Evangelizacion De Stakeholders Como Lograr Proyectos Exitosos Y No Morir En El Intento

© 2008, Sergio Vásquez K., José Kobashigawa 1
Originally published as a part of 2008 PMI Global Congress Proceedings – São Paulo, Brazil
Evangelización de los Interesados. Cómo lograr proyectos exitosos y no morir en el intento.
Sergio Vásquez K., PMP – Consultor TATA Consultancy Services
José Kobashigawa, PMP – Gerente de Tecnología Banco Financiero del Perú
Introducción
Aún nos encontramos en Latinoamérica con organizaciones que poseen una débil cultura de gestión de proyectos, lo
que les impide realizar proyectos exitosos. En este trabajo presentamos un conjunto de lecciones aprendidas, tomadas
de proyectos de IT de un banco del Perú, que nos ayudarán a dar forma a nuestras propuestas de evangelización.
Éstas se orientan a la adecuada preparación que deben tener las personas para poder desempeñar con éxito roles en
los proyectos. También mostramos el resultado de una experiencia piloto realizada al respecto.
Descripción de la situación actual
Es común encontrarse con personas que desempeñan roles para los cuales no están debidamente preparadas. Ello
sucede con patrocinadores, con equipos de proyecto e incluso con gerentes. Por ejemplo, es ya clásico encontrar jefes
de proyecto de IT que antes eran analistas destacados. ¿Es ello suficiente mérito? Quizás sí, lo cual no implica que
tengan suficiente preparación para desempeñar bien el nuevo rol.
Creemos que las organizaciones deben preparar a las personas para el trabajo que tienen que hacer. Deben, al menos,
establecer con claridad cuáles serán sus roles y responsabilidades. Con esto también decimos que todas las iniciativas
de capacitación y entrenamiento para gerentes de proyecto son necesarias, pero no suficientes para mejorar la gestión
de proyectos de la organización. Como dijo un alto ejecutivo: “Implementamos la Dirección de Proyectos en nuestra
compañía, gastamos un montón de dinero y esfuerzo en entrenar y capacitar a nuestros gerentes de proyecto, y les
desarrollamos una línea de carrera. Entonces, ¿por qué todavía tenemos problemas con nuestros proyectos?”
(Englund y Bucero 2006, p 1). El gráfico 1 nos ayudará a explicar nuestra visión.
Gráfico 1 – Clasificación de los Interesados
Entre los Interesados clasificamos los roles de las zonas coloreadas: gerentes de proyecto, equipo de proyecto,
patrocinadores, alta gerencia. El gráfico también nos ayuda a explicar la importancia de la participación de los altos
ejecutivos y del patrocinador. Pero no basta con ser un buen gerente para desempeñarse bien en un proyecto; es
necesario definir roles y responsabilidades. Y luego, preparar a las personas que van a desempeñarlos. En este
sentido, hay que remarcar la diferencia entre el cargo de una persona en la empresa y el rol asignado en un
determinado proyecto.
Diagnóstico de la organización
Stakeholders
Gerente
de
Proyecto
Equipo de Proyecto
Sponsor
Alta
Administración
Proyecto

Será necesario realizar un diagnóstico de la organización para determinar el punto de partida. Una buena alternativa
es la aplicación de una autoevaluación similar a la realizada para el OPM3 (Organizational Project Management
Maturity Model), (PMI, 2005). Esta consiste en alrededor de 150 preguntas y es bastante minuciosa. En nuestro caso,
proponemos una autoevaluación orientada sólo a los Interesados actores involucrados, de no más de veinte
preguntas, para diagnosticar cuán definidos están los roles en la organización y cuán preparadas están las personas
asignadas a ellos.
Gráfico 2 – Diagrama de radar de los cuatro grupos de Interesados
Un diagrama de radar, como el del Gráfico 2, nos permite una visualización gráfica del resultado.
Lecciones aprendidas reales
A continuación, mostraremos el análisis de lecciones aprendidas reales de una institución.
Compañía: Un banco en el Perú
Alcance: Problemas más relevantes de proyectos de IT
Período: 2006
A continuación presentamos la categorización de los problemas (Gráfico 3):
Gráfico 3 – Categorización de los problemas
Para poder priorizar los problemas, aplicaremos la Ley de Pareto (del 80-20).
Resultado del análisis
El 84% de los problemas es ocasionado por cuatro categorías:
Alta Administración
Gerente de Proyecto
SponsorEquipo
de Proyecto
1
2
3
4
5

• Definiciones iniciales (36%)
• Aparente falta de compromiso del usuario (32%)
• Definición de roles (8%)
• Planificación de pruebas finales (8%)
Conclusiones de las lecciones aprendidas
El 68% de los problemas, explicado por las dos primeras causas, tiene que ver directamente con “problemas” de
Interesados los actores involucrados. Aquí hay un gran espacio para mejorar mediante la evangelización.
Conclusiones respecto de los roles
Patrocinador
• Los patrocinadores asignados tendían a quedar un poco al margen de cómo se hacían las cosas y se
acercaban más al rol del cliente, exigiendo resultados sin asumir ninguna responsabilidad por el resultado
del proyecto. Tenían a un culpable
• No eran muy precisos en las definiciones del alcance y nunca veían los atrasos como propios
Jefe de proyecto
• Los jefes de proyecto eran más bien “jefes de analistas”
• Todos los jefes de proyecto habían sido, y todavía eran, expertos técnicos, y el resto de la organización
compartía esta visión de ellos
Equipo de proyecto
• Ante la disyuntiva de cómo administrar su tiempo, los usuarios normalmente anteponen sus funciones
habituales a las del proyecto
• Los usuarios no comprenden las interrelaciones de actividades con atrasos en el proyecto y les cuesta
apoyar el cumplimiento de los plazos.
Alta gerencia
Como resultado de estos análisis, se organizó una iniciativa de Capacitación en Dirección de Proyectos orientada a
integrantes de equipos de proyecto. Para su lanzamiento, se hizo una presentación al gerente general y a la primera
línea de gerentes. La idea era exponer los objetivos y obtener su compromiso. Expusieron los encargados de RRHH
y de Tecnología y el consultor de la empresa de capacitación seleccionada. Las lecciones aprendidas como resultado
de ello fueron:
• La iniciativa fue aprobada, pero no se generó un ambiente de compromiso
• No pareció entenderse el carácter estratégico del tema
• Pareció faltar el nexo con los objetivos de cada gerente y con los objetivos estratégicos de la organización
• Se la percibió como una iniciativa de capacitación positiva, orientada a mejorar la eficiencia y a hacer más
expedito el trabajo entre departamentos
Propuestas de evangelización de los Interesados
El objetivo de nuestras propuestas será mejorar decididamente el desempeño de los proyectos, con foco en la
preparación que debemos dar a las personas. Esto debería ir en paralelo con la incorporación de mejores prácticas y
metodologías.
Hemos identificado los siguientes cuatro grupos, que requieren de un tratamiento diferenciado. Así, plantearemos
cuatro propuestas, una para cada grupo:

• Alta gerencia
• Patrocinadores y candidatos a patrocinadores
• Gerentes de proyecto (técnicos) y candidatos a gerentes de proyecto
• Equipo de proyecto
La última de estas propuestas ha sido desarrollada como experiencia piloto en la misma institución y sus resultados
se presentan más abajo.
Propuesta para ejecutivos de la alta gerencia
Todos entendemos lo vital que es el apoyo de los altos ejecutivos de la compañía para el éxito de los proyectos. A
continuación se presenta un resumen de la clase de apoyo requerido, seguido de recomendaciones para conseguirlo.
Con ambos puntos bien comprendidos, estaremos preparados para hacer el planteamiento correcto a los ejecutivos y
obtener su apoyo y compromiso.
Roles y responsabilidades de la alta gerencia
Las responsabilidades de los ejecutivos senior para el éxito de los proyectos (Englund y Bucero 2006, p. 11) serían
principalmente:
• Delegar la autoridad en gerentes de mando medio, en el rol de patrocinadores
• Comunicarse periódicamente con los patrocinadores, apoyarlos y escucharlos
• Conocer los objetivos de cada proyecto
• Entender y apoyar el proceso de gerencia de proyectos
• Conocer el rol de los patrocinadores
• Estar informados del avance de los proyectos
• Validar que se estén cumpliendo los objetivos estratégicos
Cómo conseguir el apoyo y el compromiso de los altos ejecutivos
¿Cómo lograr su interés y su compromiso? ¿Cómo hacerles llegar nuestro mensaje? Tomamos la respuesta de un
trabajo de investigación realizado con ejecutivos senior sobre experiencias en que la gerencia de proyectos les fue
“vendida” exitosamente (Thomas, Delisle y Jugdev 2002, pp. 85-88).
Así, tomamos los seis factores más relevantes, ordenados por importancia. Y damos nuestra recomendación práctica
para el buen uso de cada uno de ellos.
1) Propuesta de valor
Este es el factor más importante, ya que los ejecutivos se enfocan en los resultados, relacionados con los valores de
eficiencia y efectividad. Por ejemplo:
• Mediciones financieras
• Crecimiento y desarrollo del personal
• Satisfacción del cliente
• Utilidades
• Participación de mercado
Recomendación: Plantear los beneficios que permitirá obtener el uso de la gerencia de proyectos, más allá del valor
que aportará a cada proyecto en particular. Es decir, subrayar el modo en que se verá beneficiada la compañía en
variables como las indicadas.
2) Triángulo de hierro
Restricciones de costo, tiempo y alcance.

Recomendación: Hacer uso de estos conceptos con ejemplos reales de la organización y sin exagerar, empleando el
lenguaje de proyectos
3) Relación personal
Es importante que exista una relación efectiva y creíble con el “vendedor”.
Recomendación: Por un lado, considerar la tarea de forjar estas relaciones como algo necesario y propio del trabajo,
y no como una actividad social o una pérdida de tiempo. Además, tener cuidado con la elección de las personas que
realizarán las charlas o sostendrán las reuniones.
4) Resistencia a la gerencia de proyectos
Los ejecutivos manifestaron que existía una significativa resistencia en sus organizaciones.
Recomendación: Determinar cuán fuerte es este factor en la compañía y, si es efectivamente fuerte, buscar los
motivos de esta resistencia para encontrar los argumentos apropiados.
5) Lenguaje ejecutivo
Es muy importante poder usar lenguaje ejecutivo y hablar en términos de negocios.
Recomendación: Por un lado, asegurarse de que las personas que van a hacer las exposiciones tengan esta capacidad;
por otro, pensar en un plan para capacitar a los gerentes de proyecto.
6) Competencia
Los ejecutivos ponen atención a éxitos previos en situaciones en que se ha usado la gerencia de proyectos y a los
casos que destacan lo que la competencia está haciendo mejor.
Recomendación: Encontrar ejemplos prácticos reales de la competencia.
Incluimos también las siguientes recomendaciones generales:
• Averiguar cuáles son los objetivos estratégicos y la misión de la compañía y cuáles son las prioridades de
los ejecutivos. Luego, con ejemplos prácticos de proyectos a realizar, argumentar sobre los beneficios a
obtener. También sería positivo hacer uso de casos reales exitosos.
• Involucrar a todos los niveles de la organización, incluyendo a los gerentes de proyecto y al personal de la
PMO.
• Explicar a los ejecutivos los detalles de las técnicas de administración de proyectos y su valor, pero en un
contexto de negocios.
Propuesta para patrocinadores y candidatos
El rol del patrocinador es fundamental, como también lo es su buena relación con el gerente del proyecto. Este rol irá
cambiando a medida que el proyecto avance, por lo que su grado de complejidad no es menor. A continuación,
indicaremos los roles que debería cumplir un patrocinador en las distintas etapas de un proyecto y, adicionalmente,
las actividades típicas que deberá realizar (Englund y Bucero 2006, pp. 9-13). Será importante, entonces, preparar en
estos temas tanto a los patrocinadores actuales como a candidatos a serlo.
Roles y responsabilidades del patrocinador
• Vendedor:
Es el más indicado para realizar la “venta” del proyecto a los Interesados
• Entrenador y mentor:
Es el encargado de incrementar la confianza del gerente de proyecto y de ayudarlo a que entienda el
contexto del negocio.
• Filtro:
Permite que el gerente de proyecto y el equipo de proyecto mantengan el foco en el trabajo a realizar.

• Orientación al negocio:
Es quien debe tomar las decisiones que van más allá del alcance de la autoridad del gerente de proyecto,
pensando siempre en el negocio.
• Motivador:
Ayuda al gerente de proyecto a mantener una actitud positiva y a veces lo ayuda a resolver problemas con el
equipo de proyecto.
• Negociador:
Ayuda a vencer obstáculos que están más allá del control del gerente de proyecto. Esto incluye la falta de
cooperación por parte de gerentes, los problemas de asignación de recursos y de falta de herramientas, etc.
• Protector:
Apoya proactivamente al gerente de proyecto en la administración del riesgo y evita que ejecutivos,
gerentes y otros profesionales interfieran con el equipo.
• Nexo con la alta gerencia:
Antes de que se forme el equipo de proyecto, el patrocinador explica a la alta gerencia la misión y los
objetivos del proyecto. Durante el proyecto, mantiene comunicación con la alta gerencia y con otros
Interesados. Y será quien solicite ayuda cuando sea necesario.
Actividades típicas
A continuación, algunas actividades típicas del patrocinador:
• Elección del gerente de proyecto:
En algunas organizaciones el gerente de proyecto es elegido por el patrocinador y en otras no. En todo caso,
es deseable que el patrocinador participe en esta elección.
• Etapa inicial del proyecto:
Al comienzo del proyecto el patrocinador desempeña un rol primordial. A continuación se enumeran
algunas actividades esenciales que le corresponden en esta etapa:
o Desarrollar una primera versión de un documento que describa la misión, los objetivos y las
restricciones del proyecto;
o Identificar a los miembros apropiados para el proyecto;
o Vender el proyecto a ejecutivos y miembros del equipo y así obtener su compromiso;
o Comunicar la importancia de la misión del proyecto;
o Ayudar al equipo de proyecto a afinar la misión y los objetivos, según sea necesario;
o Identificar deficiencias en el plan de proyecto.
• Escalamiento de problemas:
Si bien la administración de problemas es responsabilidad del gerente de proyecto, hay temas que éste no
podrá resolver.
Comentarios finales acerca del patrocinador
Finalmente, para que una persona sea elegida como patrocinador de un proyecto, un aspecto clave es que esté
realmente interesada en serlo.
Otro aspecto clave es el tiempo que deberá dedicar al proyecto. Por ejemplo, en proyectos de IT, el patrocinador
debería emplear entre el 10% y el 25% de su tiempo en este rol (Englund y Bucero 2006, p. 32).
Propuesta para gerentes de proyecto (técnicos) y candidatos
Los gerentes de proyecto que vienen de ser especialistas técnicos exitosos comienzan en desventaja en su nuevo rol.
Lo que antes los hacía exitosos ya no tiene ese efecto. Deberán cambiar radicalmente su forma de trabajar. A
continuación mostramos la importancia de las competencias personales, seguida de nuestra propuesta para
desarrollarlas.
Competencias

La competencia es la “habilidad demostrada para realizar actividades en el entorno de un proyecto que llevan a
obtener los resultados esperados sobre la base de estándares definidos y aceptados”. Para ser completamente
competente se requiere cumplir con las tres dimensiones de las competencias, tal como lo muestra el gráfico 4 (PMI
2007, pp. 2-3).
Como vemos, no será suficiente la adquisición de conocimientos, sino que también se requiere abordar seriamente la
dimensión de las competencias personales, especialmente para este tipo de profesionales.
Gráfico 4 – Diagrama de las dimensiones de competencias
Haciendo foco en las competencias personales
Las competencias personales son aquellos comportamientos, actitudes y características de personalidad que
contribuyen a la capacidad de la persona para administrar proyectos (PMI 2007, p 23).
Dado que la gerencia de proyectos es una profesión orientada a las personas, es muy importante poseer habilidades
que permitan una interacción efectiva con los demás. Ésta constituyen, precisamente, el punto débil de quienes
vienen del área técnica.
¿Qué es un profesional técnico?
Se trata de una persona que tiene un conjunto de habilidades avanzadas para ejecutar las tareas y actividades de un
trabajo particular (Dobson 2001, p. 3). Esto incluye a:
• Profesionales de la Ingeniería de Sistemas o Informática
• Ingenieros
• Profesionales del diseño
• Arquitectos
• Médicos
• Etc.
Migración de profesional técnico a gerente de proyectos
La migración de una profesión técnica al rol de gerente de proyectos es mucho más que un simple cambio de rol o
promoción; es un cambio de carrera (Dobson 2001, p. 27). Por lo tanto, desarrollar y reforzar las habilidades de
comunicación y liderazgo será fundamental.

Evaluación inicial
Es importante determinar en qué fase del proceso de migración se encuentra cada gerente de proyecto, ya que ello
dará origen a planes de desarrollo diferentes. Para ello recomendamos un ejercicio de autoevaluación asistida.
Plan de desarrollo de competencias personales
El plan de desarrollo para cada gerente de proyecto debe ser personalizado. En términos generales, se deberían tomar
elementos de la siguiente lista de temas de capacitación:
• Marketing
• Técnicas de venta y negociación
• Liderazgo
• Comunicación efectiva
• Supervisión
Esto debería complementarse con algunos métodos existentes para el desarrollo de competencias (PMI 2007, p. 45),
tales como:
• Patrocinio
• Formación
• Juegos de rol
• Entrenamiento grupal
• Entrenamiento en el trabajo
Propuesta para integrantes de equipos de proyecto y candidatos
Esta iniciativa va en la misma dirección que la certificación CAPM® (Certified Associate in Project Management),
específicamente diseñada para miembros de equipos de proyecto. Ella reconoce a quienes han alcanzado un
demostrado entendimiento en lo que se refiere a conocimientos, procesos y terminología de dirección de proyectos,
según lo definido en el PMBOK®. Obviamente, la adquisición de estos conocimientos permitirá a los miembros del
equipo aumentar su contribución al éxito del equipo (PMI, 2008).
Esta propuesta consiste en un Curso/Taller de Gerencia de Proyectos, mitad teórico, mitad práctico, con dinámicas
basadas en casos reales, lo más parecidos posible a la realidad de la gerencia de proyectos.
Participantes:
Tanto usuarios como personas del área técnica (Tecnología, en este caso).
Objetivos:
• Adquirir conocimientos sobre las mejores prácticas de Gerencia de Proyectos;
• Crear conciencia del aporte que se espera de cada miembro del equipo;
• Mejorar la comunicación;
• Provocar un cambio para trabajar de una manera más colaborativa;
• Obtener una visión empática: “Ver las cosas desde el otro lado”.
Resultados obtenidos con la experiencia piloto
En el año 2007 se realizó, en la institución bajo estudio, una experiencia piloto de evangelización en la que se aplicó
la propuesta para equipos de proyecto.
Descripción de la actividad:
• Capacitación presencial para veintidós personas
• Cerrada; sólo para personas de la institución
• Equilibrio entre teoría y práctica, con ejemplos para bancos

• Fomento de la participación activa
Participantes:
• Once Personas de Tecnología, entre jefes de proyecto y analistas
• Once Personas del resto de la organización (Operaciones, Negocios, Marketing, Riesgos, Finanzas)
Proveedor:
• Una reconocida institución de capacitación en Dirección de Proyectos
Duración:
• 48 horas
Fecha:
• Mediados de 2007
Resultados obtenidos
En el Gráfico 5 mostramos los resultados obtenidos en los proyectos del primer trimestre de 2008, en comparación
con lo ya mostrado para proyectos del 2006. Es decir, antes y después de la experiencia piloto.
Lo que está sujeto a comparación es la distribución de los tipos de problemas más serios que existían. No se compara
la cantidad de problemas ya que, entre otras cosas, estamos comparando períodos distintos de tiempo.
Gráfico 5– Comparación 2006-2008
Conclusiones de la comparación
• La incidencia de las dos principales causas se ha suavizado, aunque continúan siendo las más importantes.
• Ha aumentado el problema “Administración de Prioridades”, debido a la mayor cantidad de proyectos que
funcionan en forma simultánea.
• La experiencia piloto de evangelización ha contribuido a disminuir el nivel de impacto de la falta de
definiciones iniciales y de la falta de compromiso del usuario. La incidencia del conjunto de ambos
problemas baja de 68% a 44%. Lo interesante de esta disminución es que ambas causas tienen que ver
directamente con la participación de Interesados.
• Por supuesto que existen otros factores, tales como el hecho de que se ha reclutado gente que viene de otro
banco con una mayor cultura de gestión de proyectos. Esto ha apoyado la evangelización, por el mismo lado
de áreas usuarias.
Conclusiones
• Estimamos que una de las respuestas a los problemas actuales en los resultados de los proyectos es la falta de
definición de algunos roles y la falta de preparación de las personas que deben desempeñarlos.
• No es suficiente instruir en Dirección de Proyectos a los gerentes de proyecto; hay que introducir mejoras en
toda la organización.

• Tampoco alcanzará con preocuparse solamente por la preparación de las personas. Se requerirán iniciativas
complementarias de introducción de mejores prácticas y uso de metodologías.
• El uso de herramientas simples, tales como el diagrama de radar del gráfico 2, nos permitirá medir el avance que
una organización vaya experimentando con la preparación de su gente.
• Lograr el compromiso de los altos ejecutivos no es fácil, pero es factible. La clave está en llegar con el mensaje
correcto y en la forma adecuada.
• Al preparar adecuadamente a las personas, brindamos más herramientas a la organización y ésta deja de tener
una dependencia tan alta del gerente de proyectos.
• Los resultados de la experiencia piloto de evangelización confirman que las ideas vertidas en este trabajo van en
la dirección correcta.
• Sería una buena iniciativa que la gerencia de RRHH se preocupara por los roles del mismo modo en que se
preocupa por los cargos y perfiles de las personas.
Referencias
Dobson, M. (2001) Project Management for the Technical Professional. Newton Square, PA: Project Management
Institute, Inc.
Englund, R. y Bucero, A. (2006) Project Sponsorship. Achieving Management Commitment for Project Success. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Project Management Institute (2007) Project Manager Competency Development Framework. Newton Square, PA:
Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute (2005) Organizational Project Management Maturity Model. OPM3 Knowledge
Foundation. Newton Square, PA: Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute (2008) CAPM Credential Handbook. Obtenido el 25-02-08 en
http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/Our-Credentials.aspx
Thomas, J., Delisle, C. & Jugdev, K. (2002) Selling Project Management to Senior Executives. Framing the moves
that matter. Newton Square, PA: Project Management Institute, Inc.

Evangelizacion De Stakeholders Como Lograr Proyectos Exitosos Y No Morir En El Intento

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Evangelizacion De Stakeholders Como Lograr Proyectos Exitosos Y No Morir En El Intento

Similar a Evangelizacion De Stakeholders Como Lograr Proyectos Exitosos Y No Morir En El Intento (20)

Último

Último (20)

Evangelizacion De Stakeholders Como Lograr Proyectos Exitosos Y No Morir En El Intento