de decisiones programadas las decisiones
de admisión a universidades, las de reembolso de
gastos de viaje a los administradores y las de ascenso
para gran parte del personal sindicalizado. En todas
estas decisiones se identifica un criterio específico;

51. El proceso de decisiones programadas se caracteriza
por tener un alto grado de certidumbre tanto en la
fase de formulación del problema como en la de
solución; así como por el hecho de que las normas y los
procedimientos a menudo indican la forma exacta de
responder.
Decisión programada

52. Decisión no programada
Decisión sobre un problema nuevo o mal formulado.

53. En la mayoría de las instituciones se observa una
estrecha relación entre las decisiones programadas y
las no programadas con la jerarquía organizacional.
Decisión no programada

54. Por ejemplo, en general los administradores en los niveles
altos de la organización enfrentan decisiones no
programadas, como en el caso del rector de la
universidad. Por su parte, los decanos, los directores de
facultades, los catedráticos o los alumnos pocas veces
enfrentan ese tipo de decisiones. Pero, además, lo común
es que los administradores en los niveles inferiores (como
los supervisores de primera línea) participen, sobre todo,
con decisiones programadas o de rutina. Tanto sus
opciones y recursos como sus riesgos casi siempre son
notablemente inferiores que los de los administradores
de alto nivel. Y, como es de esperarse, los
administradores en los niveles intermedios se encuentran
en algún punto entre ambos.
Decisión no programada

55. Respecto de la relación entre las decisiones programadas
y las no programadas es preciso examinar un punto más.
Por lo general las decisiones programadas se adoptan
usando técnicas estructuradas y burocráticas. Por
ejemplo, a menudo los procedimientos operativos
estándar (SOP) son útiles para las decisiones
programadas, pues se trata de procedimientos que
especifican de forma precisa lo que debe hacerse —la
secuencia de los pasos y la manera exacta en que debe
ejecutarse cada uno.
Decisión no programada

56. Nivel de quien toma la decisión y tipo de decisión

57. ley de planeación de Gresham
 tendencia de los administradores a dejar que las
actividades programadas ensombrezcan las
actividades no Programadas.
 si un administrador tiene una serie de decisiones
que tomar, se inclinará por resolver aquellas
decisiones repetitivas y de rutina, antes de
enfocarse en aquellas decisiones únicas que exigen
una buena dosis de pensamiento.

58. Ley de Gresham y toma
de decisiones

59. Influencias en la toma eficaz
de decisiones
Desde un enfoque práctico, quizá la pregunta más
importante para los administradores sea “¿qué influye
en la toma de las decisiones eficaz?” Puesto que los
administradores quieren tomar buenas decisiones,
conviene examinar brevemente los factores que
afectan la calidad de las decisiones y, después, lo que
podríamos hacer para mejorar la toma de decisiones
que hacemos en lo individual.

60. Influencias en la toma eficaz
de decisiones
Conviene destacar que hay cuando menos tres factores
generales que influyen en la calidad de las decisiones

61. Influencias en el proceso de decisión

62. Características de quien
toma la decisión
En primer lugar se encuentran las características de
quien toma la decisión, es posible que nosotros no
seamos tan racionales como nos gustaría creer que lo
somos. Es decir, que quizá tengamos preferencias
implícitas hacia ciertas alternativas y, que en tal caso,
simplemente elaboramos las justificaciones lógicas de
dichas inclinaciones para que nos hagan parecer como
si fuéramos racionales y objetivos.

63. Podemos tener capacidades limitadas para procesar la
información y, por consiguiente, limitaremos las
alternativas que examinemos.
Si no estamos suficientemente motivados, es fácil que
nos conformemos con la primera solución viable y, por
lo tanto, que evitemos buscar la mejor de las diversas
soluciones posibles.
Características de quien
toma la decisión

64. Si no estamos familiarizados con el problema o si nos
falta conocimiento al respecto, podríamos tomar
decisiones lejos mucho menos que ideales. No
obstante, si el problema nos es muy familiar
optaríamos demasiado rápido por soluciones que
funcionaron antes; y en ese proceso quizá no tomar en
cuenta de manera suficiente que las posibles
diferencias entre la situación actual y la anterior
volvería inadecuada dicha solución para el problema
actual.
Características de quien
toma la decisión

65. En segundo lugar, en la calidad de la decisión también
podría influir la naturaleza del problema (u
oportunidad). Cuanto más ambiguo sea el problema,
más difícil será estar seguros de haber tomado la
decisión “correcta”. También, como lo acabamos de
analizar, los problemas ambiguos quizá nos intimidan y,
por lo tanto, el hecho de evitar la decisión necesaria
derivaría en resultados poco favorables.
Características de quien
toma la decisión

66. El tercer factor consiste en que el ambiente donde se
toma la decisión también influye en la decisión misma.
Las limitaciones de tiempo o de cualquier otro recurso
relevante (por ejemplo, dinero, gente, equipo, etcétera)
podrían influir en la eficacia de una decisión. Por
ejemplo, cuanto más presión de tiempo haya sobre el
individuo que toma la decisión, mayor será la
probabilidad de que olvide “algo” o de que sea
vulnerable frente a alguna o todas las restricciones de
la racionalidad limitada analizadas.
Características de quien
toma la decisión

67. Cuando se trata de una decisión irreversible y la
decisión que se toma es “equivocada”, no habrá
ocasión para corregir los resultados. Sin embargo,
también la importancia de la decisión en sí podría
generar presiones, la cual, a la vez, influye en la eficacia
de la decisión.
Características de quien
toma la decisión

68. Tomar mejores decisiones
Si todos estos factores importantes pueden influir en la
eficacia de las decisiones, usted como administrador
¿qué haría para evitar esos riesgos latentes y mejorar
su probabilidad de tomar una mejor decisión?

69. Analizar la situación
Primero, reconocer los puntos débiles es un factor
significativo para el éxito. Por ejemplo, si se
desconoce la ley de Gresham, habría escasas
probabilidades de evaluar si se es su víctima de ella
o no, y sin esa conciencia es casi imposible superar
ese riesgo específico. Aunque parece simple, este
primer paso es fundamental. Entonces, uno de los
primeros pasos hacia una mejor toma de decisiones
individual es lograr una mejor evaluación de la
situación de decisión.

70. Preguntas relacionadas con los factores que influyen en la
calidad de la decisión

71. Escanear o rastrear el ambiente
Como ya lo mencionamos, en general las decisiones no
programadas son más ambiguas que las decisiones de
rutina. De manera que es mayor el riesgo de que una
decisión no programada sea incorrecta y de que tenga
consecuencias negativas importantes para usted y otros
individuos. Por ejemplo, si usted como rector de la
universidad se equivoca al decidir el rumbo que debe
seguir la organización, éste podría ser un error muy
costoso tanto financiera como políticamente.
De hecho, su empleo dependería de que tome la decisión
correcta.

72. Pensar a través del proceso
Aun cuando el enfoque racional no describe muchos de
los procesos que conforman la toma de decisiones,
usted podría y debería usarlo con la mayor frecuencia
posible para guiar la toma de sus decisiones.

73. Ser creativo
La creatividad puede ser una clave importante para la
toma de decisiones eficaces, en especial, cuando al
analizar la situación de decisión se descubre que uno
tiene una solución “favorita implícita”, o cuando se está
demasiado familiarizado con la situación pero la
situación actual difiere respecto de las anteriores. Lo
mismo ocurre cuando se enfrenta un problema
complejo o poco familiar.

74. Reconocer el momento oportuno
Desde luego, usted debe estar consciente del tiempo
límite para tomar una decisión. Muchas decisiones
entrañan problemas u oportunidades con restricciones
de tiempo. Por ejemplo, en general no funciona la
decisión de participar en una carrera cuando ya
transcurrió la mitad de la misma.
Asimismo, tampoco funciona comenzar a correrla antes
de que se presente algún otro competidor o
espectador.

75. Reconocer el momento oportuno
Es posible que las decisiones se tomen demasiado
pronto o demasiado tarde. El hecho de tomar una
decisión antes del tiempo necesario dificultaría que
usted genere una serie de alternativas completa o que
las examine cuidadosamente una por una.
Tomar una decisión demasiado tarde podría ofrecerle
una serie de alternativas estupenda y un análisis más
que completo, pero sin un solo resultado benéfico.

76. Reconocer el momento oportuno
En la literatura popular de administración, esto se
conoce como “parálisis por el análisis”, es decir, ser
incapaz de moverse y de decidir porque se está atorado
en el proceso de analizar la situación, los objetivos, las
alternativas y demás. Para ser oportuno, pregunte a los
demás para cuándo se necesita la decisión y por qué.
Asegúrese de entender muy bien el tiempo de que
dispone para tomar la decisión y de que ese tiempo
tenga sentido.

77. Incrementar su conocimiento
Si no duda sobre el tiempo en que se necesita la
decisión, usted podría ayudarse a no caer víctima de la
parálisis por el análisis y, además, incrementar su
conocimiento para tomar una mejor decisión. Quizá no
haya mejor guía para generar conocimientos relevantes
que mejoren nuestra decisión, que los viejos relativos
aprendidos en la clase de gramática; a saber: quién,
qué, dónde, por qué y cómo.

78. Ser flexible
Por fortuna, son pocas las decisiones irreversibles. Mucho
del sentido de la irreversibilidad de las decisiones
proviene del deseo que tiene quien toma la decisión de
parecer consistente, y no de la naturaleza de la decisión
misma. Por ejemplo, como una vez que usted salte del
avión y comience a caer la naturaleza de la decisión será
irreversible, más le valdría llevar un paracaídas. En
consecuencia, como lo indica el modelo racional de toma
de decisiones, es importante monitorear de cerca los
resultados y estar listos para modificar o, incluso, para
cambiar la decisión por completo, si parece que los
resultados deseados no van a concretarse.