Preparación de juntas y reuniones de trabajo, ¿qué son? ¿Cómo prepararlas?

1. • Es la reunión de varias personas para tratar asuntos
de interés común.
• Reunión de personas pertenecientes a determinada
entidad para tratar asuntos de la misma.
• Las juntas de trabajo son o deberían ser modelos de
comunicación que estimulan la eficacia de la toma de
decisiones y contribuyen a la obtención exitosa de
los objetivos organizacionales
¿Qué es una junta?

2. • Casi siempre al salir de una junta se tienen
muchos motivos de queja y frustración.
– Pérdida de tiempo del conductor de la junta
– Pérdida del tiempo de los participantes
– No se toman buenas decisiones ni se resuelven los
problemas
– Los participantes pierden credibilidad en las juntas
– El conductor pierde prestigio
– Surgen fricciones y las relaciones interpersonales se
deterioran

3. • Es generalmente aceptado que el ser humano
no nace con habilidades sino con
capacidades, de ahí que la habilidad para
conducir una junta, más que un don congénito
sea un conjunto de conocimientos y recursos
que pueden adquirirse mediante el estudio y
la práctica

4. Causas del fracaso de las juntas
• La junta carece de un objetivo
preciso
• La discusión es desordenada
• El conductor no expone bien
cuál es el problema y qué es lo
que se pretende lograr
• Los participantes no son los
indicados
• La junta no sigue un
temario, guía u orden del día
• Los participantes carecen de
antecedentes sobre el tema a
tratar
• La participación es pobre

5. Causas del fracaso de las juntas
• La discusión se desvía del tema
central
• El conductor no tiene habilidad
para controlar al grupo
• Surgen interrupciones
• El lugar, la fecha o la hora de la
junta fueron inadecuados
• El conductor no logra que el
grupo tome un acuerdo
• Los acuerdos son superficiales
• No se llevan a efecto o no se
da seguimiento a los acuerdos
tomados

6. Las oportunidades o los beneficios de
una junta
• Facilita la toma de
decisiones
• Permite el intercambio de
ideas y experiencias
• Fomenta el estilo
participativo de dirección
• Unifica a un grupo
• Permite analizar en forma
amplia y profunda los
problemas
• Evita un lento proceso de
consultas personales

7. Las oportunidades o los beneficios de
una junta
• Hace que los acuerdos de
grupo se cumplan de
buen grado por todos
• Evita decisiones
personales y autocráticas
• Estimula a los
participantes
• Facilita la detección del
talento individual
• Ahorra tiempo
• Aumenta el prestigio del
conductor de la junta, etc.

8. Duración
• Si la junta es para tratar un tema específico
solamente, procure realizarla en no más de
una hora.
• Una junta prolongada a todos cansa y aburre y
los resultados finales pierden efectividad.

9. Proceso integral de una junta

10. Tipos de juntas
• a) Informativas
• b) De discusión
Conferencia

11. Informativas
• En esta categoría la característica distintiva es que el
objetivo de quien la lleva a cabo es transmitir
información a los participantes.
• El flujo de la comunicación es básicamente en un
sólo sentido, es decir, del conductor a los
participantes.
• No se les consulta ni se les piden sus puntos de vista
sobre la comunicación

12. • Hay algunos aspectos que un conductor de
una reunión informativa debe cuidar:
– Debe tener un amplio y profundo conocimiento
del asunto a tratar
– Deberá contar con toda la información que haga
falta comunicar, de ser necesario deberá disponer
de cifras, datos, casos, ejemplos, cálculos y
estimaciones
– Deberá estar perfectamente preparado para
contestar preguntas, aclarar dudas
– Deberá alistarse a manejar reacciones negativas
de rechazo u oposición.

13. • Para saber si la reunión ha cumplido su propósito
el conductor o expositor deberá cerciorarse del
grado de comprensión de los asistentes, para ello
puede hacer lo siguiente:
– Preguntar al grupo en general si se ha comprendido
– Formular preguntas directas para comprobar la
comprensión
– Pedir que se formulen preguntas y dudas
– Pedir a alguien que repita lo esencial del mensaje
comunicado
– Pedir ejemplos de cómo se aplicará la información
– Pedir a algún participante que elabore un resumen de lo
tratado

14. Interacción en una junta informativa

15. De discusión
• Literalmente discutir significa examinar con mucho
cuidado un asunto y también significa debatir el pro
y el contra de una proposición.
• El objetivo es llegar a un acuerdo sobre un asunto
por medio del intercambio de ideas y experiencias. El
conductor ya no se limita a transmitir información a
los asistentes, sino que buscará estimularlos de tal
manera que analicen un tema o discutan un
problema.

16. • El conductor deberá encauzar las opiniones individuales
para que finalmente se llegue a un acuerdo o se tome
una decisión.
• Las reuniones de discusión verdaderamente permiten y
exigen la participación activa de los asistentes
Reunión de discusión

17. INTERACCIÓN EN UNA JUNTA DE DISCUSIÓN

18. • Dentro de esta categoría se pueden
encontrar distintas modalidades de
acuerdo con los diferentes objetivos
del conductor de la misma.
1. Discusión dirigida
2. Discusión democrática
3. Discusión exploratoria

19. Dirigida
• Se da cuando el conductor de la misma ya
tomó una decisión sobre un problema, pero
sin embargo no desea asumir una posición
autocrática e imperativa

20. Dirigida
• Una junta dirigida sólo puede tener éxito
cuando se dan dos condiciones:
– Que la decisión que se quiera vender al grupo sea
lógica y aceptable
– Que el dirigente tenga verdadera habilidad para
dirigir la discusión

21. Recomendaciones:
• Presentar el problema con claridad y precisión.
• Destaque aquellos aspectos que a juicio propio sean más
importantes.
• Anote las ideas que le parezcan más acertadas.
• Pida que el grupo profundice en áreas que a usted le parezcan de
mayor interés.
• Si el grupo tiende a descartar la solución que usted
apoya, sutilmente hágales sentir que no han considerado el punto
con suficiente profundidad.
• Siempre manifieste neutralidad nunca se comprometa de manera
obvia.
• De ser necesario y para evitar que se tome un acuerdo contrario a
sus intereses, haga una pausa o posponga la toma de decisión para
otro día.

22. Democrática
• El objetivo de quien la dirige es hacer
que los participantes tomen
libremente una decisión.

23. Exploratoria
• En este tipo el conductor busca simplemente
obtener información del grupo sin llegar a tomar
un acuerdo específico sobre un problema.
• Cuando se plantea el tema al iniciar la junta, es
necesario mencionar que el propósito de la
reunión es solamente conocer ideas y opiniones
que se considerarán cuidadosamente para
después tomar una decisión.

24. TIPOS DE JUNTA DE
DISCUSIÓN
OBJETIVO DEL CONDUCTOR
Dirigida o manipulada Lograr que el grupo acepte una
conclusión
Democrática Hacer que el grupo decida
Exploratoria Obtener información

25. Etapas de una junta
presentación discusión
toma de
decisiones
resumen

26. Planeación
• Se puede afirmar enfáticamente que la mitad del
éxito de una junta radica en su buena planeación, y
la otra mitad es el fruto de la habilidad del conductor
para llevarla a buen término.
• La planeación de una junta consta de dos elementos:
– Analizar el problema
– Preparar una guía para conducir la junta

27. Para lo anterior se puede recurrir a un cumulo de
preguntas que ayudarán a definirlo con precisión. Por
ejemplo:
1. ¿Cómo se originó el
problema?
2. ¿Desde cuándo?
3. ¿Cómo se manifiesta?
4. ¿Quién o quiénes
parecen ser la causa?
5. ¿Qué efectos está
produciendo?
6. ¿Es continuo?
7. ¿Se agrava?
8. ¿Es la primera vez que
se presenta?
9. ¿A qué personas o áreas
afecta?
10. ¿Se ha tratado de
solucionarlo?
11. ¿Cómo?
12. ¿Con qué resultados?
13. ¿Qué perjuicios
concretos está
originando?
14. Etc.

28. Objetivos
• Cuando se está convencido de que un asunto
amerita discutirse en una junta, es imprescindible
que el presunto conductor de la misma establezca
anticipadamente lo que se espera obtener de ella ,es
decir, que se aclare el objetivo personal ¿Queremos
que los participantes coincidan con nuestras ideas y
decisiones? ¿Queremos que el grupo decida
libremente una acción por seguir? ¿Sólo se quiere
escuchar ideas y puntos de vista?

29. • El mismo objetivo que establezca el conductor de la
junta para sí mismo, por lógica le indica el tipo de
reunión que debe ser. Puede tratarse de una discusión
dirigida o puede ser democrática o simplemente
exploratoria.
• El objetivo que se expone al grupo será el eje de la
discusión. Debe ser claro y concreto, y debe incluir un
verbo que exprese una acción precisa, por ejemplo:
– Analizar
– Evaluar
– Decidir
– Elegir
– Seleccionar
– Acordar
– Etc.

30. • En una junta el objetivo no debe ser, por
ejemplo:
– “Mejorar la puntualidad” sino “Acordar medidas
para…o “Determinar controles de...” El primero no
es un objetivo concreto para la junta sino un
enunciado vago o la expresión de una buena
intención simplemente.

31. Objetivo de la junta

32. Selección de participantes
• Las juntas que se realizan en una organización o
empresa es usual que no excedan de 20
participantes, aunque ciertamente no existe más
límite que el que establezca la capacidad del lugar
donde se va a realizar el evento, y sobre todo la
posibilidad de que todos los asistentes efectivamente
tengan una participación activa y reciban atención
personal para poder opinar, discutir, decidir, etc.

33. • Al invitar a los participantes a una junta se
utilizarán los siguientes criterios de selección:
– Personas que conozcan el problema.
– Personas afectadas por él.
– Los que por su jerarquía o puesto deban asistir.
– Personas que tengan experiencia en problemas
parecidos.
– Personas especializadas en algún aspecto del
asunto.
– Etc.

34. • La presencia en la junta de una persona con
jerarquía notablemente superior a la del resto
de los participantes, puede tener efectos
nocivos e inhibidores.
• Es importante respetar las políticas y la
cultura de la organización, por ejemplo quizá
sea costumbre invitar a determinados
funcionarios importantes o notificar a ciertos
otros, o cuidar determinadas reglas de
cortesía en cuanto a
avisos, invitaciones, lugar, horarios, etc.

35. Agenda de la reunión
• Una de las responsabilidades que como líder de un
equipo se tiene, es organizar reuniones de trabajo
con los colaboradores. El problema surge cuando de
repente se tiene la idea y propósito de una junta y
terminan discutiéndose otros asuntos muy
independientes a la razón original de la reunión.

36. • Es importante aprender a desarrollar
una agenda efectiva para reuniones de
trabajo en tres sencillos pasos:
• El primer paso: organizarla detalladamente. La organización
se refiere a detallar cada uno de los temas que se discutirán
en la reunión de trabajo. Establecer de manera informal
cuánto tiempo le destinarán a cada punto. No se recomienda
establecer el tiempo formalmente, es decir que se informe a
los colaboradores.

37. • El segundo: Ser muy específico con cada tema. Por
ejemplo no es suficiente decir “Tema 1: Ventas”.
Debe ser mucho más específico: “Tema 1: Ventas a)
Ventas en el sur b) Ventas en el norte c) Metas de
ventas anuales d) Proyección de ventas mensuales
e)Metas del mes pasado”. Mientras más específica
sea mayor control se podrá tener como líder de la
reunión. Se podrá dar un tiempo para preguntas y
respuestas cuando tú creas conveniente y así evitar
distracciones innecesarias.

38. • El tercer paso para tener una agenda efectiva es que tú
como líder seas disciplinado, seguro de ti mismo y lo
suficientemente fuerte para apegarte a la agenda. Pon
atención a qué se discute y recuerda constantemente cuál
es el propósito de esa reunión para que de cierta manera lo
que se esté discutiendo en ese momento aporte valor al
problema a solucionar.

39. Típicamente, los puntos en un orden
del día pueden ser:
• Bienvenida y apertura de la sesión.
• Revisión y aprobación de los puntos del acta de la reunión
anterior.
• Discusión de los asuntos pendientes de la reunión anterior.
• Lista de los puntos específicos a ser tratados en la reunión.
Esta parte es el cuerpo principal de la reunión y por lo cual
tiene el contenido más significativo.
• Otros puntos que permiten a los asistentes expresar sus
áreas de atención.
• Acuerdos y anuncios para la próxima reunión.
• Cierre de la reunión...

40. Recursos y apoyos visuales necesarios
• El conductor de una junta no debe olvidar conseguir
anticipadamente todos los elementos que requerirá, incluyendo
materiales de trabajo y artículos de papelería como:
Informes.
Cuadros estadísticos.
Cuestionarios.
Memoranda.
Gráficas.
Papel para rotafolios.
Plumones.
Blocks para apuntes.
Plumas o lápices.
Gises.
Cinta adherible.
Clips.
Engrapadora.
Borrador para pizarrón
Reglas.
Ventiladores.
Agua y vasos
Cafetera.
Etc.

41. • En el terreno de los materiales audiovisuales
que se usan en juntas, se puede encontrar una
gran variedad, entre ellos están los siguientes.
Pizarrón.
Rotafolios.
Franelógrafo.
Proyector.
Videos.
Equipo de cómputo.
Equipo de traducción
simultánea.
Equipo de sonido
(micrófono, bocinas,
etc.)
Atril.
Iluminación especial.
Cartulinas o gráficas
especiales.
Mapas, cuadros, fotografías,
dibujos y similares.
Teleconferencias y contacto
por la web

42. La elección del servicio de contacto
por Web
• Si decide hacer una reunión usando el
contacto por web, se debe elegir el servicio
adecuado.

43. • La colaboración es una herramienta que permite
entregar el control de un documento a otro participante
con el fin de editarlo. El participante puede hacer
cambios en el documento y los demás lo pueden ver en
sus monitores.
¿Con cuáles documentos requiere colaboración?
¿Qué programas de computador se usarán?
¿Necesita que sus documentos se carguen antes de la reunión?
¿Desea evitar el "chat" entre los participantes, pero quiere
tenerlo para un período de preguntas y respuestas?
¿Si desea abrir el "chat" debe ser visto por todos, o solamente
por los presentadores y quienes lo reciben?
Explore todas las opciones de tal modo que este servicio
satisfaga sus necesidades.

44. Preparación de la junta
• El lugar elegido para realizar la junta deberá cubrir los
siguientes requerimientos:
 Capacidad suficiente para el número de participantes.
 Que sea tranquilo y que ofrezca la privacidad necesaria.
 Buena ventilación para que no haya problema por el aire viciado.
 Que pueda obscurecerse para permitir las proyecciones.
 Buena iluminación.
 Equipos de proyección y de sonidos requeridos.
 Sillas cómodas.

45. Preparación de la junta
 Si se trata de una junta breve esto tiene poca importancia, pero si va a
durar varias horas, la rigidez de una silla de asiento duro puede
incomodar mucho a los participantes, los cuales en determinado
momento desearán terminar cuanto antes esa incomodidad y por ello
precipitarán indebidamente la terminación de la junta.
 Ubicación conveniente para todos los participantes.
 Servicios complementarios, como sanitarios, cafetería etc.
 Que se puedan evitar interrupciones y preferentemente que no haya
teléfono dentro.
 Que permita distribuir los asientos y las mesas como se requiera.

46. • La manera más conveniente de distribuir las sillas
para una junta es colocarlas alrededor de una
mesa, de manera que todos los participantes puedan
verse la cara y haya igualdad entre ellos, evitando
lugares de honor.

47. En la actualidad se procura evitar el realizar juntas en
auditorios o en sitios donde los asientos son fijos y están
colocados en hileras tipo cine , ya que esta ubicación , y
más aún si existe un estrado o una tarima elevada en
donde se coloca quien dirige el evento, origina una
actitud negativa y un ambiente desfavorable

48. Conducción de juntas
• Para dirigir juntas de manera efectiva se
requieren:
Conocimientos
Habilidades, y
Actitudes

49. Elementos necesarios para una
reunión efectiva
1. Iniciar puntualmente.
2. Cuidar su presentación
personal.
3. Actitud de respeto y
autenticidad.
4. Evitar actitudes de
superioridad.
5. Orientar y convencer.
6. No mezclar sus problemas
personales.
7. Dirigirse a todos los
miembros del grupo.
8. Brindar a todos los
participantes las mismas
oportunidades.
9.
10. No alterarse.
11. Colocarse siempre en un
lugar visible.
12. Evitar gestos y ademanes
exagerados.
13. Usar oportuna y
correctamente sus técnicas y
apoyos.
14. Procurar la autoevaluación y
autosuperación

50. Además:
1. Asistencia y puntualidad.
2. Explique el propósito de la
reunión.
3. Presentación.
4. Siga la agenda.
5. Invite a participar.
6. Diversifique la participación
7. Evite las desviaciones.
8. Controle la discusión.
9. Fin de la reunión.
10. Asegurar los elementos para
la construcción de la minuta
o acta.- Sus principales
elementos son: Fecha. Lugar.
Hora. Entidad convocante.
Asistentes convocados y
ausencias. Orden del día.
Resumen de la exposición.
Intervenciones. Acuerdos o
conclusiones. Asignaciones.
Responsables. Fechas de
cumplimiento de las diversas
actividades o acuerdos
tomados.
11. Fije el objetivo y fecha de la
siguiente reunión.

51. Conductas personales y su impacto en
el tiempo
• En el tiempo y en el logro de los objetivos.
• La asignación de roles y responsabilidades, es un elemento
clave para el éxito de las juntas de trabajo, normalmente los
roles que se deben asignar son:
•Coordinador de la reunión.
•La persona responsable de la reunión.
•Facilitador.
•Es quien modera la reunión y asigna la palabra a los
participantes
•Secretario
•La persona responsable de documentar la reunión
en la minuta correspondiente.
•Cronometrista
•Quien mide el tiempo que se lleva invertido en cada
tema de la reunión
•Participantes
• Los asistentes a la reunión.

52. Establecimiento de un ambiente de
confianza.
• En los grupos con una atmósfera
cálida, permisiva, amistosa, democrática, parece
haber mayor activación para trabajar y mayor
satisfacción, y los individuos y el grupo son más
productivos.
• Ante todo, hay que crear un sentimiento de
igualdad y reducir toda forma de intimidación

53. • Hay muchas maneras de contribuir a dar
sensación de igualdad, desde la disposición de los
asientos, hasta el uso del nombre de pila en lugar
del apellido y la exclusión de títulos o jerarquías
al dirigirse a los distintos miembros del grupo.
• Así, por ejemplo, el clima permisivo y la
informalidad ayudan a crear un clima en el que la
gente se siente cómoda, lo que permite obtener
una más satisfactoria resolución de problemas, o
al menos, un trabajo productivo.

54. • También la indumentaria, siendo informal - salvo
que la índole de la reunión exija otra cosa - ,
ayuda a crear un sentimiento de igualdad. Si el
ambiente es tieso, duro, ceremonioso, conviene
transformarlo en uno más distendido, invitando
por ejemplo a que los miembros del grupo "se
pongan cómodos" (se aflojen la corbata o se la
quiten, que se queden en mangas de camisa,
etc.).

55. • Existe otro aspecto del entorno personal,
ligado al entorno físico, que casi nunca se
menciona. Se trata de la distancia física entre
los miembros del grupo; cuando éstos están
físicamente lejanos o un tanto dispersos, es
muy difícil lograr una buena interacción
grupal.

56. • Por último, cabe señalar que el tamaño del
grupo es otro factor que influye en la
posibilidad de lograr una verdadera dinámica
interna.

57. Forma de iniciar la reunión.
• El éxito o fracaso de una reunión se puede juzgar en los
10 o 15 minutos iniciales. La manera en que el
coordinador, animador o líder presenta el tema, el
tiempo que habla, el modo como habla
(dogmáticamente o como quien está aprendiendo o
buscando), como se dirige a los participantes y otras
cuestiones afines, son factores que contribuyen a una
buena (o mala) atmósfera grupal.

58. • Lo fundamental, en el comienzo de las reuniones, es
crear un clima adecuado para el logro de los buenos
resultados. Para ello hay que intentar:
 Crear una buena disposición psicológica para el
trabajo;
 Procurar un "tránsito" real, entre el "no estar" y el
"estar en la reunión";
 Motivar suficientemente a los miembros del grupo
para que exista una voluntad de trabajo que lleve
al logro de objetivos de la reunión.

59. Comunicación efectiva entre los
participantes de una reunión.
• La comunicación es el proceso mediante el
cual el emisor y el receptor establecen una
conexión en un momento y espacio
determinado para transmitir, intercambiar o
compartir ideas, información o significados
que son comprensibles para ambos.

60. • Los mensajes interpersonales contienen dos
niveles de igual importancia: el no verbal y el
verbal. El contenido emocional de los
mensajes interpersonales es significativo para
la fuente o emisor y para el receptor. Su
eficacia depende de la sensibilidad y apertura
de ambos.

61. Influencia del lenguaje no verbal y la manera que influye
en el proceso total de comunicación interpersonal
MENSAJE7%
TONO DE VOZ 38%
EXPRESIÓN NO VERBAL
55%

62. • Así pues, nuestros gestos y posturas
corporales confirman o niegan lo que estamos
diciendo verbalmente.
• El cuerpo define la comunicación oral
agregándole movimientos voluntarios e
involuntarios que comunican mensajes
emocionales acerca del estado de ánimo.

63. Algunos componentes que debemos tomar en
cuenta al comunicarnos, son los siguientes
 La expresión facial
 El lenguaje del cuerpo
 El movimiento
 El tipo de contacto corporal
 La distancia
 El tiempo
 La modulación de la voz
• Debemos considerar en los objetivos de la comunicación
porque en función de los mismos modularemos nuestro
mensaje, nuestro lenguaje y hasta nuestro estilo
comunicador

64. • Para lograr conseguir una buena comunicación
efectiva debemos tener en cuenta una serie de
factores y características para que el mensaje
que queremos transmitir sea eficaz:
Claridad
Precisión
Objetividad
Oportuno Interesante
Flexibilidad
 Empatía
Receptividad
Aprender a escuchar

65. • Lo que mejora la calidad de las
reuniones.
• Estimule a los demás.
• Ayude a madurar al grupo.
• Contribuya a crear el espíritu del
grupo.
• Escuche con atención y respete las
posturas discrepantes.
• Intervenga constructivamente.
• Si discrepa no hace falta que comience
su intervención diciendo "no estoy de
acuerdo". Expresiones como la
anterior sólo sirven para crear
barreras en las relaciones
interpersonales.
• No monopolice la palabra; el exceso
de intervención verbal, así como su
insuficiencia, son obstáculos para el
funcionamiento de un grupo.

66. Barreras de la comunicación y como
evitarlas.
• Las barreras de la comunicación son:
 Semántica: Cuando su origen radica en problemas del sentido, significación,
acepciones del lenguaje y en general delos símbolos que se utilizan.
 Físicas: Fallas, deficiencias o selección inadecuada por la fuente de los
medios utilizados para trasportar el mensaje.
 Fisiológicas: Se ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras
limitaciones funcionales de las personas que intervienen en el proceso.
 Psicológicas: Parten de la forma individual que cada persona posee para
percibir y comprender el mundo que lo rodea, sus prejuicios y la necesidad
de satisfacer sus requerimientos emotivos.
 Administrativas: La estructura y el funcionamiento de la organización, así
como el mismo proceso administrativo en acción dan lugar a problemas de
comunicación.

67. • Facilitadores
físicos, fisiológicos, psicológicos, semánticos
y administrativos.

68. Facilitadores físicos.
• Hay que cuidar y
optimizar:
 Distancia entre el emisor y el
receptor
 Mutua orientación (la mejor:
de frente, la peor: de
espaldas)
 Luz (no nos gusta ni nos
conviene oír a un
conferencista en plena
oscuridad)
 Comodidad del mobiliario
 Decoración del recinto
 Ausencia de ruidos y demás
distractores, cuando es el
caso.

69. Fisiológicos
• Encontrar el tono
adecuado de voz, la
modulación correcta, la
velocidad o lentitud que
piden las circunstancias.

70. Psicológicos:
• El administrarse con base en metas siempre
renovadas y cada vez más ambiciosas ayuda a
romper las barreras psicológicas.
• También existen otros aspectos que
favoreciendo la comunicación, favorecen las
relaciones humanas dentro y fuera del
trabajo, como son:
– Claridad de ideas: ver bien claro lo que
queremos comunicar
– Voluntad de dar confianza: de
abrirse, quitándose las máscaras, de manifestar
los propios sentimientos y de captar los de los
interlocutores
• Para muchas personas es un imperativo urgente
cultivar la empatía

71. Semánticos
• Estos facilitadores
consisten en
perfeccionar el dominio
de la lengua. El método
más fácil es el uso
habitual del diccionario

72. Administrativos
• Definir los “roles” y funciones de cada quien.
• Definir los compromisos, las obligaciones y los derechos. En
Italia dicen: Pati chiari, amicizia lunga (tratos claros, larga
amistad).
• Quitar las barreras de los convencionalismos
• Garantizar el mensaje a través de textos escritos, teniendo
en cuenta aquello de “las palabras vuelan, los escritos se
quedan”.
• Definir las situaciones: qué se pretende de una convivencia
o de una entrevista: que se quiere lograr de una reunión de
trabajo, etc. No es nada raro en este tipo de juntas que al
cabo de dos horas varios de los asistentes no sepan aún la
finalidad que se está persiguiendo o que se debe
perseguir, y los resultados pretendidos de dicha reunión.

73. Manejo de conflictos
• En todas las organizaciones hay conflictos.
Estos conflictos provienen de diferencias de
opinión, hechos o percepción. El resultado es
que siempre habrá diferentes puntos de vista,
y se tendrá que manejar estas diferencias.

74. Enfoque tradicional Enfoque contemporáneo
El conflicto se asocia con enojo,
agresividad, lucha física y verbal en
una palabra violencia.
El conflicto bien manejado se asocia
con energetización, motivación.
El conflicto provoca el
conservadurismo, conformismo con la
gente.
El conflicto provoca creatividad e
innovación.
El conflicto puede llevar a la catástrofe
a una organización.
El conflicto forma parte integral del
proceso de cambio.
El conflicto no debe presentarse en las
organizaciones exitosas
El conflicto es un síntoma normal de
cualquier organización en evolución.

75. Estilos de Manejo de Conflictos
Sin duda el conflicto es una de las causas más comunes de ansiedad en las reuniones.
A veces éstas parecen derivar irremediablemente hacia el enfrentamiento, la
hostilidad y las mutuas recriminaciones.

76. • Con frecuencia, la hostilidad es el resultado de
una sensación de impotencia, lo que ocurre
cuando nos sentimos juguetes de fuerzas
exteriores que no controlamos.
• Hay que estar preparado cuando uno se
enfrenta a un conflicto o a una resistencia del
grupo, y darse un único objetivo primordial:
devolver al grupo a la actividad práctica lo
antes posible.

77. Para ello esgrimiremos algunos
principios rectores:
• Dejar bien sentado desde el principio el objetivo de la reunión.
Escribirlo en la pizarra, con vistas a tener que señalarlo más de
una vez en el curso del procedimiento
• Recordar que nuestra tarea consiste en controlar la
conversación. No hay que dejarse arrastrar por el remolino de las
emociones.
• No interrumpir, no cortar a otra persona en la mitad de una frase.
• Escuchar los argumentos de los demás, tomar nota. La pizarra
suele ser un recurso potente para fijar la discusión en un tema
• No entrar en la discusión. No caer en la tentación de reñir o de
contradecir opiniones o generalizaciones.
• Convertir las quejas en objetivos. Pedirles a los quejosos que las
redefinan en la forma "¿Qué pasaría si…?". Escribir la contestación
en la pizarra para que las lea todo el mundo.

78. • Impedir que nadie hable de personas ausentes de la reunión.
Subrayemos que "ellos" no están y nosotros sí, que somos los que
tenemos unos objetivos que cubrir.
• Centrarse en las soluciones, no en los problemas. Visión de futuro, no
retrospectiva, y animar a los demás para que hagan lo mismo.
• Hablar como un disco rayado. Repetir una y otra vez las mismas
preguntas del grupo: "¿Qué venimos a hacer aquí? ¿Cómo lo
conseguiremos? ¿Qué relación tiene esto con nuestros objetivos?".
• Hablar concretamente. Los participantes deben saber que
contribuciones se les piden y cómo encajan estas en los objetivos
generales. Cuando realmente solicitemos opiniones (pedir
sugerencias, invitar a participar en la búsqueda de soluciones.
• Concentrarse en la acción. Que el grupo deje de fijarse en lo que
hicieron otros o en lo que están haciendo. Atención a lo que vamos a
hacer nosotros en adelante.

79. Designios ocultos
• Todos los llevamos cuando acudimos a una reunión.
Unas veces se manifiestan y otras siguen ocultos. Sólo
son nocivos cuando entran en conflicto con la finalidad
oficial.
• Entre los designios positivos podríamos citar:
– considerar la reunión como una inversión que hacemos a
favor de nuestra carrera profesional;
– colaborar con la presidencia en el éxito de la reunión;
– fortalecer la unidad del grupo;
– estimular a otros participantes;
– ganar consenso para nuestros proyectos.

80. Conducción de las sesiones de
preguntas y respuestas
• Dentro de la gran variedad de preguntas que el conductor puede
formular a los participantes habrá algunas de los siguientes
tipos:
1. Pregunta que requiere respuesta monosilábica (¿estás de acuerdo?)
2. Pregunta abierta (¿qué opinas de……..?)
3. Pregunta aclaratoria (¿cómo crees que eso ayudará a………?)
4. Pregunta que suscita discusión (¿cuáles creen que sean las causas
de……..?)
5. Pregunta que requiere respuestas múltiples (cuáles son las ventajas y
desventajas de……?)
6. Pregunta que lleve implícita la respuesta
7. Pregunta dirigida a alguien en particular
8. Pregunta devuelta a quien la formuló (¿cuál es tu propia opinión de
ello?)
9. Pregunta retransmitida al grupo (¿qué opinan ustedes de esa pregunta?)
10. Pregunta de reflexión (¿cómo podríamos mejorar los…………….?
11. Etc.

81. Recomendaciones para formular
preguntas
1. Inicialmente se deben hacer preguntas
abiertas.
2. Hacer preguntas claras.
3. Formular preguntas sensatas.
4. Preguntar receptivamente.
5. Ser imparcial.
6. Repreguntar cuando sea necesario.

82. • Si el conductor no trata con habilidad las preguntas que se le
hacen pueden presentarse los siguientes problemas:
 No se aclaran dudas.
 No se da la información adicional requerida.
 El conductor pierde imagen al no responder las preguntas
que se le hacen.
 El conductor se compromete e influye en la opinión del
grupo cuando responde a una pregunta tendenciosa que le
obliga a expresar su opinión personal.
 El conductor inhibe la participación del grupo si adopta una
actitud de sabelotodo y contesta él personalmente todas las
preguntas que se le hacen.
 El conductor se preocupa más por demostrar sus
conocimientos que por estimular a los participantes a pensar
y opinar.
 Se crea confusión cuando no se aclaran satisfactoriamente
las dudas existentes.
 Etc.

83. • Se sugieren las siguientes recomendaciones para que el
conductor trate las preguntas que se le hacen.
 Si la pregunta pide una aclaración sobre lo que el conductor
dijo, éste debe contestar directamente haciendo la aclaración
solicitada.
 Si la pregunta busca un juicio personal del conductor, este debe
abstenerse de contestar; debe a su vez, pasar la pregunta al resto
del grupo para que otro la conteste.
 Si la pregunta es malintencionada y el conductor se da cuenta de
ello, puede pedir a la persona que la formuló que de su propia
opinión.
 Si no es imprescindible que el conductor conteste una
pregunta, siempre debe tratar que los participantes reflexiones y
contesten.
 Cuando se le hace una pregunta inoportuna puede indicar que
después en privado la aclarará.
 Decir cortésmente que la pregunta no tiene relación con el tema.
 Turnar directamente la pregunta a otro participante indicando que
por determinadas razones conviene que él conteste.
 Expresar abiertamente que no es conveniente que el conductor
conteste todo.

84. A continuación se comentarán algunos de los tipos de
grupos y participantes y la manera de tratarlos:
Grupo brillante y activo
• Ir directo a los asuntos de la
agenda
• Hacer que participen
• Que compitan entre sí
• Reconocer experiencias -
• Obtener alternativas
• Concretar compromisos
Grupo resistente y
antagonista
• Buscar causa y corregirla
• Exponer beneficios
• Buscar algunas personas
positivas y aprovecharlas
para dinamizar al grupo
• Obtener alternativas
• Clarificar Objetivos
• Proporcionar información

85. Grupo lento y pasivo
• Ser más dinámico
• Hacer preguntas
• Exposición sencilla /
clarificar
• Ayudas visuales
motivadoras
• Inyecte entusiasmo
• Compartir experiencias

86. Tipo de participantes
• Novato
• Se refiere al participante que no reúne los
requisitos en cuanto a conocimientos y
experiencias para asistir, fue mal seleccionado o
muchas veces se encuentra presente porque no
tiene otra cosa que hacer o está en situación de
titular, quien por estar “ocupado” no puede
asistir. Este personaje interviene torpemente o
contesta inadecuadamente cuando se le pregunta
y en general se siente desubicado. Este tipo de
participante puede ser pasivo o activo.

87. Novato pasivo.
• Facilite su integración al grupo, propiciando que
forme parte de algún corrillo conformado con
personas que muestren simpatía con él.
• Asígnele tareas sencillas que pueda resolver con
facilidad.
• Para protegerlo de que quede en ridículo, diríjale
preguntas inducidas o que lleven implícita la
respuesta.
• Dele la oportunidad para despejar sus dudas.
• Solicite su ayuda para que sienta aceptación y
refuerce su seguridad.

88. Novato activo
• Evite que sea el punto de atención para diversión de
los asistentes y se convierta en un elemento de burla.
• Oriéntelo sobre los puntos específicos del tema
tratado, preferentemente entre una y otra sesión.
•
• Si su intervención se aleja del tema regréselo con todo
tacto.
En ocasiones hay que interpretarlo, ya que su bajo
dominio de vocabulario le impide estructurar sus
ideas y expresarse con claridad.

89. El platicador
• Es la persona que constantemente interrumpe, ya sea
charlando con sus vecinos o por medio de expresiones o
ruidos que distraen la atención del grupo, por lo que se
puede proceder en la siguiente forma:
 Solicite que lo que murmura o platique lo comparta con
todo el grupo, ya que puede ser de valor lo que está
diciendo.
 Interrumpa repentinamente la exposición para que
dentro del silencio que marca esta acción quede en
evidencia su conducta.
 Sorpréndalo con una pregunta directa sobre el tema
que se está desarrollando y ante su sorpresa continúe
con el desarrollo del mismo
 Recurra a la técnica “reglas del juego”, induciéndolo a la
regla de poner atención mientras otro habla.

90. El distraído
• Para ubicarlo hay que estar muy atento en todos los detalles, ya
que esta conducta se puede esconder cuando aparentemente
esta persona está atenta tomando nota, pero su atención está
en otro asunto distinto al tema tratado. Para integrarlo se puede
proceder de la siguiente forma:
 Eleve el volumen de voz.
 Hacer silencio total, dirigiendo su mirada hacia el, sin
agresividad.
 Pregúntele directamente y de inmediato indúzcale a la
respuesta para no dejarlo abiertamente en evidencia.
 Dele alguna tarea como observador o formulados de
conclusiones.
 Solicite su opinión: “¿Qué opina sobre este punto señor
García?”.
 Colóquese detrás de él y haga contacto físico con una mano
sobre el hombro.

91. El zorro
• El zorro es quizá el personaje más peligroso, pues es una combinación de
expertos y contreras. Cuando se combinan estas características, tenemos
frente a nosotros a un zorro.
• Características:
– No interviene en un principio, generalmente espera pacientemente el
momento oportuno para atacar.
– Cuando interviene, regularmente lo hace de pie y hace una pausa antes de
hablar.
– Busca sentarse al fondo del salón, pues desea llamar la atención haciendo que
los asistentes volteen para observarlo y alejarlos al mismo tiempo del
conductor.
– Usa la técnica del “sándwich ”, es decir, inicia su intervención elogiándolo al
darle la razón de alguna manera, inmediatamente entra al ataque y finalmente
termina su intervención elogiando de nuevo al conductor.
– Es un lobo con piel de oveja.

92. Tratamiento:
• Identifíquelo lo antes posible y esté previendo sobre
cómo actuar.
• Separe cada punto o respuesta que plantee y no le
permita ir más allá de dos aclaraciones.
• Utilice preguntas de rebote cuestionándolo para que
proporcione la respuesta o manifieste sus experiencias
sobre el asunto que trata.
• Asígnele una tarea específica como apuntador o
cronometrador.
• Mande sus preguntas al aliado o al grupo, cuando el
grupo manifieste rechazo hacia él.
• Use preguntas recurriendo al experto.

93. Toma de decisiones en grupo
• Tomar una decisión se refiere al proceso
entero de elegir un curso de acción.
• Continuamente, las personas deben elegir
entre varias opciones aquella que consideran
más conveniente

94. El proceso de toma de decisiones se
puede resumir en cuatro etapas:
• Primera etapa.- Necesidad de tomar una
decisión.
• Segunda etapa.- Identificación de alternativas.
• Tercera etapa.- Evaluación de las alternativas.
• Cuarta etapa.- Elegir la opción más adecuada.

95. • Por lo general, una manera útil de llevar a
cabo la etapa de Toma de Decisiones es que el
conductor de la junta, una vez que ha escrito
las diferentes alternativas que el grupo deberá
considerar, pida a los participantes que las
evalúen a través de los procedimientos
siguientes:

96. • Evaluar en orden e
individualmente las ventajas y
desventajas de cada
alternativa, de la primera a la
última.
• Al realizar esta
evaluación, descartar aquellas
alternativas que visiblemente
ofrezcan menos ventajas.
• Hacer que le grupo considere
brevemente cada alternativa y
que decida si la selecciona como
finalista o la descarta en la
primera evaluación.
• Cualquiera que sea el
procedimiento que se
siga, conviene descartar las
alternativas menos favorables
para finalmente seleccionar dos o
tres de ellas, las mejores. Y que el
grupo elija la que a su juicio es la
más conveniente.

97. • La clave para lograr la evaluación a fondo de cada
alternativa estriba en que el conductor de la junta estimule
adecuadamente al grupo con el fin de que profundice en:
– Aspectos favorables y desfavorables.
– Consecuencias directas e indirectas.
– Dificultad de su aplicación
– Amplitud de los beneficios.
– Riesgos y problemas.
– Personas que intervienen.
– Tiempo requerido para llevarlas a efecto.
– Dificultades imprevistas.
– Costo
– Elementos requeridos para llevar a cabo la alternativa.
– Etc.

98. • Si tomamos en cuenta la forma de tomar las
decisiones, nos encontramos con cuatro
posibilidades:
Decisión por unanimidad
Decisión por votación
Decisión por consenso
Decisión por vía intermedia.

99. Acuerdos finales y seguimiento
• Se recomienda que el conductor recuerde a los
participantes y en pocas palabras lo siguiente:
El objetivo de la junta
Los aspectos principales que se discutieron
del problema
Las principales ideas expuestas
Las alternativas de solución que se evaluaron
El acuerdo preciso al que se
llegó, especificando responsabilidades
concretas

100. • En una reunión puede ser conveniente revisar
todos los puntos que se discutieron, evaluaron
y descartaron, mientras que en otra
solamente será necesario enfatizar las
decisiones y acuerdos tomados.

101. RESUMEN
¿Cuál fue el objetivo?
¿Qué aspectos se discutieron?
¿Qué alternativas se evaluaron?
¿Qué se decidió? (Quiénes , cómo, cuándo?)

102. • Son un registro de las decisiones tomadas y de las
asignaciones de los planes de acción. Es un resumen por
escrito de la junta.
1. Las notas para la minuta se pueden tomar manuscritas o
incorporadas en una computadora portátil.
2. La persona designada que crea la minuta de una reunión
no debe ser la persona que dirija la reunión. La persona
con el rol de secretari@ puede cumplir esta función.
3. Las minutas de la reunión deben incluir fecha, hora y
lugar de la reunión. Los asistentes deben ser anotados y
los asistentes ausentes pueden ser observados. Cada
tema de discusión importante se debe incluir en la lista,
junto con las observaciones importantes, las decisiones y
los planes de acción. Para cada plan de acción, anota una
lista de las personas responsables de cumplirlo y para
cuándo se deben esperar los resultados.

103. 4. Para garantizar la exactitud de las minutas de reuniones, es una
buena idea completar la escritura formal tan pronto como sea
posible inmediatamente después de la reunión. Las actas
completas pueden enviarse por correo electrónico a los asistentes
para correcciones, adiciones y sugerencias. La distribución
inmediata de la minuta les recordará a todos acerca de los planes
de acción asignados.
5. Siempre mantén el tono imparcial, respetuoso y profesional en
la minuta. No dejes lugar a interpretaciones erróneas de personas
que no asistieron a la reunión.
6. Es conveniente hacer llegar la minuta también a todas aquellas
personas que intervienen en los acuerdos aunque no hayan
participado en la junta.
7. También conviene o sea necesario enviar copias a los altos
funcionarios que deban enterarse de los acuerdos.

104. Seguimiento de la reunión.
• Enviar la minuta lo antes posible para que los
asistentes no olviden lo acordado.
• Reunir a los asistentes que no fueron escuchados
suficientemente o no quedaron satisfechos.
• Proporcionar o facilitar los recursos prometidos
para llevar las acciones.
• Actuar lo más rápido posible en las acciones que
le afectan como responsable de la
reunión, porque servirá como prueba de su
interés y efectividad de su rol.

105. Evalúe el proceso de la junta de
trabajo.
• Un grupo es tanto más maduro, cuando más
consciente es de su propio funcionamiento. Cuando las
evaluaciones están bien hechas ayudan:
• A madurar como grupo, teniendo conocimiento y
conciencia de lo que acontece en las reuniones que
realizan periódicamente, o de aquella en particular que
están evaluando;
• A renovarse como equipo de trabajo;
• A resolver conflictos internos sin pérdida de personas
(en cuanto a miembros del grupo) y sin frustraciones ni
resentimientos.

106. La evaluación de una reunión puede realizarse
de diferentes maneras: